Une société qui souhaite évoluer doit impérativement le faire avec ses collaborateurs. La réussite ne survient que si toutes les parties (management, salariés, direction) vont dans la même direction. Il existe des modèles pour y arriver. Et des pièges à éviter, car les résistances sont nombreuses. Alors, comment fait-on concrètement pour motiver et embarquer tout le monde ? Voici quelques pistes de réflexion.

 

Nous l’ignorons souvent, mais Netflix a déjà 25 ans. L’entreprise américaine est née en 1998. C’est alors un service d’envoi de DVD pour particuliers comme DVDPost en Belgique. Une activité qui est mise à mal dès le début des années 2005 avec l’apparition de la VOD et de nouvelles habitudes de consommation. Netflix opère alors un changement radical. Fini les DVD et bonjour le streaming. Aujourd’hui, 230 millions de foyers possèdent un abonnement Netflix dans le monde.

Un changement global de stratégie rendu possible grâce à la capacité du CEO d’amener ses équipes vers un objectif clair et parfaitement défini.

On ne réussit pas un change management comme celui de Netflix par hasard. Il existe des méthodes et des passages recommandés. Un changement qui n’est pas préparé sera vécu de manière frontale par ceux qui y sont confrontés. Et c’est le meilleur moyen de ne pas parvenir à le mettre en place.

 

Les 8 étapes de John Kotter

Vous avez déjà entendu parler de John Kotter ? Bien que peu connu, ce professeur de la Harvard Business School, est une référence dans son domaine. Et pour cause, il a été un des premiers à théoriser les étapes d’un change management accompli. Pour lui, un change management passe par 8 étapes qui peuvent être définies de la sorte :

1) Créer l’urgence

Il s’agit de bousculer les collaborateurs en activant un déclencheur (une étude marketing, un lancement de produit d’un concurrent, des plaintes de clients…).

2) Former une « coalition » puissante

Il s’agit de trouver des alliés dans le processus de changement que vous souhaitez mettre en place. Car vous n’y arriverez pas seul. Petit conseil : s’entourer dans cette démarche de personnes influentes dans la société telles experts, collaborateurs expérimentés, personnalités reconnues…

3) Créer une vision du futur

Proposer un changement doit s’accompagner d’une réelle vision à moyen terme. L’idée est de dire aux autres : « Voilà où je vous emmène ».

4) Communiquer la vision

Cette vision doit être décrite et expliquée en détail et à de nombreuses reprises afin d’affiner le message et de permettre aux autres de se projeter.

5) Inciter à l'action et abaisser les obstacles

Il est essentiel (nous y reviendrons) d’impliquer ses collaborateurs dans des actions concrètes et de les responsabiliser.

6) Générer des victoires à court terme

Il ne faut pas attendre la fin du changement pour se féliciter. Il faut au contraire, imaginer ce projet comme une échelle où, à chaque échelon, on peut se féliciter d’y être parvenu. C’est ce que Kotter appelle « les objectifs intermédiaires à atteindre pour éviter le découragement et l’essoufflement ».

7) Consolider les succès pour plus de changement

Un succès n’est pas synonyme de victoire. La guerre se gagne après de longues et nombreuses batailles. Il faudra donc être patient et prendre le temps de faire les choses.

8) Ancrer les nouvelles approches dans la culture d’entreprise

Une fois le changement opéré, il est essentiel que ce qui est un état transitoire devienne l’état final et permanent. Pour cela, il est suggéré de concrètement mettre à jour l'ensemble des documents opérationnels (processus, procédures, communications…).

 

Comprendre les résistances au changement…

Vous connaissez probablement tous cette phrase synonyme de tous les immobilismes possibles : « Pourquoi changer puisqu’on a toujours fait comme cela ? ». Cette phrase est assez symbolique, mais surtout, très parlante. Le changement est un état qui n’est pas une évidence. De plus, ça peut parfois être très inconfortable, car cela va demander de l’énergie à tout le monde. Quand une société souhaite évoluer, elle rencontre de nombreuses résistances chez les collaborateurs. Et il peut y avoir de multiples raisons à cela, comme :

• Le collaborateur ne comprend pas ce qui va changer et pourquoi ça va changer ;
• Le collaborateur peut avoir peur de l’inconnu ;
• Il peut aussi se sentir moins compétent dans ce qui va l’attendre ;
• Il peut manquer de confiance dans le changement ;
• Il peut avoir peur de perdre du confort ou des avantages ;
• Il peut être saturé des changements (certaines sociétés proposent des changements de manière beaucoup trop répétée).

Il ne faut surtout pas sous-estimer ces résistances au changement. Elles peuvent en effet avoir des conséquences importantes et graves pour les projets de société. Cela peut aller de l’inertie (le collaborateur ne participera pas) au sabotage (le collaborateur prendra des décisions pour empêcher le changement) en passant par l’argumentation (le collaborateur remet en cause les décisions) ou la révolte (grèves, actions diverses, démissions…).

 

… et les combattre !!!

Comment combattre ces résistances et surtout comment embarquer ses collaborateurs dans un changement ? Il y a évidemment plusieurs manières de le faire. On l’a vu avec Kotter.

Dans un processus de change management, les deux mots les plus importants sont « communication » et « partage d’informations ».

A chaque étape du processus de changement, les collaborateurs doivent recevoir les informations nécessaires au bien-fondé du projet. Cette communication doit répondre aux questions suivantes :

• Pourquoi un changement ? Et pour quelle stratégie à moyen et long terme ?
• Ce que ça implique concrètement pour les collaborateurs ?
• Pourquoi ils sont les bonnes personnes pour mener à bien le changement ?
• Pourquoi ce changement est essentiel pour la société ?
• Comment il va être mis en place ? Et à quel rythme ?
• En quoi ce changement est bénéfique pour tout le monde ?
• Comment les collaborateurs peuvent accompagner la réussite, ce qui est attendu de chacun de manière très concrète ?

 

Par ailleurs, le manager doit :

• Être enthousiaste. S’il ne l’est pas, comment exiger des autres de l’être ?
• Étudier les profils des collaborateurs pour composer les meilleures équipes possibles.
• Repérer les éléments négatifs dès le début. Les isoler si besoin.
• En 2023, le rapport ne peut plus être unilatéral et d’autorité.
• Partager les éventuelles études ou données qui permettent de mieux comprendre le changement.
• Régulièrement retourner vers les collaborateurs durant tout le processus de change management.
• Savoir récompenser ceux qui permettent le changement et qui s’implique dedans.

 

Le modèle ADKAR

Le changement ne peut s’opérer et réussir que s’il intervient à deux niveaux : individuel et organisationnel. D’un point de vue individuel, on l’a vu, il existe certaines bonnes pratiques. Et d’autres moins bonnes.

D’un point de vue organisationnel, il est essentiel également d’envisager le changement avec certains outils qui ont fait leurs preuves.

C’est dans ce cadre qu’un autre modèle connu pour ses performances dans la mise en place d’un change management peut être proposé. C’est le modèle ADKAR, inventé par Jeff Hiatt, spécialiste du change management. Ce modèle, surtout utilisé pour motiver ses troupes, est un acronyme de 5 mots anglais :

A : Awareness. Sensibiliser les employés à la nécessité de changer. Les éveiller.

D : Desire. Susciter le désir de changer chez eux. Ils doivent devenir les premiers à avoir envie de ce changement.

K : Knowledge. Former les employés à la manière d’opérer le changement.

A : Ability. Concrétiser ces connaissances en capacité à réaliser le changement. Ils doivent devenir les acrobates habiles du changement.

R : Reinforcement. Rendre le changement permanent en consolidant les nouvelles méthodes.

Les étapes définies par le modèle ADKAR sont séquentielles et chronologiques. Elles doivent donc être réalisées dans l’ordre

Ce modèle permet aux managers en charge du changement de se concentrer sur ce qui conduit collectivement au changement individuel et produit des bénéfices à l’organisation.

 

Qui convaincre ?

Lorsqu’un changement est annoncé, lorsqu’une décision est partagée, vous avez en face de vous 4 attitudes et positions possibles. Différents modèles psychologiques les définissent de la manière suivante.

Il y a :

• Les alliés. Ce sont les collaborateurs qui vont être en accord avec le changement.
• Les opposants. Ce sont les collaborateurs qui vont être en opposition avec le changement.
• Les indécis. Ils ne savent pas ce qu’ils veulent.
• Les déchirés. Ils trouvent qu’il y a des bons et des mauvais côtés au changement annoncé.

De manière globale, on constate que généralement il y a 15% d’alliés, 15% d’opposants, 30% d’indécis et 30% de déchirés.

L’erreur que font certains managers est de vouloir convaincre en priorité les opposants et les indécis. C’est un combat qui peut être chronophage et énergivore. La bonne stratégie est de d’abord essayer de ramener à vous les déchirés en insistant sur les bons côtés qu’ils ont eux-mêmes mis en avant. Les déchirés « convaincus » seront aussi un aspirateur pour toute une partie des « indécis » qui naturellement suivront le mouvement.

La progression se fait par paliers, mais est solide. Et c’est sur cette base solide que le changement peut s’ancrer.

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