Ver weg van alles en iedereen maar toch dichtbij: 3 managers delen hun persoonlijke ervaringen met ons
Het managen op afstand is een kunst op zich. Hoe breng je een boodschap over? Hoe zorg je voor je team? Hoe blijf je hen motiveren ondanks de huidige omstandigheden? Hoe hou je controle over wat werd gedaan en wat niet? Hoe meet je de resultaten? Wat met de kwaliteit van het werk dat gedaan werd? We hebben 3 mensen in Belgische bedrijven en van verschillende omvang geïnterviewd om na te gaan hoe zij hiermee omgaan.
Ze heten Jonathan, Arnaud en Veerle. Alle drie managers van klanten van Edenred. Sinds enkele weken moeten ze alle drie omgaan met een nieuwe manier van managen. Zoals velen onder ons werken ook zij verplicht thuis. “Het is niet evident voor mij. We zijn dit niet gewoon. Ik leidt een communicatieteam bestaande uit 7 mensen. Onze manier van werken is heel horizontaal. In normale omstandigheden stappen we naar elkaars werkplek om visuele zaken te delen, om te brainstormen, of om gewoon even bij te praten. Het menselijke aspect staat centraal in onze communicatie. Voor ons is samenwerken vanop afstand eigenlijk niet de gang van zaken. Toch zijn we verplicht het zo te doen.” getuigt Arnaud.
Voor Jonathan werd het snel een gewoonte. Deze gerant van een bedrijf actief in het domein van vertalen had voordien reeds effectief meerdere keren per week het managen vanop afstand ingevoerd. “Vertaalwerk vereist geen aanwezigheid ter plaatse. Het is natuurlijk belangrijk en meer aangewezen, maar niet essentieel”. Voor Veerle, actief in de logistieke sector, was thuiswerk geen gewoonte. “Het werd af en toe wel gedaan, maar nu is het dagelijkse kost voor het hele team, en plots. Dat is anders. Maar het is ook stimulerend omdat het ons verplicht om anders te werken. We zijn wel geïmpacteerd in onze activiteiten maar we werken gewoon verder, en zoeken oplossingen zodat we het werk gedaan krijgen.”
Sharing is caring
Wanneer je van thuis uit werkt kun je soms snel de draad kwijtraken doorheen je taken.
Je sluit je af, je voelt je niet meer verbonden, je verliest de uitdagingen van een project uit het oog, om uiteindelijk de betekenis van je werk te verliezen. Als we daar de impact van de quarantaine op ons gemoed bijnemen krijgen we een situatie waarin de thuiswerker zichzelf geïsoleerd kan voelen.
Een reëel gevaar dat de drie managers goed hebben begrepen, waarbij het gevoel dat we allemaal in hetzelfde schuitje zitten duidelijk bovendrijft. De uitdaging bestaat hier in de samenhang van de teams. “Er zijn voor mij een aantal simpele regels die ik aanhoudt als manager”, verduidelijkt Jonathan. “Op de eerste plaats het organiseren van een permanent contact. Ik heb de gewoonte om dagelijks met mijn team te telefoneren. Dat laat me toe het werk op te volgen en me ervan te verzekeren dat we allemaal in dezelfde richting kijken. De balans opmaken is essentieel als we elkaar niet zien.”
“Telefoneren is effectief heel belangrijk. Het geeft de mogelijkheid om de banden aan te halen, maar ook om zorg te dragen voor elkaar”, verduidelijkt Arnaud. “We zijn gespecialiseerd in crisiscommunicatie. We beleven nu een serieuze crisis. Onze klanten zijn terecht veeleisend wanneer het gaat om het geven van raad en daad, communicatie en coördinatie. Intern is er echter een enorm contrast. Onze 3 consultants werken nu tussen de 12 en 14 uur per dag, terwijl dat voordien 8 à 9 uur was. De rest van mijn team werkt nog 1 à 2 uur per dag. Onze fotograaf is dan weer volledig technisch werkloos. Men moet dus een team leiden met een verschillende insteek, enerzijds de mensen die uitzonderlijke inspanningen moeten leveren, anderzijds zij waarvoor de agenda nauwelijks gevuld raakt. Wanneer ik hen bel praat de ene over onhoudbare deadlines, de ander over zijn tuin. In beide gevallen moet de band echter goed onderhouden worden gezien we allemaal deel uitmaken van hetzelfde team. Binnen enkele weken zitten we namelijk weer rond dezelfde tafel.”, vervolgt Arnaud. Een ander aspect, aangehaald door Jonathan, is het contact tussen de collega’s onderling: “Ik spoor mijn mensen aan om elkaar op te bellen om raad te vragen, of om de zaken voor de dag erna voor te bereiden. Ik hoef niet de enige link te zijn tussen hen. Net zoals op kantoor moeten ze ook onderling communiceren.”
Vertrouwen eerder dan controleren
Zoals gepubliceerd op 6 april laatstleden in het artikel “Télétravail un jour, télétravail toujours” (l’Echo), het managen vanop afstand, zoals bij thuiswerk, is alles gebaseerd op vertrouwen. De manager moet op zijn medewerkers vertrouwen en afstappen van het idee van permanente controle. Volgens Laurent Taskin, docent management aan de UCLouvain (Louvain School of Management), geciteerd in l’Echo: “Bij thuiswerk bestaat het risico dat controle en bepaalde rapporteringmechanismen gaan overheersen, wat een negatief effect kan hebben op werknemers. Wanneer men thuiswerkt worden veel inspanningen geleverd, maar dat is niet altijd visibel. Aan het eind van de rit is uiteindelijk het resultaat belangrijk.
“Dat is het moeilijkste voor mij”, verduidelijkt Veerle. “Ik had de gewoonte héél aanwezig te zijn. Nu, met het verplichte thuiswerk, heb ik geleerd er anders mee om te gaan. Ik delegeer veel meer, laat sneller los, dat werkt veel beter. Het komt erop neer dat iedereen zijn of haar plaats moet vinden.” Je plaats vinden en duidelijk posities bepalen, Arnaud treedt dit bij: “Managen vanop afstand is zoals rugby: elke medewerker moet exact weten wat hij of zij moet doen, en hoe en wanneer dit moet bereikt worden. Zoals bij rugby houdt men het geen 4 minuten vol op het veld als men elkaar niet vertrouwt en er niet wordt samengewerkt.” Het is hetzelfde principe als het coachen van een team medewerkers: er moet een balans zijn tussen vertrouwen en controle. Het stijgende aantal Belgische thuiswerkers geeft aan dat we erin slagen om resultaten te behalen en ons te concentreren op thuiswerk.
Waarderen om meer te motiveren
“De mensen investeren er veel in. Zonder daarvoor noodzakelijk erkenning en feedback te krijgen.
En dat zal de relatie met het werk in vraag stellen. De afzondering zorgt voor een onevenwicht tussen wat men geeft en wat men ervan verwacht.” vervolgt Laurent Taskin. Jonathan heeft dit goed begrepen en twijfelt niet om zijn team te waarderen: “Vanuit menselijk oogpunt is het belangrijk dat elke medewerker zich gewaardeerd voelt. Iedereen moet zich ervan bewustzijn dat ook de anderen werken. Ik heb daarom een online platform opgezet waarop iedereen zijn werk kan delen met anderen. Dat laat alleen toe om zich ervan bewust te zijn dat we allemaal verder moeten werken in een bepaald ritme, maar ook om elkaar hulp te vragen wanneer dat nodig is.”
Aangepaste tools
Voor een geslaagd leiderschap vanop afstand is het evengoed essentieel om efficiënte communicatietools te implementeren die een goede doorstroming van informatie verzekeren. Wat de favoriete tools ook zijn, elke medewerker moet weten welke tools wanneer te gebruiken met wie, en hoeveel tijd hieraan te spenderen. Als manager is het noodzakelijk aan iedereen duidelijk te maken wat de procedures zijn voor het delen van informatie. “Wanneer men van thuis uit werkt rekent men er beter niet op dat informatie uit zichzelf circuleert of wordt gedeeld. Tools moeten beschikbaar worden gesteld, de werknemers moeten het gebruik ervan onder de knie krijgen, en zich ervan verzekeren dat de informatie de juiste mensen bereikt.”, benadrukt Veerle. Arnaud gaat echter nog verder: “Naast de tools is het belangrijk te weten wat iedereen zal aanleveren qua informatie, wanneer, en onder welke vorm. Die taak is duidelijk weggelegd voor de manager.”
