Quand tout est désespéré, tout devient possible

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Crise. Le mot est à la mode. Le monde, l’environnement, les adolescents, les couples, l’économie. Il y a des crises à tous les niveaux… Même les baby-boomers sont en crise !

L’appellation « crise » est parfois anecdotique, parfois pleinement justifiée. Ce qui est sûr, c’est qu’en entreprise, une crise peut être fatale. Comme une crise cardiaque. Certains gourous l’ont bien compris et professent leur méthode pour « gérer la crise ». Mais une crise ne se gère pas.

Parler de « gestion de crise » est paradoxale. On ne gère pas le tourment et l’insaisissable. On le subit. Comme un tsunami. Par contre, on peut s’efforcer d’éviter qu’il se produise et en minimiser les effets pour en ressortir … plus fort. 

Excellente lecture à tous!

Articles thématiques

  • Comment gérer une crise en entreprise ?

    Décès, fuite des clients, harcèlement, violence, licenciement collectif, … L’entreprise est parfois confrontée à des situations auxquelles elle n’est pas spécialement préparée. Ces situations de crise sont parfois mineures et peuvent se résoudre facilement. A l’inverse, elles sont parfois majeures et peuvent mettre en péril l’essence même de l’entreprise. Il existe des solutions pour sortir de tels moments délicats. Parfois même, avec le recul, la crise est même une source d’opportunités. Explications.

    Le 8 juin 1999, en Belgique, dans une école à Bornem, l’absorption par des élèves de canettes de Coca-Cola fait éclater une vague de plaintes de troubles de santé. Malaises, vomissements, les élèves se plaignent en nombre. Pendant une semaine, l’entreprise ne dit rien. Aucune communication. Les autorités belges s’en mêlent et exigent des analyses. Au bout de quelques jours, on découvre que quelques cannettes ont effectivement été contaminées par une substance non dangereuse mais qui peut amener quelques problèmes de santé. Au final, cette « crise belge », devenue européenne, n’est pas sans conséquence. Coca Cola perd dans l’aventure 13% de sa valeur à la bourse de New York. Elle doit détruire 100 millions de bouteilles et canettes qui se trouvaient en rayons, plus 60 autres millions qu’elle avait en stock. Coût de la crise : plus de 100 millions d’euros (de l’époque) et un changement de CEO à la tête de l’entreprise. Les plus de 35 ans s’en souviennent, quelques mois plus tard, chaque famille belge a reçu un bon pour une bouteille d’1,5 litre de Coca-cola à retirer en grande surface. 20 ans plus tard, la situation est revenue à l’identique. Mais Coca-cola s’est fait très peur dans un marché où il est ultra populaire. Sur une année, un Belge consomme en effet 75 litres de Coca. C'est l'un des meilleurs résultats en Europe. En comparaison, un Hollandais n'en boit que 40 litres par an. Juin 1999 a été la « pire crise de l’histoire de Coca » selon le CEO de la marque.

     

    Une crise, c’est quoi, au fait?

    On désigne généralement par crise « tout événement qui survient brusquement, qui provoque une déstabilisation d'une organisation (Etat, entreprise, etc.) et qui s'accompagne d'une forte charge émotionnelle faisant perdre à cette organisation ses repères ». Il n’y a évidemment pas une seule crise mais il en existe plusieurs types. Nous pouvons les scinder en deux catégories. D’un côté, les « types » de crise, d’un autre les « contextes » de crise.

    Il y a trois « types » de crise :

    1. La crise communicationnelle. De plus en plus fréquente ces dernières années avec les réseaux sociaux, il s’agit d’une crise liée à une mauvaise communication de l’entreprise. Elle se caractérise par une maladresse, un malentendu, ou un mauvais jugement.
    2. Il y a ensuite la crise structurelle. C’est une crise liée à un discrédit ou la décrédibilisation et qui est celle qui peut le plus impacter les ventes. C’est ce qu’a vécu Volkswagen avec son problème de diesel.
    3. Enfin, il y a la crise émotionnelle. C’est une crise qui touche à la morale, l’éthique ou l’affectif. Elle est tout sauf rationnelle. Le groupe Delhaize vient d’en faire l’expérience en Belgique en mars. En pleine réflexion sur l’environnement et l’écologie, Delhaize a en effet lancé une campagne de collecte de briques Légo, tous emballés individuellement dans du plastique. Delhaize a été la cible de nombreuses personnes, notamment sur les réseaux sociaux.

    Les crises ne surviennent pas de nulle part. Il y a toujours quelque chose qui en est à l’origine. Nicolas Vanderbiest, doctorant à l’université catholique de Louvain, en définit 8 (cfr article : 8 contextes de crise). Au-delà de la définition, le plus important pour une entreprise par rapport à une crise est de savoir comment y faire face et comment s’y préparer. 

    Comment se préparer à une crise ?

    Une crise est par nature quasi imprévisible. Cela dit, on peut s’y préparer. La toute première étape à franchir pour un directeur ou un DRH qui souhaiterait anticiper une crise est de créer une cellule de crise. La cellule de crise a plusieurs objectifs. Elle va essayer d’anticiper les événements, elle va gérer les événements et élaborer des stratégies pour en sortir et, enfin, elle va tirer les leçons des événements pour éviter qu’ils ne se reproduisent. La cellule se compose de gens préparés et disponibles qui devront répondre présents en cas de crise. Au sein de sa société, il faut en effet pouvoir identifier à chaque niveau les personnes ressources et compétentes. Ces dernières doivent savoir exactement le rôle qu’elles devront jouer en temps utile. Elle se compose généralement d’au moins quatre profils. Il faut un coordinateur de cellule. C’est celui qui gérera les demandes et les redistribuera. Il assure aussi la logistique. Il faut un communicant. C’est celui qui définira le message et le partagera. Il faut un membre du comité de direction. C’est la personne qui confirmera les décisions. Et, enfin, il faut des exécutants, à savoir une ou plusieurs personnes qui exécuteront les décisions. La cellule de crise doit être clairement identifiée par l’ensemble du personnel. Elle doit être opérationnelle en cas d’urgence. Pour finir, elle doit apprendre à anticiper les ennuis. Il existe pour cela des tas de méthodes. La plus efficace est celle qui permet de développer des scénarios fictifs mais plausibles sur toute une série de sujets sensibles. La cellule doit lister les crises possibles (décès, harcèlement, grève générale, violence, …) et définir pour chacune d’entre elles, un mode d’emploi. 


    Les questions à se poser

    La première tâche de la cellule est donc de savoir identifier les risques potentiels. Il est donc important qu’elle prenne régulièrement du temps pour définir ces risques. Ceux-ci sont en effet variables. Qui, il y a 10 ans, aurait pu imaginer que les médias sociaux deviendraient à ce point envahissants au quotidien en termes d’images pour les sociétés et qu’il faudrait presqu’engager quelqu’un à temps plein pour « veiller » sur les médias sociaux et l’image véhiculée ? C’est pourtant devenu une réalité. Une fois ces risques listés, il faut établir pour chacun d’entre eux les personnes qui prendront en charge les infos qui circulent autour de cette crise. En clair : « qui va faire quoi, quand, comment, pourquoi et avec qui ? ». Toutes les sociétés ne sont pas équipées ou n’ont pas les ressources suffisantes pour s’occuper des crises. Il existe des spécialistes, des « accompagnateurs de crise » qui vont permettre d’encadrer ce qui doit l’être. Vous pourriez penser que c’est une dépense inutile ? Demandez à Coca-Cola ou à Volkswagen qui ont perdu des centaines de millions lors de crises mal gérées. 

     

    La communication de crise 

    La communication de crise « se constitue de l’ensemble des dispositifs, techniques et actions de communication entrepris pour lutter contre les effets d’un événement (accident, pollution, licenciement, …) pouvant avoir des effets négatifs sur l’image de l’organisation concernée ou de ses produits ». La communication est la base de tout. Les sociétés sont généralement peu friandes de communication. Communiquer fait peur. Mais la pire chose à faire lorsqu’une crise est survenue consiste à ne pas communiquer. Cela donne l’impression que des choses sont cachées ou que « pire va survenir ». Communiquer ne veut pas dire « tout raconter ». En fonction des crises, certains éléments doivent/peuvent restés secrets. Mais il faut être transparent sur le processus d’information qui sera mis en place en cas de crise. Lors de la dramatique explosion de la centrale nucléaire à Fukushima il y a près de 10 ans, les autorités japonaises et la société gestionnaire du site faisaient un point presse le matin et le soir à heure fixe. Même s’il n’y avait rien de plus à dire. C’était une manière de signaler que le contact avec le public est important et qu’il doit être maintenu. C’était aussi une manière de dire que les autorités avaient pris la mesure des événements. Il est évidemment important de signaler qu’une bonne communication n’efface pas les faits. Ce qui s’est passé, s’est passé. Mais une bonne communication peut néanmoins en atténuer les conséquences et permettre une phase de cicatrisation. Mieux, elle est parfois l’occasion d’opportunités. 

     

    Le cas « Leclerc »

    Le groupe Leclerc est un des plus grands groupes européens de distribution. En 2005, dans le Sud-Ouest de la France, des dizaines de personnes -principalement des enfants- ayant consommé des steaks hachés souffrent d'une intoxication alimentaire grave. Le groupe de distribution E.Leclerc rappelle le jour même tous les lots de steaks hachés surgelés de la marque mise en cause sur l’ensemble du territoire. Ils ont ensuite « tracké » les acheteurs potentiels de ces steaks en allant jusqu'à utiliser les tickets de caisse pour les trouver. Mieux, Michel-Edouard Leclerc a utilisé son blog personnel pour faire part de tout son soutien aux victimes. Il a en effet écrit : « L'état du petit garçon très atteint ne semble pas s’améliorer. Courage et pensées ». Cette communication maîtrisée a permis à Leclerc de traverser la crise sans aucune conséquence. Elle lui a même permis de mettre en avant certaines qualités et valeurs d’entreprise comme l’empathie. Une crise est devenue opportunité.

Inspiration

  • Pour aller plus loin

    La FEB a publié en juin 2015 une brochure de 70 pages sur la crise en entreprise. C’est une petite merveille. On y apprend notamment qu’une étude internationale de l’université d’Oxford auprès d’entreprises de divers secteurs a démontré que, dans tous les cas, une crise a immédiatement un impact négatif sur la valeur de l’action.

    Les entreprises touchées ont enregistré une perte moyenne de 8 %. Un deuxième constat important est que les marchés évaluent réellement la valeur de l’action après 10 à 15 jours en fonction de la réaction de l’entreprise à la crise. 

    Pour aller plus loin sur le sujet, n’hésitez pas à lire cette brochure gratuite.

     

    Source

  • 8 contextes de crise

    Selon Nicolas Vanderbiest, doctorant à l’université catholique de Louvain, il existerait donc 8 contextes de crise.

    Le premier est la crise « inimaginable » : une crise que l’on n’imaginait pas au départ et qui, pourtant, survient.

    Le deuxième est la crise « négligée » : une crise dont les causes étaient connues de l’entreprise, mais qu’elle a négligées.

    Le troisième est la crise « quasi inévitable » : l’entreprise ne pouvait absolument rien faire.

    Le quatrième est la crise « compulsive » : elle résulte d’une sorte d’inaptitude congénitale à faire de la bonne gestion (on s’y prend de telle manière que la crise survient).

    Le cinquième, la crise « voulue » : la crise est provoquée sciemment par l’entreprise.

    Le sixième est la crise « météorique » : un accident qui ne pouvait être anticipé et dont l’entreprise peut même être victime.

    La septième, la crise dite de « prédation » : quelque chose qui était censé rester secret dans l’entreprise est révélé au public par un « prédateur ».

    Le huitième la crise de « détérioration » : il s’agit d’une crise où l’entreprise a négligé certains facteurs ou encore où l’entreprise n’est pas performante sur plusieurs aspects.

     

    Source 

     

Le saviez-vous ?

  • 387M$387M$

    Moins de 3 heures après la publication d'un tweet de Bernie Sanders, le cours de bourse du laboratoire Ariad chute de 15 %, soit 387 millions de dollars.

    Le 14 octobre 2016, le candidat – malheureux –  à l’élection présidentielle américaine Bernie Sanders, publie un tweet où il s’en prend au laboratoire pharmaceutique Ariad. « La cupidité des labos est incroyable : Ariad a augmenté le prix d’un médicament contre la leucémie à presque 199.000 $ par an ». Moins de 3 heures après la publication du tweet, le cours de bourse du laboratoire Ariad chute de 15 %, soit 387 millions de dollars.