Le bonheur au travail, comment on y arrive?
“Mon travail me rend-il heureux ?”, question existentielle qui a traversé, traverse et traversera l’esprit des travailleurs. Le bonheur au travail est devenu en quelques décennies une valeur principale de l’entreprise. Fins financières ou non, toujours est-il que pour rendre les employés heureux, il faut comprendre leurs besoins. Analyse.
Serait-ce parce que notre société est bien plus humaine que celle de nos prédécesseurs ? Hypothèse peu crédible. En revanche, que l’on ai pris conscience qu’un employé heureux était le synonyme d’un employé efficace semble plus plausible.
En se penchant sur la question du bonheur au travail, la réponse que les managers s’attendent à trouver concerne le plus souvent l’aspect financier. Pour un pays timoré comme le notre (le plus timoré au monde après le Japon), certes la sécurité garantie par l’emploi est un facteur important pour le travailleur mais elle n’est pas une finalité. Pouvoir subvenir aux besoins de sa famille est un des vecteurs de la motivation. Autrement dit, si un travailleur n’obtient de son travail que la sécurité financière, il y a forte à parier qu’au bout d’une période plus ou moins longue, une forme d’inconfort commencera à se faire ressentir.
Les ingrédients du bonheur sont au nombre de trois. Pour être heureux, le travailleur doit :
- Aimer son travail
- Trouver du plaisir dans son occupation
- Ressentir de la fierté à l’égard de son activité et de l’entreprise qui l’emploie.
Mais un facteur prévaut sur ces trois ingrédients, et il est même la condition sine qua non pour les faire apparaître. Il s’agit de la reconnaissance, un puissant levier de santé et de motivation.
Rien d’étonnant à cela, en 1940, Abraham Maslow théorisait sur la hiérarchie des besoins. Il illustrait le résultat de ses observations par le biais d’une pyramide. Ainsi il expliquait que pour être heureux, l’ensemble des besoins figurant dans la pyramide devaient être comblés. Le fait de les hiérarchiser exprime que tous sont indispensables, mais en fonction de la situation vécue, certains besoins devront être comblés avant d’autres, et certains se feront ressentir avant d’autres. Et de façon très logique, si vous êtes dans une situation où votre sécurité est mise en péril, le besoin d’accomplissement de soi (besoin situé au sommet de la pyramide) ne se fera pas sentir.
Le niveau de vie des salariés belges est de manière générale confortable. Dès lors, le travailleur ne court plus après un toit à mettre au dessus de sa tête, il l'a déjà. Il a besoin d’autre chose, et sachant que ses besoins physiologiques, de sécurité et d’appartenance et d’amour sont déjà comblés c’est un autre besoin qui se fait ressentir, l’estime.
Et c’est là que ça se corse, car si nous avons tous besoin d’être estimé à notre juste valeur, nous ne sommes pas tous capables de démontrer que nous estimons effectivement notre entourage. Le souci, c’est qu’on ne choisit pas un manager sur sa capacité à combler ce besoin qui va naître tôt ou tard chez ses travailleurs. Certains managers, pour des raisons relatives à leur égo, ou par simple incapacité fermeront les yeux sur l’importance de la reconnaissance. Ils s'étonnent de la baisse de qualité et d’efficacité de leurs travailleurs, en oubliant simplement que le travailleur est une personne qui a besoin de voir dans les yeux de celui qui incarne le patriarche de l’entreprise, que son travail a de la valeur.
Dans le chef du manager, de fausses croyances naissent: “ils se doutent bien que leur travail est bon, ils sont rémunérés en conséquence”, “si leur travail était mauvais, ça fait déjà longtemps qu’ils ne feraient plus partie de l’équipe”. Justifier de cette manière l’incapacité à estimer de façon ostensible son personnel, finira par isoler le manager de ses travailleurs. Ils ne se comprendront plus, laissant le champ libre aux interprétations les plus farfelues, proposant la défection comme seule issue.
Envisager la reconnaissance comme un réel besoin permet d'éviter ce genre de situation. Reste à savoir que la reconnaissance est quelque chose de subjectif : chacun la définit comme il le souhaite. Néanmoins quatre grands axes se dégagent, lesquels faisant partie intégrante d’une reconnaissance globale envisagée plus comme un processus que comme un simple compliment.
1. La reconnaissance existentielle
Prendre des nouvelles de la personne, permettre un aménagement d’horaire, donner accès à des programmes de formation. Il s’agit d’une forme de reconnaissance accordée d’emblée à chacun pour la simple raison qu’il est un être humain.
2. La reconnaissance de la pratique de travail
Emettre des commentaires sur les qualités professionnelles, inviter l’employé à présenter ses travaux devant le comité de direction, souligner l’innovation des employés. Cette forme de reconnaissance vise à souligner la manière dont l’employé exécute ses tâches professionnelle.
3. La reconnaissance de l’investissement dans le travail
Remercier verbalement un employé pour son implication, applaudir lors de réunion l’effort investi dans un projet d’équipe, écrire une lettre personnalisé pour souligner le courage et la ténacité d’un employé. Cette reconnaissance souligne l’apport des employés au fonctionnement de l’organisation.
4. La reconnaissance des résultats du travail
Rencontrer un employé pour parler de ses réalisations, célébrer une réussite particulière, féliciter spontanément des employés ayant relevé un défi. Cette reconnaissance se présente après l’accomplissement d'une tâche et après le succès de celle-ci. Pour l’employé́, c’est sa contribution à l’entreprise qui se trouve ainsi valorisée, d’où un plus grand sentiment d’importance dans l’organisation.
Ces formes de reconnaissances sont complémentaires et interdépendantes, encore faut-il que le manager soit doté de ces qualités relationnelles. Quoi qu’il en soit, l’écueil à éviter est d’en faire trop, au risque d'être discrédité complètement et d’arriver à un résultat inverse à celui envisagé, la démotivation. Tout est une question de mesure, mais le jeu en vaut la chandelle.
