To be or not to be manager ?
Dans une carrière, des postes de managers s’offrent parfois à nous. Mais… tout le monde a-t-il envie de devenir manager ? Pourquoi refuser un poste de manager ? L’ascension verticale est-elle la seule possibilité qu’ont les responsables des ressources humaines pour promouvoir les talents d’un collaborateur ? Comment valoriser l’expérience ou l’expertise autrement qu’en offrant un poste de manager ? Autant de questions auxquelles va essayer de répondre cette nouvelle newsletter.
En 2017, une étude du Groupe Manpower à travers le monde et notamment en Belgique a apporté un éclairage intéressant sur les priorités de carrière des millennials (adultes nés dans les années 80 et au début des années 90). On y apprenait qu’en Belgique, à peine 13% des millennials placent l’obtention de postes de management en tête de leurs priorités de carrière. Un pourcentage inférieur à la moyenne mondiale qui se situait à 22%.
Cette étude de Manpower vient confirmer ce que les spécialistes en ressources humaines notent depuis une dizaine d’années. Kerry Mitchell, docteur à l’Université de Denver, a théorisé le concept du mythe du Manager qui démontre que, contrairement à ce que beaucoup ont longtemps pensé, tout le monde ne veut pas devenir manager.
Elle met d’ailleurs en garde les entreprises qui ne pensent « plan de carrière » qu’à travers ce prisme : « De nombreuses organisations créent des plans de carrière et de développement pour leurs employés. C'est une excellente chose et peut créer un engagement si cela est fait correctement. Ce qui n'est pas optimal, c'est lorsque les organisations supposent que la gestion est l'objectif ultime de tous les employés. »
Ce mythe du manager s’accompagne d’une double réflexion sur le rôle du manager en 2020 et sur les possibilités pour garder des talents qui ne veulent pas être manager, ou simplement qui ont d’autres talents que celui de diriger une équipe.
Les raisons du désamour
Les raisons du désamour envers la fonction de manager sont nombreuses. La première qui est mise en avant par les collaborateurs est la peur d’être stressé et débordé. La peur d’une charge de travail accrue, couplée à une pression sur les résultats. Dans ce contexte, il arrive souvent que le rapport salaire/heures de travail soit d’ailleurs moins intéressant dans la position juste au-dessus de celle que nous occupons.
En découle la raison maintes fois citées de l’équilibre vie privée/vie professionnelle. Nous voulons être à la fois présents pour le boulot, mais disponibles aussi pour notre famille, pour nos loisirs, nos sorties, nos amis, etc.
La deuxième raison se trouve dans l’actuelle définition de la fonction de manager : le concept d’autorité a fortement évolué ces deux dernières décennies. D’une autorité verticale et indiscutable, les entreprises sont généralement passées à une autorité plus collégiale. Le manager a donc non seulement un scope de décisions plus restreint, mais est aussi plus vite remis en cause dans une société qui a donné la parole à tous. Une posture souvent plus stressante qu’il y a quelques années.
Un troisième élément qui peut amener un collaborateur à refuser un poste de manager tient au fait qu’il n’est pas convaincu du sens de son travail ou n'est pas en phase avec la manière dont travaille son entreprise. Dans la même idée, on peut noter également que l’on peut refuser une proposition, car on se sait déjà en mouvement. Si on prévoit de changer de boulot prochainement, il ne sert à rien de perdre son temps et son énergie dans un challenge de courte durée.
Enfin, si tout le monde ne veut pas être manager, certains le souhaitent mais… savent qu’ils n’ont peut-être pas les compétences ou le profil et qu’ils risquent de se brûler les ailes. Car être expert dans son domaine et savoir diriger une équipe en faisant preuve de leadership et de people skills sont deux choses complètement indépendantes l’une de l’autre.
Heureusement, il existe d’autres solutions pour valoriser la compétence, sans passer par la case manager.
Des solutions existent
Mais alors, comment valoriser les compétences et le parcours d’un salarié qui n’a pas les qualités d’un manager ou qui ne souhaite pas le devenir ?
Plusieurs pistes :
- Envisager la création de nouveaux rôles « senior » ou « expert » ou encore « mentor » par exemple, mettant en avant l’expertise d’un collaborateur et lui offrant une certaine reconnaissance au sein de l’équipe. Idéalement, assortir ces rôles d’avantages supplémentaires comme une voiture de société, une place de parking…
- Monter des groupes de travail dédiés à certains projets précis et en proposer le leadership au collaborateur expert.
- Dans le cas de sociétés multinationales, proposer un poste équivalent dans une succursale à l’étranger. S’expatrier peut grandement motiver votre collaborateur, qui sera séduit par l’opportunité et la confiance qui lui sont données. Pour votre entreprise, c’est un excellent moyen de conserver vos talents et de véhiculer les connaissances acquises.
- Enfin, et c’est peut-être le plus évident, proposer une évolution horizontale… Nous vous détaillons le sujet ci-dessous.
Ces quatre solutions permettent au RH de valoriser le parcours et l’expertise du collaborateur sans le contraindre à endosser un rôle managérial qui ne lui convient pas.
L’évolution horizontale
Dans une organisation traditionnelle de haut en bas, le leader est censé avoir les réponses : l'information circule vers le haut, une analyse s’opère et les décisions reviennent vers le bas. Les ressources humaines d’aujourd’hui sont conscientes que les problèmes sont mieux compris grâce à la contribution d’un échantillon représentatif de parties prenantes, qui sont toutes déterminées à obtenir un résultat optimal.
Il ne s’agit plus d’offrir à un talent reconnu un poste de management d’équipe, mais bien d’opérer avec lui un glissement horizontal vers un autre département, voire vers des projets complémentaires qui tiennent comptent de ses qualités. Il pourra alors y développer sa polyvalence et sa vision stratégique de l’entreprise, sans avoir la lourde charge de gérer des équipes ou des collaborateurs.
Comment créer cette évolution horizontale ?
Une entreprise qui décide de faire de l’évolution horizontale une de ses priorités peut développer divers mécanismes qui vont l’aider à la réalisation de cet objectif. Premièrement, la mise en place de formations qui permettent l’acquisition de nouvelles compétences nécessaires à l’évolution horizontale visée. Ensuite, la mise en contact avec des collaborateurs ayant eux-mêmes évolué horizontalement. Qui mieux qu’une personne qui a réalisé un changement horizontal peut expliquer ce que c’est, en quoi ça consiste, ce à quoi il faut faire attention…? Faites parler vos collaborateurs qui ont vécu ce changement avec d’autres collaborateurs identifiés pour le réaliser prochainement.
Enfin, pensez à annoncer clairement cet objectif d’horizontalité lors d’entretiens d’embauche ou de recherches de profils. Cela peut avoir un impact positif et attirer les talents qui fuient la responsabilité d’une équipe.
