hema-artikels

  • Waar moet je in 2019 absoluut op letten?

    Anticiperen op de bewegingen en voorspellen wat er in de – verre of nabije – toekomst zal gebeuren, dat doe je niet in een-twee-drie. In 2019 gaan we de laatste rechte lijn in naar de symbolische 20/20 van 2020. Er zijn dit jaar heel wat veranderingen op til, vooral op het vlak van artificiële intelligentie, door de massale instroom van millennials op de arbeidsmarkt. Wat heeft dit jaar voor HR in petto? Welke trends mogen we verwachten? Een kort overzicht.

    Hoe zal mijn beroep eruitzien? Wat zou ik moeten doen? Waarop zou ik moeten letten om mee te zijn? Dit zijn vragen waar heel wat werknemers mee zitten, en die vooral zwaar op de maag liggen binnen de HR-sector. Fouten zijn er namelijk niet toegestaan, niet voor de managers en niet voor de rekruteerders.

    De professionele wereld verandert. En de benamingen ook. Zo hadden we in de jaren 60 een baas en in de jaren 80 een directeur, maar sinds de jaren 90 hebben we het over een manager. De werknemers van de jaren 70 werden in de jaren 2000 medewerkers en sinds een jaar spreken we van talenten. 2019 wordt het jaar van de ‘werkbeleving’. Dit is onder meer de som van alle functies die één persoon sinds zijn aanwerving binnen hetzelfde bedrijf heeft uitgevoerd. De concurrentiestrijd is groot, want iedereen wil natuurlijk de beste profielen aantrekken (zie OpenSpace #20 – We want you). Als je dus anno 2019 een kandidaat een kwaliteitsvolle ‘werkbeleving’ kunt aanbieden, dan heb je als HR een belangrijke troef in handen.  Vereisten voor een vernieuwende werkbeleving: de relatie met de talenten transformeren volgens het principe ‘symmetrie van de aandacht’ (zie volgende artikel ‘Symmetrie van de aandacht’). Deze beleving is ook een combinatie van aangename en onaangename momenten. HR moet zijn talenten uiteraard zo veel mogelijk aangename momenten proberen te bezorgen. Creativiteit en originaliteit op de werkvloer staan hierbij centraal. Vandaag maken bedrijven bijvoorbeeld gebruik van gamification in hun rekruteringsproces. Ze trekken steeds vaker kandidaten aan met ‘escape games’, een hackathon of een zoektocht. Kortom, kansen genoeg om een fijne ‘werkbeleving’ te creëren.

     

    Solliciteren met een video?

    Sommige mensen vinden het begin 2019 misschien belachelijk dat we ons afvragen of we binnenkort met een video kunnen solliciteren. En toch lijkt deze trend zich sneller aan te dienen dan gedacht. Wie had in 2000 kunnen vermoeden dat bpost (toen nog De Post) twintig jaar later vooral reclamefolders en pakketten zou bedelen in plaats van brieven en andere poststukken? Rekruteren met een video in 2019? Redenen genoeg om aan te nemen van wel. Ten eerste zijn video’s en beeldfragmenten vandaag dé communicatiemiddelen bij uitstek. Stukje bij beetje palmen ze de markt in. Bovendien komen video’s steeds vaker aan bod in het rekruteringsproces. Bedrijven stellen zo bijvoorbeeld hun organisatie voor aan mogelijke kandidaten. Zij weten namelijk dat video’s snel een pak interessante kliks op de sociale netwerken opleveren, en de vacature dus extra onder de aandacht brengen. Anderzijds zijn video’s ook een originele manier om in enkele seconden een idee te krijgen van een kandidaat, zijn vaardigheden en zijn inlevingsvermogen ... Binnenkort worden de vacatures dus wellicht afgesloten met: “Interesse? Stuur je motivatievideo naar …” Niet alle generaties lopen hier misschien voor warm, maar met de komst van de millennials zou alles wel eens snel kunnen veranderen.

    De komst van de millennials 

    De fameuze millennials, over wie men het al enkele jaren heeft, zullen tegen 2020 de helft van de actieve bevolking in Europa uitmaken. Millennials? Dat is de generatie kinderen die tussen 1980 en 2000 geboren zijn. Hun komst zet heel wat zekerheden en gewoontes op losse schroeven. Ze willen namelijk meer beleving op de werkvloer. En soms zelfs zo veel mogelijk belevingen tegelijk. Voor de meesten van hen is een ‘contract van onbepaalde duur op 30-jarige leeftijd’ in een stabiele job eerder een vloek dan een zegen. Zij verlangen ook een beter evenwicht tussen werk en privé dan de generatie ervoor. Millennials willen flexibele werkuren en een interessante job die ze perfect thuis of elders buiten de bedrijfsmuren kunnen uitvoeren. Bovendien zijn ze veel minder ‘betrokken’ dan de vorige generatie. Het opvallendste resultaat van een wereldwijde studie van de verzekeringsmaatschappij AON in 2016 was namelijk dat de betrokkenheid sterk varieert naargelang de generatie. Bij de babyboomers (geboren vóór de jaren 70) is deze betrokkenheid het sterkste aanwezig (70 %). Ze worden gevolgd door generatie X (geboren vóór de jaren 80) en generatie Y of de ‘millennials’ (geboren vóór de jaren 2000), die het laagste scoren (gemiddeld 63 %). Naast deze lagere betrokkenheid stellen we ook dit vast: millennials vinden hun levenskwaliteit belangrijker (84 %) dan hun werk. HR-managers kunnen dus niet anders dan de arbeidsovereenkomst aanpassen aan deze nieuwe generatie. 

     

    ‘Tot in het oneindige en verder’

    Nog een belangrijk aandachtspunt in 2019: het ruimtelijke aspect overwinnen. Natuurlijk niet de ruimte als in ‘heelal’, maar de ruimte die we binnen de bedrijfsmuren met elkaar delen. Een klassieke kantoorindeling (individuele burelen met een deur, raam ...) is al een paar jaren passé. De werkomgeving en de inrichting zijn vandaag net zo bepalend geworden voor de productiviteit als het loon. Door de muren te slopen en er een ‘open space’ van te maken, hebben we de ruimte symbolisch opengebroken en de deur opengezet voor nieuwe flexibele en multidisciplinaire manieren van werken. In 2019 moeten de werkruimtes, nog meer dan in 2018, inzetten op prestatiegerichtheid én beleving. Creatieve open bureauruimtes, boxen, informele overleghoekjes, recreatieve zalen ... De komende jaren zullen we ze steeds vaker zien opduiken in de Belgische bedrijven. 

     

  • Hoe trek je goede leidinggevenden en managers aan?

    In de organisatie van een onderneming moet iedereen zijn plaats en een welomschreven functie hebben. De profielen zijn vaak heel uiteenlopend. Er zijn mensen die uitvoeren en er zijn er die beslissingen nemen. Er zijn ook leiders en 'facilitators'. We noemen die leidinggevenden of managers. Maar is dat hetzelfde? En wat is dan het verschil? Word je zo geboren of valt dat aan te leren? Over welke eigenschappen moeten ze beschikken? Hoe vind je ze? Hoe haal je ze binnen en hoe laat je ze klimmen op de bedrijfsladder? Deze nieuwsbrief reikt je praktische tips en concrete methodes aan. Een woordje uitleg.

    Leidinggevende of manager? Een terechte vraag voor bepaalde mensen. Anderen stellen zich die vraag dan weer helemaal niet. Zij denken immers dat leidinggevende en manager synoniemen zijn. En toch zijn er meerdere verschillen tussen een leidinggevende en een manager. Er is zelfs één fundamenteel verschil dat te maken heeft met waar zijn autoriteit binnen de onderneming vandaan komt ... Een manager wordt immers aangeduid door zijn hiërarchie. Hij staat als baas boven een team dat daarover niet veel te zeggen heeft. Een manager in een onderneming kreeg in de eerste plaats een status. In tegenstelling tot een manager heeft een leidinggevende geen status, maar geniet hij erkenning omwille van bepaalde vaardigheden of ervaringen. Of iemand een leidinggevende is, wordt nooit beslist door zijn hiërarchie, maar wel door de andere medewerkers.

    Het is trouwens de taak van de manager om doelstellingen te bepalen en het werk zo te organiseren dat die doelstellingen worden ingelost. Hij geeft duidelijke en precieze richtlijnen opdat de verschillende taken worden uitgevoerd met naleving van het budget, de termijnen en beschikbare hulpmiddelen. De manager houdt zich bezig met de invoering, meting en inlossing van de doelstellingen. Hij controleert het werk van zijn team om de doelstellingen te behalen of te overtreffen. De leidinggevende heeft een visie en inspireert anderen om die visie om te zetten in concrete resultaten. Hij stimuleert ze om deel uit te maken van iets groots. De leidinggevende wil dingen in beweging zetten, wil gewoonten omgooien. Hij pleit voor verandering en vernieuwing, ook als dat anderen niet zint of ontregelt. De manager volgt en verbetert dat wat er al is. Een ander verschil is dat leidinggevenden risico's nemen, terwijl managers die net onder controle proberen te houden. Leidinggevenden proberen nieuwe dingen uit. Ze zijn niet bang om te falen, maar zien dit gewoon als een stap op weg naar succes. Managers proberen risico's eerder tot een minimum te beperken. Ze gaan problemen liever uit de weg dan ermee te worden geconfronteerd. Maar er zijn uiteraard nog andere verschillen. Belangrijk om te onthouden, is dat een HRM managers en leidinggevenden nodig heeft in zijn onderneming. Sommige mensen kunnen trouwens beide rollen vervullen.

     

    Je kunt leren een manager en leidinggevende te worden ...

    De grote fout die veel mensen maken, is geloven dat we in ons een natuurlijk werk-DNA dragen dat maakt dat we bepaalde taken (of bepaalde functies) beter kunnen dan andere. Dat is uiteraard compleet fout. Mensen evolueren voortdurend en leren constant bij. Net zoals we een taal leren spreken, een sport onder de knie kunnen krijgen of een muziekinstrument leren bespelen, kunnen wij ook technieken aanleren om een goede manager te worden. Een goede leidinggevende worden, is daarentegen iets moeilijker ...


    HR-specialisten en sociologen hebben daarover uiteenlopende meningen. We geloven tegenwoordig graag dat je niet als leidinggevende wordt geboren (op zeldzame uitzonderingen na), maar dat je opvoeding, ontmoetingen, familie, vrienden en andere factoren waarmee je sinds jonge leeftijd te maken kreeg je hebben gemaakt tot de volwassene die je nu bent. Voor management is dat compleet anders. Sommige mensen die blijk geven van een zeker potentieel kunnen, zelfs als ze nooit een team hebben geleid, uitstekende managers worden. Opleidingen, seminaries, lezingen, coaches of zelfs het leven binnen de onderneming van andere managers kunnen helpen met de beslissing om iemand tot manager te promoten.
     

    Rode vlaggen 

    Om zeker te zijn dat de aanstelling van een nieuwe manager geen grote fout is, moet de HRM de waarschuwende rode vlaggen kunnen herkennen. De eerste is te maken hebben met iemand die zijn verantwoordelijkheden niet neemt en situaties niet in de hand houdt. Hij zal de schuld op iemand of iets anders steken. Kortom, het zal nooit zijn fout zijn. De meest gehoorde excuses zijn ‘niet genoeg middelen’, ‘niet genoeg tijd’ of ‘slechte medewerkers’. Een andere rode vlag is een gebrek aan interesse. Een team zal nooit gemotiveerd zijn als de manager dat niet is. Hij moet interesse tonen in mensen, dingen, nieuwigheden ... En hij moet uiteraard een grote interesse hebben voor de onderneming waar hij voor werkt. Onbuigzaamheid is nog zo'n slechte eigenschap. Onbuigzaamheid gaat immers vaak gepaard met tekenen van verveling of arrogantie. En dat zal leiden tot problemen in de samenwerking met het team. Managers moeten moeilijke verantwoordelijkheden en verschillende taken op zich nemen. Hij moet dus in alle omstandigheden op zijn gemak zijn en mag nooit neerkijken op bepaalde aspecten van het werk, want als manager moet je soms kunnen inspringen.


    Heeft de functie van manager afgedaan?

    De bedrijfswereld is de voorbije jaren veranderd. De ondernemingen die nu de economische top bekleden en de moderne revoluties aansturen, de befaamde GAFA (Google, Apple, Facebook en Amazon), werken allesbehalve zoals zogenaamde traditionele bedrijven. Google heeft een andere bedrijfsstructuur dan pakweg een bank. Het cliché ‘Google heeft pingpongtafels en relaxruimten’ even buiten beschouwing, schuilt het verschil vooral in de structuur van de onderneming zelf. Google kiest immers voor korte besluitvormingsstructuren met relatief beperkte en grotendeels zelfstandige teams, terwijl de beslissingen in een bank moeten worden bekrachtigd op verschillende niveaus door managers die vaak heel grote teams onder zich hebben. Vereenvoudiging, samenwerking, gedeelde besluitvorming en efficiëntie, dat zijn de kernwoorden die GAFA in het managementdebat bracht. Het is nu zelfs zo dat sommige specialisten zich vragen stellen over de toekomst van managers. Hebben we ze nog wel nodig? Zullen ze blijven bestaan? David Yana, HRM Frankrijk van Google, gaf enkele maanden geleden een eenvoudig antwoord op die vraag in de krant Les Echos. Volgens hem “is er effectief een vraag naar een democratisering van de managementstructuren. Maar een onderneming kan pas vrij zijn als die onderneming klein is. Vanaf een bepaalde drempel moet een organisatie procedés en een hiërarchie hebben, hoe miniem ook. Die hiërarchie is essentieel en heeft een belangrijke functie, namelijk de samenwerking in goede banen leiden, het team vooruithelpen en de medewerkers coachen.” Managers hebben volgens hem nog mooie jaren voor de boeg.

  • Praktische tips voor een beter time management

    Sinds een tiental jaar winnen allerhande boeken en handboeken over tijd in bedrijven en time management steeds meer aan populariteit. Niet alles is een kwestie van doeltreffendheid. Tijd draait immers ook om luisteren naar zichzelf en de samensmelting met de beroepswereld rondom ons. Hoe ga je met tijd om? Hoe verlies je geen tijd? Hoe maak je je tijd rendabel? En hoe integreer je dat alles in een week waarin ook andere zaken een rol spelen (ouder zijn, partner zijn, sporten ...)? Het goede nieuws is dat er een hele reeks tips en methodes bestaan om daar een evenwicht in te brengen. Meer nog, wij zullen deze tips ook met jullie delen! Lees dus gerust even verder.

    Behalve in het weekend, brengen we het grootste deel van onze dag door op het werk. In dat geval hebben we het over de 'werktijd', een begrip dat bepaalt en meet hoe lang een persoon beroepsmatig met iets bezig is. Vandaag heeft een voltijdse werknemer in België een arbeidsovereenkomst voor 38 uur per week en een gemiddelde van 35 rustdagen (sommige sectoren worden wat meer verwend dan andere ...). Maar dat is niet altijd zo geweest. Duizenden jaren lang nam de mens genoegen met enkele uren werk per dag om de vruchten te plukken die hij nodig had of op jacht te gaan. Volgens schattingen zouden die activiteiten niet meer dan vijf uur per dag in beslag genomen hebben. In de middeleeuwen werden de werkdagen al wat langer (10 - 12 uur) maar waren ze minder frequent. Zo was er in het hoogseizoen (bijvoorbeeld de oogstmaanden) heel veel en in het laagseizoen bijna geen werk. Pas in de industriële revolutie (18e eeuw) zal alles veranderen. Vanaf die periode werd de arbeidstijd bepaald door het continue gebruik van de machines. De investeringen moesten immers zo veel mogelijk geld opbrengen. De arbeidsomstandigheden werden zwaar en in de meeste geïndustrialiseerde landen duurde een werkdag van een arbeider meer dan tien uur. Zo'n arbeider werkte ook minstens zes dagen per week. Ook vrouwen en soms zelfs kinderen moesten datzelfde tempo volgen. Alleen op zondag, de 'dag des Heren', werd er gerust.  Op 1 mei 1889 vond in Chicago een staking van arbeiders plaats waarbij meerdere mensen het leven lieten. Op die dag werd dan ook voor het eerst geijverd voor een werkdag van acht uur. Pas na de tweede wereldoorlog daalt de arbeidstijd in de meeste geïndustrialiseerde landen naar 40 uur per week. Toch is het nog wachten tot het einde van de jaren 70 vooraleer deze wekelijkse arbeidstijd voor de arbeiders ook effectief dat niveau bereikt.

     

    Time management: een noodzaak

    Maar wat doen we nu precies met die 40 uur per week? Welke job je ook doet, de volgende tips kunnen je helpen om zo goed mogelijk met je tijd om te gaan.

    Tip 1: 'Ruim je bureau op'. Je denkt dat je maar heel weinig tijd verliest bij het zoeken naar spullen in of op je rommelige bureau? Niets is minder waar: in een week of maand tijd, gaat het soms zelfs om uren verloren tijd. Deze tip geldt bovendien niet alleen voor je bureau, maar ook voor je computer.
    Tip 2: 'Zeg nee'. Voor sommigen is dit heel erg moeilijk, en voor anderen dan weer niet. Nee kunnen zeggen is op het werk nochtans een vereiste om je te kunnen concentreren en je werk te kunnen doen zonder dat je voortdurend wordt gestoord door de prioriteiten van anderen.
    Tip 3:'Maak lijstjes'. Deze tip was even zinvol in 1950 als in 2019. Door lijstjes te maken, zorg je ervoor dat je je taken niet vergeet, maar geef je ze ook een prioriteit en een deadline.
    Tip 4: Doe één of maximaal twee dingen tegelijk. Sommige mensen denken dat ze vier of vijf taken tegelijkertijd kunnen afhandelen. Dat zou in sommige uitzonderlijke gevallen wel kunnen lukken, maar eigenlijk is ons brein daar niet voor gemaakt.

    De tijden zijn veranderd

    Het begrip 'arbeidstijd' is geen vast begrip dat voor eens en altijd werd gedefinieerd. De arbeidstijd verandert, net zoals ook de perceptie van tijd is veranderd. In 2019 beschouwen we tijd niet meer op dezelfde manier als in 2000. Vandaag moet alles onmiddellijk en snel gebeuren. Terwijl het in 2000 soms dagen duurde om informatie op te zoeken of al je klanten te contacteren, kan dat nu in slechts enkele minuten. Dankzij het internet, de sociale media, de automatisering en de uitwisseling van gegevens krijgen we immers onmiddellijk toegang tot alle informatie en personen die we zoeken. Dat onmiddellijke karakter zorgt soms voor tijdverlies. Want hoe krachtiger en talrijker de communicatiekanalen worden, hoe meer we worden gevraagd. Twintig jaar geleden hadden we immers alleen onze vaste telefoon en ons faxtoestel. Vandaag zijn we op elk moment bereikbaar via onze smartphone, verschillende discussiegroepen en chatboxen, digitale apps, e-mails, sociale netwerken en noem maar op. En dat heeft uiteraard een effect op onze arbeidstijd. In 2019 werken we namelijk veel meer in blokken dan in 2000. Het klassieke uurrooster van 9 tot 17 uur bestaat bijna niet meer. Het gebeurt dus steeds vaker dat we buiten deze tijdsperiode e-mails, telefoontjes of berichten krijgen. Omgekeerd houden we tijdens onze werkdag zelf ook meer kleinere pauzes dan 20 jaar geleden. En die pauzes gebruiken we dan om onze gsm, LinkedIn, Facebook of Twitter te checken.

     

    Tijdverlies herkennen

    Elk bedrijf heeft zijn eigen ritme. En toch zien we in veel bedrijven identieke kenmerken van tijdverlies. Binnen een bedrijf wordt tijdverlies immers vaak verklaard door verschillende factoren. Specialisten hebben het doorgaans over deze vier:

    1. Socioculturele factor: slecht communicatiemanagement.
    2. Economische factor: slecht beheer van de arbeidsomstandigheden.
    3. Structurele factor: tools en/of arbeidskader zijn niet aangepast.
    4. En tot slot, de menselijke factor: sommige functies worden bekleed door mensen die er niet op hun plaats zitten. Deze factoren hebben tal van gevolgen: te lange vergaderingen, procedures die nergens toe dienen, onaangepaste boodschappen ...

     

    Om te zorgen voor een goed time management binnen een bedrijf, zou elk departement een analyse moeten maken van deze vier factoren. Want dat is niet alleen goed voor de rentabiliteit, maar ook en vooral voor het welzijn van de medewerkers.

     

    Een tijdsblok om niets te doen

    Met al deze veranderingen in het achterhoofd, is het belangrijk dat we voor onszelf een levensritme bepalen. Om onze tijd zo goed mogelijk te benutten op drukke momenten, is het bijvoorbeeld interessant om wat vroeger naar kantoor te gaan. Deze methode wordt door veel bedrijfsleiders toegepast. Op die manier kunnen ze rustig aan de slag gaan zonder telefoontjes of collega's die komen aankloppen. Ideaal om zich te kunnen concentreren op wat echt belangrijk is. Een andere methode is om in je agenda tijdsblokken in te plannen met niets erin. Dat wil natuurlijk niet zeggen dat je in dat tijdsblok ook effectief niets doet! Zo'n tijdsblok zorgt ervoor dat je onverwachte aanvragen kunt opvangen. Of gewoon even kunt uitblazen ... Een te gedetailleerde planning is niet alleen onhoudbaar, maar ook een bron van stress ... en tijdverlies. Door te leren delegeren, kun je je tijd ook beter indelen. Dat is niet altijd even eenvoudig, maar het helpt je wel een eind verder. In het ideale geval delegeer je natuurlijk de taken die je het minst goed kan of het minst graag doet 😉

     

  • 5 tips voor een transparante communicatie

    Niet alleen verkoopcijfers en omzet bepalen de waarde van een onderneming. Het vertrouwen dat een bedrijf uitstraalt, is minstens even belangrijk. Wederzijds vertrouwen tussen management en medewerkers, tussen klanten en consumenten. Maar hoe introduceer je dat vertrouwen? Hoe behoud je het of hoe herwin je het?

    Enkele jaren geleden veroorzaakte een boek gepubliceerd door het Instituut Montaigne voor heel wat opschudding binnen de managementwereld. De titel? ‘En wat met het vertrouwen verdorie? Wedden op vertrouwen in het bedrijfsleven’. Het boek toont aan hoe wantrouwen in Franse bedrijven gedurende de afgelopen 30 jaar heeft geleid tot stress, afwezigheden, burn-outs en uittreding van leidinggevenden.

    Daarnaast laten onderzoekers zien dat wantrouwen ook een invloed heeft op onze economie, creativiteit en de toekomst van onze samenlevingen. De heerschappij van een bedrijf met een hiërarchie die angst voor resultaten inboezemde, begon te sterven in de jaren '80. De jaren 2000 brachten in sommige sectoren meer nieuwe technologieën en meer horizontaliteit tussen individuen. Maar de crisis van 2008 en enkele grote herstructureringen, zorgden opnieuw voor een klimaat van wantrouwen. Vertrouwen is nochtans essentieel voor de ontwikkeling van elk individu, elk bedrijf en de hele samenleving. Zonder vertrouwen in zichzelf, elkaar en de toekomst is er geen kans op slagen.

     

    Hoe stimuleer je vertrouwen?

    Aan vertrouwen is een onafscheidelijk en essentieel concept verbonden: tijd. Vertrouwen is immers steeds een kwestie van tijd. Tenzij er een echte naïviteit bestaat, die bijna een beoordelingsfout of professionele fout zou zijn, is het onmogelijk om iemands vertrouwen onmiddellijk te verkrijgen. Het is dus noodzakelijk dat verschillende interacties een klimaat van vertrouwen scheppen. Bovendien is dit steeds een proces dat langs twee kanten moet werken, de een kan de ander niet vertrouwen zonder dat dit wederzijds is.

    Wanneer je zelfvertrouwen hebt, geloof je dat je over voldoende middelen beschikt om met een situatie om te gaan. Zelfvertrouwen op het werk kan onder druk komen te staan tijdens een verandering van functie, geruchten in de wandelgangen, een ontslag of een andere moeilijke situatie waar we mee geconfronteerd kunnen worden. Vertrouwen in elkaar kan je voeden door wederzijds respect, integriteit, empathie en betrouwbaarheid.

    Vertrouwen in elkaar, of het nu gaat om een collega, je baas of je ganse team, kan je bekijken als een doos Lego-stukjes. Beetje bij beetje kom je tot een resultaat, als je de bouwregels respecteert.

    Communicatie!

    De eerste manier om vertrouwen in je bedrijf op te bouwen, is door je werknemers een duidelijke en leesbare visie op uw personeelsbeleid te geven. Opleidingen, diversiteit, belonen en erkennen van prestaties, … Het is belangrijk dat elke persoon weet op welke objectieve criteria deze begrippen zijn gedefinieerd.

     

    Een van de eerste factoren van wantrouwen in het bedrijf komt voort uit een gebrek aan communicatie. Daarom is het belangrijk om de ‘spelregels’ duidelijk te delen. Je moet aangeven wat je van hen verwacht, hoe je hun vaardigheden evalueert, of je successen van je team deelt of communiceert over behaalde doelstellingen… Medewerkers zijn ontvankelijk voor onzekerheden en geruchten, in het geval van gebrek aan communicatie over doelstellingen en de strategie van het bedrijf. Hieronder sommen we enkele concrete voorbeelden van transparante communicatie op die ‘het vertrouwen zullen bevorderen’.

     

    5 concrete tips

    Om vertrouwen te winnen, zijn er enkele algemene tips en trucs. Wij onthouden er vijf:

    1. Erken prestaties. De neurowetenschap laat ons zien dat erkenning maximaal effect heeft wanneer het optreedt onmiddellijk nadat een doel bereikt is, wanneer het van gelijken komt en wanneer het concreet, onverwacht, persoonlijk en publiek is.
    2. Wees niet bang om taken te geven die voor positieve stress zorgen, taken die iets ingewikkelder zijn dan normaal, maar waarvan je weet dat ze deze wel aankunnen. Matige stress veroorzaakt door een uitdagende taak maakt neurochemicaliën vrij, zoals oxytocine en het ACTH-hormoon, die de concentratie van mensen en sociale banden versterken.
    3. Je kan er ook voor opteren om hen zelf projecten te laten aanbieden waaraan ze willen werken. Dit wordt ‘jobcrafting’ genoemd.
    4. Sta hen toe om hun manier van werken aan te passen: glijdende uren, thuiswerken, …
    5. Laat zelf kwetsbaarheid zien. Het vragen om hulp in plaats van het opleggen van taken schept vertrouwensrelaties omdat degene die denkt dat hij kan helpen zich geïnvesteerd voelt in het project.

     

    De voordelen van vertrouwen

    We hebben aangetoond dat werknemers in organisaties waar er een groot vertrouwen is, productiever en dynamischer op het werk zijn, beter samenwerken met hun collega’s en langer bij hun werkgever blijven dan daar waar het vertrouwen laag is.

    Ze hebben minder last van chronische stress en zijn gelukkiger in het leven. En achter deze mooie woorden zitten ook effectieve studies en cijfers. De laatste studie rond vertrouwen in het bedrijfsleven is die onder leiding van professor Paul J. Zak. Deze hoogleraar in economie, psychologie en management is tevens ook de directeur en oprichter van het ‘Center for Neuroeconomics Studies’. De resultaten zijn verbluffend. De volgende percentages drukken uit welke positieve evoluties voortkomen dankzij vertrouwen in het bedrijfsleven: 40% minder burn-outs, 29% meer tevreden in hun leven, 76% meer commitment, 13% minder afwezigheden, 50% meer productiviteit, 106% meer energie op het werk en 74% minder mensen onder stress. Een voordeel voor iedereen dus.

     

    Bron: ‘Les neurosciences de la confiance, les façons de manager qui encouragent lengagement des salariés’ , Paul J. Zak, Harvard Business Review - août-septembre 2017

     

  • Omgaan met culturele diversiteit

    Het onderwerp ‘culturele diversiteit’ werd voordien vaak overgelaten aan multinationals die veel expats in dienst namen, maar vandaag beseffen we dat het begrip speelt in alle organisaties, groot en klein. De traditionele, homogene bedrijfscultuur wordt vervangen door een multiculturele samenleving waarin sommigen ook vast willen houden aan de waarden van hun eigen cultuur, zelfs wanneer ze zich daarnaast wel volledig ‘Belg’ voelen. Dit kan zorgen voor culturele discussies waarin één centrale vraag naar boven komt: hoe kunnen we leren om met elkaar om te gaan en elkaars verschillen te respecteren?

    “Kadrou? Dat hoor je niet vaak als voornaam, van waar kom jij?” Dit soort vragen over voornamen, eet- en religieuze gewoontes komen steeds vaker voor rond het koffieapparaat. En terecht, want de cijfers van buitenlanders in België, of mensen met een buitenlandse afkomst, blijven stijgen. Hoewel buitenlanders ‘slechts’ 11% van de totale bevolking van België vertegenwoordigen, is iets meer dan 19% in het buitenland geboren, van wie 8% geneutraliseerd werd of ondertussen al lang officieel Belg is. Na Dubai, is Brussel dan ook de meest interculturele stad ter wereld. Op 1 januari 2016 hadden 411.075 mensen die in Brussel woonden geen Belgische nationaliteit, wat iets minder is dan 35% van de totale bevolking van de stad. De top 5 van de buitenlandse bevolking (buitenlanders + Belgen geboren met een buitenlandse nationaliteit) bestaat uit: Marokkanen, Italianen, Fransen, Turken en Nederlanders. Het hebben van verschillende nationaliteiten of religies op de werkvloer kan een voordeel zijn voor uw bedrijf, als je weet hoe je dat als troef moet inzetten.

     

    Een springplank of een plafond?

    Om al deze culturele verschillen die met elkaar te maken krijgen volledig te begrijpen, is het belangrijk om een onderscheid te maken tussen interculturaliteit, multiculturalisme en communitarisme. De eerste term is een maatschappelijk en politiek concept dat gelooft dat verschillende culturen naast elkaar kunnen bestaan, elkaar kunnen beïnvloeden zonder dat een geheel moet verdwijnen. De tweede uitdrukking wordt gebruikt om te praten over verschillende culturen die geen interactie met elkaar hebben en zij aan zij leven. De derde term omschrijft een gevoel waarin het individu niet bestaat onafhankelijk van zijn voorkeuren, of dat nu cultureel, etnisch, religieus of sociaal is. Deze term wordt in Europa neerbuigend gebruikt, waarbij het individu voortdurend terugvalt naar zijn oorsprong ten nadele van de groep waartoe het ondanks zijn verschil tot zou kunnen behoren.

     

    In het bedrijfsleven is de uitdaging uiteraard voornamelijk intercultureel. Het doel is dat elke werknemer zijn plaats vindt en zich gerespecteerd voelt dankzij de nodige interactie tussen de verschillende partijen binnen dezelfde omgeving. Om positief om te gaan met diversiteit op de werkvloer moet elke persoon een gemeenschappelijke basis respecteren (een bedrijfshandvest, een collectieve verbintenis, enz.), maar met de zekerheid dat ieder zijn/haar band met hun culturele achtergrond kan behouden. Het is dan ook belangrijk dat elk bedrijf de aanvaarding van specifieke culturele banden gaat definiëren. Talrijke erkende studies zoals de werken van Early Peterson, David Thomas en Kerr Inkson en anderen hebben aangetoond dat culturele diversiteit het succes van verschillende projecten bevordert. Een multicultureel team is daarom een belangrijk concurrentievoordeel voor een bedrijf. Het is bewezen dat deze efficiënter en productiever werken dan een ‘klassiek’, homogeen team. Wanneer alle verschillende talenten goed worden ingezet is culturele diversiteit dus zeker een springplank naar geweldige avonturen.


    Welke stappen moeten worden genomen?

    Culturele diversiteit op de werkvloer is nog te recent om precies te weten wat perfect werkt. Of omgekeerd, wat helemaal niet werkt. Er zijn wel experimenten in verschillende bedrijven die helpen om enkele belangrijke stappen te identificeren die moeten worden gerespecteerd in bedrijven, zodat culturele diversiteit positief evolueert. Ten eerste moeten we de problemen die voorkomen in bedrijven met verschillende culturen identificeren en benoemen. Struisvogelpolitiek is de slechtst mogelijke aanpak. Wanneer iets een probleem vormt, moeten alle personen hierover kunnen praten en naar elkaar luisteren, zonder oordeel te vellen. Als tweede stap moet je duidelijke beslissingen nemen over culturele kwesties zoals het dragen van een hoofddoek en andere religieuze symbolen, feestdagen, … Het management moet grenzen stellen aan wat wordt geaccepteerd en wat niet. De derde stap is dat alle individuen zich moeten houden aan de opgestelde waarden. Deze moet het management na het opstellen duidelijk communiceren aan alle werknemers, zodat alle afspraken voor iedereen duidelijk zijn. In een ideale wereld voegen we hier nog een vierde stap aan toe: interculturele training. In Europa bestaan hier echter weinig trainingen voor. Toch helpt het toestaan dat werknemers elkaar in een andere context ontmoeten om te bespreken wat zij en hoe zij dingen waarnemen, vaak om stereotypen te doorbreken en misverstanden te voorkomen. En dus, uiteindelijk, effectiever samen te werken.

     

    Een noodzakelijk scenario

    Het is waarschijnlijk dat sommige mensen vinden dat hun culturele waarden ‘goed’ zijn en dat hun manier van het bekijken van situaties en handelen superieur is aan anderen. Dit gevoel van culturele superioriteit is gebruikelijk. Het wordt gegenereerd door onwetendheid of gebrek aan educatie. Het is belangrijk om het te identificeren en te isoleren door het te deconstrueren, omdat het een extreem negatieve impact kan hebben op de samenhang van een multicultureel team en kan leiden tot ernstig conflict. Het isolement kan worden gedaan door middel van dialoog of confrontatie. Verschillende specialisten stellen een andere manier voor om het culturele feit in het bedrijfsleven te bewerken: de empathische situatie. Concreet is het de bedoeling om met de hulp van professionals de medewerker te vragen ‘hoe hij zou reageren als ...’. Hij zal zich dus in de positie van de ander moeten plaatsen. Over het algemeen stellen enkele eenvoudige oefeningen hem in staat zijn gezichtspunt te decentraliseren en de ander te begrijpen door een nieuwe look. Positief omgaan met culturele diversiteit blijft de komende jaren nog een van de grootste uitdagingen op de werkvloer, omdat het rekening houden met de culturele affiniteiten van werknemers de banden versterkt en ervoor kan zorgen dat ze zich begrepen en gerespecteerd voelen.