Elles sont appelées communément « les ficelles du métier » ou encore « l’expérience ». Elles, ce sont ces compétences qui font le socle de toute société et sans qui de beaux bureaux, un listing clients bien fourni et de très puissants ordinateurs ne servent à rien. Selon le dictionnaire, une compétence est « la capacité reconnue en telle ou telle matière en raison de connaissances possédées et qui donne le droit d'en juger ». C’est, plus largement, un regroupement ou un ensemble intégré de connaissances, d’habiletés et d’attitudes permettant de faire, avec succès, une action ou un ensemble d’actions telles qu’une tâche ou une activité de travail. Les compétences, tout comme l'individu, l'entreprise et son environnement, évoluent au fil du temps. Il est par ailleurs essentiel de ne pas confondre, données, informations et compétences. La donnée représente ce que l’on a collecté (les fameuses « data »). La juxtaposition de données de différentes natures forme une information qui est « stockée » (dans le cerveau, dans un ouvrage, …). L’individu va par la suite s’approprier cette information, l’enrichir par son écoute, l’interpréter, ou encore la transformer et lui donner de la valeur pour devenir une connaissance ou une compétence. C’est cette appropriation de l’information qui est si précieuse et qu’il convient de transmettre.

De quoi parle-t-on ? 

Ces compétences, qu’elles soient techniques, intellectuelles ou émotionnelles, sont essentielles à l’activité de l’entreprise car elles représentent à la fois les process, la maîtrise des différents outils, les habitudes de travail, la culture managériale, la culture client et, évidemment, tout le savoir « acquis » sur l’interne d’une entreprise.

Transférer les compétences est donc une question de survie pour une société. Le transfert permet en effet de pérenniser l’activité et de limiter la déperdition des connaissances. Cette transmission permet en outre d’accueillir de nouveaux collaborateurs avec plus d’aisance et de les intégrer rapidement. Il est important de préciser plusieurs choses. Un processus de transmission ne s’inscrit pas dans une démarche opaque et individuelle. Le travail est très généralement l'affaire d'un ensemble d’individus : collègues, supérieurs, subordonnés, … Autant il peut paraître simple de transmettre un savoir très pratique tel « voici l’endroit où ranger les outils » autant il est compliqué de transmettre un savoir issu de l’expérience tel « cet outil-là, contrairement à ce que la notice explique, n’est d’aucune utilité pour ce type de travail. Crois-moi 😉 ».

Par ailleurs, l’entreprise est bien plus que tous les savoirs individuels additionnés. Elle est aussi le lien qui est tissé entre l’ensemble des collaborateurs. Lorsque qu’une société souhaite établir un processus de transfert, il est également recommandé de partager cette expérience de transition avec d’autres personnes qui opèrent la même chose dans d’autres sociétés. Il ne faut pas hésiter à s’inspirer de témoignages et de pratiques recueillis dans les entreprises engagées dans ce type de démarche. C’est en effet seulement au bout de ces premières réflexions qu’une vue globale pourra être dégagée et que pourra s’établir un plan d’action adapté à votre situation particulière.

Un plan ? Oui, mais comment ? 

Très concrètement, comment mettre en œuvre la transmission ? Il n’existe ni réponse toute faite ni recette miracle. Une activité n’est pas l‘autre. Ce qui pourrait fonctionner pour une société d’ameublement suédois ne sera peut-être d’aucune utilité pour un concessionnaire automobile français. Il existe cependant des pistes qui permettent de concrétiser petit à petit ce transfert de compétences :

1. L’identification. Il s’agit, pour un chef d’entreprise ou un DRH, d’identifier les compétences tant pour le “transmettant” que pour “l’apprenant” et de réaliser un état des lieux.
2. Construire un processus d’échange de ces savoirs. Comment allons-nous procéder ? Quand ? En combien de temps ? Qui va être impliqué ? Qui donnera et qui recevra le savoir ? Cette transmission est-elle collective ou individuelle ? Avec quel support ? … Une fois réalisé, la mise en œuvre de la transmission peut commencer.
3. La démarche de transmission doit être encadrée. Ce sont bien les RH et non les collaborateurs qui décident de ce qui est transmis, à qui, quand et comment.
4. Suivre et évaluer la démarche a posteriori. Pour qu’une transmission fonctionne, il est essentiel que les collaborateurs soient volontaires sinon rien ne sera possible.

Les freins à la transmission

Quand on lit le nombre de bienfaits liés à la transmission de savoirs et de compétences en entreprise, on a du mal à comprendre pourquoi cela ne se fait pas plus naturellement dans chaque société. La raison est qu’il existe des freins. On peut en identifier quelques-uns.

• Tout d’abord, la méconnaissance de ce que ça peut apporter. Certains collaborateurs peuvent avoir peur de partager leur savoir car ils pourraient imaginer qu’ils deviendraient alors inutiles. L’entreprise doit donc bien expliquer que cet échange amènera bien des atouts professionnels : création de liens, reconnaissance de ses collègues, développement de nouvelles compétences comme l’expression orale, l’esprit de synthèse, …
• Deuxième frein possible : la méthodologie. Si une vraie méthode n’est pas proposée par l’entreprise, les collaborateurs enthousiastes à partager leur savoir risquent vite de perdre du temps et de l’énergie pour rien. C’est alors contre-productif.
• Enfin, dernier frein important : la méconnaissance de sa plus-value. De nombreuses personnes ignorent qu’elles ont de la valeur et des compétences. D’abord, parce qu’elles peuvent avoir un problème d’estime de soi, enfin parce qu’elles ne savent pas toujours l’identifier. L’entreprise doit donc accompagner ses collaborateurs dans cette reconnaissance car tous les collaborateurs ont des compétences. Tous sans aucune exception.

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