Thema-artikels

We hebben ze lang 'high potentials', 'hoogbegaafd' of 'vroegrijp' genoemd. Maar vandaag noem je iemand met bovengemiddelde intellectuele kwaliteiten een 'zebra'. De metafoor van de zebra werd bedacht door de Franse psychologe Jeanne Siaud-Facchin. Door met 'hoogbegaafde' volwassenen en kinderen te werken, realiseerde ze zich dat het beeld van de hoogbegaafde volwassene vaak ver van de realiteit staat. Neen, niet alles wat hij doet, lukt. En neen, hij is niet het centrum van de wereld of de geweldige leider die we allemaal verwachten. Voor hoogbegaafde mensen ligt de realiteit ergens tussenin, omdat ze vaak verkeerd begrepen worden door anderen en soms zichzelf niet begrijpen.

Een 'zebra' zijn betekent een andere persoonlijkheid hebben, op een 'andere' manier denken en de wereld 'in andere kleuren' zien. Het is dus soms ook een soort sociale handicap. Jeanne Siaud-Facchin legt bovendien uit dat ze voor deze specifieke term heeft gekozen, omdat de zebra de enige paardachtige is die de mens niet makkelijk kan domesticeren. En omdat dit dier zich door zijn strepen onderscheidt van alle andere dieren, waardoor het zich kan mengen in de massa terwijl het toch totaal anders is. 

 

Waarover gaat het precies?

We zijn niet allemaal gelijk als we naar onze mogelijkheden kijken. Sommigen worden geboren met vaardigheden die anderen niet hebben. In de sport, de wiskunde, de filosofie, de kunst ... Op zesjarige leeftijd was Mozart op zoek naar “noten die van elkaar houden” en schreef hij zijn eerste werken: vijf menuetten, een sonate en een allegro. Op zijn elfde maakte hij zijn eerste opera af. De meesten van ons waren op die leeftijd nog aan het leren om foutloos te schrijven in onze moedertaal.

Mozart was een 'zebra', zoals 2 tot 3% van de Belgische bevolking. We kunnen zebra's definiëren als mensen met 'bovengemiddelde intellectuele vaardigheden'. Definities van de termen 'gemiddeld' en 'vaardigheid' variëren uiteraard naargelang de psychologische theorieën over de ontwikkeling van intelligentie. Er bestaat geen algemene consensus over de definitie, maar velen zijn het erover eens dat een intelligentiequotiënt (IQ) van 130 of hoger doorgaans een indicator is. In België bedraagt het gemiddelde IQ 99. De IQ-test is zeker niet de enige barometer waarmee we rekening moeten houden, want er bestaan ook meerdere vormen van intelligentie. Denk maar aan interpersoonlijke, artistieke, emotionele, logische, taalkundige, wiskundige enz.

 

Hoe zit het met hr?  

De persoonlijkheid van medewerkers werd lange tijd niet of nauwelijks in aanmerking genomen voor het functioneren van een bedrijf. Het ging er in de eerste plaats om de nodige vaardigheden te hebben voor een bepaalde taak. Sinds een twintigtal jaar – en dat proces zet zich meer en meer door – rekruteren bedrijven steeds minder 'technici' en steeds meer 'persoonlijkheden' met een bepaald profiel en 'soft skills' (zie onze newsletter over dit onderwerp).

Het idee is dat deze 'ietwat andere' mensen eigenlijk topkandidaten zijn: ze zien dingen die anderen niet zien en kunnen dus oplossingen vinden die buiten de vaste denkkaders vallen. Dit is het welbekende 'out of the box' denken dat al een decennium lang heel populair is. Herinner je je nog die stagiair die in drie dagen een oplossing vond voor het probleem dat je team al twee weken zoet hield? Herinner je je nog die collega die maar vragen bleef stellen om alles te doorgronden? Herinner je je nog die verlegen persoon die je nooit hoorde, maar die jou een perfect uitgekiend dossier afleverde met een totaal andere en even waardevolle visie op de dingen? En die medewerker voor wie we om de twee jaar een nieuwe functie moesten creëren, omdat we hem wilden behouden maar zijn profiel nergens bij aansloot? Of die persoon die alle processen en codes zonder verpinken overboord gooide en uiteindelijk toch zijn doel bereikte? Al die mensen zijn 'zebra's'.

 

Hoe vind je zebra's? 

Het is niet altijd makkelijk om die 'verschillende talenten' te ontdekken. En toch, sommige studies tonen aan dat bepaalde gedragingen op de werkvloer vrij atypisch zijn, of beter gezegd 'typisch' voor deze waardevolle profielen. Hoogbegaafde individuen hebben vaak een aantal persoonlijke trekken die hen anders maken en die niet duidelijk verband houden met intelligentie, IQ of creativiteit – de eigenschappen die men het vaakst gebruikt om deze categorie te definiëren.

Dit zijn enkele cijfers die expert ter zake Steven M. Nordby in 'Giftedness and education from the perspective of sociologic social psychology' naar voor schuift: 99,4% van de zebra's leert snel, 99,4% heeft een uitgebreide woordenschat, 99,3% heeft een uitstekend geheugen, 97,9% is nieuwsgierig, 95,9% heeft een uitstekend gevoel voor humor, 93,8% heeft een scherpe waarnemingszin, 93,5% leeft mee met anderen, 93,4% heeft een levendige verbeelding, 93,4% kan zich lang concentreren, 92,9% is sterk met cijfers, 90,3% is begaan met rechtvaardigheid en eerlijkheid, 88,4% heeft veel energie, 88,3% is perfectionistisch, en 85,9% is volhardend in zijn interessegebieden. 

 

Hoe motiveer je ze?

Soms komen recruiters of leidinggevenden in aanvaring met mensen die ze dag in, dag uit moeilijk kunnen sturen of begrijpen. En dat onbegrip is trouwens vaak wederzijds. Het probleem met zebra's is niet de zebra zelf, maar de weide waarin je hem laat grazen. Anders gezegd: de slimste collega's kunnen de lastigste medewerkers worden, of net de meest gepassioneerde en de mensen die voor jouw bedrijf het meest waardevol zijn. Alles hangt af van hoe je ze begeleidt.

In 2020 moeten we ervan uitgaan dat iedereen zich met al zijn verschillen moet kunnen uitdrukken, zolang het werk maar gedaan wordt. Ook al zijn sommige vaardigheden van zebra's soms verwarrend: emoties beheersen, vreemde humor, geen blad voor de mond nemen. Hoogbegaafde mensen leggen instinctief verbanden tussen disciplines, beroepen en dossiers. Vertrouw ze gerust 'scharnierfuncties' toe, waarin ze met bijzonder veel informatie te maken krijgen. Ze zijn in staat om die informatie te filteren en verbanden te leggen tussen dingen die totaal niets met elkaar te maken hebben.

Hoogbegaafden stellen bovendien voortdurend vragen bij alles. Ze moeten dus een functie krijgen waarin aan die behoefte wordt voldaan, dat zal ze motiveren. Hoogbegaafde mensen zijn doorgaans ook overgevoelig. In bedrijven is dat lang geen zwakte: als deze vaardigheid op de juiste manier wordt ingezet, helpt ze hoogbegaafde mensen om menselijke relaties te ontcijferen en gespannen managementsituaties te ontmijnen. Maar ook om andere oplossingen te vinden. 

 

Waarom zijn hoogbegaafde mensen vandaag belangrijker dan gisteren? 

We hebben het al meermaals geschreven in onze newsletters: de professionele wereld is volop in beweging. Het management wordt steeds horizontaler, de werkplek krijgt een andere invulling (telewerken, open space enz.), de tijd die we aan werken besteden is anders (niet meer de klassieke 'nine-to-five', vandaag werken we in tijdsblokken) enz.

Hierdoor zien we het werk steeds minder als een plek waar we op een vast tijdstip heen gaan, maar steeds meer als een aantal taken die we tot een goed einde moeten brengen. In die nieuwe omgeving die door de coronacrisis (sneller) vorm krijgt, betekenen zebra's een enorme kans voor een samenleving. Dankzij de bril waardoor ze naar de wereld kijken, zien ze oplossingen of mogelijkheden waar anderen het al lang hadden opgegeven.

• Delen

In 2017 wierp een studie van ManpowerGroup over de hele wereld, en in het bijzonder in België, een interessant licht op de loopbaanprioriteiten van millennials (volwassenen die geboren zijn in de jaren tachtig en het begin van de jaren negentig). Uit die studie bleek dat voor amper 13% van de millennials in ons land een managementfunctie bemachtigen de topprioriteit betekende. Dat is dus lager dan het wereldgemiddelde van 22%.

Deze studie van Manpower bevestigt wat specialisten op het vlak van human resources al een tiental jaar hebben opgemerkt. Kerry Mitchell, gedoctoreerd aan de Universiteit van Denver, heeft het concept van de mythe van de manager in een theorie gegoten: in tegenstelling tot wat velen lang dachten wil niet iedereen manager worden, zo blijkt uit die theorie.

Ze waarschuwt ook ondernemingen die alleen maar via deze visie aan 'carrièreplanning' denken: “Veel organisaties maken carrière- en ontwikkelingsplannen voor hun medewerkers. Daar is niks mis mee en het kan de betrokkenheid stimuleren als het goed wordt gedaan. Maar het is niet optimaal wanneer organisaties ervan uitgaan dat een managementrol het uiteindelijke doel is van alle medewerkers.”

Deze mythe van de manager gaat gepaard met een dubbele bezinning over de rol van de manager in 2020 en over de mogelijkheden om talenten te behouden die geen manager willen zijn, of medewerkers die gewoonweg andere talenten hebben dan een team leiden.

 

Waarom een 'nee'? 

Er zijn tal van redenen waarom iemand afkerig kan staan tegenover de functie van manager. De eerste die de werknemers naar voor brengen, is de angst om te veel stress te krijgen en het te druk te hebben. Angst voor een verhoogde werkdruk dus, in combinatie met druk om resultaten te leveren. Het komt ook vaak voor dat de verhouding tussen loon en werkuren minder interessant is voor de functie die net boven onze huidige baan staat.

Een reden die op dat vlak vaak wordt vermeld, is de balans tussen werk en privéleven. We willen ons sterk inzetten voor ons werk, maar ook tijd hebben voor onze familie, onze hobby's, uitstapjes, vrienden, enzovoort... .

De tweede reden is de huidige definitie van de functie van manager: het begrip 'autoriteit' is de afgelopen twee decennia namelijk sterk geëvolueerd. Van een verticale en onbetwistbare autoriteit zijn ondernemingen over het algemeen overgegaan naar een meer collegiale vorm van hiërarchie. De manager komt nog maar tussen in een beperkt aantal beslissingen en wordt ook sneller geconfronteerd nu iedereen in onze samenleving zijn stem kan laten horen. In die positie ervaart een manager meer stress dan een paar jaar geleden.

Een derde element dat ertoe kan leiden dat een werknemer een managementfunctie weigert, is het feit dat hij niet overtuigd is van het nut van zijn werk of de manier waarop zijn onderneming werkt. In dezelfde geest merken we ook dat iemand een voorstel kan weigeren omdat hij weet dat hij een andere stap in zijn carrière zal zetten. Als je van plan bent om binnenkort van baan te veranderen heeft het geen zin om je tijd en energie te verspillen aan een uitdaging van korte duur. 

Ook al wil niet iedereen dus manager worden, toch streven sommigen die rol uiteindelijk wel na ...  . Alleen weten zij dat ze misschien niet de vaardigheden of het profiel hebben om dit te worden, en beseffen ze dat ze het risico lopen niet opgewassen te zijn tegen deze taak. Want een expert zijn in je vakgebied is nog iets helemaal anders dan weten hoe je een team moet aansturen met leiderschap en de juiste people skills.

Gelukkig zijn er andere oplossingen om iemands competentie naar waarde te schatten, zonder hem daarom manager te moeten maken.

 

Er zijn oplossingen

Maar hoe kunnen we dan de vaardigheden en het carrièrepad van een medewerker naar waarde schatten als hij niet de kwaliteiten van een manager heeft of hij dat niet wil worden?

Er zijn meerdere mogelijkheden:

• Creëer nieuwe rollen als 'senior', 'expert' of 'mentor' bijvoorbeeld: hiermee kun je de expertise van een medewerker benadrukken en hem een zekere erkenning binnen het team bieden. Ideaal is om deze rollen gepaard te laten gaan met extra voordelen, zoals een bedrijfswagen, een parkeerplaats ...
• Zet werkgroepen op die aan specifieke projecten werken en stel de deskundige medewerker voor om er de leiding over te nemen.
• Werk je bij een multinational, bied dan een gelijkwaardige positie in een buitenlands filiaal Verhuizen naar het buitenland kan je werknemer enorm motiveren: hij zal de kans en het vertrouwen in zijn kunnen naar waarde weten te schatten. Voor je onderneming is het een uitstekende manier om je talenten te behouden en de opgedane kennis over te dragen.
• Stel tot slot een horizontale evolutie voor, al is dit misschien niet de meest evidente mogelijkheid... . We leggen het hieronder even uit.

Deze vier oplossingen helpen hr-managers het carrièrepad en de expertise van de medewerker naar waarde te schatten zonder hem een leidinggevende rol op te dringen die niet bij hem of haar past.

 

De horizontale evolutie 

In een traditionele top-downorganisatie wordt de leader verondersteld alle antwoorden te kennen: de informatie gaat naar boven, daar gebeurt de analyse, en de beslissingen stromen opnieuw naar beneden. Personeelsverantwoordelijken beseffen vandaag dat problemen beter worden begrepen als een representatief deel van de belanghebbenden een bijdrage kunnen leveren. Die zetten zich namelijk allemaal in om een optimaal resultaat te bereiken.

Het gaat er niet langer om een erkend talent een functie in het teammanagement aan te bieden, maar wel om hem horizontaal te verschuiven naar een andere afdeling of zelfs naar complementaire projecten die rekening houden met zijn kwaliteiten. Hij kan dan zijn veelzijdigheid en zijn strategische visie op de onderneming ontwikkelen, zonder de zware last te hebben om teams of medewerkers te managen.

 

Hoe zet je deze horizontale evolutie op touw?

Een onderneming die besluit om van horizontale evolutie één van haar prioriteiten te maken, kan verschillende mechanismen ontwikkelen die helpen om dat doel te bereiken. In de eerste plaats kunnen opleidingen het mogelijk maken nieuwe vaardigheden te verwerven die nodig zijn voor de beoogde horizontale ontwikkeling. Er kunnen ook contacten worden gestimuleerd met medewerkers die zelf horizontaal zijn geëvolueerd. Wie is er geschikter dan een persoon die een horizontale verandering heeft meegemaakt, om uit te leggen wat het is, wat het inhoudt, waar je op moet letten...? Laat je medewerkers die deze verandering hebben meegemaakt praten met andere medewerkers die in de nabije toekomst in aanmerking komen voor een dergelijke evolutie.

Vergeet ten slotte niet om deze doelstelling van horizontaliteit duidelijk aan te kondigen tijdens sollicitatiegesprekken of bij het zoeken naar profielen. Dat kan een positief effect hebben en talenten aantrekken die niet de verantwoordelijkheid van een team willen dragen.

• Delen

We staan eigenlijk voor een hele rare paradox. Terwijl we er juist voor elkaar moeten kunnen zijn in deze moeilijke tijd, om elkaar te troosten, te helpen en te steunen, verbieden de veiligheidsmaatregelen dat we elkaar ontmoeten, op onze naaste familie en vrienden na. Het sociale verband, wat zo belangrijk is in onze maatschappij, heeft eronder te lijden. Dat voelden we al meteen terug in die ene term: 'sociale afstand'. Op 20 maart veranderde de Wereldgezondheidsorganisatie (WGO) dan ook officieel haar terminologie, en spreekt ze niet langer van 'social distancing' maar van 'physical distancing'.

"Wij veranderen van term omdat we willen dat de mensen met elkaar verbonden blijven", verklaarde epidemioloog Maria Van Kerkhove van de WGO destijds. Ook ons leven als werknemer heeft eronder te lijden, want de meeste vergaderingen zijn virtueel, thuiswerken wordt aangemoedigd en evenementen worden uitgesteld. En toch hebben we allemaal behoefte aan sociaal contact. Of we nu iets te vieren hebben of niet. 

 

We lijden sociale pijn

Mensen zijn sociale en emotionele wezens. Wij overleven en bloeien op dankzij onze sociale bezigheden. Kinderen, ouders, grootouders, we zijn allemaal met elkaar verbonden. We hebben allemaal vrienden die ons steunen in het leven. Collega's die bij ons dagelijkse leven zijn gaan horen, met wie we lief en leed delen. Mensen die er altijd voor ons zijn, vooral op momenten zoals deze. Het is heel belangrijk dat we deze 'sociale pijn' erkennen, de pijn die we lijden door het gebrek aan menselijk contact.

Matthew Lieberman, sociaal neurowetenschapper, heeft verschillende onderzoeken gevoerd naar de manier waarop ons brein omgaat met sociale pijn. Zijn onderzoeken hebben aangetoond dat sociale pijn en fysieke pijn voor ons brein erg op elkaar lijken. Uit zijn veldonderzoek bleek dat hoe meer een deelnemer zich afgewezen voelde, hoe intenser de activiteit in het deel van de hersenen dat omgaat met de stress van fysieke pijn. Verrassend genoeg toont onderzoek aan dat medicijnen die fysieke pijn behandelen, zoals paracetamol, ook emotionele pijn (zoals afgewezen worden) kunnen verzachten, omdat er gelijkaardige hersenactiviteit plaatsvindt wanneer we fysieke pijn ervaren. Misschien drukken we daarom emotionele pijn uit in lichamelijke termen: "ze heeft mijn hart gebroken", "ik voel me gekwetst", "ze hebben me een mes in de rug gestoken", enz.

Sociale pijn is echte pijn. Sociale pijn wordt geassocieerd met een verminderde cognitieve werking, een verhoogde agressiviteit en zelfdestructief gedrag, zoals buitensporige risico's nemen en uitstellen. Daarom kunnen we veronderstellen dat door de social distancing van vandaag een heuse lichamelijke pijn ontstaat.  Het is heel belangrijk dat we dit gegeven erkennen binnen het bedrijfsleven. 

 

Nieuwe sociale banden scheppen 

We moeten dringend (nieuwe) sociale banden scheppen. Graag, maar hoe? Ten eerste is de grote uitdaging om iedereen de kans te geven mee te zijn met een project, en rekening te houden met de individuele gevoelens en belangen. Het is heel belangrijk om de kwetsbaarheden, vrees en angsten van de mensen te erkennen. Een eerste stap hierin is het organiseren van individuele gesprekken tussen hr en de medewerkers, maar ook momenten waarop er gezamenlijk gepraat wordt over de huidige situatie. Luisteren is een must.

Ten tweede moeten we op alle hiërarchische niveaus aanvaarden dat de perfectie die we over het algemeen allemaal eisen of verlangen binnen ons werk niet zo vanzelfsprekend is in een 'veranderde' wereld. Aanvaarden dat we allemaal betrokken zijn en dat we allemaal ons best doen maakt ook deel uit van het herscheppen van die sociale banden.

 

Feestelijke momenten zijn wél mogelijk

De aanstaande eindejaarsfeesten zijn de perfecte gelegenheid om op verschillende manieren gezellig samen te zijn met collega's: je kunt virtuele feestelijke momenten organiseren (denk maar aan een kaas-, wijn- of olijfolieproeverij), of een cadeauketen via de post waarbij elke werknemer een cadeau ontvangt en verstuurt.

En om door te gaan op het idee van die keten: waarom geen korte videoboodschappen maken waarin je elkaar nieuwjaarswensen stuurt zonder gezondheidsrisico's te moeten nemen? Sinds het begin van de crisis hebben bepaalde bedrijven in de Verenigde Staten al gezelschapsspelletjes op afstand georganiseerd tussen de collega's onderling. Er zijn tientallen websites waar je digitale versies van bekende spelletjes kunt spelen. Zo kan je Risk of Rummikub spelen, maar ook Skribbl (een soort Pictionary), Uno, la Fiesta de Los muertos (de zielen van overleden beroemdheden redden door hun naam te raden aan de hand van één enkel woord) of Just One (een woord raden aan de hand van hints).

Bedrijven kunnen ook online coaches inhuren voor sport- en yogasessies, webinars ... keuze te over!

• Delen

Belgische bedrijven hebben een nogal beperkende en stereotypische kijk op leeftijd. Voor veel Belgen gaat ouder worden namelijk niet samen met werken. En hoe ouder we worden, hoe meer we erover nadenken om te stoppen met werken en het roer aan de nieuwe generatie door te geven. De cijfers tonen dat trouwens ook aan. Terwijl 80% van de Zweden ouder dan 55 jaar nog aan het werk is, gaat het bij ons maar om 45%. Kortom, bij ons heerst er een ‘vertrekcultuur’, die ervoor zorgt dat we er al vanaf ons 55e aan denken (of gevraagd worden) om met (vervroegd) pensioen te gaan.

Nele De Cuyper, professor personeelspsychologie aan de KULeuven, bevestigt dat: “In België zijn we in de ban van vervroegd vertrek uit de arbeidsmarkt. Hoe vaak krijgen we niet de vraag: ‘En, wanneer kun jij op pensioen gaan?’”(bron)

 

Minder jong, minder productief?

Een van de redenen die soms aangehaald worden, is dat oudere mensen minder goed zouden presteren. Hoe ouder, hoe slechter de reflexen, hoe minder ideeën en hoe minder energie. Maar niets is minder waar. In 2015 voerde het Franse nationale agentschap voor de verbetering van de arbeidsomstandigheden (ANACT) een vergelijkende studie uit, die ook vandaag nog hoog aangeschreven staat in Europa (bron).

En de conclusie mag duidelijk zijn: “Over het algemeen, en in tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt, tonen studies aan dat het verlies van fysieke of cognitieve vaardigheden door ‘natuurlijke’ veroudering redelijk blijft tot een leeftijd van 65 tot 70 jaar. Bovendien compenseert ervaring die afname. Op zestigjarige leeftijd beschikt een gezonde werknemer nog steeds over 80% van de mogelijkheden die hij op zijn twintigste had.”

Prestatieverschillen vallen in de meeste gevallen het sterkst op tussen mensen uit dezelfde leeftijdscategorie, en niet tussen mensen uit verschillende leeftijdscategorieën. Nog een belangrijk punt: vooral de arbeidsomstandigheden en de sfeer op het werk leiden tot ondermaatse prestaties, niet de leeftijd.

Dat kan Nele De Cuyper ook bevestigen: “Dat 55-plussers minder zouden moeten werken, blijkt een mythe [...] Het hardnekkige stereotype dat oudere werknemers niets meer willen bijleren, is gewoonweg onjuist. Ze doen dat misschien op een andere, ongetwijfeld minder formele manier, maar leveren wel de nodige inspanningen om op de hoogte te blijven van de moderne technologieën.”

Onze ‘houdbaarheidsdatum op het werk’ heeft dus niets te maken met onze leeftijd, maar wel met onze motivatie, onze ambities en de hoeveelheid energie die we nog in ons werk willen steken.

 

Vier generaties werknemers

Vandaag staan vier verschillende generaties zij aan zij op de werkvloer: de Boomers II (geboren tussen 1955 en 1965), generatie X (1966-1976), generatie Y (1977-1994) en generatie Z, ook wel ‘millennials’ genoemd (1995-2012).

In de jaren negentig van de vorige eeuw ging het merendeel van de werknemers aan de slag bij een bedrijf met de intentie er zo lang mogelijk te blijven. De volatiliteit van de arbeidsmarkt, de opkomst van nieuwe technologieën en de sociale verhoudingen (en soms ook identiteitsverhoudingen) brachten daar echter verandering in. Zo hebben diegenen die voor 1980 geboren zijn geleerd technologie te gebruiken en in te passen in hun dagelijkse leven, terwijl mensen die na 1980 geboren zijn er gewoonweg niet bij stilstaan.  Die technologie maakt integraal deel uit van hun leven. Ze zijn er mee opgegroeid en gaan er intuïtief mee om. 

 

Micropauzes, hiërarchische verhoudingen ... Andere belangrijke verschillen

De generaties verschillen ook op andere vlakken sterk van elkaar. Zo ook wat betreft de hiërarchische verhoudingen. Terwijl veertigplussers ze strikt respecteren (zelfs als de manager dat niet verdient), hebben werknemers jonger dan 40 jaar een eerder horizontale visie op autoriteit. Omdat ze behoren tot de eerste digitale generatie waarin iedereen zijn stem laat horen (via blogs, sociale media ...), zullen ze vaker van mening zijn dat iedereen in het bedrijf gelijk is.

Nog een verschil is het tijdsbesef. Veertigplussers hebben geleerd te studeren en werken in wereld zonder internet. Informatie zochten ze op in de bibliotheek of vroegen ze aan collega’s. Ze hebben geleerd te wachten en geduldig te zijn. Dat is niet het geval voor werknemers jonger dan 40. Zij zijn het namelijk gewend dat informatie meteen binnen handbereik is en dat hun behoeften op het vlak van kennis en ontspanning meteen vervuld worden.

Door dat andere tijdsbesef zal iemand uit generatie Z (en soms ook generatie Y) al snel het gevoel krijgen dat hij of zij het wel gehad heeft met een bepaalde functie of onderneming. Drie of vier jaar bij hetzelfde bedrijf werken lijkt wel een eeuwigheid. Oudere werknemers gaan dan weer prat op hun anciënniteit bij een bedrijf, die ze als een teken van trouw zien.

Op dezelfde manier delen generaties Y en Z hun werkdag niet langer op in blokken. Het klassieke 9-to-5-patroon hoeft voor hen niet. Terwijl de oude garde op tijd aankomt, ‘s middags gaat lunchen, verder werkt tot de werkdag ten einde is en hooguit één of twee keer pauze neemt, onderbreken generaties X en Y het werk vaker. Ze houden micropauzes om even Facebook te checken of online een reis te boeken.

Daar staat tegenover dat ze hun zakelijke mailbox ook ’s avonds voor het slapengaan of ’s morgens vroeg in de gaten houden. Tot slot is het ook een kwestie van ruimte. Vandaag de dag kiezen de jongere generaties namelijk voor coworkingruimtes, ‘open spaces’ of zelfs ‘remote’ werkplaatsen (telewerken). Wat zij van nature uit doen (ik bepaal zelf mijn werkplaats), vindt slechts langzamerhand bijval bij de oudere garde. 

 

Dus, hoe kunnen meerdere generaties werknemers naast elkaar gedijen? 

Het antwoord op die vraag is heel eenvoudig: empathie. Het management moet alles in het werk stellen om ervoor te zorgen dat de verschillende generaties elkaar beter leren kennen en voeling krijgen met elkaars standpunt.

Enkele tips voor oudere werknemers. Ten eerste, vergaderen betekent niet dat er twee uur lang gekwebbeld moet worden. Jongeren geven namelijk de voorkeur aan een Skype-meeting van 20 minuten. Ten tweede, jongeren willen betrokken worden bij beslissingen en het voortouw nemen in hun werk. Ze werken dus gemakkelijker in team. Ten derde, open en transparante communicatie vinden ze erg belangrijk. Deel dus alle info en vertel zo duidelijk mogelijk wat er precies verwacht wordt van wie, wanneer en hoe.

Enkele tips voor jongere werknemers. De eerste tip gaat over het gebruik van nieuwe technologieën. Vel geen oordeel over de onkunde van oudere werknemers, maar moedig hen net aan om erover te leren en help hen waar nodig. Ten tweede, geef de voorkeur aan een gewoon gesprek in plaats van een e-mailconversatie. Oudere werknemers bespreken dingen namelijk liever face to face. Tot slot vinden ouderen het ook belangrijk om een lijn te trekken tussen werk en privé. Terwijl jongeren hun lunch op Instagram zetten, hun vakantiefoto’s delen op Facebook en updates geven op Twitter, is het privéleven voor veel oudere werknemers heilig.

 

Tot slot zien we ook dat we allemaal, ongeacht onze leeftijd, gestimuleerd willen worden op het werk. Al te veel 55-plussers belanden op een professioneel zijspoor zonder doorgroeimogelijkheden of nieuwe projecten. Laten we dus niet vergeten dat motivatie dé sleutel is tot geëngageerde werknemers, hoe oud of jong ze ook zijn.

• Delen

In België wordt het aantal personen dat lijdt aan een depressie (inclusief burn-out) geschat op 1.200.000. Een aantal dat verdubbelde in 10 jaar tijd en dat vooral voorkomt bij vrouwen, die sneller bij een specialist aankloppen.

Eén patiënt op 5 bevindt zich in de leeftijdscategorie van 51-60 jarigen en, nog alarmerender, ook jonge kinderen (tussen de 0 en 10 jaar) worden getroffen door deze aandoening. Volgens Inami, worden 4.000 gevallen ook daadwerkelijk behandeld voor depressie in België. Weerzinwekkende cijfers die jammer genoeg versterkt worden door de Covid-crisis.

Deze laatste heeft echter een impact op de mentale en sociale gezondheid van Belgen. "We zien bijvoorbeeld dat 8% van de mensen van 18 jaar en ouder aangaf de afgelopen 3 maanden serieus te hebben overwogen om een einde te maken aan hun leven, en 0,4 % hebben dit zelfs geprobeerd", gebaseerd uit een enquête van Sciensano die in juni 2020 werd gehouden onder een steekproef van 34.000 personen. 

 

Waar spreken we precies over? 

De gezondheid van de Belgen in het algemeen, en van werknemers meer in het bijzonder, moet dus in het centrum van de belangstelling staan. Maar wanneer we het hebben over een depressie, waar hebben we het dan precies over ? De referentiewebsite voor gezondheid in Frankrijk (doctissimo.fr) brengt de volgende nuance aan, depri zijn of je down voelen is van voorbijgaande aard.

In tegenstelling tot een depressie hebben die zich kenmerkt door karakteristieke en blijvende symptomen. Het verschil tussen de twee termen kan dan ook worden vergeleken met het verschil tussen een babyblues en een post-partum depressie bij de vrouw na de bevalling.

In het kader van onze nieuwsbrief, zullen we ons richten op het depressief of down voelen. Depressie is een ziekte die meer medische opvolging vereist en die vaak synoniem staat voor afwezigheid op het werk (van middellange of lange termijn).

 

Hoe detecteer je depressiviteit?

Afhankelijk van de personen zijn de symptomen van depressiviteit of een neerslachtig dipje verschillend. Een opgewekt persoon die plots wat minder opgewekt is gaat misschien even door moeilijke periode, terwijl een minder opgewekte persoon die trouw blijft aan zichzelf misschien wel in uitstekende mentale vorm verkeert.

Toch zijn er verschillende observaties mogelijk. De allereerste is een langdurige verandering van het humeur of stemmingswisselingen. Ook eetstoornissen moeten in het oog worden gehouden. Net als overconsumptie (soms verslavend) van schadelijke producten (sigaretten, alcohol, medicijnen, …). Een vierde aandachtspunt is algemene vermoeidheid. Iemand die klaagt dat hij of zij slecht of niet slaapt moet in de gaten worden gehouden. Een ander punt is tenslotte devaluatie, of het verlies van eigenwaarde. Ook andere symptomen worden soms genoemd zoals geheugenstoornissen, agressie naar collega’s toe of een verandering in activiteit (van hyperactief naar futloos of omgekeerd).

 

En wat kun je hieraan doen?

Het bedrijf of HR heeft vanzelfsprekend de waarheid niet in pacht. Als je wordt geconfronteerd met iemand die een beetje depressief is, is het antwoord globaal (familie, vrienden, dokter, …). En hierbij mag zeker de rol niet onderschat worden die  het bedrijf kan spelen voor haar medewerkers. Ze brengen er uiteindelijk talrijke uren door per dag en vooral, een depressieve medewerker is minder gemotiveerd en zal een negatieve impact hebben op zijn/haar activiteit, de collega’s of het bedrijf.

Je kunt meerdere elementen overwegen waarvan er twee essentieel zijn bij de start van dit nieuwe schooljaar. Eerst en vooral: roddels en slechte communicatie zorgen voor stress en misverstanden en spelen onmiddellijk in op de factoren die voor een dipje kunnen zorgen. Het is dus essentieel dat elke persoon in het bedrijf, directie, HR, vakbonden en werknemers correct geïnformeerd worden over het bedrijfsleven zodat iedereen er z’n plaatsje vindt. Een andere bron van ergernis is onduidelijkheid over ieders objectieven.

Ook daar is het essentieel aan het begin van dit nieuwe schooljaar om er zeker van te zijn dat elke medewerker weet wat er van hem of haar wordt verwacht, en de mogelijkheden waarover ze beschikken om er te geraken. 

 

Wat zegt de wet?

In België zijn werkgevers verplicht de psychosociale risico’s (PSR) in hun bedrijf te evalueren en preventiemaatregelen in te voeren om ze te vermijden. Een werkgever moet de preventie van PSR dus integreren in haar preventiepolitiek van professionele risico’s. Elke werkgever is verplicht een beleid te voeren in het bedrijf om het welzijn van werknemers te promoten bij het uitvoeren van hun werk. Dit beleid is gebaseerd op het principe van risico-analyse. Dit laatste stelt de werkgever in staat om gepaste preventiemaatregelen te ontwikkelen om gevaren uit te sluiten en schade te voorkomen en te beperken.

 

En natuurlijk, "vrolijke" initiatieven

Vanuit HR kunnen verschillende initiatieven worden genomen om meer vreugde in het bedrijf te brengen.

Sommigen zullen inzetten op speelse activiteiten. Terbeschikkingstelling van pingpongtafels, tafelvoetbal, uitstapjes met collega's, teambuilding, of een aperitiefmoment één avond per week (eventueel via teleconferentie in deze atypische tijden), ...

Anderen zullen meer inzetten op het "facility" gebeuren. Verstrekking van maaltijden, frisdrank, conferenties, bepaalde voordelen, of diverse diensten zoals strijken of schoonmaken.

Nog anderen zullen de nadruk leggen op sportieve initiatieven. Het is inderdaad bewezen dat sporten bevorderlijk is voor je welzijn op de middellange termijn en op een duurzame manier voor mensen die het regelmatig beoefenen. Je moet weten dat er ook federale initiatieven zijn die door de regering zijn geïnitieerd om te strijden tegen wat kan worden gedefinieerd als "de vermoeidheid om jezelf te zijn en het onvermogen om met het leven dat je leidt om te gaan".

Tot slot, als je echt bepaalde doelstellingen in je bedrijf wilt herzien, kun je ook kiezen voor de aanwerving van een CHO (Chief Happiness Officer) die, zoals zijn naam aangeeft, medewerkers gelukkig wil maken door de nodige faciliteiten te creëren om iedereen zijn plaats te laten vinden en tegelijkertijd een goede productiviteit te garanderen.

• Delen

In 2017 verdiende een voltijdse werknemer in België gemiddeld 3558 euro bruto per maand. Werknemers uit het Brussels Hoofdstedelijk Gewest kregen 4174 euro bruto, terwijl hun collega's uit Vlaanderen en Wallonië het moesten stellen met een brutoloon van respectievelijk 3499 en 3308 euro. Maar als we alle tewerkstellingsgegevens van België bekijken, kunnen we niet anders dan vaststellen dat onze loonkosten bijzonder groot zijn.

Volgens Eurostat is België op het vlak van tewerkstelling het op twee na duurste land in de Europese Unie. Eén uur werken kost bij ons € 40,50. In Denemarken is dat € 44,70 en in het Groothertogdom Luxemburg € 41,60. Het Europese gemiddelde bedraagt echter maar € 27,70 per uur. Duitsland staat op de zevende plaats in Europa, met loonkosten van € 35,60 per uur. Ook Zweden (€ 36,30), Nederland (€ 36,40) en Frankrijk (€ 36,60) torenen boven het Europese gemiddelde uit. Iemand tewerkstellen is dus heel duur. En dat is niet alles...

 

Torenhoge belastingen

Ook onze belastingen swingen de pan uit. De personenbelasting op de belastbare inkomsten neemt toe per schijf, bijvoorbeeld 25% voor de schijf van € 0 tot € 12.990 en 50% voor de schijf hoger dan € 39.660.

Bij die personenbelasting komen nog eens de socialezekerheidsbijdragen (RSZ) van 13,07%, die afgehouden worden van het brutoloon. Tot slot betalen we ook gewestelijke en gemeentebelastingen. Door die hoge belastingdruk en loonkosten is het voor de overheid en de werkgevers een hele uitdaging om werknemers meer koopkracht te geven. Hoe doen ze dat dan? Met de tax shift, die het nettoloon de voorbije drie jaar deed stijgen. En met een aantal extralegale voordelen, die het loon van een werknemer helpen te optimaliseren.

 

Vier soorten extralegale voordelen

Een Belgisch bedrijf kent zijn werknemers gemiddeld 31 voordelen toe als aanvulling op het loon. Over het algemeen maken ze ongeveer 15 tot 20% van het brutoloonpakket uit. De voordelen vallen in één van de vier categorieën: de voordelen van alle aard, de voordelen in natura, de sociale voordelen en de kosten eigen aan de werkgever.

Voordelen in natura zijn voordelen die de werkgever geeft wegens of naar aanleiding van een professionele activiteit. Ze houden doorgaans verband met een bepaalde functie (bv. conciërgediensten) of een hogere managementfunctie. Denk maar aan het betalen van verblijfskosten, brandstof, elektriciteit, water en verwarming. Maar ook aan het gratis gebruik van een bepaald terrein. Slechts weinig mensen in België krijgen dit soort voordelen.

Voordelen van alle aard (ook extralegale voordelen genoemd) komen veel vaker voor en maken een werkgever net aantrekkelijk voor een werknemer.

 

83 extralegale voordelen

Een bedrijfswagen, een gsm met abonnement, IT-materiaal (computer of tablet met internetverbinding), maaltijdcheques en cadeaubonnen, en diverse verzekeringen (groeps- of hospitalisatieverzekering) zijn ongetwijfeld de meest populaire extralegale voordelen in België.

Laten we de populaire bedrijfswagen eens onder de loep nemen. In België heeft maar liefst één op de zes werknemers er eentje. Maar waarom is die bedrijfswagen zo geliefd? Wel, dat komt omdat een wagen als snel honderden euro’s per maand van het gezinsbudget afsnoept. Om nog maar te zwijgen van de brandstof en de verzekering. Dit extralegale voordeel kent dus veel bijval bij werknemers én bedrijven, maar wordt door de overheid ontraden om ecologische en mobiliteitsredenen (files).

Daarom is er nu het mobiliteitsbudget. Zo profiteren werknemers nog wel van het fiscale voordeel van een bedrijfswagen, maar kunnen ze het budget volledig volgens hun eigen mobiliteitsnoden besteden. Om het aantal bedrijfswagens sneller terug te dringen door ze minder aantrekkelijk te maken, heeft de overheid er ook voor gekozen om het gunstige belastingregime te herzien. Sinds 1 januari 2020 is de fiscale aftrekbaarheid dan ook op drie vlakken sterk veranderd. Of die wijzigingen een grote impact zullen hebben, wordt pas begin 2021 duidelijk. 

 

En de andere...

Naast voordelen in natura en voordelen van alle aard proberen bedrijven de lonen ook een boost te geven met sociale voordelen. Het gaat bijvoorbeeld om premies, de terugbetaling van bepaalde kosten, een cadeau voor een specifieke gelegenheid (huwelijk, geboorte, anciënniteit ...).

Een andere mogelijkheid zijn de kosten eigen aan de werkgever. Zo worden bepaalde kosten die nodig zijn voor de uitvoering van het werk terugbetaald. Het bekendste voorbeeld zijn de verplaatsingskosten, maar het kan ook gaan om de terugbetaling van boeken, restaurantbezoeken ... Hoeveel die vergoeding precies bedraagt, hangt af van de afspraken: ofwel worden de werkelijk gemaakte kosten volledig terugbetaald, ofwel gaat het om een forfaitair bedrag. Het toegekende bedrag moet uiteraard wel in verhouding staan tot het salaris. Zo kunnen de kosten eigen aan de werkgever bijvoorbeeld niet oplopen tot € 500 voor een netto basissalaris van € 1200.

 

Nieuwkomer op het gebied van extralegale voordelen

De voorbije zes maanden waren bijzonder moeilijk voor heel wat werknemers, bedrijven, sectoren ... Er zijn maar weinigen financieel gespaard gebleven door het coronavirus. De economische recessie heeft dan ook veel bedrijven diep geraakt. Iedereen beseft ook: van een loonsverhoging is dit jaar geen sprake. En ook op premies hoeven we niet te rekenen. Daarom is het misschien wel het uitgelezen moment om medewerkers van wie soms het onmogelijke gevraagd werd op één andere manier te belonen, zonder de kosten de pan uit te laten swingen.

Dat is meteen ook de reden waarom de consumptiecheque het levenslicht zag. Dat is een bijzondere, extralegale postcoronabonus die de koopkracht van de Belgische werknemers moet verhogen en de economische heropleving moet stimuleren. De consumptiecheque kan maximaal € 300 bedragen en zorgt vooral voor een win-win-winsituatie. De werkgever profiteert van het voordelige wettelijke kader, de werknemer ziet zijn inspanningen beloond worden en zijn koopkracht aanzienlijk stijgen, en de lokale economie leeft weer op. Waarom? Omdat het geld rechtstreeks belandt bij de horecazaken, de culturele organisaties, de sportverenigingen en de kleine handelszaken die minstens één maand lang de deuren moesten sluiten.

Dit nieuwe extralegale voordeel is bovenal dan ook een teken van solidariteit. Toch is het opletten geblazen, want de consumptiecheque is beperkt geldig: hij kan tot en met 31 december 2020 worden besteld en tot en met 7 juni 2021 worden uitgegeven.

• Delen

Wat vinden uw klanten of medewerkers terug als ze de naam van uw bedrijf ingeven op Google? In een ideale wereld ontdekken ze interessante informatie, positieve reviews van consumenten, relevante persartikelen, antwoorden op hun vragen over u en inspirerende foto's. Maar een ideale wereld bestaat niet. Het is dus heel goed mogelijk dat ze maar een deel terugvinden van wat u ze graag wilt laten vinden.

E-reputatie is echter niet alleen een kwestie van communicatie en imago, ze kan ook rechtstreekse gevolgen hebben voor de zaken en omzet van een bedrijf: volgens het tijdschrift Forbes lopen bedrijven het risico om 22% van hun omzet te verliezen wanneer potentiële klanten een negatief artikel vinden op de eerste pagina van hun zoekresultaten.

E-reputatie speelt eveneens een grote rol in het imago van uw bedrijf dat u aan potentiële kandidaten wilt geven. Dit wordt employer branding genoemd (dit zal het onderwerp zijn van een toekomstige OpenSpace-nieuwsbrief).

 

Wat betekent dat eigenlijk?

Uw e-reputatie (of online reputatie) wordt gevormd door iedereen die online over u praat. Ze is het beeld dat internetgebruikers van uw merk hebben op basis van de opmerkingen (die beruchte reviews) en beoordelingen op Google, TripAdvisor, Facebook, Yelp enz. U kunt ze tot op zekere hoogte onder controle houden.

 

Hoe belangrijk?

Het merendeel van de internetgebruikers vertrouwt meer op de getuigenissen en meningen van (voor hen onbekende) klanten dan op het merk zelf. Forums, consumentensites, sociale netwerken ... al deze kanalen worden door internetgebruikers onder de loep genomen wanneer ze een aankoop willen verrichten. "We stellen vast dat de sterren die Google aan hotels en vakantiehuizen toekent, belangrijker zijn dan de sterren die wij als erkende instantie geven", bevestigt de auditor van Toerisme Vlaanderen.

Terwijl e-reputatie in de Verenigde Staten een pijlsnel groeiende marketingniche is, hinken Belgische bedrijven achterop als het erop aankomt deze dimensie in hun communicatie- en marketingstrategie ... en in hun budget op te nemen.

Maar het is nooit te laat om ermee te beginnen. Waag dus de sprong en haal het stof van die reviews die u al jaren meedraagt! We helpen u graag ?

 

Hoe bouwt u een goede reputatie op internet op?

Voor een goede online reputatie moet u eerst weten wat u over uzelf wilt vertellen, hoe uw merk zich wil positioneren en op welk kanaal. Want het is vaak niet relevant (noch efficiënt) om op alle platforms en netwerken aanwezig te zijn. Beoordelingsplatforms voor werknemers zoals Glassdoor en Indeed bijvoorbeeld zullen een zekere impact hebben op uw aanwervingsinspanningen. Klantgerichte platforms zoals Yelp en Google zullen dan weer uw verkoop beïnvloeden.

Neem daarna de tijd om de geposte opmerkingen en meningen te analyseren. Laten zien dat het bedrijf oog heeft voor wat klanten te zeggen hebben en hun meningen – zelfs negatieve – ernstig neemt om zo beter te worden, heeft bijna een net zo gunstig effect als positieve feedback. Het probleem is namelijk dat gemotiveerde beoordelaars over het algemeen vaker ontevreden zijn en de recensiepagina's van menig bedrijf volschrijven met vertekende, negatieve reviews.

 

Hoe reageert u op opmerkingen?

Alle e-reputatiespecialisten zullen het beamen: het is belangrijk dat u reageert op de meningen die achtergelaten worden op de verschillende platformen. En zowel op negatieve als op positieve (en neutrale) meningen. Waarom? Om het imago van uw bedrijf op te krikken, om uw klant te laten zien dat zijn ervaring belangrijk is voor u ... en om uw SEO te verbeteren! Inderdaad, door te antwoorden op beoordelingen kan uw natuurlijke referentiëring op Google er beter op worden.

1/ Antwoord snel, maar ook niet te snel

Wacht niet langer dan 48 uur om te reageren op een negatieve mening. Zo toont u dat u reactief bent en dat de mening van uw klant telt. Let er wel op dat uw emoties niet de bovenhand krijgen. Anders kunt u spijt krijgen van uw antwoord. Neem de tijd om uw bericht te schrijven en hou altijd in gedachten dat u zich niet enkel richt tot de persoon die de opmerking heeft geplaatst, maar ook tot alle internetgebruikers die de reviews lezen.

2/ Bereid uw sjablonen voor

U wil klaarheid scheppen in uw reviews? Geweldig! Bereid uw spiekbriefjes voor. Stel enkele voorbeeldantwoorden op die als basis zullen dienen.

Begin altijd met uw klant te bedanken voor de tijd die hij heeft genomen om zijn mening te delen. U kunt elke mening immers gebruiken om beter te worden. Geef hem vervolgens een transparant en direct antwoord. Vermijd omwegen en franjes bedoeld om verwarring te zaaien.

Is de kritiek van de klant terecht? Verontschuldig u dan namens het bedrijf. Zo voelt hij zich begrepen in zijn frustratie en ontevredenheid en ziet hij dat het u oprecht spijt (ongeacht wiens schuld het is). Empathie is een teken van professionaliteit.

Laat hem eventueel ook zien dat u het probleem hebt opgelost (als u bijvoorbeeld bepaalde stappen hebt ondernomen). Zo blijft de ontevreden klant niet alleen trouw aan uw bedrijf maar zien internetgebruikers die u lezen ook dat ze uw klantenservice kunnen vertrouwen en op u kunnen rekenen bij problemen.

3/ Blijf professioneel en hoffelijk

Wees nooit agressief, boos of – erger nog – neerbuigend. Dat is de basis. Behandel uw klanten met het grootste respect en blijf rustig. Ook al zijn ze te kwader trouw, schrijf een beleefd antwoord en blijf bij de feiten. U hebt er alleen maar baat bij.

4/ Verzorg uw taal

Auw! Het is pijnlijk als u grammatica- en spelfouten schrijft. Bovendien kunnen ze uw inspanningen tenietdoen en uw imago schaden. Gouden regel: neem altijd de tijd om uw antwoord na te lezen of te laten nalezen.

• Delen

Jarenlang rekenden kandidaten op hun diploma's en ervaring. In 2020, en in een post COVID-tijdperk volstaat dat niet meer. Vandaag zijn 'zachte vaardigheden' in de mode en die zijn niet te vatten in diploma's of op je cv. Onder 'soft skills' of 'zachte vaardigheden' verstaan we gewoon gedrags- en menselijke vaardigheden. Anders gezegd: 'soft skills' verwijzen naar persoonlijke vaardigheden waaruit een hoge graad van emotionele intelligentie blijkt (cfr. artikel 2: Emotionele intelligentie, wat is dat eigenlijk?).

Die vaardigheden zijn ook transversaal. Iemand die goed is in problemen oplossen, is goed in puzzelen, kan een groep aansturen en kan bijvoorbeeld ook als prof belangrijke beslissingen nemen. Anders dan hard skills die gespecialiseerde technische vaardigheden beschrijven om taken uit te voeren, zijn soft skills vooral een manier om met die taken om te gaan. Als je het wat karikaturaal voorstelt, zou je kunnen zeggen dat hard skills overeenkomen met 'doen' en soft skills met 'zijn'.

 

Waarom zijn soft skills zo in trek?

Volgens het jongste onderzoek Cadremploi/Michael Page 'Soft skills' dat op 16 mei 2019 werd gepubliceerd in Europa is 62 % van de leidinggevenden en kaderleden vandaag bereid kandidaten in dienst te nemen hoofdzakelijk op basis van hun soft skills. Waarom? Omdat de arbeidsmarkt sinds een tweetal decennia volop beweegt door de digitalisering, de automatisering, de internationalisering, de robotisering, thuiswerk, de opkomst van artificiële intelligentie, delokalisatie enz. Sommige thema's zoals geslacht en culturele achtergrond zijn debatten in bedrijven gaan beheersen. Met onder meer als gevolg een versnelde evolutie van de beroepen en het ter discussie stellen van de intermenselijke relaties. Werknemers moeten vandaag dus meer en meer strategisch denken en steeds zelfstandiger zijn bij het nemen van beslissingen in het kader van hun functie. Twee redenen waarom werkgevers soft skills boven hard skills verkiezen.

 

Welke soft skills verdienen de voorkeur?

Afhankelijk van de bedrijven en de sector waarin ze actief zijn, zou je kunnen denken dat zachte vaardigheden kunnen variëren. In een bank werken is namelijk iets anders dan in een productiebedrijf of een reclamebureau. Nochtans zijn de grote trends op het gebied van zachte vaardigheden relatief gelijklopend, ongeacht de sector, het land of zelfs de werknemers.

Meest gegeerde zachte vaardigheid: creativiteit. Dit is dan het bekende 'out of the box' denken (buiten de normale denkkaders). Het vermogen om af te stappen van dat normale denkkader bij het zoeken naar oplossingen of nieuwigheden waaraan anderen niet hebben gedacht, wordt vandaag beschouwd als een diploma op zich.

Een andere populaire vaardigheid: een teamspeler zijn. We vertelden het al: in 2020 is de wereld veelzijdig en veranderlijk waarbij de norm is ... dat er meerdere normen zijn. In die context zijn mensen die andere mensen kunnen warm maken voor een gemeenschappelijk project erg gewild. Jarenlang verkozen human resources en bedrijven mensen 'die niet te veel vragen stelden', vandaag is de nieuwsgierigheid van een medewerker en zijn vermogen om stil te staan bij zijn omgeving een opvallende kwaliteit.

 

Communiceren en kritisch zijn

In een wereld die voortdurend verandert, moet je je kunnen aanpassen maar moet je ook je eigen kennis of die van anderen kunnen doorgeven. Een bedrijf dat dit niet kan, gaat niet vooruit en is uiteindelijk gedoemd om te verdwijnen. Vandaar dat communicatie sinds een jaar of tien een sterk gewaardeerde competentie is in een bedrijf. Bedrijven halen hiervoor in de eerste plaats specialisten in huis (communication manager, communication officer, social media-specialist, …), maar er zijn ook mensen die niet dat profiel hebben (ingenieurs, technici, ...) voor wie communicatie een onmisbare schakel is in hun vak en die er efficiënt mee omgaan.

Nog een soft skill die in trek is: kritisch denken. Nu er steeds meer informatie op ons afkomt en steeds diversere en duidelijk subjectievere meningen via steeds meer kanalen worden verspreid (internet, apps, ...), beschouwen bedrijven afstand nemen vandaag als een belangrijke kwaliteit. Een kwaliteit die van groot belang is om informatiestromen niet alleen te bundelen, maar ook te organiseren, te sorteren en vooral te filteren om strategische en trefzekere redeneringen te formuleren.

 

Aangeboren of aangeleerd?

Zijn soft skills aangeboren of kan je ze leren? Veel mensen beweren misschien dat ze als 'communicator', 'bruggenbouwer' of 'criticus' geboren zijn. En hoewel sommigen veel meer in de wieg zijn gelegd voor een aantal van die vaardigheden, is het toch perfect mogelijk om die vaardigheden aan te leren. Of om ze te finetunen, als je ze van nature hebt. Hoe? Ook hier niks nieuws onder de zon eigenlijk.

Net als voor de 'harde' vaardigheden, gaat het in de eerste plaats over opleiding. Heel wat specialisten bieden vandaag opleidingen in soft skills aan. In plaats van vuistdikke boeken geven deze opleidingen voorrang aan praktijkgevallen, theaterstukken en rollenspellen waarin medewerkers met hun eigen grenzen worden geconfronteerd. De waarde van samenwerken leer je als medewerker niet door een boek te lezen, maar door in een praktijksituatie te belanden waarin je anderen nodig hebt om jouw taak tot een goed einde te brengen.

Na de opleidingen is het dan aan human resources of het management van het bedrijf om een kader te bieden voor die soft skills en het gebruik ervan. Ook hier niks spectaculairs: medewerkers moeten doelstellingen krijgen en (menselijke) middelen om ze te realiseren. Net als bij het verwerven van andere vaardigheden, moet op specifieke tijdstippen die je met de medewerkers en de lesgever hebt afgesproken, beoordeeld worden of je die vaardigheden al dan niet verworven hebt.

• Delen

Vakantie nemen is voor ons vanzelfsprekend. Nochtans is wat vandaag de dag al bijna een verplichting lijkt, een vrij recente gewoonte. Het concept van 'vakantie voor alle werknemers' bestaat nog maar 84 jaar. In 1936 keurde het Belgische parlement, ten gevolge van stakingen en verregaande sociale eisen, namelijk een wet goed die alle werknemers recht op vakantie gaf. Toendertijd ging het om zes rustdagen. Een week vakantie dus, aangezien de werkweek nog zes dagen telde.  Alleen zondag was een rustdag. Vandaag hebben werknemers gemiddeld 24 dagen vakantie.  24 dagen die we voor een heleboel dingen kunnen gebruiken: om de batterijen op te laden, te ontspannen, energie bij te tanken, alles los te laten …. Mmm, wij krijgen er al zin in!

 

Een sportieve vakantie of eerder een relaxvakantie? 

In slow motion of hyperactief, voor ieder wat wils tijdens de vakantie! Voor sommigen is vakantie synoniem van sport, voor anderen van platte rust, voor nog anderen van dingen bezoeken. En dan zijn er ook nog mensen die het liefst alleen in de vrije natuur zouden vertoeven.  Er is geen toverformule, de hoofdzaak is simpelweg om te doen wat ons goeddoet.  Hoe weet je zeker dat je er echt in geslaagd bent om even te 'ontsnappen'? Dankzij de manier waarop je de tijd beleeft. Het grootste verschil tussen het dagelijks leven en de vakantie is dat je niet gebonden bent aan vaste tijdschema’s (behalve voor wie dat zo beslist, uiteraard, door bijvoorbeeld aan een kamp deel te nemen).  Hoe je de tijd beleeft, kan veranderen als je leert om naar jezelf te luisteren. Luisteren naar je lichaam. Eten wanneer je honger hebt en niet op vaste uren. Een dutje doen wanneer je lichaam daarom vraagt. Een wandelingetje maken om je energiepeil op te krikken. En uiteraard moet je gehoor geven aan waar je zin in hebt. De vakantie is het perfecte moment om aan onszelf te denken, aan onze noden en de ervaringen die we willen opdoen. Of het nu gaat om ouders, jongvolwassenen of bijna pensioengerechtigden, die vakantie is van ons. We hebben ervoor gewerkt, we verdienen het om ze in te vullen zoals we zelf willen, net zoals de anderen dat doen.  

 

Vakantie doet deugd

Zeggen dat vakantie deugd doet, is natuurlijk een open deur intrappen. Maar het is een bewezen feit! De effecten ervan op onze fysieke gezondheid zijn zonneklaar: ons lichaam heeft nood aan rustperiodes om op volle kracht te kunnen werken.  We zijn niet gemaakt om voortdurend onder druk te staan. De fysiologische weldaden van vakantie zijn alom bekend: het is goed voor ons hart, onze zenuwen, onze bloeddruk, de manier waarop we met stress omgaan enz.

Maar ook onze mentale gezondheid staat op het spel! De vakantie zorgt voor een nieuw evenwicht tussen werk en privéleven, en geeft ons de kans ons toe te spitsen op één essentieel gegeven: luisteren naar onszelf. Luisteren naar ons lichaam. Naar waar we zin in hebben. Dat doen we namelijk niet vaak genoeg tijdens onze dagelijkse routine.

Volgens psychotherapeute Line Lacaille “tonen de studies over dit onderwerp aan dat om op een hoog niveau en stabiel te kunnen presteren, werknemers om de tien weken behoefte hebben aan vakantie.  Na elf weken werken zonder pauze neemt bij de meerderheid van de werknemers de productiviteit af. Vakantie komt de algemene gezondheid van de werknemers ten goede, meer bepaald hun mentale gezondheid.”

Vakantie heeft dus ook een effect op de inzet en de productiviteit van de werknemers.  Het is alleen maar een voordeel voor de werkgever om een beroep te kunnen doen op enthousiaste, vitale werknemers met een goede gezondheid. Die zijn namelijk meer gemotiveerd en minder vaak afwezig. 

 

Bron van stress voor de collega’s die achterblijven

Nee, we gaan het niet hebben over die collega’s die jaloers zijn op onze vakantie en ons bruine kleurtje.  Wel over onze dierbare collega’s op wie we kunnen rekenen om tijdens onze afwezigheid alles in goede banen te leiden.

Het is onontbeerlijk om je afwezigheid goed voor te bereiden, zodat alles zo vlot mogelijk verloopt voor hen – maar ook voor jezelf.  Want om te kunnen herbronnen, moet ook je geest rustig zijn. Of je nu manager bent, een medewerker zonder grote verantwoordelijkheden of met een kaderfunctie, je bent een schakeltje in een ketting die zal moeten leren het zonder jou te stellen voor een beperkte periode.  En daarvoor kun je voorbereidingen treffen. Hoe werkt het? Er staan je drie dingen te doen. Het eerste is alle zaken afsluiten die klaar moeten zijn voordat je vertrekt.  Zo kun je met een gerust gemoed vertrekken en word je niet gestoord tijdens je vakantie.  Het tweede is om duidelijk aan te geven dat je er even niet bent (automatisch antwoord in je mailbox, aangepaste voicemail, een e-mail naar je collega’s …). Ten slotte moet je ook een back-up voorzien (indien nodig) die in jouw plaats kan antwoorden of de belangrijkste en dringendste taken kan uitvoeren. Als dat allemaal gebeurd is, kun je zorgeloos de deur achter je dichttrekken.  Het bedrijf zal ook zonder jou blijven draaien, zoals Clémenceau al zei: “De kerkhoven liggen vol onvervangbare mensen.” 😉

 

Hoe bereid je je voor op je terugkeer? 

Voor je terugkeert, stel je meestal een lijst op van de activiteiten of projecten waar je je op wilt werpen, waarvan je wilt afzien of die je eindelijk wilt afwerken. Het eerste wat je te doen staat, is jezelf niet te veel specifieke doelstellingen stellen die zwaar op het moreel kunnen wegen (als je die niet of niet snel genoeg kunt bereiken), maar die vooral een bron van stress zullen zijn. De eerste oplossing is dus om vooral niet te veel hooi op je vork te nemen. Het tweede belangrijke punt om voor ogen te houden, is de staat waarin je op vakantie vertrokken bent. Of je je 'gebroken' voelde, 'uitgeput', 'aan het eind van je Latijn', 'slecht', of integendeel 'supergoed' … dat zegt heel veel over het werk dat je doet en je verhouding ermee. Weer aan het werk gaan is een uitgelezen kans om jezelf een paar vragen te stellen over wat je werk je al dan niet biedt, de manier waarop het een verrijking is. Denk hier even over na: wil je gewoon doorgaan zoals vroeger of net bepaalde aspecten van je werk veranderen?  En voor wie die bespiegeling tot het einde doortrekt, is het misschien de gelegenheid bij uitstek om je af te vragen of dit wel de job van je leven is. En om een andere beslissing te nemen: veranderen, als dat nodig blijkt. 

 

Kostbare momenten

Te veel eisen van je vakantie is nergens goed voor. Het is beter die kostbare momenten zo eenvoudig mogelijk te houden, om zo stress en druk te vermijden. Gezien de omstandigheden hebben velen hun zomerplannen moeten herbekijken.  Laat het ons dus simpel houden en deze momenten benutten om dingen te doen waar we normaal gezien geen tijd voor hebben. Lezen, sporten, vrienden uitnodigen of bij hen op bezoek gaan, luieren en een middagdutje doen. Maak van de gelegenheid gebruik om gewoon plezier te hebben. Een prettige vakantie voor iedereen!

• Delen

In de natuurkunde is energie "een maatstaf om het vermogen van een systeem om een toestand te veranderen, door beweging, elektromagnetische straling of hitte”. Energie wordt vaker gedefinieerd als "het vermogen van een lichaam of een systeem om mechanisch werk of een equivalent daarvan te produceren". Kortom: de mogelijkheid en de kracht om dingen te doen. Dit vermogen is essentieel voor de duurzaamheid van een bedrijf. Wanneer de medewerkers of het management van het bedrijf niet voldoende energie hebben, of het elders niet kunnen opdoen, gaan de projecten niet vooruit en zakt de moraal in elkaar.

 

Activiteiten die ons een boost geven

Eerst en vooral moet je blijk geven van energie op het werk, je moet erop toezien dat je "start met een volle levensmeter". Mochten we soms de neiging hebben te denken dat "niets doen" ervoor zorgt dat we ons energiepeil terug op punt kunnen brengen, krijg je net het omgekeerde, waardoor we ons erna nog meer vermoeid voelen. Waarom is dat? Omdat het op dat moment niet hetgene is wat we nodig hebben, fysiek en mentaal, om je te revitaliseren. Hobby’s, sport, interacties, ontdekkingen … iedereen beschikt over z’n eigen "boosters", en het is belangrijk ze te kunnen identificeren.

Maak je klaar voor een kleine oefening: lijst in een kolom de actviteiten of elementen op die je energie geven, en in een andere diegene die energie vreten. Zijn ze in evenwicht?

Om je vitaliteit te behouden besteed je best zoveel mogelijk tijd aan die elementen die je herbronnen. Uiteindelijk gaat het erom te luisteren naar je noden en jezelf goed te kennen om je batterijen te kunnen opladen.

Zo kom je binnen op kantoor met de nodige dosis energie om de uitdagingen en de onvermijdelijke ergernissen aan te gaan die op je wachten, en om die e-mails aan te pakken die zich opstapelden in je mailbox.

Voor managers is het belangrijk om de verschillen van eenieder te omarmen: sommige medewerkers herbronnen zich door te focussen op zichzelf en door zich in stilte af te zonderen, waar anderen nood hebben aan het uitwisselen van een paar grapjes met een collega. Respecteer deze verschillende mechanismen en geef iedereen de mogelijkheid om zich "op te laden".

 

Om je dag goed te beginnen

In 2012 publiceerde Hal Erold, een jonge Amerikaan 'Miracle Morning', intussen een bestseller. Zijn idee was nochtans heel eenvoudig: tips oplijsten om in vorm te zijn en te genieten van het leven. Hier zijn er een paar:

Begin je dag met een tiental minuutjes vroeger op te staan en geef jezelf de tijd om dingen te doen waar je nooit tijd voor hebt zoals lezen, door het raam kijken, rondhangen… Dit zorgt voor een gevoel van algemeen welzijn, een ware energiebron om naar het werk te gaan.

Eenmaal aangekomen op het werk kun je verschillende reflexen aannemen om je energie te boosten: bijvoorbeeld je bureau meerdere keren per dag verluchten. Of haal even een frisse neus. Er gaat echt niets boven een portie verse lucht! Neem regelmatig de tijd om rustig in en uit te ademen, kwestie van je hele lichaam van zuurstof te voorzien.

De zithouding die we aannemen op onze bureaustoel kan ook een bron van ongemak zijn. Idealiter moet je zitten met een zo recht mogelijke rug. Je moet je regelmatig uitrekken of stretchen om het bloed te laten circuleren en energie te krijgen. Bewegen blijft een van de beste manieren om energie te krijgen. Door regelmatig te sporten (op de middag of ‘s ochtends vóór het werk) kun je je energie optimaliseren. Mocht je ondanks dit alles nog steeds energie tekort hebben, dan is er nog dit simpel trucje: je handen even onder koud water houden ? Try this out!

 

20 % minder productiviteit…

Wie heeft er na de lunchpauze niet eens last van die fameuze “slag van de hamer”? 'Oh, ik kan wel een dutje gebruiken…" Een iets te zware maaltijd of iets te snel gegeten en hop, ons energiepeil staat plots terug op nul. Bovendien weet iedereen dat vergaderen net na de maaltijd niet het meest productief is.

"Dat voeding je eerste medicijn mag zijn" stelde Hippocrates. En hij had het toen al bij het rechte eind: ons lichaam is een machine die je moet voeden en van de nodige brandstof moet voorzien. De impact van onze maaltijd vertaalt zich onmiddellijk in de uren erna. Om het op een simpele manier te zeggen: de kwaliteit en het soort voeding die we consumeren op kantoor, in de ochtend of tijdens de middag, werken in op onze geest en onze fysieke of intellectuele inspanningen tijdens het werk.

Volgens een studie in 2015 door de International Labour Organization en de ’Organisation International du Travail”, verhoogt een betere voeding op het werk de nationale productiviteitscijfers aanzienlijk. Omgekeerd kunnen slechte eetgewoontes de productiviteit met 20% doen dalen. Deze studie laat ook zien dat bepaalde voedingsprogramma’s het aantal ziektedagen en arbeidsongevallen kunnen verminderen.

 

Wat met mijn team?

Elke groep onderscheidt zich door de kwaliteit van de menselijke relaties tussen haar leden, die elk hun eigen persoonlijkheid hebben. Dit is wat we noemen een groepsdynamiek: deze synergieën zorgen voor een bepaalde energie. Opdat ze positief zou zijn kan er aan verschillende elementen worden gesleuteld. Eerst en vooral: vertrouwen. Een groep kan maar positief evolueren wanneer alle leden van de groep elkaar vertrouwen. Daarnaast is ook ruimte voor discussie nodig. Iedereen moet iets te zeggen hebben en zich vrij voelen om te zeggen wat hij of zij denkt en voelt. Er is ook de verbintenis (het bekende commitment) die ervoor zorgt dat de genomen beslisingen worden uitgevoerd. Ten slotte is er de aandacht en de concentratie voor het behalen van de collectieve resultaten.

 

Tenslotte stelt de Amerikaanse site mindtools meerdere tips voor om de groepsdynamiek te verbeteren en te versterken:

1.  Ken je team
2.  Los problemen snel op
3.  Definieer ieders rollen en verantwoordelijkheden
4.  Plaats geen barrière tussen jou en je team
5.  Communiceer helder en duidelijk

Klik hier om meer te weten.

• Delen

De creatie van een duurzame arbeidsmarkt

Fons: Let’s take the best of both worlds. Laat ons met andere woorden zeker niet teruggaan naar de situatie voor de coronacrisis, want we zaten op de arbeidsmarkt en in bedrijven met toenemende knelpunten, zoals stress en burn-out. De corona-crisis heeft ons natuurlijk enorm geïmpacteerd, als mens en als professional. Maar het heeft ons ook heel wat nieuwe dingen doen ontdekken. Zo heeft de balans tussen werk en privé een nieuwe invulling gekregen. Laat ons de positieve zaken van vroeger meenemen naar de toekomst, gecombineerd met de lessen die we uit deze corona-crisis geleerd hebben. Als we geen lessen trekken, dan vallen we terug in het ‘oude normaal’, met al zijn beperkingen.

Bovendien zullen we niet bestand zijn tegen de volgende crisis die op ons afkomt, als we niet evolueren of ons gedrag aanpassen. Vroeg of laat zullen we ook met een klimaatcrisis te maken krijgen, andere gezondheidsrisico’s lopen, migratiedruk gaan kennen, … . Beter daarom nu een aantal instellingen op de arbeidsmarkt grondig herdenken om een meer duurzame arbeid te creëren. Dat is volgens mij de grootste uitdaging: niet in de val trappen om snel-snel de economie op te starten, maar meteen ook te kijken hoe je een aantal dingen duurzaam kan verankeren, zodanig dat we op lange termijn tot een mooiere wereld van werk kunnen komen.

 

Proeven van verandering

Rik: We wisten dat er vroeg of laat een pandemie als deze zou komen. Eén van de belangrijkste redenen om als bedrijf niet terug te gaan naar het ‘oude normaal’ is dat dit ‘oude normaal’ heel duidelijk bewezen heeft niet in staat te zijn om dit soort onverwachte situaties op te vangen. Aangezien er nog onverwachte dingen op ons af zullen komen, zouden we onze bedrijven op een andere manier best beter organiseren.

We wisten ook dat het economische model zoals we dat vandaag hanteren, per definitie op zijn einde liep. Het is een model dat gestoeld is op groei, en oneindige groei kan nu eenmaal niet voor mens en planeet. We wisten dat in de file staan, ‘s morgens en ‘s avonds, om van 9 tot 5 op kantoor te gaan zitten, waanzin was. Alleen, tussen dat weten en er wat aan doen, zit één ding in de weg: “ervaring”. We hebben nu al even van een aantal veranderingen kunnen proeven. Bedrijfsleiders hebben ontdekt dat ze gerust kwetsbaar kunnen zijn zonder dat ze hun autoriteit verliezen. Mensen zijn op een totaal andere manier gaan connecteren. Wie bang was voor de digitalisering, heeft ervaren hoe menselijk het kan zijn. Dat is een gigantisch voordeel. Het wordt makkelijker om nu naar het ‘nieuwe normaal’ te stappen, want we hebben het aan den lijve kunnen ondervinden.

 

Nieuwe skills voor de toekomst

Fons: In de financiële crisis hebben we ook gezien dat – net zoals nu – de werkloosheid sterk steeg, maar het aantal knelpuntberoepen niet daalde. Er is een structurele mismatch tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt. Gelukkig vergrijst de arbeidsmarkt snel en door die vergrijzing is er een grote vervangingsvraag die perspectieven biedt op de arbeidsmarkt.

In de financiële crisis van 2008 heb ik al gepleit voor het opleiden van tijdelijke werkzoekenden. In tijden van crisis is er tijd om mensen op te leiden. Tijd die er, wanneer de economie op kruissnelheid draait, niet is. Nu stelde ik hetzelfde vast. Mensen hebben nieuwe skills nodig om zich te sterken in de toekomst, en we laten die opportuniteit alweer liggen. Daar moeten we vanuit het arbeidsmarktbeleid op inzetten.

 

De mens centraal

Rik: Iedereen is verward. Zowel medewerkers, overheden, beleidsmakers als bedrijven. Niemand weet precies wat er op ons afkomt. Daarom is er geen beter moment om de mens centraal te zetten. De mens is zoekende, er is veel openheid en we zijn receptief. De basiswaarden die we allemaal kennen (compassie, medeleven, nieuwsgierigheid, liefde, …) kunnen we terug invulling geven. Mensen centraal zetten is voor mij daarom een no-brainer.

 

Net Curiosity Score

Rik: De belangrijkste KPI die je als bedrijf kan invoeren is de NCP of Net Curiosity Score. Het gaat over het meten en activeren van de nieuwsgierigheid in een organisatie. Die nieuwsgierigheid maakt dat bedrijven in deze tijden kunnen overleven, groeien en transformeren.

 

Nood aan een holistisch HR beleid

Fons: Een bemiddelingsdienst als VDAB focust vandaag sterk op (potentiële) werkzoekenden, maar ze nemen veel te weinig arbeidsorganisaties in het vizier van het beleid. Het thema van duurzaamheid is niet alleen de zaak van werkgevers en HR.

Hoe kan je sustainable development tools integreren in je bedrijfsstrategie? Hoe kan je bedrijven omvormen tot huizen van werkvermogen waarin je een duurzame match teweegbrengt tussen medewerkers en bedrijven? Een match die gaat over gezondheid, competenties, waarden en normen, ergonomische aanpassingen, loopbaan- en opleidingsmogelijkheden. Hoe kan je een holistisch HR-beleid uitbouwen om te maken dat we morgen ook duurzame bedrijven krijgen?

Bemiddelingsdiensten zouden toch die sprong moeten maken. Dat is de grootste uitdaging van VDAB voor morgen.

 

Bekijk het debat via deze link.

• Delen

In het kader van de heropstart stellen zich een aantal belangrijke vragen. In het bijzonder wat de mentale gezondheid van werknemers betreft, en hun welzijn. In die context heeft Acerta de resultaten gepubliceerd van een enquête die werd gehouden onder meer dan 500 CEO’s en HR-managers in België.

Blijkt dat “bijna zes bedrijven op tien meer aandacht zullen besteden aan het fysieke en mentale welzijn van hun werknemers als onderdeel van de geleidelijke heropstart van hun activiteiten“. 60% van de bedrijven zal zich dus meer toeleggen op het welzijn van hun werknemers. Ja, maar hoe?

 

Mentale en psychosociale gezondheid

Covid-19 is niet enkel een crisis op het vlak van gezondheid en economie. Het is ook een existentiële crisis omdat onze sociale relaties worden beïnvloed op de lange termijn. Geen handen geven, niet kussen, geen vergaderingen van meer dan 6 personen, geen vergaderingen van meer dan 60 minuten in een niet geventileerde ruimte...

Deze ingrijpende veranderingen in onze gewoontes worden door veel bedrijven zeer serieus genomen. Zoals de enquête van Acerta aangeeft houden CEO’s nu al rekening met een toename van psychosociale stoornissen onder hun medewerkers. Voor veel bedrijven is de gezondheid van hun werknemers net daarom de eerste prioriteit in het kader van herstel. Acht op de tien bedrijven verwachten dat medewerkers bijzonder veeleisend zullen zijn op het gebied van gezondheid, en meer dan de helft zal ook in de komende weken en maanden meer aandacht besteden aan het fysieke en mentale welzijn van hun medewerkers.

Volgens Acerta wordt het percentage mensen dat angstiger is dan het gemiddelde geschat op 15%. Hier ontsnappen ook bedrijven niet aan. Daarom staat meer aandacht voor mentaal welzijn en veerkracht bovenaan de lijst met maatregelen die werkgevers zullen implementeren. Meer dan de helft van hen anticipeert op stress-gerelateerde problemen, zoals burn-out en psychosociale stoornissen. Deze trend is nu al waarneembaar in China.”

 

Welke acties? 

Terwijl de media terecht aandringen op de verplichte hygiënemaatregelen en social distancing in bedrijven om de fysieke gezondheid van werknemers te garanderen, kun je je ook afvragen hoe het gesteld is met hun mentale gezondheid en hun welzijn?

1. Een vlotte en goed omkaderde terugkeer naar het werk

Ontdek in detail de 6 tips van een professional in onze nieuwsbrief 56 van 8 mei om de terugkeer naar het werk te omkaderen en je medewerkers met vertrouwen te begeleiden. We lijsten ze even voor je op:

• Verwacht je aan spanningen binnen je teams
• Luister naar elkaar
• Stel gerust en communiceer duidelijk
• Voer opnieuw zekerheden in
• Sta open voor verandering

1. Behoud van telewerk

Heel wat bedrijven kozen voor het behoud van telewerk als gangbare praktijk. Een studie die met Pasen werd gepubliceerd door de Gazet van Antwerpen en werkgeversorganisatie Voka (Vlaams netwerk van bedrijven) toont aan dat bedrijven na de coronacrisis telewerk willen promoten en daar ook de nodige inspanningen willen voor leveren. Volgens deze studie, die in april werd gerealiseerd bij zo’n 305 bedrijfsleiders uit de regio’s Antwerpen-Waasland en Mechelen-Kempen, lijkt telewerk zeker een duurzame optie te zijn. Ze viel als oplossing uit de bus en laat medewerkers toe te werken zonder zich bloot te stellen aan het risico op besmetting.

2. Ondersteun de mensen die het meest geïmpacteerd zijn

Sommige bedrijven stellen nu reeds telefoonnummers of specialisten ter beschikking waarmee hun medewerkers contact kunnen opnemen om hun angsten, bezorgdheden en trauma’s te kunnen aankaarten.
Nog steeds volgens het Acerta-onderzoek, is 55% van de ondervraagde bazen van mening dat er meer aandacht moet worden besteed aan mentale veerkracht.

3. Herbekijk mobiliteit

Tijdens de lockdown waren er praktisch geen files op de Belgische wegen. De verkeerscel van de VRT en Be-Mobile, partner van de VRT aangaande verkeer, hebben berekend dat er eind maart al bijna 50% minder auto's op onze wegen reden. Dat is goed voor het milieu, voor de luchtkwaliteit, maar ook voor de zenuwen van pendelaars. Iedereen stelt zich de vraag: wordt alles weer zoals het was, of staat de crisis synoniem voor een keerpunt in onze kijk op mobiliteit?
Willen Belgen zich anders gaan verplaatsen in een post-coronawereld? En willen medewerkers daarom de alternatieve mobiliteitsopties van hun werkgever verder verkennen?

We komen hier in een toekomstige nieuwsbrief op terug.

Wil je meer te weten komen over de mogelijke opties? De belangrijkste sociale secretariaten van het land bieden allemaal tools aan om het welzijn op het werk te evalueren en manieren om dit te verbeteren, waaronder de Securex Wellbeing Index of de training over psychosociale risico's van SD Worx.

 

Welzijn en prestaties

Eerst de gezondheidscrisis, het spook van de Covid-19 heeft zijn schaduw over de economie geworpen. Op vandaag bedreigt dit de geestelijke gezondheid. Het is meer dan nodig om rekening te houden met deze derde golf omdat het welzijn van werknemers het mogelijk maakt de prestaties te verbeteren. Hoe? Acties die gericht zijn op het verbeteren van het welzijn op het werk hebben binnen het bedrijf verschillende gunstige effecten.

Allereerst de vermindering van het ziekteverzuim, wat hoge kosten met zich meebrengt voor bedrijven. Dit omdat de werknemers een betere fysieke en mentale gezondheid hebben, bijvoorbeeld door het organiseren van yogasessies over de middag, ergonomisch advies, workshops rond gezond eten, het promoten van lichaamsbeweging, enz…. .

Ten tweede de motivatie en inzet van werknemers binnen het bedrijf. Hoe beter een werknemer zich voelt, hoe meer hij betrokken is bij wat hij doet en hoe loyaler hij is. Iemand vervangen, een nieuwe werkkracht opleiden, of het inhalen van een vertraging, opgelopen door minder betrokken medewerkers... . Dit alles brengt kosten met zich mee en beïnvloedt de prestaties van het bedrijf.

Investeren in welzijn tenslotte betekent inzetten op creativiteit en innovatie (zie figuur). En in deze coronacrisis zullen er niet zoveel nieuwe ideeën opborrelen. Plotseling werden we allemaal uit onze comfortzone geduwd en moesten we onze gewoonten veranderen, wat voor velen onder ons een grote bron van ergernis is. Maar dankzij een goede begeleiding en passende ondersteuning blijkt deze breuk in continuïteit ook een unieke kans om te leren, vooruit te komen en jezelf opnieuw uit te vinden.

• Delen

Vandaag, zeven weken na het ingaan van de eerste quarantainemaatregelen, beginnen we stilaan na te denken over het vervolg en een ‘min of meer normale’ terugkeer naar het werk.
We schrijven duidelijk ‘min of meer normaal’ want het is uiteraard onmogelijk te weten wat er ons in werkelijkheid te wachten staat. Eén ding is zeker: we zullen onze activiteiten niet hervatten waar we ze midden maart hebben afgebouwd. Maar het is ineens ook een gelegenheid om na te denken over ons werk, onze relatie hiermee, en onze relatie met anderen.
3 stappen vooruit, 3 stappen achteruit, 3 stappen naar de ene kant, en 3 stappen naar de andere.

We hadden een virtuele ontmoeting met Muriel Steegen, algemeen directeur van Pangloss en gespecialiseerd in ondersteuning van professionele transities. Zij geeft 6 tips voor een geleidelijke terugkeer naar het werk.

 

1. Verwacht je aan verandering binnen het team

Iedereen heeft de zaken beleefd binnen zijn persoonlijk spectrum. Het is wel zeker dat iedereen dit anders heeft beleefd. Ieders perceptie is anders. Sommigen hebben veel meer gewerkt, anderen minder. Sommigen werden persoonlijk geraakt door deze ziekte, anderen helemaal niet.

Het risico bestaat dat er onbegrip is tussen collega’s. Sommigen zullen gemotiveerder dan ooit terugkeren terwijl anderen, die meer last ondervonden, hier anders tegenover zullen staan.
Nog anderen voelen zich misschien wat verlamd. Er bestaat niet één goede manier om hiermee om te gaan, maar meerdere. Het is belangrijk te luisteren naar elkaar zonder te veroordelen. Managers moeten dit stimuleren.

Volgens mij bestaan er vandaag drie soorten bedrijven:  degene die begrepen hebben dat het werken er in de toekomst anders zal uitzien, die klaar zijn om hier verder over na te denken, en dit verder implementeren. Er zijn ook bedrijven die schrik kregen en zich gaan focussen op besparingen, en tot slot diegenen die er niets uit geleerd hebben en die riskeren hier op korte termijn de gevolgen van te dragen.

 

2. Luister naar elkaar

Met z’n allen naar elkaar luisteren is wat belangrijk is bij het hervatten van onze activiteiten. Algemeen genomen is het bij een crisis zo dat slechts een deel van de groep zich betrokken voelt.
De schaal van deze crisis heeft echter iedereen tegelijk geïmpacteerd, en dit op wereldschaal. Het is dus nodig om iedereen de ruimte te geven om zich uit te drukken, en zijn of haar ervaringen te delen wanneer men daar nood aan heeft. Dit kan tijdens een koffiepauze, tijdens de lunch, of zelfs tijdens een teamvergadering als de gelegenheid zich stelt. Bied een luisterend oor, of je nu medewerker of manager bent, we zijn allemaal mensen.

Daarnaast is het ook belangrijk om binnen het professionele kader naar elkaar te luisteren: luister naar je collega zijn of haar zorgen en ideeën. Naar iemand luisteren betekent je proberen te verplaatsen in iemands leefwereld. Dat betekent niet dat je zomaar alles moet aanvaarden, het is vooral belangrijk om onze eigen visie niet te projecteren op die van een ander. Iedereen heeft het recht zichzelf te zijn.

 

3. Stel gerust en communiceer duidelijk

We moeten allemaal aanvaarden dat er nu risico’s zijn die er twee maanden geleden niet waren.
Ik heb er twee belangrijke geïdentificeerd: op fysiek vlak, ziek worden is een reëel risico. Daarnaast ook op economisch vlak. Vele sectoren zijn zwaar getroffen. Het is dan ook normaal dat werknemers zich vragen stellen over de leefbaarheid van de sector waarbinnen ze actief zijn. Het is dan ook zeer belangrijk om hen gerust te stellen, om zo te vermijden dat ze vervallen in angst. Hen geruststellen in het feit dat de zaken er misschien wat anders gaan uitzien, maar dat alles uiteindelijk toch goedkomt.

Blijf rationeel en objectief door zo min mogelijk te projecteren en te interpreteren. Als uw bedrijf zwaar geïmpacteerd is door het wegvallen van inkomsten heeft het geen zin om dit te ontkennen of te veinzen dat er niets is gebeurd.

In een nooit geziene crisis als deze is het heel belangrijk dat managers ervoor zorgen dat werknemers hun eigen verhaal gaan opbouwen. Het geven van feiten en deze binnen de juiste context plaatsen is hierbij primordiaal om alle twijfels weg te nemen. Leg uit waar je staat als bedrijf vandaag, en wat de toekomst brengt.

 

4. Voer terug zekerheden in

Eén van de grootste uitdagingen waar werkgevers voor staan is het herstellen van zekerheden. Het kader waarin veel werknemers functioneerden werd plots verbrijzeld. Voorheen hadden we weekends, maandagen, pauzes, files, gesprekken aan de koffiemachine… Midden maart verdween dit plots allemaal. Velen bleven thuis en werkten van thuis uit of wachtten tot de storm voorbij was. Andere gewoontes werden ingeburgerd. We hoeven ons niet meer te scheren, op te maken of te verplaatsen… De rol van de werkgever bestaat er dus in om opnieuw een kader te scheppen, om de operationele terugkeer uit te tekenen. We moeten zo snel mogelijk een ideale werkomgeving creëren, zelfs anders dan die voor de Covid-19-crisis.

 

5. Sta open voor verandering

Werknemers kijken vandaag de dag door een andere bril naar hun werk. Sommigen hebben genoten van deze tijd om even stil te staan bij hun loopbaan en wat essentieel is, en om het professioneel over een andere boeg te gooien. Anderen voelden de wens om anders te gaan werken of met een betere work-life balance. Hiervoor zullen ze mechanismen hebben ontwikkeld om hun inspanningen te rationaliseren en niet langer van vergadering naar vergadering te hoppen. En weer anderen zijn er nog niet klaar voor om het telewerk volledig op te geven. Dit is een geweldige opportuniteit voor werkgevers die deze kans moeten grijpen om te luisteren naar de wensen en voorstellen van hun teams, om je manier van samenwerken opnieuw uit te vinden.

Ten slotte denk ik dat er waarschijnlijk minder ongelukkige mensen op het werk zullen rondlopen, want ze zullen zich deze crisis herinneren als een wake-up call en het belang ervaren van een job te hebben, omringd te zijn door collega’s, van ideeën te kunnen wisselen, zingeving te hebben in je dagelijks leven. We hebben nood aan sociaal contact. Ik denk dat er meer levensvreugde zal zijn op het werk omdat we allemaal geconfronteerd werden met de essentie.

 

6. Wees tolerant voor jezelf

Hoe begeleid je medewerkers op dit eigenste moment? Ik zal heel eerlijk met je zijn: niemand heeft vandaag een universeel antwoord op deze vraag. Zoals het wekelijkse magazine Trends-Tendances onlangs kopte, « Er zullen evenveel heropstarten plaatsvinden als dat er bedrijven zijn ».

Wees daarom tolerant voor jezelf: wat we nu meemaken is ongekend, iedereen moet ongebruikelijke dingen leren zien en begrijpen, en proberen er zo goed mogelijk mee om te gaan. Medewerkers werden goed door elkaar geschud. Sommigen onder hen hebben dierbaren verloren, anderen moesten tegelijkertijd met 3 perfectieniveaus jongleren: modelouders zijn met thuisblijvende kinderen, modelmedewerkers zijn die van thuis uit werken en modelpartners zijn. Dat is verre van eenvoudig en laat z’n sporen na.

Meer dan ooit zullen managers rekening moeten houden met het menselijk aspect wanneer het gaat over het behalen van operationele doelstellingen. Dat is pas de echte sleutel om terug naar het werk te gaan.

• Delen

Ze heten Jonathan, Arnaud en Veerle. Alle drie managers van klanten van Edenred. Sinds enkele weken moeten ze alle drie omgaan met een nieuwe manier van managen. Zoals velen onder ons werken ook zij verplicht thuis. “Het is niet evident voor mij. We zijn dit niet gewoon. Ik leidt een communicatieteam bestaande uit 7 mensen. Onze manier van werken is heel horizontaal. In normale omstandigheden stappen we naar elkaars werkplek om visuele zaken te delen, om te brainstormen, of om gewoon even bij te praten. Het menselijke aspect staat centraal in onze communicatie. Voor ons is samenwerken vanop afstand eigenlijk niet de gang van zaken. Toch zijn we verplicht het zo te doen.” getuigt Arnaud.

Voor Jonathan werd het snel een gewoonte. Deze gerant van een bedrijf actief in het domein van vertalen had voordien reeds effectief meerdere keren per week het managen vanop afstand ingevoerd. “Vertaalwerk vereist geen aanwezigheid ter plaatse. Het is natuurlijk belangrijk en meer aangewezen, maar niet essentieel”. Voor Veerle, actief in de logistieke sector, was thuiswerk geen gewoonte. “Het werd af en toe wel gedaan, maar nu is het dagelijkse kost voor het hele team, en plots. Dat is anders. Maar het is ook stimulerend omdat het ons verplicht om anders te werken. We zijn wel geïmpacteerd in onze activiteiten maar we werken gewoon verder, en zoeken oplossingen zodat we het werk gedaan krijgen.”

 

Sharing is caring

Wanneer je van thuis uit werkt kun je soms snel de draad kwijtraken doorheen je taken.
Je sluit je af, je voelt je niet meer verbonden, je verliest de uitdagingen van een project uit het oog, om uiteindelijk de betekenis van je werk te verliezen. Als we daar de impact van de quarantaine op ons gemoed bijnemen krijgen we een situatie waarin de thuiswerker zichzelf geïsoleerd kan voelen.

Een reëel gevaar dat de drie managers goed hebben begrepen, waarbij het gevoel dat we allemaal in hetzelfde schuitje zitten duidelijk bovendrijft. De uitdaging bestaat hier in de samenhang van de teams. “Er zijn voor mij een aantal simpele regels die ik aanhoudt als manager”, verduidelijkt Jonathan. “Op de eerste plaats het organiseren van een permanent contact. Ik heb de gewoonte om dagelijks met mijn team te telefoneren. Dat laat me toe het werk op te volgen en me ervan te verzekeren dat we allemaal in dezelfde richting kijken. De balans opmaken is essentieel als we elkaar niet zien.”

“Telefoneren is effectief heel belangrijk. Het geeft de mogelijkheid om de banden aan te halen, maar ook om zorg te dragen voor elkaar”, verduidelijkt Arnaud. “We zijn gespecialiseerd in crisiscommunicatie. We beleven nu een serieuze crisis. Onze klanten zijn terecht veeleisend wanneer het gaat om het geven van raad en daad, communicatie en coördinatie. Intern is er echter een enorm contrast. Onze 3 consultants werken nu tussen de 12 en 14 uur per dag, terwijl dat voordien 8 à 9 uur was. De rest van mijn team werkt nog 1 à 2 uur per dag. Onze fotograaf is dan weer volledig technisch werkloos. Men moet dus een team leiden met een verschillende insteek, enerzijds de mensen die uitzonderlijke inspanningen moeten leveren, anderzijds zij waarvoor de agenda nauwelijks gevuld raakt. Wanneer ik hen bel praat de ene over onhoudbare deadlines, de ander over zijn tuin. In beide gevallen moet de band echter goed onderhouden worden gezien we allemaal deel uitmaken van hetzelfde team. Binnen enkele weken zitten we namelijk weer rond dezelfde tafel.”, vervolgt Arnaud. Een ander aspect, aangehaald door Jonathan, is het contact tussen de collega’s onderling: “Ik spoor mijn mensen aan om elkaar op te bellen om raad te vragen, of om de zaken voor de dag erna voor te bereiden. Ik hoef niet de enige link te zijn tussen hen. Net zoals op kantoor moeten ze ook onderling communiceren.”

 

Vertrouwen eerder dan controleren

Zoals gepubliceerd op 6 april laatstleden in het artikel “Télétravail un jour, télétravail toujours” (l’Echo), het managen vanop afstand, zoals bij thuiswerk, is alles gebaseerd op vertrouwen. De manager moet op zijn medewerkers vertrouwen en afstappen van het idee van permanente controle. Volgens Laurent Taskin, docent management aan de UCLouvain (Louvain School of Management), geciteerd in l’Echo: “Bij thuiswerk bestaat het risico dat controle en bepaalde rapporteringmechanismen gaan overheersen, wat een negatief effect kan hebben op werknemers. Wanneer men thuiswerkt worden veel inspanningen geleverd, maar dat is niet altijd visibel. Aan het eind van de rit is uiteindelijk het resultaat belangrijk.

“Dat is het moeilijkste voor mij”, verduidelijkt Veerle. “Ik had de gewoonte héél aanwezig te zijn. Nu, met het verplichte thuiswerk, heb ik geleerd er anders mee om te gaan. Ik delegeer veel meer, laat sneller los, dat werkt veel beter. Het komt erop neer dat iedereen zijn of haar plaats moet vinden.” Je plaats vinden en duidelijk posities bepalen, Arnaud treedt dit bij: “Managen vanop afstand is zoals rugby: elke medewerker moet exact weten wat hij of zij moet doen, en hoe en wanneer dit moet bereikt worden. Zoals bij rugby houdt men het geen 4 minuten vol op het veld als men elkaar niet vertrouwt en er niet wordt samengewerkt.” Het is hetzelfde principe als het coachen van een team medewerkers: er moet een balans zijn tussen vertrouwen en controle. Het stijgende aantal Belgische thuiswerkers geeft aan dat we erin slagen om resultaten te behalen en ons te concentreren op thuiswerk.

 

Waarderen om meer te motiveren

“De mensen investeren er veel in. Zonder daarvoor noodzakelijk erkenning en feedback te krijgen.
En dat zal de relatie met het werk in vraag stellen. De afzondering zorgt voor een onevenwicht tussen wat men geeft en wat men ervan verwacht.” vervolgt Laurent Taskin. Jonathan heeft dit goed begrepen en twijfelt niet om zijn team te waarderen: “Vanuit menselijk oogpunt is het belangrijk dat elke medewerker zich gewaardeerd voelt. Iedereen moet zich ervan bewustzijn dat ook de anderen werken. Ik heb daarom een online platform opgezet waarop iedereen zijn werk kan delen met anderen. Dat laat alleen toe om zich ervan bewust te zijn dat we allemaal verder moeten werken in een bepaald ritme, maar ook om elkaar hulp te vragen wanneer dat nodig is.”

 

Aangepaste tools

Voor een geslaagd leiderschap vanop afstand is het evengoed essentieel om efficiënte communicatietools te implementeren die een goede doorstroming van informatie verzekeren. Wat de favoriete tools ook zijn, elke medewerker moet weten welke tools wanneer te gebruiken met wie, en hoeveel tijd hieraan te spenderen. Als manager is het noodzakelijk aan iedereen duidelijk te maken wat de procedures zijn voor het delen van informatie. “Wanneer men van thuis uit werkt rekent men er beter niet op dat informatie uit zichzelf circuleert of wordt gedeeld. Tools moeten beschikbaar worden gesteld, de werknemers moeten het gebruik ervan onder de knie krijgen, en zich ervan verzekeren dat de informatie de juiste mensen bereikt.”, benadrukt Veerle. Arnaud gaat echter nog verder: “Naast de tools is het belangrijk te weten wat iedereen zal aanleveren qua informatie, wanneer, en onder welke vorm. Die taak is duidelijk weggelegd voor de manager.”

 

• Delen

Thuiswerk is dagelijkse kost geworden voor velen onder ons die daar niet speciaal op voorbereid waren. Het is ook dagelijkse realiteit geworden voor heel wat bedrijven. Niet altijd eenvoudig om je plek te vinden, en nog minder wanneer je moet rekruteren.

Rekruteren op afstand? 

Vandaag is België in quarantaine maar over een paar weken zullen de activiteiten gestaag worden hervat. Met dit in gedachten blijf je best sollicitatiegesprekken afnemen, of ga je zelf op gesprek.
Annuleer dit dus niet, alles kan in principe vanop afstand worden gedaan mits bepaalde regels worden nageleefd.

Zorg er in de eerste plaats voor dat je goed bent uitgerust en dat je weet hoe je met je communicatietools overweg kan. Zorg ook voor een plan B, voor het geval er zich een technisch probleem voordoet. In tegenstelling tot de face-to-face contacten, waarbij je sneller een eerste indruk krijgt, kan het rekruteringsproces best worden verlengd. Sommige specialisten spreken van een verdubbeling in tijd. Het kost meer moeite om een persoon in te schatten vanop afstand.
Ook zijn de testen belangrijk. Die kunnen meestal ook online plaatsvinden. Voor taalvaardigheidstesten is het bijvoorbeeld vrij eenvoudig, maar ook voor veel andere vaardigheden is dit perfect mogelijk.
Moet je creativiteit beoordelen dan kun je raadsels voorstellen die moeten worden opgelost. Er bestaan ook logica- en profieltesten. Die vind je makkelijk online terug, op de talrijke sites, gespecialiseerd in dit domein.

Je team betrekken maakt ook deel uit van het proces. Zodra het eerste individuele interview is afgerond organiseer je een tweede waarbij je je medewerkers uitnodigt die in direct contact zullen staan met het gezochte talent. Het is belangrijk dat iedereen zijn mening kan geven, ook virtueel. Zorg er ook voor dat de persoon die je wilt aanwerven zoveel mogelijk informatie krijgt over de vacature en het bedrijf. Geef hen alle nodige documentatie en bespreek dit tijdens een tweede gesprek. Ben je het tenslotte niet gewoon om te rekruteren op afstand, voorzie dan een post-quarantaine afspraak voor ondertekenen van het contract of een laatste gesprek.

Welke vragen stel je best?

Een paar jaar geleden schreef de succesvolle Amerikaanse auteur Kevin Sheridan “The Virtual Manager: Cutting-Edge Solutions for Hiring, Managing, Motivating, and Engaging Mobile Employees”.
Gebaseerd op jarenlang onderzoek biedt The Virtual Manager de tools die men nodig heeft om op een geslaagde manier efficiënt met virtuele werknemers te werken.

Je vindt er ook een aantal vragen die je kunt stellen tijdens een virtueel sollicitatiegesprek.
Enkele voorbeelden:
Om de routines en de omgeving van de persoon die je rekruteert te achterhalen, « Beschrijf je thuiskantoor en je manier van werken ».

Voor het testen van autonomie: « Wat deed je wanneer een manager afwezig was en je een beslissing moest nemen? » Of om time management te testen: « Hoe ken je prioriteiten toe aan projecten? »
Voor het testen van vindingrijkheid: « Wat doe je als je een probleem hebt en je ziet geen oplossing? ».

Wanneer je de samenwerking binnen een team wilt testen: « Hoe ga je om met het feit dat je moet werken voor meer dan één supervisor? »
Tot slot stel je best enkele klassieke vragen over hun persoonlijkheid, je bedrijf en de manier waarop de persoon het werk ziet en/of die ervaring heeft met telewerken…

Hoe leven in tijden van quarantaine?
Ver weg van je collega’s kan het leven in het begin nog aangenaam lijken.
Het laat ons ergens toe onze batterijen even op te laden. Maar de trend kan al snel worden omgedraaid want thuiswerken betekent niet dat je vakantie hebt, wel integendeel. De essentie van je werk moet gegarandeerd blijven in deze uitzonderlijke omstandigheden. Om het professioneel leven in quarantaine op een zo normaal mogelijke manier te laten verlopen is een goede gemoedstoestand essentieel. Sinds begin maart ondervraagden heel wat journalisten specialisten die weten wat het is om te leven in afzondering (astronauten, zeilers…), om erachter te komen hoe ze het rustig en sereen kunnen aanpakken.

Hier volgen enkele antwoorden:

Voor Amerikaans astronaut Scott Kelly, is het vooral belangrijk om « niet teveel verwachtingen te hebben, want we weten niet wanneer dit zal eindigen » (Bron).

Voor de Franse astronaut Thomas Pesquet, die enkele maanden aan boord van het ISS doorbracht, is het belangrijk om jezelf een missie te geven, om een doel te hebben: « Vandaag bestaat onze missie erin om ervoor te zorgen dat het virus zich niet verder verspreidt », herhaalde hij op de Franse zender TF1.

De Belg Frank de Winne, die in 2009 als eerste Europeaan commandant werd van het ISS, gaf in “De Telegraaf” het volgende mee: « De huidige communicatiemiddelen kunnen een groot voordeel zijn, maar je moet de moeite doen ze te gebruiken ». Zo belt hij elke dag zijn 86-jarige moeder, die verplicht afgezonderd leeft in een bejaardentehuis. « Via een videocall, zodat ze mij kan zien ».

Algemene conclusie:

Isolement en afzondering schaden niet enkel onze mentale maar ook onze fysieke gezondheid, ons immuumsysteem in het bijzonder. Een sociaal leven blijven leiden is hierbij cruciaal. Organiseer daarom eens per week een virtuele afterwork. 

Nog enkele tips en tricks
Ten eerste, laat de ruimte in je huis of appartement dit toe, zoek dan een goed gedefinieerde ruimte als je werkplek. Een ruimte die door je kinderen moet worden geïdentificeerd als een plek waar ze je niet kunnen storen wanneer je aan het werk bent. Soms is dat niet evident, zo is het bijvoorbeeld moeilijk om tijdens videogesprekken onderbroken te worden door je kind dat plots op het scherm verschijnt, maar erg is het niet.

Suggestie: maak samen met je kind een "niet storen"-bord dat je aan de deurklink hangt wanneer je aan het werk bent. Zo zal je kind hieraan herinnerd worden en deze momenten beter kunnen plaatsen.

Aarzel ook niet er een flexibel uurrooster op na te houden door vroeger te starten of langer door te werken). Pas je werkschema aan en werk wanneer je kinderen … slapen. En laat ze ‘s morgens langer slapen. Ben je getrouwd of samenwonend? Verdeel de huishoudelijke taken en bezigheden van de kinderen door elkaar af te wisselen. Ieder kan op zijn beurt bijvoorbeeld twee of drie uur intensief en ongestoord werken, en zo de doelstellingen verder behalen.

De kinderen, ongeacht hun leeftijd, kunnen ook geresponsabiliseerd worden. Tieners kunnen leren een handje te helpen, de jongsten om zich een tijdje bezig te houden zonder mama of papa. Probeer ze meer verantwoordelijk te maken door met hen bijvoorbeeld een planning te maken waarin de verschillende activiteiten duidelijk herkenbaar zijn: momenten voor spelletjes, knutselen of werk. Heel belangrijk: voel je niet schuldig! Je bent één van de velen die geen keuze hebben. En in crisistijden zal iedereen begrijpen dat bepaalde deadlines worden herzien, of dat telefoongesprekken met anderen  worden onderbroken door « Mama is met iemand aan de lijn voor het werk ». (cfr. artikel Opgelet voor parentale burn-out!)

• Delen