Thema-artikels

Een bedrijf dat wil doorgroeien, moet kunnen rekenen op zijn werknemers. Succes is alleen haalbaar als alle neuzen in dezelfde richting staan: management, werknemers én directie. Bestaande strategieën kunnen hierbij de nodige duw in de rug zijn. Maar de weg naar verandering ligt ook bezaaid met valkuilen en tegenkantingen. Het is dus zaak om iedereen te motiveren en aan boord te krijgen. Hoe u dat klaarspeelt? Met deze denkpistes komt u al een heel eind.

 

We staan er niet elke dag bij stil, maar Netflix bestaat al 25 jaar! Het Amerikaanse bedrijf werd opgericht in 1998 als dvd-bezorgservice voor particulieren en voorloper van DVDPost in België. Begin 2005 begonnen de activiteiten te kwakkelen door de opkomst van VOD (video on demand) en de nieuwe gewoonten van de consument. Tijd voor Netflix om een drastische verandering door te voeren. Zeg maar dag tegen dvd’s en hallo tegen streaming. Momenteel hebben 230 miljoen huishoudens verspreid over de hele wereld een Netflix-abonnement.

Die wereldwijde verandering van strategie was mogelijk dankzij het talent van de CEO om zijn teams naar een duidelijk en perfect omschreven doel te loodsen.

Veranderingsmanagement zoals bij Netflix is geen toevalstreffer! Het is een samenspel van praktijken en aanbevolen stappen. Ongeplande, onvoorbereide veranderingen zullen keihard binnenkomen. In dat geval is er weinig kans dat u de veranderingen aan uw medewerkers verkocht krijgt.

 

De 8 stappen van John Kotter

Doet de naam John Kotter een belletje rinkelen? Deze professor aan de Harvard Business School is misschien niet zo bekend, maar geldt toch als referentie in zijn vakgebied. En terecht: als een van de eerste denkers goot hij de stappen van succesvol veranderingsmanagement in een theoretisch model. Kotter splitst veranderingsmanagement op in 8 fasen, die hij als volgt afbakent:

1) Creëer een gevoel van urgentie.

In deze fase wordt een trigger (een marketingstudie, de productlancering van een concurrent, klachten van klanten enz.) geactiveerd om de medewerkers wakker te schudden.

2) Vorm een sterke ‘coalitie’.

Kotter beschrijft hoe belangrijk het is de juiste mensen te selecteren in het veranderingsproces dat u wilt doorvoeren. Het lukt u namelijk niet alleen. Een goede raad: omring uzelf met belangrijke personen in het bedrijf, zoals experts, ervaren medewerkers, prominente figuren enz.

3) Ontwikkel een toekomstvisie.

Een verandering voorstellen moet gepaard gaan met een realistische visie voor de middellange termijn. De achterliggende gedachte is dat u de anderen duidelijk kunt maken: “Dit is het verhaal waarin ik jullie meeneem.”

4) Vertel over de visie achter de verandering.

De visie moet gedetailleerd en meermaals worden beschreven en uitgelegd om de boodschap duidelijk te stellen en ervoor te zorgen dat de anderen zich betrokken voelen.

5) Zet aan tot actie en haal de barrières weg.

Het is van cruciaal belang (we komen hier later op terug) om werknemers bij concrete acties te betrekken en hen een gevoel van verantwoordelijkheid te geven.

6) Realiseer kortetermijnresultaten.

Wacht niet op het eindresultaat om uw succes te vieren. Beschouw dit traject liever als een ladder waarop elk behaalde niveau een reden is om uw team te feliciteren. Kotter spreekt hier van te behalen tussentijdse doelstellingen die nodig zijn om te vermijden dat medewerkers ontmoedigd raken of het benauwd krijgen.

7) Consolideer successen met het oog op nog meer verandering.

Een succes betekent nog geen overwinning. Een oorlog wordt pas gewonnen na vele en lange veldslagen. Geduld oefenen en de tijd nemen, dat is de boodschap.

8) Veranker nieuwe systemen in uw bedrijfscultuur.

Zodra de verandering een feit is, moet die blijvend worden. Een overgangssituatie moet evolueren naar een definitieve, permanente toestand. Daarom is het raadzaam om de werkdocumenten (processen, procedures, communicatie enz.) bij te werken en in het nieuwe systeem te verankeren.

 

Weerstand tegen verandering begrijpen ...

Iedereen kent de uitdrukking die typisch is voor alle vormen van stilstand: “Waarom veranderen als we het altijd zo hebben gedaan?” Die uitspraak is heel herkenbaar, maar vooral uitermate betekenisvol. Verandering is een toestand die niet vanzelfsprekend is. Sterker nog: veranderingen kunnen soms erg lastig zijn, omdat ze van iedereen veel energie vergen. Een bedrijft dat veranderingen wil doorvoeren, stuit op veel weerstand van de werknemers. En daar kunnen verschillende redenen voor zijn:

• Medewerkers begrijpen niet wat er zal veranderen en waarom.
• Medewerkers zijn misschien bang voor het onbekende.
• Ze voelen zich misschien minder competent in wat hen te wachten staat.
• Ze hebben misschien geen vertrouwen in de verandering.
• Ze kunnen bang zijn om in te boeten aan comfort of om voordelen verliezen.
• Ze kunnen genoeg hebben van al die veranderingen, want sommige bedrijven komen te vaak met nieuwigheden op de proppen.

Weerstand tegen verandering mag u vooral niet onderschatten. De gevolgen voor de toekomstplannen van uw bedrijf kunnen namelijk aanzienlijk zijn. Weerstand kan variëren van apathie (de werknemer wil niet meewerken), sabotage (de werknemer zal beslissingen nemen om de verandering te voorkomen), argumentatie (de werknemer trekt beslissingen in twijfel) tot verzet (stakingen, allerlei acties, ontslag enz.).

 

... en die counteren!

Hoe bestrijdt u die weerstand en vooral: hoe zorgt u ervoor dat uw personeel een verandering omarmt? Dat kan uiteraard op verschillende manieren. Zoals we al zagen bij Kotter, zijn de twee kernbegrippen in een veranderingsproces ‘communicatie’ en ‘informatie delen’.

De werknemers moeten in elke fase van het veranderingsproces de informatie krijgen die nodig is om het project te onderbouwen. Die informatie moet een antwoord bevatten op de volgende vragen:

• Waarom moet er een verandering komen? Welke middellange- en langetermijnstrategie zit erachter?
• Wat betekent dat concreet voor de werknemers?
• Waarom zijn zij de juiste personen om de verandering door te voeren?
• Waarom is de verandering noodzakelijk voor het bedrijf?
• Hoe zal ze worden doorgevoerd? Op welk tempo?
• Op welk vlak zal iedereen de vruchten plukken van de verandering?
• Hoe kunnen de werknemers het succes ervan bevorderen en wat wordt er nu precies van ieder van hen verwacht?

 

Een manager op zijn beurt moet:

• Enthousiast zijn. Als hij dat niet is, kan hij moeilijk van de anderen verwachten dat zij wel achter het project staan.
• De profielen van de werknemers bestuderen om de best mogelijke teams samen te stellen.
• Van meet af aan de negatieve elementen aanwijzen en ze indien nodig uitbannen.
• Bereid zijn om te luisteren. Anno 2023 kan er geen sprake meer zijn van autoritair eenrichtingsverkeer.
• Eventuele studies en gegevens voorleggen die helpen om de verandering beter te begrijpen.
• Tijdens het veranderingsproces regelmatig terugkoppelen naar de werknemers.
• Een beloning geven aan de werknemers die de verandering mogelijk maken en hun schouders eronder zetten.

 

Het ADKAR-model

Verandering heeft alleen kans op slagen als er twee niveaus kunnen worden afgevinkt: individueel en organisatorisch. Op individueel niveau bestaan er een aantal goede, maar ook minder goede praktijken. Zover waren we al.

Ook vanuit het oogpunt van de organisatie is het van wezenlijk belang om verandering te benaderen via beproefde methoden.

In die context kan een model worden gebruikt dat al zijn nut heeft bewezen bij het doorvoeren van veranderingen. Het gaat om het ADKAR-model, bedacht door Jeff Hiatt, een expert in veranderingsmanagement. Dit model, dat vooral wordt gebruikt om teams te motiveren, is een acroniem van 5 Engelse termen:

A: Awareness. Medewerkers erop wijzen dat de verandering nodig is. Hen wakker schudden.

D: Desire. Het verlangen om te veranderen aanwakkeren. De medewerkers moeten de voortrekkers worden van de verandering.

K: Knowledge. Medewerkers aanleren hoe ze de verandering kunnen doorvoeren.

A: Ability. Deze kennis vertalen naar het vermogen om de verandering waar te maken. Ze moeten de echte cracks van de verandering worden.

R: Reinforcement. De verandering blijvend maken door de nieuwe methoden te verankeren.

Het ADKAR-model beschrijft opeenvolgende, chronologische stadia. Het is belangrijk om de juiste volgorde na te leven.

Dit model helpt managers die verantwoordelijk zijn voor verandering om zich toe te spitsen op de stappen die collectief leiden tot individuele verandering en voordelen opleveren voor de hele organisatie.

 

Wie overtuigen?

Bij de aankondiging van een verandering of mededeling van een beslissing zijn er vier mogelijke reacties. De psychologische modellen splitsen ze als volgt op:

• De medestanders. Dit zijn de werknemers die akkoord zullen gaan met de verandering.
• De tegenstanders. Dit zijn de werknemers die zich tegen de verandering zullen verzetten.
• De besluitelozen. Deze werknemers weten niet wat ze willen.
• De verscheurden. Deze werknemers zijn van mening dat de aangekondigde verandering zowel positieve als negatieve kanten heeft.

Een groep bestaat over het algemeen uit 15 % medestanders, 15 % tegenstanders, 30 % besluitelozen en 30 % verscheurden.

Sommige managers maken de denkfout om in de eerste plaats de tegenstanders en besluitelozen te willen overtuigen. Dat kan een tijdrovend en energieverslindend gevecht zijn. De juiste strategie bestaat erin eerst de verscheurden achter de verandering te krijgen door te hameren op de positieve punten die ze zelf naar voor hebben geschoven. De ‘overtuigde’ verscheurden zullen vervolgens een groot deel van de ‘onbeslisten’ over de streep kunnen trekken.

Dit proces verloopt in stapjes, langzaam maar zeker. Pas op deze solide basis kan een verandering haar plaats veroveren.

• Delen

Als we aan hr en sociale media denken, denken we meteen aan het belang ervan voor de rekrutering van nieuwe collega’s. Nieuwe talenten aantrekken via sociale media is namelijk een van de belangrijkste functies van deze digitale tools. Maar het gaat nog veel verder. Tegenwoordig zijn Facebook, LinkedIn en hun tegenhangers ook op andere vlakken waardevolle instrumenten, bijvoorbeeld om uw employer brand op te bouwen of voor interne communicatie. Maar hoe gebruikt u sociale media nu het best? We vertellen het u met plezier!

 

1) Rekruteren via sociale media

Wereldwijd worden per minuut acht werknemers gerekruteerd op LinkedIn. En elke seconde worden er negentig sollicitaties verstuurd via datzelfde platform. Sociale netwerken bieden dus geweldige kansen voor wie nieuwe medewerkers zoekt. U kunt er:

• vacatures plaatsen;
• vacatures in de kijker zetten via gerichte campagnes;
• communiceren met werkzoekenden;
• profielen vinden die perfect aansluiten op uw corebusiness;
• talenten aanspreken die mogelijk niet op zoek zijn naar een job;
• een imago creëren voor uw bedrijf: een blik achter de schermen, uw waarden, uw successen ...;
• aan storytelling doen met uw huidige medewerkers, want dat zijn de beste ambassadeurs voor uw bedrijf.

 

2) Interne communicatiemiddelen

Sociale media vormen niet alleen een extern hulpmiddel om uw bedrijf in de spotlights te plaatsen. U kunt er ook mee communiceren met uw eigen medewerkers, net zoals via e-mail bijvoorbeeld. Maar in tegenstelling tot e-mails of vergaderingen gaat het op sociale media veelal om meer informele berichten. U krijgt er dus de kans om een andere kant te laten zien van uw bedrijf en besluitvormers.

Nog een troef van sociale media: ze zijn de ideale tools om de samenhorigheid te bevorderen en uw bedrijfscultuur te versterken, bijvoorbeeld door prestaties of initiatieven van medewerkers onder de aandacht te brengen. Daarnaast kunnen uw werknemers er zelf de successen van hun collega’s delen. Erkenning van peers via sociale media komt trouwens ook de motivatie en teamspirit ten goede. Wie in de bloemetjes wordt gezet, voelt zich namelijk beter, meer betrokken en meer tevreden. En dat kan er dan weer voor zorgen dat die werknemers het bedrijf langer trouw blijven.

Een treffend voorbeeld? Kijk maar eens naar Kellogg Company, en hun LinkedIn-pagina die bijna uitsluitend gebruikt om werknemers een schouderklopje te geven.

 

3) Het juiste kanaal voor uw bedrijf

Scheer niet alle sociale media over één kam. Stuk voor stuk zitten ze anders in elkaar, en ze zijn niet allemaal even nuttig op hr-vlak. Dan is de vraag: aan welk kanaal geeft u het best de voorkeur?

Wel, het belangrijkste sociale netwerk voor professionals is LinkedIn. Dit is hét platform voor werknemers, bedrijven en rekrutering op de arbeidsmarkt. LinkedIn biedt trouwens meerdere voordelen. Allereerst is het een rekruteringstool, zoals we al aankaartten. Maar daarnaast is het de ideale plek om ruchtbaarheid te geven aan successen van de onderneming en aan positieve aspecten van het personeelsbeleid. Tussen de 930 miljoen LinkedIn-gebruikers wereldwijd (onder wie 4,3 miljoen Belgen) zitten ontelbaar veel hr-professionals die er maar wat graag hun ervaringen, nuttige adviezen en – als het wat luchtiger mag zijn – anekdotes delen.

Op het vlak van b2b en b2c is Facebook een uitstekende keuze. Hoewel dit sociale netwerk wat ouder is (Facebook bereikt vooral 35-plussers), blijft het een geweldig platform om merken of bedrijven dichter bij de mensen te brengen. Met 6,4 miljoen gebruikers in 2022 is het in België ook nog steeds het grootste sociale medium.

Instagram biedt eveneens geweldige communicatiemogelijkheden. Dé troef van dit kanaal is ongetwijfeld het brede publiek dat het bereikt, want er zitten ook jonge gebruikers op (vanaf 13 jaar). Instagram is een visuele tool met foto’s en filmpjes. Hier gaat het dus om het imago van een merk.

Tot slot zijn er nog Twitter, TikTok, YouTube en Snapchat. Ook die media kunnen interessant zijn voor bedrijven, maar werken veel gerichter. Het zijn dan ook niet de belangrijkste sociale kanalen als het om rekrutering gaat.

Wie met sociale media wil werken, moet bovendien content creëren, tijd steken in het gebruik ervan en de interacties modereren. Hoe meer een bedrijf inzet op sociale media, hoe meer interne middelen het vraagt om alle accounts actueel en relevant te houden.

 

4) Welke digitale experts hebt u nodig?

De opkomst van sociale media in de afgelopen twintig jaar gaat ook gepaard met tientallen nieuwe jobs in de digitale sector. Niet alle functies (ontwikkelaars, dataspecialisten ...) komen in elk bedrijf aan bod, maar managementfuncties vaak wel. Want wie gericht aanwezig wil zijn op de sociale media, heeft daarvoor specifieke profielen nodig. Hieronder gaan we dieper in op drie essentiële profielen/beroepen.

• Social Media Manager (SMM)

De SMM stuurt de socialemediastrategie van het bedrijf aan. Hij of zij geeft aan op welke platformen de onderneming al dan niet aanwezig moet zijn. Bovenal is de SMM degene die het gebruik ervan in goede banen leidt (content, positie, boodschap ...).

• Community Manager (CM)

Rapporteert gewoonlijk aan de SMM. Als expert in sociale netwerken verzorgt de CM dagelijks de sociale media van het bedrijf.

• Content Manager

Creëert de content die het bedrijf nodig heeft: een foto, een tekst, een filmpje ... Alles wat bij het verhaal komt kijken, wordt bepaald door de Content Manager. Hij of zij staat tot slot ook in voor de grafische vormgeving en kent alle do's-and-don'ts van de verschillende sociale media.

 

5) Werknemers als ambassadeurs

In ons land zijn vrijheid van meningsuiting en het recht op privacy het hoogste goed, maar zeker niet onbeperkt. Een werknemer die slecht spreekt over zijn bedrijf, interne informatie prijsgeeft of discriminerende opmerkingen maakt, mag verantwoording gaan afleggen aan zijn werkgever, en zelfs voor de rechtbank.

Wat er publiekelijk op sociale media wordt gepost, wordt tegenwoordig steeds minder als ‘privé’ beschouwd.

Waar het hier dus om gaat, is het gebruik van sociale media door medewerkers en de tijdstippen waarop ze die platformen mogen gebruiken. De vraag luidt als volgt: wat mogen ze doen of zeggen op sociale media? En wanneer mogen ze er actief of aanwezig zijn?

Een eenduidig antwoord is er niet. In België bestaat er geen specifieke wetgeving die het gebruik van sociale netwerken op het werk en daarbuiten regelt. Evenmin zijn werkgevers verplicht om bepalingen met betrekking tot het gebruik van sociale media op te nemen in hun arbeidsreglement.

Moeten we sociale media verbieden tijdens de werkuren? Afgezien van het feit dat dit niet in goede aarde zou vallen bij de digital natives, is dit in de praktijk ook compleet onhaalbaar. Als iemand de beperkingen wil omzeilen, moet die namelijk alleen de wifi afzetten. Meer is er niet aan.

Beperken eventueel? Sommige bedrijven tolereren het gebruik van sociale media tijdens de werkuren, op voorwaarde dat het redelijk blijft. Bij langdurig virtueel absenteïsme (ja, daar bestaat een term voor!) kan het zijn dat de medewerker verantwoording moet gaan afleggen.

Kaderen dan? Dit is waarschijnlijk de meest redelijke en praktische oplossing. Toezicht kan namelijk worden opgenomen in het arbeidsreglement (een social media policy) van de werknemers. Belangrijk hierbij is dat de regels kunnen wijzigen (want de digitale wereld verandert nu eenmaal snel) en samen met de medewerkers kunnen worden bepaald. 

• Delen

In de Verenigde Staten wil 40 % van de werknemers zo snel mogelijk van werk veranderen. In Frankrijk zegt 38 % van de werknemers ongelukkig te zijn op het werk. In België voelt 36 % zich niet altijd even goed in zijn vel op professioneel vlak. In ons land komt de kaap van 500.000 langdurig zieken bovendien stilaan in zicht. Geen sinecure voor de hr-afdelingen, dus. Eens te meer omdat managers en directies vaak overschatten hoe goed hun werknemers zich echt voelen. Een voorbeeld? Tussen de tevredenheid van de werkgevers en de werknemers over de arbeidsomstandigheden zit maar liefst 12 % verschil (77 % versus 65 %).

 

Wat maakt werknemers gelukkig?

De ene werknemer is de andere niet. Maatregelen en voorstellen zullen dus nooit voor iedereen hetzelfde effect hebben. Uit talloze studies over wat werknemers precies gelukkig maakt, kunnen we vier belangrijke pistes voor geluk op het werk afleiden.

 

1/ Aangename, hartelijke relaties

Relaties zijn de belangrijkste bouwsteen voor geluk op het werk. U weet wel, die leuke momenten met mensen die ons waarderen en die we zelf ook graag hebben. Mensen met wie we niet alleen over een dossier kunnen praten, maar ook over het leven. Over de kinderen, over wat we buiten de werkuren meemaken. Het is dan ook essentieel dat hr-afdelingen of managers zulke momenten aanmoedigen of ze gewoon zelfs tot stand brengen.

In die context zag ook de Week van het Werkgeluk het licht, die plaatsvindt van 25 tot en met 29 september 2023. Doel van de actie is hr-afdelingen aanmoedigen om het geluk van de werknemers vijf dagen lang centraal te stellen.

Meer info: https://www.tryangle.be/week-van-het-werkgeluk/

 

2/ Zin geven aan wat er wordt gedaan

Tweede hoeksteen: de zin van het werk. Ieder van ons moet weten wat zijn/haar doel is in de samenleving en in het bedrijf waar hij/zij werkt. We moeten het nut van ons werk inzien, zodat we weten dat we het niet voor niets doen. Die behoefte aan zingeving is ook een van de belangrijkste redenen waarom jongere werknemers bij een bedrijf blijven werken of net op zoek gaan naar een nieuwe baan.

De voorbije jaren heeft een nieuw woord om dat gevoel van nutteloosheid te beschrijven zijn intrede gedaan in het hr-woordenboek: de ‘brown-out’. Die term wijst op de absurditeit of schadelijkheid van bepaalde beroepen die werknemers met een gevoel van onbehagen opzadelen.

 

3/ Waardering

Als kind verwachten we dat volwassenen onze capaciteiten erkennen en ons aanmoedigen. Zo leren we spreken, lopen, lezen, schrijven, zelfstandig worden ...

Spoiler alert: ook op het werk blijven velen onder ons grote kinderen. We hunkeren nog steeds naar erkenning voor onze inspanningen, onze flexibiliteit, onze vaardigheden, ons werk ...

Daarnaast zorgen waardering en dankbaarheid voor vertrouwen en respect.

 

4/ Vrijheid

Ook vrijheid is een factor die werknemers vaak aanhalen als het gaat over hun welzijn en geluk op het werk. Dat geldt des te meer voor de jongere generaties, die zelfstandiger zijn en minder begeleiding nodig hebben.

 

Een innovatief model: het bevrijde bedrijf

De wereld verandert en bedrijven veranderen mee. De afgelopen jaren hebben bepaalde ondernemingen daarom besloten zichzelf te ‘bevrijden’.

Concreet rust het ‘bevrijde’ model op twee principes. Ten eerste moeten alle werknemers de kans krijgen om zelf het initiatief te nemen in plaats van de hiërarchische richtlijnen te moeten volgen. Ook controle en opvolging worden herzien. De tweede pijler heeft betrekking op de hiërarchie, die niet langer verticaal, maar wel horizontaal is. Alle medewerkers sturen zichzelf aan of worden onderverdeeld in kleine groepen.

Vertrouwen en verantwoordelijkheid gaan dus meer dan ooit hand in hand. Dat stelt ook Isaac Getz, professor aan business school ESCP Europe en auteur van L'entreprise libérée. “U geeft uw werknemers vrijheid en verantwoordelijkheid.” Bij vertrouwen kan er dus geen sprake zijn van controle.

In België is dit model nog niet zo populair. Naar schatting werkt zo’n 3 tot 4 % van de bedrijven in ons land op die manier. Decathlon was op dat vlak een van de pioniers in België. Soms is het ook de overheid zelf die zich ervoor openstelt. Denk maar aan de FOD Mobiliteit en Vervoer of de Belgische sociale zekerheid.

En weet u wat? Werknemers van ‘bevrijde’ bedrijven zeggen gelukkiger te zijn dan gemiddeld.

Wilt u graag meer weten over dit onderwerp? Lees dan Reinventing organizations van de Belgische auteur Frédéric Laloux, een bestseller die unaniem in de smaak viel bij de recensenten.

 

Cliché: geld maakt gelukkig

Betekent een hoger loon ook meer geluk op het werk? Die vraag is al vaak gesteld. Het antwoord erop is eerder genuanceerd. Het loon zorgt wel degelijk voor persoonlijke voldoening, maar enkel op korte termijn en slechts tot een bepaald bedrag. In hun boek High Income Improves Evaluation of Life But Not Emotional Well-Being delen de Amerikaanse psychologen Daniel Kahneman (Nobelprijswinnaar in economie) en Angus Deaton de volgende conclusie: geluk en geld houden slechts tot een bepaald bedrag verband met elkaar, namelijk 70.000 dollar. Wie meer dan 70.000 dollar per jaar verdient, ziet zijn geluksniveau niet langer evenredig toenemen. 

Bovendien ebben de tevredenheid en de motivatie die bij een hoog loon horen (van bij de aanwerving of na een loonsverhoging) al na een paar maanden weg. Op lange termijn heeft dit geen tot weinig invloed op het welzijn en geluk van werknemers. 

Geld is dus wel degelijk een belangrijk aspect van ons werk, maar niet zó belangrijk voor het geluk van de werknemers.

 

Gelukkige werknemers, succesvol bedrijf

Niet alleen de hr-afdeling is blij wanneer de werknemers gelukkig zijn, maar ook de CFO en de CEO. In een studie van Harvard/MIT vlak voor de coronacrisis lezen we namelijk zeer interessante conclusies: gelukkige werknemers zijn 31 % productiever. Bovendien zijn gelukkige werknemers twee keer minder vaak ziek, zes keer minder vaak afwezig, negen keer loyaler en 55 % creatiever!

Nu we het toch over creativiteit hebben: ook de manier waarop sommige bedrijven intern werken, kan een bron van geluk zijn. Dat legt de Amerikaanse auteur Daniel Coyle uit in zijn boek Culture Code: Secrets of Highly Successful Groups. Als voorbeeld haalt hij Pixar aan, waar leidinggevenden ‘ongemakkelijke momenten’ plannen met zogenaamde ‘BrainTrust-bijeenkomsten’. Concreet krijgen de teamleden tijdens de productie van een film de vraag om hun oprechte mening te geven aan de filmmakers. Het enige wat ze moeten doen, is zich beperken tot feiten en zich niet laten leiden door emoties. “Ik vind X niet leuk” wordt dan “Ik denk dat X om die en die reden niet zal werken bij het publiek”.

Binnen het bedrijf wordt erkend dat die manier van werken voor samenhang in de groep zorgt ... en bovenal voor meer werkgeluk.

• Delen

In België besteedt meer dan de helft van de werknemers het equivalent van een dag per week aan vergaderingen. Een trend die niet is omgekeerd met telewerken. Al even alarmerend is het feit dat 85% van de managers zegt geconfronteerd te worden met vergaderingen die ze onnodig en tijdrovend vinden. Bovendien kosten zinloze vergaderingen bedrijven veel geld: dus wat doen we?

 

Kent u ‘The Office’, de Amerikaanse cultreeks over het dagelijkse kantoorleven in een papierbedrijf? In ‘The Office’ worden de dagen voortdurend onderbroken door vergaderingen die er eigenlijk geen zijn en die de werknemers van hun werk afhouden. Het gaat er over kleding, privézaken en roddels. Mensen raken in de war, verzoenen zich met elkaar, beoordelen elkaar ... Na een vergadering vraagt manager Michael Scott aan een van zijn collega’s wat er is beslist. Het antwoord: “We hebben beslist dat we de volgende keer zullen beslissen.”

In België lijden we enorm aan ‘acute vergaderziekte’. En we zijn niet de enigen!

 

Hier zijn enkele cijfers* die helpen de omvang van het te bestrijden kwaad te begrijpen:

• Werknemers wonen jaarlijks gemiddeld 187 uur aan vergaderingen bij. Dat zijn 23 werkdagen.
• Eén op de vier vergaderingen leidt niet tot een besluit.
• Vergaderingen duren gemiddeld 54 minuten tot 1,5 uur.
• Werknemers verliezen na 30 minuten hun concentratie.
• 10% van de managers heeft gemiddeld twintig vergaderingen per week.
• Eén op de drie werknemers geeft toe al te hebben geslapen tijdens een vergadering.
• 13% van de Belgische werknemers vindt al hun vergaderingen nuttig, volgens een kwart zijn ze volledig nutteloos.

* Deze cijfers komen uit artikels of studies van Ipsos, Wisembly, Trends-Tendances ...  

 

 

Slecht voorbereide managers

Enkele maanden geleden schreef het tijdschrift Trends-Tendances over een studie van het bedrijf Comet Meetings die een belangrijke kwestie in verband met vergaderingen belichtte. 70% van de ondervraagde Belgische managers vond het probleem niet het houden van een vergadering als zodanig, maar wel de ontbrekende of gebrekkige voorbereiding.

Dat is te verklaren door het feit dat in België 70% van de werknemers nooit is opgeleid om een vergadering te leiden. En de cijfers voor managers zijn al even onrustwekkend: slechts iets minder dan de helft heeft ten minste één training gehad over het leiden van een vergadering. De cijfers verschillen enorm naargelang het gewest: 40% in Brussel, 31% in Wallonië en amper 28% in Vlaanderen.

De eerste stap om af te komen van het gevoel dat er te veel of onnodige vergaderingen plaatsvinden, is daarom degenen die zulke bijeenkomsten modereren degelijk opleiden.

 

Een duidelijke economische kostprijs 

Sommige bedrijven letten goed op zichtbare uitgaven, zoals marketingbudgetten, voordelen in natura, energie ... Ze proberen die uitgaven dan onder controle te houden of de kosten zelfs te drukken. Maar als het gaat om onzichtbare uitgaven, zijn ze soms minder kritisch. Denk maar aan vergaderingen organiseren. Het is misschien interessant om na te gaan hoeveel sommige vergaderingen alleen al kosten aan aanwezigheid en verplaatsing van werknemers. Er bestaan vandaag kostencalculators waarmee u die berekening makkelijk maakt, zoals die van de Harvard Business Review.

Tijdens een groot Amerikaans onderzoek in de zomer van 2022 werd de werktijd besteed aan vergaderingen gekoppeld aan de kosten van de werknemer voor het bedrijf. Wat bleek? Over de hele wereld gezien kosten onnodige vergaderingen elk jaar 2,5 miljoen dollar aan bedrijven met 100 werknemers. Dat cijfer stijgt zelfs tot 100 miljoen dollar voor ondernemingen met meer dan 5000 werknemers.

 

Reële gevolgen voor de gezondheid 

Te veel vergaderen schaadt niet alleen de portemonnee, maar ook de geestelijke gezondheid. De impact op werknemers die verstrikt raken in ‘vergadertunnels’ is inderdaad reëel en laat zich op verschillende manieren voelen. Frustratie of verveling zijn nog de minst erge gevolgen. Maar belangrijker is dat de productiviteit, de motivatie en de betrokkenheid ook blijvend kunnen worden aangetast door repetitieve vergaderingen, die al snel haast bezigheidstherapie worden.

Nog een aandachtspunt van te veel of te lange vergaderingen dat mentaal schadelijk is: versnippering. We hebben allemaal wel eens de vergadering ‘verlaten’ om op onze computer of telefoon te tokkelen en een paar minuten aan iets anders te werken (of zelfs de hele vergadering lang). En allemaal hebben we wel eens twee of drie dingen tegelijk gedaan, in het besef dat we eigenlijk onze tijd aan het verdoen waren. Daarom heeft Henrik Stenmann, de CEO van Internet Intelligence House Nordic, een bedrijf voor digitale strategie en marketing, alle schermen tijdens vergaderingen verwijderd om iedereen gefocust te houden.

 

Welke oplossingen zijn er? 

Onlangs deelde Elon Musk een artikel waarin hij enkele nuttige tips geeft over vergaderen. Hoe Musk daarover denkt, vatte hij samen in vijf punten:

1/ Vermijd grote vergaderingen, want die verspillen kostbare tijd.

2/ Verlaat een vergadering als u geen bijdrage levert.

3) Vergeet de hiërarchie en communiceer rechtstreeks met uw collega’s.

4) Wees duidelijk en vermijd technisch jargon dat de communicatie vertraagt.

5) Zie af van regelmatige vergaderingen en geef voorrang aan sms of e-mail.

Er bestaan ook andere manieren om medewerkers van gedachten te laten wisselen. Denk maar aan staande vergaderingen of wandelend vergaderen. De eerste zijn meetings waarbij de deelnemers vrijwillig recht staan. Dat ongemak dwingt hen om kort en gericht te vergaderen. Bij de tweede vorm gaat een klein groepje (maximaal vier personen) letterlijk op wandel. De bedoeling is om vlotter ideeën uit te wisselen terwijl je een luchtje schept. Dat zou goed zijn voor de productiviteit, het moreel en de creativiteit. 

 

Hoe maakt u een vergadering efficiënt? 

De overdaad aan vergaderingen tegengaan betekent niet dat alle vergaderingen afgeschaft moeten worden. Het algemene nut van vergaderingen staat niet ter discussie. Ze zijn een goede gelegenheid om elkaar te ontmoeten, beslissingen te nemen, relaties te bouwen, gevoelens te delen ... Kortom, om vooruit te komen. Het idee is dus om vergaderingen efficiënter te laten verlopen.

Dat kan volgens ons in vier stappen.

 

1/ Bereid u goed voor

Een vergadering moet u altijd voorbereiden. Een agenda, een maximale duur en een duidelijk doel: die dingen zijn essentieel. De agenda en de bedoeling van de vergadering deelt u vooraf met alle aanwezigen, zodat ze zich ook kunnen voorbereiden.

 

2/ Haal de juiste belanghebbenden erbij

De juiste personen uitnodigen voor een vergadering is even belangrijk als het juiste thema kiezen. Om een vergadering efficiënter te laten verlopen, moet iedereen weten waarom ze van de partij zijn en wat er wordt verwacht. Iedereen moet ook zijn of haar stem kunnen laten horen als dat nodig is.

Algemeen wordt aangenomen dat een vergadering niet meer dan acht personen mag tellen als er een beslissing moet worden genomen. Gaat het om een informatieve bijeenkomst met weinig of geen interactie? Dan staat er geen limiet op het aantal deelnemers.

 

3/ Besteed voldoende aandacht aan begin en einde

Aan het begin van de vergadering is het van belang duidelijk te vertellen wat er wordt verwacht, de onderwerpen waar het om gaat uit te leggen en de duur van de bijeenkomst nog eens aan te geven. Een korte kennismakingsronde kan nuttig zijn als de deelnemers elkaar niet kennen. Aan het einde van de vergadering is het essentieel om alle beslissingen te overlopen: wie is verantwoordelijk voor welke taken, dossiers of contacten? En vooral: wat zijn de deadlines? Sommige vergaderingen zijn niet efficiënt, omdat ze op bepaalde punten te vaag en te onduidelijk blijven. Dergelijke meetings kunnen tot misverstanden leiden.

 

4) Volg alles goed op

Een vergadering maakt deel uit van een groter proces en stopt dus niet wanneer ze afgelopen is. Na afloop wordt een kort verslag gemaakt. Indien nodig vindt er achteraf een follow-up plaats: hoe vorderen de overeengekomen taken, hoe staat het met de besproken onderwerpen ...

 

Zo, nu bent u klaar om onnodige vergaderingen tegen te gaan of te bestrijden.

Wilt u graag nog een stapje verdergaan? Dan zijn dagen zonder vergaderingen een optie. Hieronder leest u er meer over.

• Delen

Momenteel werken 258.000 mensen in ons land volgens een hybride regeling. Dat zijn er 200.000 meer dan drie jaar geleden. Uiteraard heeft dat gevolgen voor de organisatie binnen een bedrijf én het mentale welzijn van de werknemers. Dit ‘nieuwe normaal’ biedt heel wat kansen, maar er zijn ook dingen die we nauwlettend in de gaten moeten houden. Laten we even de balans opmaken.

 

Talloze studies, rapporten en feedback uit het veld geven ons nu een bijzonder duidelijk beeld van wat telewerk en hybride werk in ons land precies inhouden.

 

We stelden vijf belangrijke zaken vast.

 

1. In 2019 werkte 18,9 % van de Belgische werknemers wel eens op afstand. Tijdens de pandemie steeg dat naar een piek van 37,9 %. Vandaag werkt nog zo’n 34 % van de Belgen regelmatig van thuis uit. Met dat cijfer zijn we koploper in Europa, samen met Zweden, Nederland, Finland, Denemarken en Luxemburg. We blijven bijvoorbeeld Duitsland ver voor, waar slechts een op de vijf werknemers aan telewerk doet.

 

2. België telt vandaag 258.000 telewerkers, tegenover 58.000 in 2019.

 

3. In Vlaams- en Waals-Brabant en in Brussel is telewerk het populairst.

 

4. Sommige beroepen zijn beter geschikt voor hybride werk dan andere. 78,3 % van de werknemers in de communicatie- en informatiesector werkt op afstand. In de financiële en verzekeringssector is dat 74,9 %.

 

5. Het profiel van de doorsneetelewerker is nu ook bekend: het gaat om een werknemer met een hoger diploma (54 %). Slechts 4,7 % van de mensen zonder diploma of met een diploma lager secundair onderwijs doet aan telewerk.

 

 

Hoeveel keer per week?

Lange tijd vroegen we ons af hoeveel dagen iemand van thuis uit zou mogen werken. Enerzijds vreesden velen dat werknemers die te lang of te vaak thuis mochten blijven, zich minder verbonden zouden voelen met hun bedrijf, hun werk zinlozer zouden vinden en in fine gedemotiveerd zouden raken. Anderzijds zorgde de coronacrisis abrupt voor de definitieve doorbraak van telewerk en toonde ze zo aan dat het wél mogelijk is en dat de meeste werknemers er wél in slagen hun werk te doen. Het gaat dan ook om een goed evenwicht tussen vertrouwen geven en controleren, zoals we eerder al aanhaalden in onze nieuwsbrieven.

 

Veel werknemers willen er nu dan ook mee doorgaan ... En aangezien er in ons land graag compromissen worden gesloten, werd min of meer impliciet een norm van twee tot drie dagen per week afgesproken. Veel instanties en bedrijven die daartoe de mogelijkheid hebben, houden zich hier al aan. Dat blijkt ook op het terrein: volgens de enquête die Acerta in januari publiceerde, werkt een kwart van de Belgen nog steeds drie dagen per week van thuis uit.

 

Er zijn wel grote verschillen tussen de gewesten. In Brussel bijvoorbeeld staat 97 % van de bedrijven telewerk toe, tegenover 76 % in Vlaanderen en 72 % in Wallonië. Een kwart van de werkgevers zou zijn werknemers dan weer liever vaker naar kantoor zien komen.

Maar de conclusie van de studie van Acerta was optimistisch: “Hybride werken heeft het vertrouwen in werknemers vergroot en teams meer autonomie gegeven. 88 % van de werkgevers heeft vandaag de dag veel vertrouwen in zijn telewerkers.”

 

De vier hybride werkregelingen 

Managementconsultant Pierre Daems en Fernanda Arreola, faculteits- en onderzoeksvoorzitster van het Institut Supérieur du Commerce de Paris, stelden vier hybride werkregelingen voor. We rangschikken ze op basis van hun flexibiliteit (werkuren of -plekken) en de middelen die het bedrijf toekent om thuis of op kantoor goede werkomstandigheden te creëren.

 

1. Het klassieke model

Dit model hangt samen met een eenzijdig besluit van het bedrijf om een (minimum)aantal telewerkdagen per week vast te leggen voor zijn werknemers. Die beslissing geldt meteen ook voor iedereen. Dit model is het populairst.

Voordeel: voor iedereen gelden dezelfde regels.

Nadeel: niet iedereen heeft evenveel behoefte aan of zin in telewerk.

 

2. Het nomademodel

Typisch voor dit model is het besluit om de werknemers helemaal niet meer naar kantoor te laten komen en volledig van thuis uit te laten werken.

Voordeel: aanzienlijke besparingen voor het bedrijf (huur, energie ...).

Nadeel: geen fysieke samenkomsten meer, geen informele babbels meer in de gangen, ernstig risico dat werknemers zich geïsoleerd zullen voelen en hun werk zinlozer zullen vinden.

 

3. Het samenwerkingsmodel

Bij dit model krijgen werknemers de mogelijkheid om thuis te werken, maar doet het bedrijf er intern wel alles om ze naar kantoor te lokken. Het bedrijf wordt zo een plek waar mensen niet langer aan hun eigen, vaste bureau gaan zitten. Een plek met ontmoetingsplaatsen, terrassen ... De werkgever organiseert ook workshops, seminars en biedt zelfs conciërgediensten aan. Hij moet er dus voor zorgen dat zijn werknemers er wíllen zijn.

Voordeel: de werknemerservaring is uiterst positief.

Nadeel: aanzienlijke investering.

 

4. Het individuele model

Hierbij beslissen de werknemers zelf wanneer ze naar kantoor komen en wanneer ze thuis werken. Ze doen gewoon waar ze zin in hebben.

Voordeel: de ideale formule als het werkt.

Nadeel: vereist een zeer nauwkeurige organisatie om alles in verband met de gebouwen en het personeel in goede banen te leiden (vakanties, afwezigheden ...).

 

Nog een interessante manier: synchroon/asynchroon

Sommige (hr-)managers hebben een andere manier van hybride werken ontwikkeld, gebaseerd op de aard van de taken.

Het basisprincipe is eenvoudig: synchroon werk, dat in teams en tegelijkertijd moet worden gedaan (zoals brainstormen of vergaderen), gebeurt op kantoor. Het personeel moet dus naar kantoor komen. Asynchroon werk, dat je alleen en waar je maar wilt kunt doen, mogen werknemers zelfs aan de andere kant van de wereld doen als ze dat willen.

 

Deze kijk op hybride werk is nogal dubbel, maar werkt wel, want hij focust op de collectieve én de individuele realiteit. Daarnaast kan er rekening worden gehouden met specifieke behoeften.

 

Telefragiliteit en een gevoel van onbehagen

Telewerk kan ons ‘telefragiel’ maken. Dat is de afgelopen jaren ook gebleken uit tal van medische publicaties. In ons land voelen steeds meer mensen zich slecht in hun vel en lijken ze zich terug te trekken. Een half miljoen Belgen is langdurig ziek, en het aantal burn-outs is tussen 2018 en 2021 met 66 % gestegen.

Voor sommigen is telewerk een geweldige kans, terwijl anderen sneller het spoor bijster raken.

 

Net daarom waarschuwen artsen tegenwoordig voor ‘cabin fever’. Sinds het einde van de lockdowns in 2021 zijn sommigen zo gehecht geraakt aan hun vertrouwde plekje, dat ze het gewoon niet meer willen verlaten. Dat ondervond ook Adrien: “Ik ben niet met ziekteverlof. Ik telewerk gewoon permanent omdat ik de kracht niet meer heb om mijn huis te verlaten. Dat is een bijzondere situatie. Ik ben absoluut nog in staat om te werken. En dat doe ik ook. Maar ik ben gewoon niet sociaal meer. Ik kan niet meer doen alsof op het werk. Tijdens de lockdowns werd ik me bewust van een heleboel emoties en die kwamen allemaal tegelijkertijd naar boven.”

 

Dit syndroom wordt ook wel het ‘gevangenissyndroom’ genoemd. Wie lang in de gevangenis heeft gezeten, kan soms helemaal niet meer aarden in de buitenwereld. Sommigen plegen daarom zelfs opnieuw misdaden, opdat ze weer in de gevangenis zouden belanden.

 

Het is daarom essentieel dat een (hr-)manager zijn band met zijn werknemers goed onderhoudt wanneer ze op afstand werken.

 

Voor wie hem heeft gemist: lees zeker onze OpenSpace over management in 2023 eens 😉

• Delen

Het is duidelijk: vandaag is managen helemaal anders dan twintig jaar geleden. Daarom delen we graag enkele gouden regels en tips voor een beter inzicht in de ideale manager anno 2023.

“Mijn manager klaagt als ik 's ochtends vijf minuten te laat ben. Maar ik kom met het openbaar vervoer naar het werk. Iedereen weet toch dat dat niet altijd zo vlotjes loopt. Maar als ik ‘s avonds een uur langer blijf om een dossier af te werken, dan zegt hij niets. Ik vind dat echt niet eerlijk. Zo’n mentaliteit is niet meer van deze tijd. Het belangrijkste lijkt mij dat mijn werk gedaan is zoals het hoort, toch niet dat ik om 8.59 uur aan mijn bureau zit? We zitten hier niet in het leger”, aldus Samira, 26 jaar, die in een groot bedrijf in Brussel werkt.

Dit voorbeeld lijkt misschien banaal. Toch kunnen dergelijke herhaaldelijke ergernissen de werkrelaties ernstig verstoren. Soms gaan mensen hierdoor zelfs twijfelen aan het ‘waarom’ van hun job.

Maar een bedrijf moet er net voor zorgen dat de relatie tussen de werknemers en de managers zo goed mogelijk is. Waarom? Op die manier kan een bedrijf onder meer zijn talenten behouden, zijn mensen motiveren en vlotter blijven draaien op langere termijn.

 

De 3 petten van de manager: leider, coach & manager

Jarenlang stond de manager in voor de praktische aspecten van een taak en voor de teams die deze taak uitvoerden. Hij zorgde ervoor dat alles als een geoliede machine draaide. Deze manager bestaat al sinds de jaren 2010 niet meer. Vandaag is een manager veel meer dan dat. Naast aanspreekpunt is hij ook een coach en leider voor zijn medewerkers.

Aan de ene kant moet hij dus een schakel zijn. Hij waakt over het welzijn van iedereen en past de taken aan ieders competenties aan. Een manager moet zijn mensen aanmoedigen, helpen, een duwtje in de rug geven.

Anderzijds neemt een manager ook de beslissingen. Hij hakt knopen door, bepaalt een strategie voor het team en definieert wat er van iedereen wordt verwacht.

De manager heeft dus een drievoudige rol. Daarnaast moet hij ook meelevend zijn, het goede voorbeeld tonen én doelstellingen halen.

Kortom, een manager is anno 2023 een echte duizendpoot.

 

Gouden regel 1: een empathische manager

Een manager die zijn regels met geweld en gezag oplegt, dat is iets van lang vervlogen tijden. Wat vroeger de norm was, lijkt vandaag steeds meer conservatief en achterhaald. En dat denken niet enkel de jongere generaties. Vandaag moet een manager voeling hebben met zijn medewerkers, hun behoeften en hun gevoelens.

Empathie staat centraal. We spreken dan ook van empathisch management. Een manager moet zich in de plaats van de ander kunnen stellen, maar ook concreet voor hem kunnen optreden.

Eind de jaren 1990 schreef de Amerikaanse onderzoeker Daniel Goleman hierover het boek ‘Working with Emotional Intelligence’ (1998). Empathisch management is volgens hem een pijler van de ‘dagelijkse sociale interactie op het werk’, omdat het een manager in staat stelt om te anticiperen op de behoeften van zijn medewerkers en zo een klimaat van vertrouwen te creëren. En dat alles komt de kwaliteit van het werk ten goede.

Een manager kan uiteraard onmogelijk vol empathie naar alle problemen van zijn team luisteren. Enige emotionele afstand is trouwens geen slechte zaak op het werk, want een manager is geen vriend of psycholoog. Lees hierover meer in onze OpenSpace ‘Werknemers met privéproblemen. Hoe gaat u ermee om?’

 

In 2023 moet een manager authentiek zijn in zijn menselijke relaties en zorgzaam zijn.

 

Gouden regel 2: een manager als bron van ontplooiing

De meeste medewerkers verwachten dat hun leidinggevende hen helpt te groeien en hen professioneel steunt. Dat is meteen ook de tweede gouden regel voor een manager. Hij moet er alles aan doen opdat ieder teamlid het beste van zichzelf kan geven. Een manager moet zelfontplooiing mogelijk maken.

Dat kan op verschillende manieren.

• Een manager is een vat vol ervaringen. Advies geven, uitleg geven over concrete gevallen die zich al eens hebben voorgedaan ...
• Een manager kan allerlei opleidingen of coaching aanbieden (in groep of individueel).
• Een manager kan zijn medewerkers steeds meer verantwoordelijkheid geven. Wie delegeert, geeft anderen de kans om te groeien.
• Een manager kan zijn teamleden betrekken bij beslissingen of vergaderingen, zodat ze hun ideeën kunnen delen en de besluitvormingsprocessen begrijpen.
• Een manager geeft meermaals per maand of jaar (afhankelijk van het bedrijfsbeleid) feedback aan zijn team over het geleverde werk.
• Motivatie is een krachtige tool. Een manager moet het talent van ieder teamlid duidelijk benoemen en uitleggen hoe diens werk waardevol is voor de organisatie.

 

Gouden regel 3: een manager als bron van groei

Mensen centraal stellen, is essentieel. Maar daarmee valt of staat een bedrijf niet. Het doel van het management is resultaten halen. Empathie en ontplooiing dienen dit doel dus, en niet andersom.

Met het oog op de groei van het bedrijf beïnvloedt de manager niet de resultaten, maar hij stuurt de mensen zo dat ze mooie resultaten neerzetten. Dat komt ook aan bod in de eerste twee gouden regels.

Een manager anno 2023 denkt in termen van groei. Hij zoekt tegelijkertijd manieren om ‘de dingen beter te doen’ en ‘betere dingen te doen’. Kortom, hij moet zich voortdurend aanpassen aan nieuwe werkomgevingen.

COVID, de energiecrisis, geestelijke gezondheid ... Dat zijn allemaal kansen voor een manager om de manier van werken, de bestaande mechanismen in de samenleving en, uiteraard, de relatie met anderen anders in te vullen.

 

Verschillende generaties en diversiteit managen

Onze samenleving is volop in verandering. België is bovendien een kruispunt van diversiteit. Op 1 januari 2020 telde ons land 67,9% mensen van Belgische afkomst en 19,7% van buitenlandse afkomst. 12,4% had niet de Belgische nationaliteit. Deze nieuwe realiteit heeft een naam: diversiteit.

Al enkele jaren is diversiteit ook een hot topic op de werkvloer. Zo hebben al veel bedrijven strategieën tegen discriminatie (geslacht, afkomst, handicap, religie, seksuele geaardheid, sociale klasse, leeftijd …) uitgewerkt. We denken helemaal anders over onze relatie met anderen. Jarenlang moesten minderheidsgroepen de zeden en gewoonten van de meerderheidsgroep overnemen. Tegenwoordig zoeken bedrijven naar oplossingen die rekening houden met ieders realiteit.

Dat verandert ook veel voor de manager, die moet openstaan voor deze verschillen in cultuur, gender ...

Hij moet hier steevast rekening mee houden, waardoor zijn beslissingen afhangen van persoon tot persoon.

 

Concreet voorbeeld: generatie Z

Voor een grote enquête die vorig jaar werd gepubliceerd, vroeg het Belgische rekruteringsbedrijf Page Personnel 5.000 Belgische kandidaten van generatie Z (geboren tussen 1996 en 2012) naar hun relatie met managers. De resultaten zijn zeer interessant, omdat ze aantonen dat de jongste generatie niet dezelfde kijk op management heeft als hun voorgangers.

Voor de helft van de respondenten (47,8%) is ‘ondersteuning’ de belangrijkste kwaliteit van een manager. Een respectvolle houding tegenover de teamleden komt op de tweede plaats (46,8%). Daarna volgt leiding geven met oog voor de bedrijfswaarden (45,8%).

Wat ook uit deze enquête naar voren komt, is dat de generatie Z permanent wil bijleren. Ze willen steeds nieuwe dingen ontdekken en absorberen, en snel. Ze zien het management ook als een bron van informatie en mogelijkheid om te groeien. De manager 2.0 is een beetje zoals Google, Wikipedia of ChatGPT.

Managers houden hier maar beter rekening mee, want binnen tien jaar is generatie Z in de meerderheid op de werkvloer!

 

• Delen

De laatste jaren hebben veel bedrijven van de vergroening van de werkplek een prioriteit gemaakt. Het concept ('greening') komt oorspronkelijk uit de Angelsaksische landen. Daar wordt het engagement van bedrijven gezien als een van de oplossingen om de ecologische transitie te versnellen.

 

Concrete voorbeelden

Hoe kunnen bedrijven en werknemers samenwerken om een groenere werkplek te creëren die beter is voor de planeet, het bedrijf en de mensen die er werken? Wat kunnen ze doen vanuit collectief perspectief? Dit zijn de drie belangrijkste pijlers.

• Eerste pijler: het gebruik van de hulpbronnen. De oorlog in Oekraïne en de grote inflatiecrisis hebben aangetoond hoe belangrijk het is om op een verantwoorde manier om te springen met de energiebronnen. Hoe doen we dat? Door op te letten en ons verbruik proberen te verminderen. Maar uiteraard ook door rekening te houden met schone productie (wind, water, zon).

Goed nieuws! Er zijn veel bedrijven in ons land die andere bedrijven hierin ondersteunen.

• Tweede pijler: Een plan van aanpak voor 'duurzame mobiliteit' ontwikkelen. Meer en meer medewerkers vinden het belangrijk om zelf hun vervoermiddel en -wijze te kunnen kiezen. Te voet, met de fiets, met het openbare vervoer, met hun eigen auto of een deelauto ... Werknemers willen duurzaamheid en flexibiliteit. Dat geldt des te meer voor jongeren.

Goed nieuws! Sinds maart 2019 geeft de Belgische wetgeving werkgevers de mogelijkheid om hun werknemers een zeer interessant 'mobiliteitsbudget' aan te bieden.

• Derde pijler: ecologisch verantwoorde aankopen aanmoedigen, i.e. aankopen die gedurende hun hele levenscyclus een lager milieu-impact hebben dan een standaardproduct.

Goed nieuws! In ons land kunt u terecht bij talrijke organisaties (ecoconso.be, het Europees Centrum voor de Consument ...) om te weten wat er al dan niet goed is voor het milieu. Ook kunnen ze u adviseren over de toekenning van ecocheques, die een verantwoorde consumptie en een echte gedragswijziging moeten bevorderen.

 

De psychologische obstakels voor deze vergroening

Zelfs met de beste wil van de wereld kunnen psychologische obstakels ons tegenhouden op de weg naar ecologische transitie. Een eerste obstakel is wat Audrey Portes, docent-onderzoeker aan de Montpellier Business School de 'ongevoeligheid voor de reikwijdte' heeft genoemd. Of anders gezegd: moeite hebben om het verband te zien tussen onze consumptie en het gecreëerde probleem (ontbossing, klimaatverandering ...). Het gevolg? We voelen ons niet betrokken.

Een tweede obstakel: denken dat de acties die we in ons bedrijf zullen doorvoeren, geen impact zullen hebben in een wereld waar miljarden mensen wonen en duizenden grote bedrijven bestaan in landen die het minder nauw nemen met milieubescherming.

Een derde obstakel is tot slot 'morele compensatie'. Een bedrijf kan zich minder schuldig voelen over kleine, onverantwoorde gedragingen (bv. nog altijd plastic kopen), omdat ze anderzijds milieuvriendelijke acties uitvoert of heeft uitgevoerd (bv. fors investeren in hernieuwbare energie).

We merken ook dat hr-verantwoordelijken of bedrijven soms het gevoel hebben dat ze er alleen voor staan, i.e. door de administratieve rompslomp (steeds meer verplichtingen) of het gebrek aan overheidshulp (bv. diverse steunmaatregelen).

 

Klaar om de dingen te veranderen? Maar hoe beginnen we eraan?

Het is beslist: we gaan ervoor! Maar voordat we overgaan tot actie, maken we eerst een algemene balans op (als een soort foto) van waar we vandaag in de samenleving staan op het vlak van milieuzorg.  Eigenlijk is het een dubbele balans.

1/ Een koolstofbalans, i.e. een overzicht van de rechtstreekse en onrechtstreekse CO₂-emissies in het kader van de bedrijfsactiviteiten. De koolstofbalans bekijkt meer dan enkel de fysieke locatie van het bedrijf, maar ook de digitale balans en alle 'vervuiling', veroorzaakt door de activiteiten van de medewerkers, potentiële leveranciers, klanten ...

2/ Een energiebalans, i.e. het energiebeheer binnen de perimeter van het bedrijfsterrein.

Het doel? Alle gegevens van het bedrijf op deze drie gebieden verzamelen. Bijvoorbeeld: de oppervlakte van de lokalen, de gebruikte energie en de bijbehorende kosten, de digitale gewoonten binnen het bedrijf, het mobiliteitsbeleid ...

De koolstof- en energiebalans vullen elkaar aan. U kunt dus beide tegelijk opstellen, of eerst één en later de tweede.

In een tweede fase definieert u op basis van de gegevensanalyse doelstellingen op een of meerdere jaren. Zo kunt u een lijst opstellen van mogelijke acties en maatregelen.

 

Wat gebeurt er intern?

Naast een macrobenadering is vergroening ook een proces op microniveau. Iedereen kan hieraan meewerken met kleine, eenvoudige ingrepen.

Hier vindt u 7 regels om met uw werknemers te delen:

1. Plastic is niet chic.
   Iets verpakken of water drinken ... Vermijd zo veel mogelijk plastic. Mokken en glazen moeten de regel zijn.
2. Recyclage op elke verdieping
   We proberen de levensduur van voorwerpen of voedingsmiddelen zo lang mogelijk te rekken. Een degelijk afvalbeheer is essentieel en moet verplicht zijn.
3. We printen ENKEL wat echt nodig is.
   Sommige gewoontes zijn moeilijk te doorbreken. Zo zijn er in veel bedrijven nog altijd mensen die hun e-mails of documenten afdrukken om te lezen, terwijl dat eigenlijk niet nodig is.
4. Planten op kantoor
   Planten (echte, geen namaak!😉) op kantoor hebben twee voordelen. Ten eerste slaan ze koolstof op en filteren ze de lucht. Ze zorgen ook voor een aangenamere omgeving.
5. We letten op ons verbruik
   Verlichting, verwarming, lunch in de bedrijfskantine ... De basisregel is dat we ons verbruik beperken. We laten het water niet nodeloos lopen. We doen het licht uit als we een ruimte verlaten. We verspillen geen voedsel. Denk maar aan onze twaalf persoonlijke tips om milieubewust te telewerken. 
6. We moedigen elkaar aan
   Samen iets bereiken is altijd leuker. We moeten absoluut werk maken van een bedrijfscultuur, zodat iedereen gemotiveerd is om de regels en het milieu te respecteren. Laten we elkaar aanmoedigen om die kleine dingen te doen. En laten we elkaar leren wat we kunnen doen, zonder oordelen over wat er nog niet gedaan is.
7. Beloningen als extra stimulans
   Er is geen betere manier om uw werknemers te motiveren dan met een beloning. En dat komt goed uit, want in België bestaan er enkele bijzonder interessante fiscale voordelen. Denk maar aan ecocheques voor de aankoop van ecologische producten en diensten. Het bedrag van de ecocheques kan oplopen tot 250 euro netto per werknemer. Meer info hier over de producten die in aanmerking komen voor de ecocheques.

 

Groen is niet alleen goed voor de planeet, het is ook goed voor het (interne en externe) imago van uw bedrijf en de betrokkenheid van uw werknemers. En dat merken we nog meer bij de jongere generaties. Zij voelen zich sneller aangetrokken tot bedrijven die dezelfde waarden delen. 

• Delen

Er kunnen veel redenen zijn waarom iemand kopzorgen heeft en met een zwaar rugzakje komt werken. Uiteraard zijn er de stress en mentale druk van elke dag (boodschappen, kinderen, sociale verplichtingen ...). Maar ook in de liefde kan het wat minder gaan. Een ruzie met hun partner of een relatiebreuk ... Dat komt de concentratie van uw medewerkers niet ten goede. Daarnaast kampt ons land met een dalende koopkracht, waardoor sommigen balanceren op de armoedegrens. Daarbovenop worden we overstelpt door een eindeloze stroom aan negatieve nieuwsberichten.

We zouden allemaal die kleine (of soms grote) rugzak willen achterlaten aan de deur en vrij van zorgen op het werk aankomen. Maar helaas ... We moeten ermee leren omgaan. Zo ook het bedrijf, dat hier een ferme kluif aan heeft.

 

Medewerkers met privéproblemen leren opmerken.

"Begin vorig jaar is een van mijn medewerkers op één maand tijd ruim 15 kilo afgevallen. Eerst dacht ik dat hij intensief aan het sporten was. Maar toen ik met zijn collega's praatte, hoorde ik dat zijn partner hem net had verlaten voor een van hun vrienden. Van een cliché gesproken ... Die breuk had er ferm bij hem in gehakt. Toen ik hem erover aansprak, vertelde hij mij dat hij al weken niet meer normaal kon eten. Ik wist voordien dus totaal niet wat er aan de hand was", zegt Céline, manager bij een digitaal bureau.

Als manager of hr-verantwoordelijke zijn we soms met zo veel dingen bezig, dat we het niet altijd 'zien' als iemand het moeilijk heeft. Zeker omdat niet iedereen zijn gevoelens op dezelfde manier uit.

Nochtans zijn er bepaalde signalen die een belletje kunnen doen rinkelen. 

Zo is er om te beginnen de fysieke verandering. Denk bijvoorbeeld aan een grote gewichtsverandering op korte tijd. Ook een slordig of onverzorgd voorkomen kan erop wijzen dat iemand zich een beetje laat gaan.

Een ander signaal? Fouten op het werk die ze vroeger niet maakten: gemiste afspraken, slordige e-mails, onvolledige rapporten ...

Derde signaal: afwezigheden. Als iemand regelmatig en veel afwezig is, dan kan dit een teken aan de wand zijn (lees zeker onze vorige nieuwsbrief over ziekteverzuim).

Merkt u een verandering in gedrag op? Begint een medewerker zich 's middags af te zonderen of is hij plots heel extravert? Is hij elke ochtend te vroeg op het werk (of komt hij systematisch te laat)? Of presteert hij buitensporig veel overuren zonder dat het nodig is? Ook dat kan wijzen op een onderliggend probleem.

 

Hoe kaart u het probleem aan?

U wilt als werkgever weten wat er speelt, maar u moet ook de privacy van uw werknemers respecteren. De lijn daartussen is flinterdun. Daarnaast moet u nog de juiste woorden en het juiste moment vinden.

Enkele aandachtspunten:

• Net als Céline kunt u eerst eens uw oor te luisteren leggen bij de naaste collega's van de werknemer.
• Benadruk dat u niet per se wilt weten wát er gaande is, maar wel hoe het met uw werknemer gaat.
• Stel de werknemer (vrijblijvend!) een gesprek voor, zodat hij erover kan praten als hij dat wil.
• Laat de werknemer niet gewoon vertellen, maar luister oprecht. Zo weet hij dat het bedrijf met hem begaan is.

 

Geen oordeel, wel empathie

Wees in geen geval opdringerig tijdens het gesprek. Het is bijvoorbeeld gemakkelijker voor iemand om te horen:

• "Is er iets?" in plaats van "Ik zie dat er iets is."
• "Wil je erover praten?" in plaats van "We moeten erover praten" ... Het is tenslotte aan uw werknemer om te beslissen of hij u zijn privéleven uit de doeken wil doen.

Het sleutelwoord is dus empathie. Inleving, zeg maar. Maar dat betekent ook dat u iemand wilt helpen. En dat alles zonder oordeel.

Denk eraan: een manager of hr-verantwoordelijke is geen vriend of psycholoog. Stel u empathisch op en luister naar uw werknemer, maar houd het strikt professioneel. Want anders kan dat uw werkrelatie beïnvloeden. Daarom is het ook belangrijk dat u de werknemer duidelijk maakt dat u oplossingen wilt vinden voor de bedrijfscontext, maar dat u niet de juiste persoon bent om privéproblemen op te lossen. Door uw grenzen aan te geven, maakt u duidelijk dat u niet plots die bondgenoot bent bij wie ze met al hun persoonlijke problemen kunnen aankloppen.

Ten slotte betekent empathie niet dat u andermans problemen op uw schouders neemt. Een manager mag zich niet in de plaats van zijn medewerker stellen en voor hem beslissen door kant-en-klare oplossingen aan te bieden.

 

Praktische hulp

 

Een goede vraag om aan een werknemer in moeilijkheden te stellen is: "Wat kan ik voor je doen?"

Dan zal hij u misschien vertellen wat hij van het bedrijf verwacht en zelf met enkele voorstellen op de proppen komen.

Als manager of hr-verantwoordelijke kunt u bepaalde acties ondernemen:

• een uurrooster aanpassen;
• de arbeidstijd verminderen;
• de werklast op bepaalde vlakken verminderen;
• meer thuiswerk toestaan of, andersom, het aantal kantooruren verhogen;
• doorverwijzen naar interne contactpersonen (bedrijfsarts, psycholoog ...);
• doorverwijzen naar externe contactpersonen bij wie men zijn verhaal kwijt kan;
• in ernstigere gevallen de werknemer aanmoedigen om zich tot de bevoegde instantie te richten (sociale bijstand, politie ...);
• …

Al deze maatregelen moeten bij wijze van tijdelijke uitzondering worden genomen, namelijk tot de werknemer zich opnieuw beter voelt en zijn problemen kan oplossen. Deze overeenkomst moet duidelijk zijn tussen het bedrijf en de werknemer.

Als u begrip toont voor iemand die het moeilijk heeft, toont u ook de andere werknemers dat niet alles om prestaties en cijfers draait. Bovendien hebt u zo als manager of hr-verantwoordelijke de kans om een ander aspect van uw management aan te pakken: preventie. We weten dat niet alle afwezigheden te maken hebben met ziekte. De begeleiding van werknemers met persoonlijke problemen is dan ook een goede manier om langere afwezigheden te voorkomen.

• Delen

2021 was al een recordjaar qua verzuim (minder dan 30 dagen afwezigheid op het werk), maar in 2022 bleek het nog erger te kunnen. Enkele weken geleden werden de cijfers bekendgemaakt. Zo waren de Belgische werknemers gemiddeld 7,5 dagen afwezig. Dat is een dag meer dan in 2021!

Verontrustend is ook het percentage van de beroepsbevolking dat minstens één dag per maand thuisbleef wegens ziekte: 1 op de 7, tegenover 1 op de 8 in 2021 en 1 op de 10 in 2019.

In zijn jaarverslag van half januari 2023 wijst Acerta er ook op dat het ziekteverzuim voorkomt “in alle sectoren, in alle leeftijdscategorieën, zowel bij arbeiders als bij bedienden, en zowel bij grote als bij kleine ondernemingen”.

 

Een verklaarbare stijging

Er liggen natuurlijk verschillende oorzaken aan de basis van deze trend. Xavier (fictieve naam) is klinisch psycholoog gespecialiseerd in de arbeidswereld. Volgens hem vallen de gebeurtenissen van de afgelopen jaren op verschillende manieren te verklaren. “Eerst en vooral voelen mensen vaak veel druk op de werkvloer. Dat is helaas de realiteit. Op sommige werkplekken is het probleem immens. Dan is er nog het effect van de coronacrisis, waardoor bepaalde profielen kwetsbaarder dan ooit zijn geworden. De cijfers van de Wereldgezondheidsorganisatie (WHO) zijn zorgwekkend. Angst en depressies zijn wereldwijd met maar liefst 25 % toegenomen. Tot slot speelt er in mijn ogen nog iets anders, en dat is meteen ook waarom ik anoniem getuig. Er is namelijk nog een andere factor van belang, ook al is dat lang niet het belangrijkste aspect van ziekteverzuim. Ik heb het over hoe gemakkelijk het in ons land wel niet is om één of twee dagen afwezig te zijn. Het enige wat je moet doen, is ‘s ochtends bellen om te zeggen dat je je niet goed voelt.”

Nog een verklaring voor de stijging van het absenteïsme zit hem in twee andere oorzaken: de algemene slechte gezondheidstoestand van de bevolking (slechte voedingsgewoonten, gebrek aan sport ...) en de familiale omgeving (kinderopvang, scheidingen, moeite om alles gedaan te krijgen ...).

 

Verschillende soorten verzuim

Wist u dat ziekteverzuim verschillende kleuren kan hebben? Dankzij de kleuren slagen we er in elk geval in om de verschillende vormen van verzuim in een bedrijf van elkaar te onderscheiden.

• De eenvoudigste situatie is die van wit verzuim. In dat geval is de werknemer ziek, wat wordt bevestigd door een medisch attest van een arts. De werknemer blijft thuis om te herstellen. 30 % van alle verzuim is wit verzuim.
• Ook makkelijk te begrijpen is zwart verzuim. In dit geval is de werknemer niet ziek. Hij/zij blijft wel thuis en doet alsof hij/zij zich niet goed voelt. Hier gaat het duidelijk om fraude. 10 % van alle verzuim is zwart verzuim.
• Roze verzuim is dan weer het tegenovergestelde van zwart verzuim. De werknemer is wel ziek, maar komt tóch naar het werk. Tot voor kort werd dit niet altijd als iets negatiefs ervaren. Maar door de coronapandemie kijken we compleet anders naar dit type absenteïsme, aangezien een zieke werknemer meerdere collega’s kon besmetten. En dat kon grote gevolgen hebben voor het bedrijf. Het motto van hr luidt vandaag de dag daarom heel duidelijk: wie ziek is, blijft thuis. Ongeveer 5 % van alle verzuim is roze verzuim.
• Grijs verzuim is een vorm van afwezigheid waarbij de werknemer nog enige bewegingsvrijheid heeft. Hij/zij kan zich in dat geval wel slecht voelen (buikpijn, hoofdpijn, pijnlijke menstruatie, vermoeidheid ...), maar is niet per se ziek en arbeidsongeschikt. De werknemer beslist zelf, al dan niet op medisch advies, om zich ziek te melden. Deze categorie is goed voor zo’n 55 % van alle afwezigheden.

 

Kent u de Bradford-formule al?

Om het absenteïsme in een bedrijf te berekenen, hoeft u geen wiskundeknobbel te hebben. De formule luidt als volgt: (aantal uren afwezigheid gedurende de periode / theoretisch aantal werkuren gedurende de periode) x 100. Een voorbeeld: ik was deze week 3 uur afwezig, terwijl ik normaal 38 uur moest werken. 3/38x100 = 7,8. Mijn ziekteverzuim deze week bedraagt dus 7,8 %.

Voor het hele personeelsbestand wordt precies dezelfde formule gehanteerd, dus het totale aantal uren afwezigheid voor alle werknemers gedurende de periode, gedeeld door het totale aantal theoretische werkuren voor alle werknemers gedurende die periode, maal 100.

Hoewel interessant voldoet deze aanpak niet volledig. Daarom kregen onderzoekers aan de universiteit van Bradford (Engeland) in de jaren 1980 het idee om niet alleen rekening te houden met het aantal ziektedagen, maar ook met de frequentie van die ziektedagen.

Zo kon men precies bepalen op welke momenten het bedrijf met aanzienlijke afwezigheden kampt, zowel collectief als individueel.

Daarvoor vermenigvuldigt men het totale aantal ziektedagen met het kwadraat van het aantal ziekmeldingen.

Laten we een concreet voorbeeld bekijken: Yassine en Linda waren beide vijftien dagen afwezig in 2022. Yassine gedurende één periode, Linda in drie keer. De Bradford-factor van Yassine bedraagt in dat geval 15 (15 x 1 in het kwadraat), ten opzichte van 135 voor Linda (15 x 9).

De Bradford-formule biedt interessante inzichten in kortstondige afwezigheden, die een bedrijf méér ontwrichten dan langdurig absenteïsme. Zo wordt bijvoorbeeld duidelijk dat een bepaalde werknemer stelselmatig één maandag op de twee afwezig is. Of dat de helft van de medewerkers van een bepaalde afdeling regelmatig niet komt opdagen op vrijdag.

 

De concrete gevolgen van verzuim

Hr-management is geen sinecure anno 2023, zeker gezien de verzuimcijfers in ons land. Die zijn namelijk niet meteen bemoedigend.

Vanuit financieel oogpunt is dit echt een probleem, want het leidt tot kolossale verliezen. Het ziekteverzuim in België kost elk jaar namelijk 8,44 miljard euro.

Eerst en vooral gaat het om de directe kostprijs van het gewaarborgd inkomen, verzekeringen ... Daarnaast zijn er indirecte kosten aan verbonden, zoals vervangingen, productieproblemen, afgezegde afspraken met klanten, vertragingen van leveringen ...

Nog een concreet gevolg is overbelasting (en stress) van andere werknemers, die op hun beurt zelf het risico lopen om ziek te worden.

Absenteïsme is dus echt een probleem en verdient een specifieke aanpak. Graag, maar hoe?

 

Hoe ziekteverzuim bestrijden en voorkomen?

De strijd tegen absenteïsme kan op twee fronten worden gevoerd.

Allereerst is er repressie. Het is uiteraard niet de bedoeling dat een zieke werknemer zich schuldig gaat voelen, maar men moet wel in gedachten houden dat niet alle werknemers goede bedoelingen hebben. Zwart verzuim bestaat nu eenmaal (en is goed voor 10 % van de afwezigheden). Bij een vermoeden van fraude moet een controlearts langsgaan bij de werknemer.

Ten tweede kunnen we inzetten op preventie. Wat als het bedrijf, in een menselijke samenleving waarin het slecht gaat en waarin men zich vragen stelt over de toekomst, een bron van welzijn wordt?  Dat is waarschijnlijk onze beste optie. 

Dat betekent dat we een beleid moeten opstellen rond verschillende elementen die dat welzijn mogelijk maken. Hoe zit het bijvoorbeeld met sport? Gezondheidstoezicht?  Veiligheid? En interpersoonlijke relaties (agressie, intimidatie ...)? Wat met het recht om onbereikbaar te zijn? En de werkomgeving als geheel? Wat doen we met de interne communicatie? En sociale dialogen? En hoe zit het tot slot met het loonbeleid en de erkenning van medewerkers?

Om ziekteverzuim te voorkomen, moet er eerst en vooral een duidelijk beleid zijn. Hierin moeten de eerste bestrijdingsmiddelen staan.

Een andere optie is dat u een beroep doet op tussenpersonen. Zo stellen sommige bedrijven bijvoorbeeld vertrouwenspersonen aan, die de werknemers zelf vertegenwoordigen. Niet het management en niet de vakbonden dus. Hun functie? Aan de alarmbel trekken wanneer ze merken dat het niet zo goed gaat met een bepaalde collega. Hun doel is om vriendelijkheid en solidariteit aan te moedigen.

 

Concrete maatregelen

Tot slot nog dit: om ziekteverzuim tegen te gaan, volstaan soms simpele, maar concrete maatregelen.

Sophie, hr-medewerker in een kmo, vertrouwt ons toe: “Als een werknemer een week ziek is, doen we iets heel eenvoudig en goedkoop: we sturen steevast een cadeautje naar die collega. Een boek, een mok, een dekentje ... In elk geval iets dat met rusten te maken heeft. Bij dat cadeautje zit ook een kaart. Als iemand twee weken of langer afwezig blijft, organiseren we bij diens terugkomst altijd een borrel of een ontbijt voor het hele team. Zo kunnen we interessante nieuwtjes delen onder het genot van een drankje of een lekkere croissant. En we scheppen er ook een band mee, wat volgens mij net erg belangrijk is om ziekteverzuim zoveel mogelijk te voorkomen. Weten dat we belangrijk zijn, maakt ons sterker.”

Het is ook belangrijk dat er geen contact is tussen de afwezige werknemer en het bedrijf zolang hij/zij ziek is. Zo mag de manager geen taken opleggen (via sms, e-mail of telefoon) aan een werknemer die thuis aan het uitzieken is. De intentie is misschien wel goed (namelijk de afwezige op de hoogte houden over een dossier), maar de kans is groot dat dit net extra stress veroorzaakt of zelfs aanvoelt als een inbreuk op de privacy.

Valt contact toch niet uit te sluiten? Neem dan alleen contact op met de werknemer uit interesse in diens herstel of om een babbeltje te slaan, omdat u hem/haar mist.

• Delen

In bepaalde bedrijven is het anno 2023 niet gemakkelijk om een man te zijn. Verbaast het u dat we dit artikel over gendergelijkheid beginnen met het standpunt van de mannen? Sommige mensen hebben nu eenmaal de indruk dat vrouwen of minderheidsgroepen systematisch voorgetrokken worden. Dat bedrijven op zo’n manier te werk gaan en dat mannen uiteindelijk moeten wijken om vrouwen positief te discrimineren.

Maar niets is minder waar. Het aantal vrouwen in een directiefunctie is nog altijd veel te laag. Een cijfer? Slechts 5 % van alle CEO’s ter wereld zijn vrouwen. Bovendien blijft de arbeidsmarkt een hoofdzakelijk mannelijke aangelegenheid. 68 % van de mannen in de werkende leeftijd in België hebben een job, tegenover 61 % van de vrouwen. Bovendien werkt 42,1 % van de werkende vrouwen in België deeltijds, tegenover 11,6 % van de mannen.

Maar er is een mentaliteitsverandering. De wereld is aan het veranderen. En maar goed ook! 

Wetgeving en quota

Ter bestrijding van discriminatie en ter bevordering van genderdiversiteit heeft het federaal parlement op 28 juli 2011 de wet aangenomen die een minimale vertegenwoordiging van een derde van elk geslacht garandeert in de raad van bestuur van de autonome overheidsbedrijven, de Nationale Loterij en de beursgenoteerde privébedrijven.

Het Instituut voor de gelijkheid van vrouwen en mannen analyseert regelmatig de effecten van die wet. Uit zijn laatste rapport (2019) blijkt dat het aantal vrouwen tussen 2008 en 2017 met 18,6 procentpunten gestegen is, maar dat het gemiddelde aantal vrouwen in de raden van bestuur nog altijd niet het wettelijke quotum van een derde bereikt heeft. Maar we zien dus wel al een positieve evolutie.

Van eensgezindheid over de genderquota is echter geen sprake.  Sébastien, manager in een digitale onderneming: “Opgelegde genderquota, daar kan mijn verstand niet bij. Ik begrijp uiteraard de logica erachter wel. Maar op het terrein doet dat toch enkele vragen rijzen. Bij ons doen we vooral aan codering, en we hebben quasi alleen maar mannen in dienst. Dat is geen keuze, maar een noodzaak. Want enkel mannen reageren op onze vacatures. We hebben nochtans veel reclame gemaakt om ook vrouwen aan te trekken. Ik geloof meer in het concept ‘meritocratie’ dan in quota. Want die cijferkundige berekening kan mensen een slecht gevoel geven. Moet ik mij schuldig voelen omdat ik manager ben van dit bedrijf waar zo goed als geen vrouwen werken?”

Volgens Florence Blaimont, de CEO van Wowo Community (organiseert bijeenkomsten en opleidingen ter ondersteuning van ondernemende vrouwen), moeten we de positie van de vrouwen op de arbeidsmarkt anders bekijken: “Ik geloof niet zo in regels en quota opleggen om dit genderprobleem op te lossen. Enerzijds is het volgens mij een beter idee om de mentale belasting opnieuw in evenwicht te brengen door de rechten die we toekennen. Die belasting is namelijk de grootste belemmering in de carrière van vrouwen. Vaders en moeders zouden evenveel verlof moeten krijgen bij de geboorte van hun baby. Dat zou al heel wat problemen uit de weg ruimen. Anderzijds geloof ik ook dat we vrouwen niet moeten voorstellen om hun plek in te nemen, maar dat ze die gewoon moeten opeisen! We moeten hen omringen, hen overtuigen dat ze geen schrik moeten hebben om te proberen en ervoor te gaan. Dat is cruciaal. In mijn ogen is opvoeden zinvoller dan regels of quota opleggen. Op lange termijn zal dat meer effect hebben.”

Een mooie gelegenheid om de wijze woorden van de Amerikaanse filosofe Ayn Rand nog eens boven te halen: “The question isn’t who is going to let me; it’s who is going to stop me.”

Tokenisme, wat is dat? 

Weet u wat ‘tokenisme’ betekent? We leggen het uit met enkele sprekende voorbeelden van situaties die alleen vrouwen meemaken. Na het ontslag van de CEO van Uber in 2018 toen seksschandalen en seksuele intimidatie binnen het bedrijf aan het licht waren gekomen, kregen verschillende vrouwen zijn baan aangeboden. Maar geen enkele van hen hapte toe. Waarom eigenlijk? Omdat ze allemaal wisten dat hun aanstelling enkel maar het beschadigde imago van het bedrijf moest opkrikken.

Tokenisme (van het Engelse ‘token’) is dus ‘iemand uit een minderheidsgroep in de raad van bestuur, aan het onthaal of in een kaderfunctie plaatsen om er als bedrijf goed uit komen op het vlak van diversiteit’. Als een soort van dekmantel, zeg maar.

Of anders gezegd: een vrouw aanstellen als CEO van een bedrijf dat schijnbaar seksuele intimidatie had genegeerd, was enkel maar een excuus om mensen te laten geloven dat de onderneming er ook werkelijk iets aan deed. Ook al was dat niet het geval. 

 

Glazen afgrond

Tokenisme is niet de enige te vermijden valkuil. U kent ongetwijfeld wel ‘het glazen plafond’. Die metafoor verwijst naar het feit dat vrouwen maar tot een bepaald niveau in de hiërarchie van een bedrijf kunnen opklimmen.

Maar misschien hebt u nog niet gehoord van ‘de glazen afgrond’?

Het is een vrij nieuw concept, namelijk vrouwen bewust aanstellen in een machtspositie wanneer een organisatie of bedrijf in een impasse lijkt te zitten. Anders gezegd: aan de rand van de afgrond staat. 

De glazen afgrond werd al uitvoerig bestudeerd en uitgelegd. Zo ook in 2021 door Clara Kulich, professor aan de Universiteit van Genève. Haar besluit? Er zijn twee soorten leiderschapskwaliteiten. Er bestaan ‘communal’ kwaliteiten (luistervaardigheid, gevoeligheid en empathie) en ‘agentic’ kwaliteiten (vastberadenheid, zelfvertrouwen en charisma). Clara Kulich toont aan dat de mensen in tijden van crisis eerder nood hebben aan ‘communal’ vaardigheden. Aan een vrouw dus? Let op voor genderstereotypering! Vrouwen belangrijke verantwoordelijkheden geven terwijl de kans op succes zo goed als onbestaande is, versterkt trouwens het idee dat vrouwen minder goed zijn dan mannen en dat ze niet gemaakt zijn om leiding te geven.

Gelijkheid: de sleutel voor goede cijfers

Alle studies zijn het erover eens. Meer genderdiversiteit op de werkvloer en in de functies met veel verantwoordelijkheid zou een bedrijf meer groei, meer winst en betere beslissingen opleveren. De banken Morgan Stanley en Goldman Sachs en de Harvard Business School hebben onlangs elk een studie gepubliceerd. En het resultaat is duidelijk: genderdiversiteit binnen de teams verhoogt de financiële prestaties. Dit geldt zowel in risicokapitaalbeheer als investeringsbankieren. Sterker nog, genderdiverse bedrijven hebben een betere beurswaarde dan bedrijven zonder genderdiversiteit.

Of om het met de woorden van António Guterres, de secretaris-generaal van de Verenigde Naties, te zeggen: “De kloof tussen mannen en vrouwen dichten gaat niet enkel over rechtvaardigheid voor vrouwen en meisjes. Het verandert de mensheid in haar geheel. Samenlevingen met meer gelijkheid zijn ook stabieler en vreedzamer. Ze hebben betere gezondheidsstelsels en dynamischere economieën.”

• Delen

Hoe pakt u het aan als werkgever?

Toon in de eerste plaats begrip en respect voor het feit dat ons leven veranderd is. Bij een geslaagde terugkeer naar het werk waar alle partijen zich goed bij voelen, draait het eerst en vooral om flexibiliteit. Arnaud, manager in een middelgroot bedrijf: “De tijden zijn veranderd. Traditionele gezinnen komen steeds minder voor. We zien almaar meer alleenstaande jonge ouders of koppels die met twee uit werken gaan. Er zijn niet altijd grootouders die kunnen bijspringen. En soms maken we dit nieuwe avontuur zelfs helemaal alleen door. Volgens mij een ideale gelegenheid voor de werkgever om te tonen dat hij een echt team vormt met ons.”

Ikzelf, Claudia, heb in dat geval veel geluk, want Edenred had mijn terugkeer tot in de puntjes voorbereid. Mijn manager begrijpt mijn situatie als jonge mama volledig en ik voel me echt gesteund. Borstvoedingspauzes nemen was geen probleem (en tijdens die pauzes respecteren mijn collega’s ook dat ik niet bereikbaar ben) en ik kan tijdelijk meer telewerken. Ook werd mijn aanvraag om deeltijds ouderschapsverlof te nemen goedgekeurd, werd er tijdelijk een collega als versterking aangeworven én weet ik dat ik mag vertrekken als er een probleem is met ziekte, de crèche of iets anders. Dat is een grote last die van mijn schouders valt en gaf me ook de mentale rust om terug te keren. De overgang gaf me geen stress en dat is duidelijk dankzij al die maatregelen. Uiteraard zijn zulke ingrepen niet voor alle beroepen of in alle sectoren mogelijk. Maar flexibiliteit bieden? Dat kan iedereen in het beroepsleven iedereen.

Bénédicte (pseudoniem) die in een logistiek bedrijf werkt. Ze is alleenstaande mama van Olivia (achttien maanden). Zij had dit geluk niet: “Ik was echt bang om terug te gaan werken, om het veilige nest waar we maandenlang met z’n twee aan hadden gewerkt achter te laten. Ik vreesde dat de band die we hadden opgebouwd terwijl ze in stilte tegen mijn borst lag, zou worden verbroken. Hoe dichter de grote dag kwam, hoe zenuwachtiger ik werd. Uiteindelijk waren er goede en minder goede punten. Mijn band met Olivia is nog even sterk. We zien elkaar ‘s avonds weer als ze van de crèche komt en alles gaat eigenlijk goed. Ik ben er daarentegen achter gekomen dat mijn werkgever absoluut geen beleid had voor mama’s met een gezin.  En nog minder voor alleenstaande mama’s zoals ik. Dat was een echte klap. Achter alle mooie woorden zat geen enkele concrete daad.”

Het is belangrijk dat bedrijven begrijpen dat mama of papa worden niet betekent dat we ‘minder goed’ worden in ons werk. Het maakt ons op professioneel vlak alleen wat kwetsbaarder, omdat we op zoek moeten gaan naar een nieuw evenwicht. De hr-afdeling en de werkgever spelen in dat opzicht een cruciale rol om hun medewerker gemotiveerd en betrokken te houden.

 

Goed voorbereid opnieuw aan de slag

Om de terugkeer zo aangenaam mogelijk te laten verlopen, is een goede voorbereiding cruciaal. Dat kan op verschillende manieren. In de eerste plaats is er het wettelijk verplichte gedeelte: de medewerker op de hoogte brengen van eventuele rechten, mogelijkheden en voordelen. Daarnaast zijn er uiteraard de vrijwillige initiatieven van het bedrijf om de terugkeer zo aangenaam en warm mogelijk te maken. Denk maar aan een welkomstgeschenk, een drink om de terugkeer te vieren, een moment om de baby aan het team te laten zien of een e-mail met informatie over de werkhervatting.

“Het bedrijf ging volledig aan mij voorbij”, vertelt Bénédicte. “Ik kreeg een sms van mijn leidinggevende om te zeggen dat ze me verwachtte op de eerste dag van de maand, drie dagen later. Ze schreef er nog bij dat ik maar beter in vorm kon zijn, want er was veel werk aan de winkel. Ik was echt in shock. Geen vriendelijk woord, geen empathie. Heel droog allemaal. Ik ben misschien gevoelig, maar die negen maanden zwangerschap veranderen je lichaam. Het wordt letterlijk bewoond. Daarna is het belangrijk om een evenwicht te vinden, niet alleen fysiek, hormonaal en psychologisch – ook op vlak van logistiek. En het enige wat mijn bedrijf na die twaalf maanden kon zeggen, is dat ‘er veel werk aan de winkel was.”

Terwijl de ervaring van Bénédicte een duidelijk voorbeeld is van hoe het niét moet, deel ik maar al te graag die van mezelf (Claudia). Want die was heel positief!  Mijn eerste dag viel blijkbaar samen met een teamlunch en een terugblik op 2022. Ik zag dus meteen iedereen terug en kreeg een algemeen overzicht van wat er was gebeurd en wat er ons te wachten stond in 2023. Wat een luxe!

Managers van wie een medewerker terugkeert na de geboorte van een kind, kan ik dus warm aanbevelen om een meeting te organiseren waarin wordt verteld wat ze heeft gemist en wat er aan zal komen.

 

Omgaan met emoties

Wat ik zelf moeilijk vond, was het besef dat ik minder beschikbaar ging zijn voor mijn kind. Niet hij voor mij, want daar was ik op voorbereid door de crèche. Maar ik voor hem, op het vlak van tijd, mentale ruimte enz. Erachter komen dat ik moest gaan schipperen tussen het dagelijkse leven, e-mails en logistiek, was volgens mij het allermoeilijkste. Beseffen dat ik mensen ging betalen om mijn zoontje te knuffelen in mijn plaats, dat is hard. Omgaan met mijn emoties vind ik echt moeilijk. Ik heb het gevoel dat ik mijn zoontje achterlaat, maar tegelijkertijd ben ik zo blij dat ik mijn collega's terugzie. Ik voel een soort opwinding om weer met iets nieuws te starten. Mijn werk doe ik echt graag, dus dat is zeer motiverend.

Mama worden maakt van mij geen minder goede medewerker. Integendeel zelfs. Moederschap heeft me geleerd om meer afstand te nemen, mijn grenzen te stellen, prioriteiten te kiezen, los te laten én uiteraard een professionele multitasker te worden! Want inderdaad ... Terwijl ik deze tekst schrijf, slaapt mijn zoontje in een draagdoek tegen mij aan.

 

Manieren om ouderschap en werk te combineren

Arnaud: “Ik besefte niet onmiddellijk dat ik papa ging worden en later ook niet dat ik het geworden was. Wat een ongelofelijk gevoel toen mijn echtgenote thuiskwam met onze zoon. Hij lag naast ons in zijn maxicosi. Ik herinner me nog dat ik naar hem keek, de hand van mijn vrouw nam en zei: ‘Nu zijn we een gezin.’ Enkele dagen later besloot ik om ouderschapsverlof aan te vragen”, vertelt Arnaud ons aan de telefoon.

Ouderschapsverlof is een manier om het moederschapsverlof te verlengen of te genieten van de kinderen. Ik heb er trouwens ook voor gekozen. Ik moest midden december 2022 opnieuw aan de slag, maar na drie maanden zijn ze nog zo klein! Daarom diende ik een aanvraag in om twee maanden halftijds ouderschapsverlof op te nemen, zodat de overgang geleidelijk zou verlopen. Een echte aanrader voor iedereen die de kans heeft om het te doen. Zo rol je er geleidelijk aan weer in.

Ik ben nog meer gemotiveerd op het werk en geef me volledig, omdat ik weet dat ik na het werk de tijd heb om er 100% voor mijn kind te zijn.

Toch staat niet iedereen achter dit systeem. “Het bedrijf waar ik voor werk heeft me duidelijk gemaakt dat het voor hen een probleem was. Niet officieel natuurlijk, want dat zou niet wettelijk zijn. Wel door subtiele verwijzingen naar mijn gebrek aan engagement en naar de te bereiken doelstellingen. Een trieste zaak, en vooral niet meer van deze tijd. In de Scandinavische landen komen vrouwelijke ministers of volksvertegenwoordigers met hun kinderen naar de zitting. Soms geven ze er zelfs borstvoeding. Een prachtig beeld én een belangrijk signaal. Want ja, we hebben allemaal recht op een gezinsleven en werk is niet alles”, besluit Bénédicte.

Wat is het wettelijke kader van ouderschapsverlof? Welke speelruimte heeft u als werkgever? Ontdek het in ons artikel!

 

Doen wat u moet doen

Het is niet altijd de werkgever die een vlotte terugkeer belemmert. Soms gebeurt het dat de medewerker er zelf niet in slaagt om te doen wat hij of zij moet doen. Dat ondervond ook Bénédicte. “Ik moet toegeven dat ik er moeite mee heb om me aan bepaalde beslissingen te houden. Praktisch gezien had ik beslist om borstvoedingspauzes in te lassen. Maar ik merkte dat die pauzes niet echt pauzes waren. Ik bleef e-mails lezen, telefoontjes beantwoorden en zelfs videoconferenties volgen zonder camera. Wat eigenlijk een broodnodig ontspanningsmoment had moeten zijn, werd pure stress. Maar dat is alleen mijn eigen schuld. Ik ben er niet in geslaagd mijn grenzen te bewaken en een duidelijk kader te scheppen. En nu kan ik niet meer terug.”

• Delen

“In de wereld waarin ik vroeger vertoefde, de media, waren relaties onder collega’s iets volstrekt normaals. Sommigen waren officieel een koppel. Andere relaties waren iets minder zuiver op de graat. De sfeer op het werk, de omstandigheden, de magie van medialand en bepaalde voordelen (reizen, champagneavonden, concerten, ontmoetingen met bekende mensen ...) laten iets meer ruimte om familiair met elkaar om te gaan. En zo groeien mensen al snel naar elkaar toe. Hierdoor waren er in mijn teams soms echt problemen doordat de partners die ‘casual’ ontmoetingen, eigen aan het vak, niet begrepen. Bovendien heb ik meermaals medewerkers op het matje moeten roepen en duidelijk moeten maken dat dit nog altijd een werkomgeving is”, aldus Didier, een voormalige mediadirecteur.

Liefde op het werk is een complex gegeven, want het is totaal irrationeel. Wat moeten we doen als we ons tot iemand aangetrokken voelen? Als we in een vergadering het liefste naast die ene persoon zitten? Of meer nog, als we hopeloos verliefd zijn?

Gelukkig is liefde op het werk niet hopeloos.

 

Moeten medewerkers hun relatie bekendmaken?

Een onderzoek uit 2019 door Tempo Team naar relaties op het werk leverde enkele zeer interessante cijfers op. Zo wist 47% van de werknemers niet of hun werkgever een relatie met een collega toelaat.

In België is het niet verplicht om een liefdesrelatie met een collega officieel bekend te maken. Maar in het huishoudelijke reglement van sommige bedrijven staat dat de werknemers moeten nagaan of hun liefdesrelatie geen belangenconflict inhoudt en geen negatieve gevolgen heeft voor het werk van de betrokken werknemers of het team. In bepaalde gevallen kan de werkgever een van de twee werknemers vragen op een andere afdeling aan de slag te gaan, zeker als er sprake is van een (potentieel) belangenconflict. Maar dit mag niet in het nadeel spelen van de werknemer en alle partijen moeten ermee instemmen.

Kortom, een bedrijf mag zich niet rechtstreeks mengen in iets wat tot de privésfeer behoort. Behalve als blijkt dat een werknemer voordeel haalt uit die relatie: flexibelere werktijden, promoties, loonsverhoging ...

 

Wat als het tot een breuk komt?

Wie het al heeft meegemaakt, kent het verhaal. Eerst zijn er die speelse blikken, kleine attenties. Uw hart klopt een beetje sneller wanneer hij/zij ook in de vergadering zit. U toont u van uw mooiste kant. En dan zoeken jullie toenadering. En dan volgt de eerste kus. En zo begint het sprookje.

Sommige van die verhalen kennen een goede afloop (‘ze trouwden, kregen veel kinderen en leefden nog lang en gelukkig’), andere niet. Dat is nu eenmaal het leven.

Maar wat moet u doen als u uw ex-geliefde 12 uur per dag op het werk ziet?

Soms loopt dat wel los. Soms helemaal niet.

De rol van hr in zo’n situatie kan zich op verschillende niveaus afspelen.

1.  Dring er bij de werknemers op aan professioneel met elkaar om te gaan. Hun werk mag namelijk niet lijden onder hun breuk. 
2.  Zie erop toe dat er geen psychologische spelletjes tussen de twee ex-geliefden aan de gang zijn. Zeker als de ene een hiërarchisch hogere functie heeft dan de andere. 
3.  Neem maatregelen, als dat nodig blijkt.
4.  Overweeg een overplaatsing naar een andere afdeling of eenheid als het werk van de ene of de andere (of van het team) onder de breuk lijdt.

 

Mijn vrouw is mijn collega

Veel mensen leren hun partner of echtgeno(o)t(e) op het werk kennen, maar gaan daarna professioneel ieder hun eigen weg. Al zijn er natuurlijk uitzonderingen.

In dat geval is het soort werk vaak bepalend. In een ngo, vereniging of meer ‘sociale’ werkomgeving, waar minder concurrentie heerst, zal een koppel beter worden onthaald dan in een sector waar meer strategie bij te pas komt. Denk maar aan het bankwezen, een politiek kabinet of een advocatenbureau. Waarom? In zo’n werkomgeving speelt al sneller het risico op een belangenconflict.

Samenwerken als koppel kan heel wat voordelen, maar ook heel wat nadelen inhouden.

 

De voor- en nadelen van samenwerken als koppel

Herinnert u zich de SWOT-techniek nog? Dat is het fameuze kader dat gebruikt wordt om de sterktes, zwaktes, opportuniteiten en bedreigingen van een strategische positie of beslissing in het bedrijf te beoordelen.

We kunnen deze methode ook toepassen op liefdesrelaties op de werkvloer.

• Onder ‘sterktes’ schrijven we dan verstandhouding, luisterbereidheid en beperking van stress als gevolg van de relatie ...
• Mogelijke ‘opportuniteiten’ zijn samen telewerken, altijd iemand in de buurt hebben, de werkuren kunnen aanpassen aan de gezinssituatie ...
• Onder ‘zwaktes’ noteren we de moeilijkere balans tussen werk en privé, een verlaagd concentratievermogen door de persoonlijke relatie, het risico dat andere collega’s de twee als één geheel in plaats van twee aparte individuen beschouwen …
• Twee ‘bedreigingen’ die hr-managers geregeld opmerken: een van de twee partners die jaloers is op de andere dichte collega’s van zijn/haar partner en het risico op een breuk, die negatieve gevolgen kan hebben op het werk en het team. Partners kunnen informatie voor zich houden, of net wel met elkaar delen. Andere mensen kunnen zich uitgesloten voelen. Of het gevoel hebben dat geliefden elkaar voortrekken. Dat laatste geldt zeker voor koppels waarbij een van de twee een hiërarchisch hogere functie heeft.

 

Iemand verleiden na #MeToo

“Een collega zei me ooit: je ziet er echt supermooi uit, dat laat je zéér mooie vormen heel goed uitkomen, met nadruk op ‘zéér’. De volgende dag dacht ik eraan om een trui aan te trekken. Maar toen besefte ik dat ik niet het probleem was, maar hij. Ik heb mijn collega dus duidelijk gemaakt dat het de eerste en de laatste keer was dat hij mij zo had aangesproken. Een complimentje? Dat mag altijd. Maar zo’n vleeskeuring? Neen, dank u”, vertelt Charlotte, die in een advocatenbureau werkt.

Iemand leuk vinden, oké. Maar iemand dat ook duidelijk maken, dat is een ander paar mouwen. Bovendien evolueert wat we denken over liefde en sociale interacties voortdurend. Alles hangt af van de tijdsgeest, maar ook van de regio en de maatschappelijke of professionele omgeving. Wat in de ene situatie aanvaardbaar is, is in andere gevallen misschien echt not done. Wat vroeger door de beugel kon, kan dat vandaag misschien niet meer.

In een kantooromgeving is alvast veel veranderd. #MeToo is daar namelijk gepasseerd.

Het verhaal van Charlotte toont mooi aan dat we op het werk onze woorden goed moeten wikken en wegen. U wilt namelijk niet dat de andere uw charmeoffensief als ‘ongewenst gedrag’ ervaart.

• Delen

Laten we deze OpenSpace beginnen met goed nieuws: een doel hoeft niet strikt te zijn vastgelegd. Beschouw het liever als een stuk plasticine. U weet wel, die boetseerklei waarmee u als kind allerlei kleurrijke vormen maakte die u vervolgens weer vernielde. De beste manier om uw doelen níet te bereiken, is om ze te bekijken als een onwrikbaar geheel.

In een hypergeconnecteerde wereld als de onze, waarin begrippen als tijd en ruimte voortdurend worden verstoord (of zelfs onderdrukt), moet u doelstellingen bepalen op middellange termijn. Doelstellingen die naargelang de reële omstandigheden kunnen veranderen: denk maar aan de energiecrisis, een nieuwe klant, nieuwe tools of uitvindingen ...

Een doel durven te herbekijken en het bijsturen (naar beneden of naar boven) betekent dat u met de flow meegaat. Het betekent in geen geval dat u hebt gefaald.

 

Eerste stap om uw doelen te bereiken: motivatie

We horen vaak dat het moed vergt om in onze dromen te geloven, maar ook dat er nóg meer moed voor nodig is om ze tot een goed einde te brengen. En daar zit een kern van waarheid in. Het is namelijk niet omdat we realistische doelen stellen, dat we ze ook zullen bereiken. Daarvoor hebben we motivatie nodig.

Dus, hoe raakt u gemotiveerd? Wij geven alvast zes concrete tips. 

1. Leg uzelftoe op uw werk. Wetenschappelijke en psychologische studies hebben aangetoond dat hoe meer we ons op een taak toeleggen, hoe natuurlijker die aanvoelt en hoe gemotiveerder we ons voelen.
2. Blik af en toe terug om te zien hoe ver u bent gekomen.
3. Ontwikkeleen positieve  Een sportteam wint nooit alleen. De aanmoedigingen van de achterban vuren het team aan. In feite kunnen we hetzelfde doen voor onszelf. “You can do it!"
4. Verdeel projecten inkleine stukjes. Sommige mensen kunnen een doel als één geheel bekijken en laten zich niet afschrikken door de omvang ervan. Anderen zullen dan weer ‘in fases’ moeten werken. Het voordeel daarvan is dat hun motivatie na elke geslaagde stap toeneemt.
5. Beloon uzelf.
6. Wees lief voor uzelfen neem af en toe rust. Een doel stellen is belangrijk. En alles eraan doen om het te doen slagen ook. Maar dat betekent niet dat het doel of de timing niet verkeerd kan zitten. In dat geval kunt u maar beter lief zijn voor uzelf en voldoende tijd nemen. Of gewoon van koers veranderen.

Tot slot gedijen sommige mensen het best in een competitieve omgeving om vooruit te komen. Anderen vooruitgang zien maken en hun prestaties vergelijken met de uwe kan uw motivatie namelijk de hoogte in jagen. 

 

Iets met een wortel en een stok

Eén ding is duidelijk: de weg naar een doel is zelden gemakkelijk. Het kan net heel ingewikkeld zijn. Wat uw persoonlijke of professionele doelstelling ook is (stoppen met roken, vier keer per week sporten, elke maand tien leads behalen ...), u zult te maken krijgen met tegenslagen, harde klappen, ontmoediging, momenten van twijfel, opofferingen ... Van die keerzijde van de medaille moet u zich dan ook altijd bewust zijn. Want een marathon lopen lukt ook niet zonder gedegen voorbereiding of zonder vallen en opstaan.

Maar laten we ook de andere kant van de medaille niet uit het oog verliezen. De positieve kant. De wortel. Want naast het plezier dat u ervaart wanneer u een doel bereikt, staat er vaak ook een beloning op het spel.

Blijft er nog één zeer belangrijke vraag over voor wie écht vooruitgang wil boeken: “Ben ik klaar om hiermee te beginnen?”

Bent u niet enthousiast, dan is het waarschijnlijk niet eens de moeite waarde om eraan te beginnen.

Toch is er ook goed nieuws: u hoeft uw weg helemaal niet alleen af te leggen. Zoals Jacques Brel het destijds zong: Non, Jef, t’es pas tout seul ;).

 

Hulp van buitenaf

“De fout die sommige mensen maken, is dat ze het allemaal alleen willen doen. Maar in een hypergeconnecteerde samenleving als de onze heeft dat nog weinig zin. Een doel bereiken moet om méér gaan dan het ego. Een overwinning die u in uw eentje behaalt, smaakt niet zoeter. Door samen succes te boeken, zult u waarschijnlijk zelfs meer geluk en vreugde ervaren. In feite moet u aanvaarden dat u zich goed moet omringen om uw doelen te kunnen bereiken”, legt professionele coach Sofie uit.

Maar welke hulp hebt u dan concreet nodig?

U kunt bijvoorbeeld intern ondersteuning krijgen van uw manager, uw leidinggevende of uw collega’s. Het zijn mensen die uw doel kennen en die u kunnen gidsen en helpen.

Maar sinds een tiental jaar bestaat er ook zoiets als externe ondersteuning. Coaches die u een andere kijk bieden op wat u precies wilt bereiken. In tegenstelling tot bij interne helpers spelen bij zulke experts geen persoonlijke belangen mee, omdat ze buiten het bedrijf staan.

Tot slot nog even dit: het is goed om ambitieus te zijn en regelmatig doelen te stellen. Maar verwar ‘doelstellingen’ niet met ‘idealen’. Een ideaal is in principe onbereikbaar. Wees dus altijd lief voor uzelf terwijl u uw doelen probeert te bereiken.

Op een dag keek de mens naar de hemel en besloot hij dat het ons ooit wel zou lukken om die kleine planeet naast de onze te gaan verkennen. En op een gegeven moment liep er plots écht een mens op de maan.

• Delen

"Het voorbije jaar was echt heel speciaal. Het was niet alleen moeilijk om gekwalificeerd personeel te vinden, maar sommige van onze mensen dachten ook dat het gras elders groener was. Rekruteren was een echte evenwichtsoefening. Zowel de internationale context als de crisis speelden niet in ons voordeel. Ik hoop echt dat er in 2023 verandering komt."

Deze bedenking hoorden we van een recruiter van een Brusselse kmo, en deze persoon is niet alleen. In de media klinken al enkele maanden tal van gelijkluidende stemmen. En met reden ... 2022 was een 'gespannen' jaar wat rekrutering betreft. In bepaalde gebieden was er een tekort aan arbeidskrachten en medewerkers worden ook steeds veeleisender. Dit heeft het rekruteringsproces bemoeilijkt.

 

De context: een werknemersvriendelijke markt

Voor bepaalde profielen wordt de concurrentie in 2023 moordend. En het slechte nieuws voor de hr-afdeling is dat de markt nog de komende twee jaar eerder in het voordeel van de werknemers zal zijn. Voor de duidelijkheid: de medewerkers trekken al enkele maanden aan het langste eind en dat blijft nog even zo.

Het laatste verslag van Glassdoor en Indeed ('Hiring and Workplace Trends Report 2023' – hier beschikbaar in het Engels), een referentie op dit gebied, werd nog geen maand geleden uitgebracht en laat er geen twijfel over bestaan. Voor beroepen die onder druk staan of waarvoor er een tekort is aan profielen, is het de toekomstige werknemer die het laatste woord heeft en die de inzet kan verhogen en zelfs zeer gunstige voorwaarden of voordelen kan eisen.

Geld blijft dan wel de belangrijkste motivatie en stimulans om een job te aanvaarden, maar telewerken is intussen het op een na belangrijkste criterium geworden. Door de coronacrisis in 2020 werd telewerk plots opgelegd. Mensen vonden een nieuw evenwicht en steeds meer medewerkers willen dat nu behouden. Farm HR (een Brits hr-onderzoeksbureau) vertelt aan de collega's van ZDNET: "Het hybride regime heeft zeer goed gewerkt voor de meeste dienstverlenende bedrijven en is, gezien het tekort aan competenties, voor de meeste bedrijven van essentieel belang in hun strategie voor werknemersbinding."

 

Wat gaat 'te ver' voor hr?

In een contractonderhandeling schuift elke partij haar pionnen naar voren, en haalt ze ze soms weer terug. Toegevingen doen en tegemoetkomen aan de eisen van het talent dat je wilt houden of binnenhalen, maakt deel uit van het spel.

Maar er zijn grenzen aan die toegevingen. Te gunstig reageren op de (salaris- of andere) eisen van een bepaalde kandidaat die u wilt aanwerven, kan het algemene evenwicht verstoren. Afgunst, jaloezie, ontevredenheid ... ze kunnen wezenlijke, negatieve gevolgen hebben voor het bedrijf. De motivatie van de één mag niet ten koste gaan van de ander.

 

2023, AI in rekrutering

2023 wordt ook het jaar van de artificiële intelligentie (AI). De vraag is niet langer of AI ooit gebruikt zal worden in rekruteringsprocessen, maar in hoeverre AI beslissingen zal nemen. Vandaag de dag wordt AI vooral gebruikt in de eerste fasen van het rekruteringsproces: profielanalyse, matching met openstaande functies, geautomatiseerde tests en resultaten ...

De komende jaren zal dat nog veel verder gaan.

AI zal dan bijvoorbeeld sociale netwerken (zoals LinkedIn) kunnen monitoren en op eigen initiatief bepaalde kandidaten kunnen benaderen voor een gesprek. Daarnaast zou het ook gebruikt kunnen worden om de mobiliteit van een toekomstige werknemer te ondersteunen door zijn of haar profiel te analyseren en een op maat gemaakt traject binnen het bedrijf voor te stellen. In de nabije toekomst zal AI ook eerste gesprekken kunnen voeren, zoals je bij veel merken in eerste instantie je vragen kunt stellen aan een chatbot.

Alles is steeds meer verbonden en we spenderen gemiddeld 3,5 uur per dag aan onze smartphone. In een wereld als deze is het dan ook zinvol om een oplossing aan te bieden waarmee kandidaten via hun telefoon kunnen solliciteren en de eerste selectiefasen kunnen doorlopen, allemaal beheerd door AI.

Het bedrijf Attentia verklaarde onlangs het volgende op zijn Belgische website: "In 2022 zagen we dat 51 % van de bedrijven een visie probeert te vormen rond digitale hr, terwijl 23 % zegt al een duidelijke visie te hebben. Met een totaal van 74 % is dit cijfer meer dan het dubbele van dat in 2018 (36 %). "

 

Rekrutering zonder cv ...

Hebt u wel eens gehoord van 'rekrutering volgens competenties' of 'rekrutering zonder cv'? Deze trend ontstond in 2022 als reactie op de rekruteringscrisis. Het idee was toen om de traditionele patronen te doorbreken en te evolueren naar iets anders. Oké, maar naar wat?

Met cv’s zijn er twee problemen. Het eerste is dat de tijd die een recruiter aan een cv besteedt, gemeten wordt in seconden (meestal minder dan 40) en dat die persoon daarbij vooral op bepaalde woorden en ervaringen let. Een cv toont dus enkel het professionele parcours van een kandidaat, niet zozeer hoe een kandidaat het doet op andere vlakken. Sommige recruiters missen daardoor goede profielen die ze hadden kunnen aanwerven als ze de tijd hadden genomen om de kandidaat te ontmoeten.

Het tweede probleem met een cv is dat de kandidaat zelf informatie kan weglaten of achterhouden, soms onbedoeld, en zo een aantal interessante aspecten van zijn/haar persoonlijkheid kan verbergen.

 

... met concrete voorbeelden

Concreet kunnen bedrijven die in 2023 willen rekruteren zonder cv kiezen hoe ze dat juist willen doen. 4 concrete voorbeelden:

• Jobdatings

Wat als de gemakkelijkste manier was om kandidaten meteen te ontmoeten? Het werkt net als een 'blind date'. Alleen is de bedoeling hier dat u de geschikte kandidaat-medewerker eruit pikt.

• Op uw website of uw sociale media

Wat als uw website een goede eerste stap was om profielen te 'selecteren'? Een cv is niet nodig. U geeft de kandidaten gewoon bepaalde uitdagingen. Dit kunnen kennistests zijn, persoonlijkheidstests, een quiz, praktijkcases om op te lossen ...

• Interactieve kiosken

In Frankrijk ontstond er in 1997 een initiatief dat nu helemaal hip is: de hucLink-jobkiosk. Het principe is supersimpel. De bedenkers van deze interactieve kiosk – die op drukbezochte plaatsen in tientallen steden staat – wilden aantonen dat "de digitalisering van de rekrutering in de afgelopen jaren in het nadeel van de kandidaten was. Er ontstond een groeiende kloof tussen de recruiters die hun rekruteringsproces in het wilde weg digitaliseerden en de werkzoekenden die die codes niet altijd kenden. Er moest dus absoluut een nieuwe fysieke en nabije ontmoeting tussen recruiters en de actieve bevolking tot stand gebracht worden. Daarom werden lokale opportuniteiten verspreid op voor hen vertrouwde plaatsen en omgevingen.“ Vandaag biedt hucLink 108 kiosken aan over heel Frankrijk. 

• Escape games

U kunt kandidaten ook leren kennen door 'escape games' te organiseren (waarbij u het gedrag, groepswerk, enz. kunt analyseren) of door toekomstige medewerkers te vragen zich voor te stellen in een filmpje.

 

Wees origineel en stimuleer het ongewone 🙂

• Delen

Wist u dat feest vieren goed is voor de gezondheid? Allereerst zijn er de mentale voordelen: een feestje heeft een positief effect op het welzijn en het humeur. Maar dat is niet alles, want ook het lichaam en de hersenen hebben er baat bij. De opwinding en muziek stimuleren namelijk de aanmaak van dopamine, endorfine en zelfs oxytocine. Voeg daarbij de gezondheidsvoordelen van samen plezier maken en lachen, en we kunnen alvast concluderen dat af en toe een feestje – en zeker in een professionele context – een uitstekende zaak is.

 

Positieve effecten

Los van de gezondheidseffecten is feesten ook goed voor uw medewerkers en het bedrijf. Het versterkt de samenhang en sfeer binnen een team en bevordert de persoonlijke ontwikkeling, de motivatie en de onderlinge relaties. Vanuit een sociaal standpunt zijn feestjes dus uiterst belangrijke momenten waarop de hele bende samenkomt, een praatje maakt en banden schept.

Ze bieden ook de kans om even te ontsnappen aan ons drukke, veeleisende beroepsleven, waar meestal weinig tijd is voor een goed gesprek. Een feest is dan ook een leuke manier om een team te belonen.

Bovendien helpt het om even de druk weg te nemen die we ervaren (of onszelf opleggen) op het werk, stoom af te blazen en enkele uren alles te vergeten wat met het werk te maken heeft.

Ook het bedrijf heeft baat bij feestjes, want fijne momenten op de werkplek zorgen op de middellange termijn voor gelukkige, productievere werknemers.

Daarnaast kunnen bedrijven zich zo ook een specifiek imago aanmeten en zich onderscheiden van andere organisaties.

 

Wat voor feest?

In sommige bedrijven wordt elke gelegenheid aangegrepen om een feestje te organiseren. Denk maar aan de verjaardag van een collega, een nieuwe klant, goede resultaten, een afscheidsfeestje, een welkomstfeestje, een belangrijke sportwedstrijd (WK voetbal) ... Maar u kunt er ook voor kiezen om gelegenheden te vieren die jaarlijks terugkomen, zoals Halloween, Kerstmis en Nieuwjaar.

Ook een internationale feestdag kan een leuke aanleiding zijn, maar meestal is een specifieke reden zelfs niet nodig. Gewoon samenzijn volstaat.

En ... overtuigd? Zin om een feestje te bouwen, maar bent u op zoek naar een origineler concept dan het traditionele 'hapje en drankje'? Hier zijn alvast enkele leuke ideeën.

Organiseer een liefdadigheidsfeest en koppel het nuttige aan het aangename! U kunt ervoor kiezen om een avond te organiseren in het teken van een bepaald thema, om mensen bewust te maken van een situatie of een goed doel. Tegelijkertijd kunt u ook geld of spullen inzamelen.

Organiseer een retrospelletjesavond! Wat was het toch heerlijk om vroeger urenlang Sonic of Mario Bros te spelen, snoep te eten en frisdrank te drinken ... Goed nieuws – dat kan nog steeds! Hup hup, 't is tijd om prinses Peach en prinses Daisy te gaan redden!

Mag het wat creatiever? Organiseer een Murder Mystery-avond en los met z'n allen een misdaad op (een fictieve natuurlijk – al is de verleiding soms misschien groot? ;-)) Het idee is simpel: er is een misdaad gepleegd en de deelnemers werken samen in teams om die op te lossen. 

Organiseer een schattenjacht. Een klassieker, maar daarom niet minder leuk: iedereen gaat op zoek naar de schat. De vinder mag hem houden.
Zijn uw medewerkers muziekfanaten? Dan is een muziekquiz of karaokeavond altijd een goed idee.

Sportieve teams beleven gegarandeerd een geweldige avond met een tafelvoetbal- of pingpongtoernooi (en later op de avond bierpong?).

Ten slotte kunt u kiezen voor een personeelsfeest waar huisdieren ook welkom zijn, zoals picknicks of wandelingen. Ook voor medewerkers zonder huisdieren is dat fijn, want het is bewezen dat spelen met dieren het stressniveau verlaagt!

 

Voor wie?

Bedrijfsfeesten worden in de eerste plaats georganiseerd om collega's (werknemers en zelfstandigen) samen te brengen. Daarnaast kunnen ze een uitstekende gelegenheid zijn om klanten of uw uitgebreide netwerk in een andere context te leren kennen. Maar ook om te tonen dat uw onderneming creatief en gezellig uit de hoek kan komen, en om het bedrijf eens van een andere kant te laten zien. Een bedrijfsfeest kan doeltreffender zijn om een boodschap over te brengen dan een nieuwsbrief, presentatie of eindejaarsgeschenk.

Een andere vraag die soms rijst, is of een bedrijfsfeest verplicht is. Juridisch gezien is er natuurlijk geen enkele verplichting: de medewerkers hoeven niet noodzakelijk aanwezig te zijn. Maar, laten we eerlijk zijn, niet naar een bedrijfsfeest gaan (zeker als er veel organiseerwerk bij kwam kijken) is 'not done' voor uw imago.

 

Hoe organiseert u een bedrijfsfeest?

Met ons handige stappenplan wordt een bedrijfsfeest organiseren kinderspel.

Stap 1: bepaal het budget. Een feest kan een miljoen euro kosten (prestigieuze locatie, internationale chef-kok, honderden gasten, luxueuze geschenken voor iedereen ...) of een paar honderd euro (als teambuilding op schattenjacht in het bos). Het moet vooral bij het bedrijf passen (qua imago, omvang en financiële middelen) en inspelen op wat de medewerkers graag willen. Afhankelijk van de leeftijden, bedrijfscultuur en sector zullen sommige werknemers een indrukwekkende, verrassende activiteit verwachten. Anderen vinden het dan weer fijner om rustig een glas te gaan drinken.

Stap 2: kies een thema of concept (zie hierboven).

Stap 3: leg een locatie en cateraar vast. Ook de datum van het feest is belangrijk, en brengt een aantal keuzes met zich mee: binnen of buiten; klassieke maaltijd of walking dinner; 's ochtends, 's namiddags of 's avonds ... 

Stap 4: huur een fotograaf/videograaf in en kies een dj om de avond op te luisteren. Ook kunt u enkele leuke randactiviteiten organiseren om de sfeer erin te houden.

Stap 5: nodig het personeel uit en regel alle logistieke zaken.

Stap 6: om ervoor te zorgen dat alles vlot verloopt, kunt u eventueel beveiligingspersoneel, hostessen en andere dienstverleners inschakelen. Zorg dat de feestlocatie vlot bereikbaar is met het openbaar vervoer (zeker als er veel gedronken wordt) of leg pendelbussen in.

Het is de bedoeling dat iedereen het er nadien over eens is dat de avond perfect verlopen is. Want, zoals het Tadzjiekse spreekwoord luidt: "De verhalen achteraf vertellen je of een feest geslaagd was." 

• Delen