Passer au vert, un atout aussi économique qu’écologique ?
Le discours ambiant est ultra-culpabilisant : catastrophes naturelles, dégâts écologiques... Mais a-t-on réellement pris conscience qu’au-delà du dégât matériel immédiat, c’est sur le dégât économique à long terme qu’il faudrait méditer. Commencez tout de suite car c’est peut-être là que, vous les entreprises allez pouvoir sortir votre épingle du jeu!
Sans vouloir énoncer des évidences, la planète se réchauffe, la fréquence et la gravité des catastrophes naturelles augmentent. Et très vite après cet instant d’ébahissement collectif d’usage après un tsunami, un feu de forêt ou une inondation, place à la stupéfaction générale suscitée par l’augmentation soudaine du prix affiché en bas du ticket de caisse. Hypothèse suggérée : il existe un lien de cause à effet!
La planète va mal mais les carottes ne sont pas encore cuites pour autant. Aux antipodes d’un quelconque élan philanthrope, en modifiant certains des ingrédients principaux de votre stratégie, il serait possible pour vous de tirer avantage du délabrement écologique de notre planète. Si l’incontournable question est « comment ferons-nous le jour où la matière première qui menaçait depuis un certain temps d’arriver à épuisement de stock, arrive effectivement à épuisement de stock », la réponse se travaille maintenant. Ainsi, pour pouvoir sortir l’as de votre manche au moment T expliqué deux phrases plus tôt, il vous faudra travailler sur votre vision, vos valeurs et vos partenaires.
Ingrédient 1 : La vision
Les entreprises doivent avoir une vision claire d l’impact du changement climatique sur leur perspective et aptitudes à atteindre leurs objectifs à plus ou moins long terme. Il convient de lier les objectifs à la science. L’innovation et l’adaptation sont des activités de long terme et que trop souvent, le commun des entreprises y accorde un temps et des moyens plus symboliques que réels, puisqu’il est considéré que cela ne fait pas partie de leur objectif principal. La solution serait de lutter contre ce « court-termisme » en posant des questions incongrues car ces questions remettent en cause la façon dont les choses sont habituellement réalisées.
Exemple : un manager UPS a demandé dans quelles mesures “éviter de tourner à gauche lors de livraison pouvait diminuer les frais d’essence?” et ils en ont fait un objectif. Conclusion : 30 millions de litre d’essence économisé en un an. Autre question incongrue posée par un des collaborateurs de Kimberley-Clark producteur de rouleau de papier toilette « le rouleau du papier toilette est-il indispensable ? ». Ce qui a représenté une grande économie pour l’entreprise et a diminué les déchets des ménages. Plus la question est incongrue, plus elle crée de la valeur.
Ingrédient 2 : La valeur
Les entreprises doivent donner de la valeur au capital naturel (air sain et eau potable) et redéfinir la façon dont elles mesurent la rentabilité des investissements. Elles doivent trouver de nouvelles méthodes pour évaluer la valeur des bénéfices indirects à long terme de leurs décisions d’investissement.
Ingrédient 3 : Les partenaires
Saisir l’opportunité de s’engager dans de nouvelles formes de collaboration avec les gouvernements, les ONG, les pairs, les concurrents et les clients nourrit les bateaux qui naviguent ainsi tous dans la même direction. L’idée est de parvenir à une coopération “préconcurrentielle” consistant à travailler avec les différents acteurs sur des problématiques communes tout en rivalisant dans d’autres domaines. Pour y parvenir les entreprises doivent se demander dans quels domaines elles rivalisent réellement.
Adopter ces stratégies pivots rend l’entreprise plus flexible et surtout permet d’assurer une offre et un prix indépendants des problèmes écologiques qui font fluctuer le prix des matières premières. Ces entreprises résilientes seront donc capables de gérer une volatilité extrême et d’en tirer parti.
Source : Harvard Business Review, 40-53, “le développement durable mode d’emploi