Êtes-vous plutôt leader ou manager ?

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Manager. C’est un mot que beaucoup aiment voir inscrit sur leur carte de visite. Ca claque, ça en jette, ça donne l’impression d’une certaine importance et d’une certaine réussite professionnelle.

Etre manager en 2019, c’est un peu comme être ingénieur dans les années 90 ou instituteur dans les années 70. Ca amène une certaine aura et un certain respect. Oui, mais … Depuis quelques années, les nouveaux jobs liés à la digitalisation ont amené une frénésie de création de noms et de postes dans toutes les sociétés. L’idée est de paraitre innovant, cool, percutant, … quitte à trouver des noms de postes pour des managers dont on a du mal à définir la fonction. Aujourd’hui, certains sont devenus « Personnal advisor and meeting manager », « Interactive Intranet Specialist manager », « Chief Happiness Manager ».

Et puis, avoir un titre important ou imposant ne fait pas de vous un bon manager ou un bon leader. C’est d’ailleurs tout l’objet de cette nouvelle newsletter. Très belle lecture.

Articles thématiques

  • Comment engager de bons leaders et managers ?

    Dans l’organisation d’une entreprise, chacun doit avoir sa place et une fonction bien déterminée. Les profils sont souvent très variés. Il y a des gens qui exécutent et d’autres qui décident. Il y a également des meneurs et des « facilitateurs ». On les appelle leaders ou managers. Est-ce la même chose ? Quelle est la différence ? Est-ce inné ou cela s’apprend-il ? Quelles qualités doivent-ils avoir ? Comment les repérer, les engager ou les promouvoir au sein de l’entreprise ? Cette newsletter vous donne des conseils pratiques et des méthodes concrètes. Explication.

    Leader ou manager ? La question se pose pour certaines personnes. Pour d’autres elles ne se posent pas. Ils considèrent en effet que leader et manager sont deux synonymes. Il existe pourtant plusieurs différences entre un leader et un manager dont une fondamentale qui tient à l'origine de l'autorité que chacun exerce au sein d'une entreprise : un manager est désigné par sa hiérarchie, c'est un chef imposé à une équipe. Être un manager dans une entreprise est avant tout un statut. Contrairement au manager, être leader dans une entreprise n'est pas un statut, mais une reconnaissance de compétences ou d’expériences. Le leader n’est jamais décidé par la hiérarchie mais par les autres collaborateurs.

    Par ailleurs, le rôle du manager est de définir des objectifs et d'organiser le travail afin que ces objectifs soient atteints. Il donne des directives claires et précises afin que les différentes tâches soient réalisées en respectant le budget, les délais et les ressources disponibles. Le manager se concentre sur la mise en place, la mesure et l'atteinte d'objectifs. Il contrôle l'activité de son équipe afin d'atteindre ou de dépasser les objectifs fixés. Le leader a une vision et inspire les personnes à faire de cette vision une réalité. Il les pousse à faire partie de quelque chose d’important. Le leader veut faire bouger les choses, changer les habitudes. Il est pour le changement et l'innovation, même si cela déplaît ou dérange. Le manager suit et améliore ce qui est déjà en fonctionnement. Autre différence, les leaders prennent des risques, alors que les managers les contrôlent. Les leaders essayent et tentent de nouvelles choses. Ils ne craignent pas l'échec qu'ils considèrent comme un pas de plus vers la réussite. Les managers cherchent plutôt à minimiser les risques. Ils préfèrent éviter ou contrôler les problèmes plutôt que d'y être confrontés. Il existe évidemment d’autres différences. L’important à retenir, c’est qu’un DRH a besoin de managers et de leaders dans son entreprise. Parfois, certaines personnes sont d’ailleurs capables de jouer les deux rôles.


    Manager et leader, ça s’apprend …

    La grande erreur que beaucoup de personnes font, c’est de croire que nous avons en nous un ADN de travail naturel qui nous prédestine à accomplir certaines tâches (ou occuper certains postes) plutôt que d’autres. C’est évidemment une idée totalement fausse. Les humains sont en perpétuelle évolution et apprentissage. De la même manière que nous apprenons une langue, un instrument de musique ou une pratique de sport, nous pouvons apprendre des techniques pour devenir un bon manager. Pour devenir un bon leader, c’est plus complexe.

    Les spécialistes des RH et les sociologues divergent sur le sujet. La tendance actuelle est de croire que le leader ne l’est pas naturellement (sauf à de rares exceptions) mais que son éducation, les rencontres, sa famille, ses amis, … auxquels il est confronté depuis son plus jeune âge ont forgé l’adulte qu’il est devenu. Pour le management, il en va tout autrement. Certaines personnes qui sont repérées comme ayant un certain potentiel, même si elles n’ont jamais dirigé d’équipe, peuvent devenir d’excellents managers. Il existe des formations, des cadres, des lectures, des coaches ou même l’intérieur de l’entreprise d’autres managers, qui peuvent accompagner la décision de promouvoir quelqu’un à un poste de manager.


    Drapeaux rouges 

    Pour être sûr de ne pas se tromper dans la décision de nommer un nouveau manager, le DRH doit pouvoir identifier les drapeaux rouges, ces drapeaux qui lui indiquent qu’il va opérer un mauvais choix. Le premier est d’avoir en face de soi quelqu’un qui ne prend pas ses responsabilités et qui n’assume pas les situations. Il va au contraire jeter le blâme sur quelqu'un ou quelque chose d'autre. En gros, ce n’est jamais de sa faute. Les excuses les plus courantes étant « un manque de ressource », « un manque de temps » ou « des collaborateurs qui ne sont pas bons ». Autre drapeau rouge, le manque d'intérêt. La motivation de l'équipe commence avec le manager. Il doit faire preuve d’intérêt pour les gens, les choses, les nouveautés, … Et bien évidemment, avoir un réel intérêt pour la société qui l’emploie. La rigidité est un autre défaut à identifier. La rigidité s’accompagne en effet souvent de signes d’ennui ou d’arrogance. Cela amènera des problèmes dans les collaborations avec l’équipe. Les gestionnaires doivent assumer des responsabilités difficiles et des tâches différentes. Il faut donc qu’ils soient à l’aise en toute circonstance et ne jamais dénigrer certains aspects du métier des autres puisqu’en tant que manager, ils devront parfois en être le backup.


    Manager, un job du passé ?

    Ces dernières années, le monde de l’entreprise a évolué. Les sociétés qui sont aujourd’hui à la pointe de l’économie et des révolutions de notre quotidien, les fameuses GAFA, ne fonctionnent pas du tout comme les sociétés dites traditionnelles. En gros, chez Google ou dans une institution bancaire, la structure de l’entreprise n’est pas la même. Au-delà du cliché « chez Google, il y a des tables de ping pong et des espaces de repos », c’est surtout dans la structure même de l’entreprise que la différence existe. Google va en effet privilégier les structures de décisions courtes avec des équipes relativement restreintes et largement autonomes alors que dans une institution bancaire, la décision devra être validée à plusieurs niveaux de pouvoirs par des managers qui ont souvent de très grosses équipes à gérer. Simplification, collaboration, décision partagée et efficacité, ce sont les mots que les GAFA ont amené dans le débat managérial. A tel point que certains spécialistes se sont interrogé sur l’avenir des managers. En avons-nous encore besoin ? Y en aura-il encore demain ? David Yana, le DRH France de Google a eu une réponse simple à cette question il y a quelques mois dans le journal les échos. Pour lui « Il y a effectivement une demande de démocratisation des structures managériales. Mais l’entreprise totalement libérée s’applique surtout aux entreprises de petite taille. Au-delà d’un seuil, une organisation reste obligée d’avoir des processus, une hiérarchie même minimale. Cette dernière est essentielle et a de véritables missions telles que : orchestrer le travail collaboratif, aider l’équipe à progresser, coacher les collaborateurs... ». Les managers ont semble-t-il encore de belles années devant eux.

Inspiration

  • Votre employé est-il prêt à devenir manager ?

    Le site américain INC.com, spécialisé en RH, a demandé à 15 membres du Conseil des jeunes entrepreneurs américains comment ils identifiaient le moment où un collaborateur était apte à devenir manager. La réponse est très intéressante et se résume en 15 conseils.

    1) Il change son vocabulaire de "mien" à "nôtre".

    2) Il prouve qu'il peut se gérer lui-même.

    3) Il souhaite la réussite des autres et y contribue.

    4) Il dépasse les attentes.

    5) Il veut un job à responsabilité et le signale.

    6) Il prend des responsabilités.

    7) Il fait preuve d’ingéniosité.

    8) Il cherche des solutions.

    9) Il est fier de son travail.

    10) Il maîtrise son sujet.

    11) Il gère déjà sans s’en rendre compte.

    12) Il va au-delà de ses objectifs.

    13) Il se porte volontaire sur plusieurs tâches.

    14) Il est proactif.

    15) il est passionné. 

     

     

    Source 

  • Quelles questions poser pour engager un bon manager ?

    Lors d’un entretien avec un futur collaborateur que vous souhaitez engager à un poste de manager, quelques questions doivent se poser. Le site américain spécialiste en la matière resources.workable.com. en a listé quelques-unes qui permettent de cerner les compétences du manager telles l’empathie, la capacité de synthèse, la formulation, le rapport à l’opposition.

    En voici 5 incontournables :

    1. Imaginez qu’une tâche importante vous soit confiée, mais que les membres de votre équipe ne cessent de vous interrompre avec des questions. Comment terminez-vous la tâche et comment répondez-vous à votre équipe ?
    2. Parlez-moi d'une fois où vous avez eu affaire à un membre de l'équipe qui s'est constamment opposé à vos idées. Comment avez-vous géré cela ?
    3. Décrivez un moment où votre équipe a réussi à atteindre les objectifs ambitieux que vous vous êtes fixés. Comment les avez-vous soutenus et motivés ?
    4. Décrivez un projet que vous avez géré avec succès de bout en bout. Quels défis avez-vous rencontrés et qu'avez-vous fait pour les surmonter ?
    5. Comment diriez-vous à un collègue qu'il / elle a été sous-performant sur un projet précis ?

     

    Source 

Le saviez-vous ?

  • 6 max6 max

    L'effet Ringelmann est la tendance des membres individuels d'un groupe à devenir de moins en moins productifs à mesure que la taille de leur groupe augmente. Cet effet a été découvert par l’ingénieur agronome français Maximilien Ringelmann qui est arrivé à la conclusion que la gestion et l’efficacité d’une équipe de plus de 6 personnes est souvent problématique.