Thema-artikels

“Aan het begin van mijn carrière, toen ik mijn bedrijf oprichtte, voerde ik nooit individuele gesprekken. Ik ging ervan uit dat de maandelijkse groepsbesprekingen en mijn regelmatige feedback voldoende waren. Maar een vriend die als consultant werkt voor een aantal grote bedrijven moedigde me aan om toch een jaarlijks evaluatiemoment te plannen. Ik heb nog geen seconde spijt gehad van de tijd die ik sindsdien aan al mijn werknemers besteed. Ik ben gaan beseffen dat niets dit moment kan vervangen, en dat zo’n functioneringsgesprek ons helpt om heel precies na te gaan hoe het er op persoonlijk en professioneel vlak voor staat”, vertelt Florence, de manager van een Brusselse kmo.

 

Een bijzonder moment

Zowel voor de werknemer als voor de manager is het jaarlijkse functioneringsgesprek een bijzonder moment. En even voor alle duidelijkheid: néé, een functioneringsgesprek is geen bokswedstrijd waarbij een van beide partijen moet winnen! 😉 Als er toch klappen worden uitgedeeld, is het misschien wel tijd om de samenwerking te heroverwegen.

Een jaarlijkse beoordeling is een bijzonder gesprek dat iedereen de kans moet geven om vooruit te kijken naar de volgende maanden, in de overtuiging dat er efficiënt zal worden samengewerkt.

Het verschil met gewone wekelijkse of dagelijkse meetings kan dan ook niet groter zijn. Het is bovendien belangrijk om het functioneringsgesprek duidelijk in de agenda te zetten, een aparte ruimte te reserveren en van tevoren uit te leggen wat er precies zal worden besproken en hoe alles zal verlopen. Zo staat niets een succesvol gesprek nog in de weg.

Uiteraard moet de werknemer, indien nodig, duidelijke instructies krijgen. Kondig het functioneringsgesprek dan ook ruim van tevoren aan, vertel welke onderwerpen er aan bod zullen komen en geef aan of de werknemer iets moet voorbereiden.

Want ook dat is het geheim van een succesvolle meeting: je begint er niet op goed geluk aan. Noch de manager, noch de werknemer.

 

Voorbereiden, voorbereiden, voorbereiden

Ook al doet u het elk jaar, bent u het gewend en weet u hoe een functioneringsgesprek verloopt, toch moet u zich er goed op voorbereiden.

Hoe? We geven u graag enkele tips.

1) Maak objectief de balans op

Probeer zo objectief mogelijk op te sommen wat er is bereikt, en wat niet. Daarvoor baseert u zich alleen op feiten en cijfers. Zo kunt u de prestaties heel nauwkeurig aftoetsen aan de doelstellingen die het jaar voordien zijn vastgelegd.

2) Doe navraag over de interpersoonlijke relaties

Uw voorbereiding op het gesprek biedt u ook de ideale gelegenheid om het contact met collega’s, klanten ... te beoordelen. Ga bijvoorbeeld na hoe de relatie tussen de werknemer en de anderen is, of er met bepaalde punten rekening moet worden gehouden ... Het idee is om een helikopterbeeld te krijgen. Hierbij evalueert u het gedrag van de werknemer.

3) Werk er elke dag aan

De voorbereiding van het volgende functioneringsgesprek begint ... zodra het vorige is afgelopen. Vaak focussen mensen zich op de laatste week of weken. Dat is heel begrijpelijk, want we hebben allemaal de neiging om af te gaan op onze laatste indruk. Toch kan het nuttig zijn om het hele jaar door informatie bij te houden om een zo breed mogelijk beeld te krijgen van eventuele voor- of achteruitgang.

4) Bepaal doelstellingen op korte termijn

Ook al is het de bedoeling om een heel jaar vooruit te plannen, toch kunt u bij de voorbereiding ook kortetermijndoelen bepalen voor de werknemer. Die doelen kunt u zien als mijlpalen die de werknemer moet behalen om later een bepaald hoger doel te bereiken.

 

Luisteren, luisteren, luisteren

U hoort dit vast niet voor het eerst: ‘actief’ luisteren is een must als u wilt dat een functioneringsgesprek slaagt. Weet u niet waar we het over hebben? Hou u dan aan onderstaande regels.

1) Onderbreek de werknemer niet.

Werknemers mogen niet altijd hun zegje doen, maar hebben vaak wel iets te zeggen. Geef hen tijdens het gesprek dus de kans om alles op tafel te gooien en hun gevoelens te uiten. Door hen niet te onderbreken, toont u dat u het gesprek belangrijk vindt en dat u bereid bent te luisteren naar wat ze te zeggen hebben.

2) Oordeel niet.

Wat een werknemer ook zegt, een functioneringsgesprek is niet bedoeld om te bepalen wie er al dan niet gelijk heeft of om een standpunt in te nemen. Wél om te achterhalen hoe de werknemer over zijn of haar werk denkt.

3) Herformuleer.

Herformuleren en samenvatten wat de werknemer zegt, kan helpen om ideeën te verduidelijken en misverstanden te voorkomen. Woorden kunnen een onderliggende betekenis hebben en betekenen niet altijd voor iedereen hetzelfde. Eén magisch zinnetje is voldoende: “Als ik je goed begrijp, wil je zeggen dat ...”.

4) Stel open vragen.

Vragen die alleen met ‘ja’ of ‘nee’ te beantwoorden zijn, dragen weinig bij aan een functioneringsgesprek. Wat u wilt, is de werknemer aan het praten krijgen. Open vragen krijgen dus de voorkeur, omdat u zo een beter beeld krijgt van ieders behoeften en frustraties.

5) Analyseer ook de non-verbale communicatie. 

Ook  zonder woorden wordt er veel gezegd. Door non-verbale signalen te analyseren, krijgt u meer inzicht in de ervaring van de werknemer. Maar laat u niet vangen! Non-verbale communicatie is vaak afhankelijk van de context. Houd dus ook rekening met de situatie en doe uw best om die correct in te schatten. U inleven is hier de boodschap.

 

Vermijd deze valkuilen

Een functioneringsgesprek is als een verhaal dat zich langzaam ontvouwt. Het doel is om van punt A naar punt B te gaan en de werknemer in dat verhaal mee te nemen. Maar zoals in elk goed en spannend verhaal komt u ook hier valkuilen tegen die u maar beter vermijdt.

Valkuil 1: alleen praten over negatieve dingen

Benader een gesprek altijd positief. Zelfs al moet u onprettige zaken aanhalen, dan nog is het de bedoeling dat de werknemer zich wil blijven inzetten. Iemand ter plekke de grond inboren met negatieve opmerkingen en verwijten? Dat werkt averechts. Uw woordkeuze en houding zijn dus heel belangrijk.

Valkuil 2: alleen focussen op het verleden

Het is uiteraard goed dat u de balans opmaakt van het voorbije jaar, maar u moet ook begrijpen dat een functioneringsgesprek vooral bedoeld is om het nieuwe jaar goed in te zetten. Leg dus liever de nadruk op wat er in het verschiet ligt in plaats van op de weg die jullie al hebben afgelegd.

Valkuil 3: geen duidelijke doelen bepalen

U weet vast wel wat SMART-doelstellingen zijn. Wel, het goede nieuws is dat een functioneringsgesprek de ideale gelegenheid is om deze methode toe te passen. Ter herinnering: SMART staat voor ‘specifiek, meetbaar, haalbaar, realistisch en tijdgebonden’.

Valkuil 4: er niet met uw gedachten bij zijn

Zoals we al aanhaalden, is actief luisteren belangrijk. Dat betekent dat u ook echt aandacht besteedt aan het gesprek. Neem dus niet zomaar uw telefoon op, check uw e-mails niet en ga altijd in een aparte ruimte zitten waar u niet om de 5 minuten wordt gestoord (behalve in noodgevallen, natuurlijk).

 

Alternatieven voor een jaarlijks gesprek

Voor sommigen is een jaarlijks functioneringsgesprek niet de beste keuze. Zij zijn er namelijk van overtuigd dat er in de snel veranderende wereld van vandaag andere manieren moeten zijn om werknemers te beoordelen.

En ja, er bestaan zeker alternatieven, net als aanvullende benaderingen. We sommen er graag een paar op.

1) Een maandelijks gesprek

Hier opteren sommige bedrijven voor, net zoals ze een ‘werknemer van de maand’ kiezen bijvoorbeeld. Het voordeel hiervan is dat u een scheve situatie meteen kunt rechtzetten. Tijdrovend is het wel.

2) Een ontwikkelingsgesprek in plaats van een functioneringsgesprek

Na de coronacrisis besloten heel wat managers in de Verenigde Staten het over een andere boeg te gooien. Zij kiezen voortaan voor een ontwikkelingsgesprek in plaats van een functioneringsgesprek. Het idee daarachter is dat u alleen de nadruk legt op sterke punten en niet op wat er fout loopt. Heeft uw werknemer misschien training nodig? Die kunt u ook aanbieden tijdens dit gesprek.

3) Zelfmanagement

Sommige bedrijven gaan voor het tegenovergestelde van een jaarlijkse evaluatie. Zij vragen hun werknemers om zelf doelstellingen te bepalen in lijn met de strategie van het bedrijf. Het risico hierbij is dat sommigen doelen zullen kiezen die té eenvoudig zijn of überhaupt niet in staat zullen zijn om duidelijke doelstellingen te definiëren.

 

Welke aanpak u ook kiest, we geven u nog graag een laatste tip mee. Hou het gesprek luchtig: vertel eens een anekdote of maak een grapje! Want het moet gezellig blijven, toch? 😉

• Delen

Ruim een jaar geleden, bij de ondertekening van het meest recente beheerscontract met de Belgische Staat, heeft bpost een mvo-charter voorgesteld dat voorziet in meer ecologische, sociale en economische duurzaamheid. Het is de eerste keer dat het postbedrijf zo'n beleidsplan koppelt aan zijn meerjarig beheerscontract. Dat toont aan dat investeren in maatschappelijke verantwoordelijkheid geen modegril is, maar een nieuwe manier van werken. Het charter van bpost is zeer ambitieus, met plannen om het volledige wagenpark tegen 2030 te elektrificeren, de koolstofvoetafdruk met 60 % te verminderen, in te zetten op de ondersteuning van Belgische kmo's en verschillende acties te ondernemen om diversiteit in het algemeen in de hand te werken. 

 

Hoe implementeert u mvo in uw kmo?

Uiteraard hebben niet alle bedrijven dezelfde middelen als bpost. Maar het goede nieuws is dat ook kleine(re) bedrijven een echt mvo-beleid kunnen implementeren.

Daarbij zijn 6 aspecten essentieel:

1 - Geëngageerd management    

Alles begint bij het management. Als het management niet overtuigd is, wordt het immers héél moeilijk om veranderingen door te voeren. Het is ook het management dat de visie en de doelstellingen van het mvo-beleid uitstippelt en bepaalt welke middelen er toegewezen worden. Vervolgens zorgen zij er ook voor dat het beleid geïntegreerd wordt in de algehele strategie van het bedrijf.

2 - Geëngageerde werknemers

De sleutel tot succes? Ervoor zorgen dat mensen achter de voorgestelde ideeën staan, wat soms moeilijk is voor werknemers die het sowieso al druk hebben, gestrest zijn en met verschillende projecten bezig zijn. Zelfs als ze de meerwaarde van maatschappelijk engagement inzien, is het niet altijd eenvoudig om tijd vrij te maken bovenop al hun andere verantwoordelijkheden. Aarzel als manager dus niet om werknemers en stakeholders door middel van incentives aan te moedigen om bij te dragen aan het mvo-beleid, en bijvoorbeeld verantwoorde initiatieven te belonen.

Werknemers kunnen ook hun steentje bijdragen door specifieke trainingen te volgen over de thema's die aan bod komen in het mvo-beleid.

3- Effectbeoordeling

Voordat u eraan begint, is het belangrijk om de sociale, economische en milieu-impact van uw bedrijf in kaart te brengen. Dat maakt het mogelijk om de risico's en opportuniteiten van het mvo-beleid duidelijk te definiëren.

4- Partnerschappen

Een mvo-beleid werkt u niet alleen uit. U moet ook de juiste partners vinden (verenigingen, ngo's, burgerplatforms ...) om mee samen te werken – hetzij om u te ondersteunen bij uw werk, hetzij om samen projecten op te zetten.

5- Communicatie

Communiceren over uw mvo-ambities en -plannen is ook een uitstekende manier om ervoor te zorgen dat ze werkelijkheid worden. Goede communicatie kan leiden tot nieuwe ideeën, ondersteuning en zelfs concrete hulp, zowel intern als extern (klanten, onderaannemers, investeerders ...).

6- Voortdurende evaluatie

Een mvo-beleid uitstippelen is niet zo eenvoudig. Sommige bedrijven laten zich daarbij helpen, maar dat is financieel niet voor elke onderneming mogelijk. Bij de implementatie en uitvoering van een mvo-beleid zijn prestatie-indicatoren (de befaamde 'KPI's') essentieel om de voortgang (of het falen) van de strategie te meten en indien nodig bij te sturen, of te stoppen en iets anders te proberen.

 

Focus bepalen

Het is niet altijd eenvoudig om een partner of vereniging te kiezen, of te bepalen op welke thema's u wilt focussen. Om te weten welke richting u uit wilt en welke acties u moet ondernemen, moet u zichzelf twee vragen stellen.

Allereerst moet u zich afvragen of u een globaal mvo-beleid (met meerdere facetten) of een enkelvoudig mvo-beleid (focus op één doelstelling) wilt. De tweede vraag is of u het mvo-beleid al dan niet wilt afstemmen op uw kernactiviteiten, denk maar aan een speelgoedbedrijf dat zich engageert voor kinderen.

Hier zijn vier potentiële thema's waarop u kunt focussen: 

1 - Human resources

Alles begint bij hr! 😉 Veel kmo's werken met een hr-beleid dat een gezonde en ethische werkomgeving stimuleert, met onder andere extralegale voordelen, permanente educatie, aandacht voor evenwicht tussen werk en privé, ondersteuning en stimulansen voor medewerkers die zich inzetten voor de maatschappij ...

 

2- Duurzaamheid & milieubewustzijn:

Dit is hét thema waarop kmo's vaak focussen bij hun eerste mvo-stappen. En daar zijn verschillende redenen voor. Ten eerste zijn milieuproblemen een realiteit en wordt iedereen erdoor getroffen. Ten tweede kunnen de acties vrij snel en concreet worden uitgevoerd.

Kmo's die hun ecologische voetafdruk willen verkleinen, kunnen duurzame praktijken invoeren zoals afvalvermindering, energiebeheer, het gebruik van hernieuwbare energiebronnen en werknemers stimuleren om naar het werk te carpoolen of te fietsen. Ze kunnen ook energie besparen door spaarlampen te gebruiken, apparaten uit te schakelen als ze niet worden gebruikt, de verwarming en airconditioning te optimaliseren, telewerk toe te laten om de verplaatsingen van werknemers te verminderen, of de verlichting te automatiseren.

 

3- Lokale economie

Kmo's opereren niet in een vacuüm. Ze maken deel uit van een lokale, gemeentelijke of regionale omgeving en spelen een belangrijke rol in hun gemeenschap.  Een andere mvo-strategie is om meer betrokken te zijn bij die gemeenschap. Bijvoorbeeld door lokale producten te consumeren, van lokale onderaannemers te kopen, deel te nemen aan initiatieven in de buurt van het bedrijf ... Aan de andere kant kan het ook interessant zijn om lokaal aan te werven en zo banen in de regio te creëren.

 

4- Diversiteit en inclusie

Diversiteit is een hot topic. We hebben er al verschillende keren een OpenSpace aan gewijd en met reden: de bevolking evolueert en verandert, net als culturen en identiteiten. Diversiteit bevorderen onder werknemers en gelijke kansen garanderen voor iedereen, ongeacht geslacht, geloof, geaardheid ... is ook een aspect van maatschappelijk verantwoord ondernemen.

 

Mvo is ook goed voor ... uw bedrijf

Maatschappelijk verantwoord ondernemen is goed voor de planeet, voor de mens, voor de sociale cohesie ... en voor uw bedrijf. Kortom, de voordelen van mvo zijn legio.

Met een mvo-beleid toont een bedrijf dat het zich inzet voor ethische en sociale waarden en kan het zijn reputatie bij klanten, partners en werknemers verbeteren. Het engagement van een bedrijf is ook een uitstekende manier om talent aan te trekken en te behouden.

Het is algemeen geweten dat de reputatie van een bedrijf cruciaal is. Klanten hechten bovendien steeds meer belang aan het engagement van de bedrijven die ze steunen. Mvo kan bijgevolg een interessante manier zijn om als bedrijf competitief te blijven.

Daarnaast levert het ook besparingen op. Het implementeren van bepaalde praktijken, vooral op milieugebied, kan bijvoorbeeld leiden tot winst en minder afval of verspilling. Wat de financiële kant van de zaak betreft, kan een beleid voor maatschappelijk verantwoord ondernemen ook nieuwe contracten opleveren. Bepaalde bedrijven gaan namelijk alleen samenwerkingen aan met partners die inzetten op mvo.

 

Enkele inspirerende voorbeelden van grote en kleine bedrijven

Weet u niet goed waar te beginnen? Laat u dan inspireren door andere bedrijven. Zo doneert het kledingbedrijf Patagonia elk jaar 1 % van zijn jaaromzet aan milieu-initiatieven. Het softwarebedrijf Salesforce draagt dan weer bij aan de maatschappij door zijn werknemers aan te moedigen vrijwilligerswerk te doen en door middelen vrij te maken voor filantropische initiatieven. Afhankelijk van het profiel van de persoon die zich wil engageren, stelt een coördinator een bepaald initiatief voor dat hij of zij kan steunen.

Het verkoopmodel van brillenontwerper en -verkoper Warby Parker  is gebaseerd op een heel eenvoudige slogan: "Buy a Pair, Give a Pair". Voor elke bril die wordt verkocht, wordt een bril gedoneerd aan iemand in nood.

En hoe zit het bij Edenred? Ook wij proberen op onze eigen manier ons steentje bij te dragen. Elk jaar organiseert Edenred de IdealDay, waarop de 12.000 Edenred-medewerkers over de hele wereld worden aangemoedigd om een lokale actie te steunen. In België werden dit jaar drie acties voorgesteld. Wafels bakken en verkopen voor SOS Kinderdorpen, voedselpakketten maken voor Restos du Cœur, en 'plogging' (joggen en onderweg  al het afval verzamelen). Dankzij de ploggingcampagne werd in verschillende wijken van Brussel in totaal al 160 kg afval verzameld!

 

We verplichten onze medewerkers niet om deel te nemen aan deze activiteiten, maar laten hen vrij om zich te engageren.

 

 

• Delen

Het internet werd meteen gek en velen bestempelden het als een ‘fantastische comeback’. En ja, het album met de titel ‘AIsis, The Lost Tapes’ (AIsis = samentrekking van AI en Oasis) klonk ook echt als Oasis. Maar ... hoe enthousiast iedereen ook was, het album bleek gewoon helemaal fake te zijn. Met AI werd de stem van frontman Liam Gallagher gewoon gecombineerd met geluiden ‘geïnspireerd op Oasis’. Het resultaat was verbluffend.

Dat is precies wat AI kan. Maar ook tekenen, schilderen, boeken en toespraken schrijven, in nanoseconden moeilijke berekeningen maken, ultrageavanceerde algoritmen produceren, fraude opsporen, aanvallen op banken voorkomen, betalingen (en betalingsherinneringen) uitvoeren, voorraden beheren, bestellingen afleveren ... behoren tot de mogelijkheden.

 

2023-2030: de revolutie in volle gang

“In feite is ons dagelijkse leven en het bedrijfsleven al helemaal doordrongen van artificiële intelligentie”, zegt Baptiste Fosséprez, CEO van PEPIte, een Belgische firma gespecialiseerd in AI. “Vaak weten we dat niet eens, omdat we bij artificiële intelligentie veelal denken aan films waarin robots de wereld overnemen. Toch krijgen we voortdurend met AI te maken. Of het nu gaat om onze zoekopdrachten op Google, de suggesties op Netflix, onze tijdlijn op Facebook of de TikTok-filmpjes die we op basis van onze voorkeuren aangeraden krijgen, AI heeft haar plaats in ons dagelijkse leven al veroverd. Heel wat Belgische bedrijven ontwikkelen en gebruiken artificiële intelligentie ook al om hun rentabiliteit of efficiëntie een boost te geven. Dat is precies waar deze revolutie om draait.”

Wat kunnen we de komende jaren dan nog verwachten? Het is belangrijk om fantasie en realiteit van elkaar te scheiden. De experts zijn het er unaniem over eens: de komende tien jaar worden écht revolutionair. Uiteraard zal alles stap voor stap gaan. “In 2030 zullen er nog lang geen multitaskende, humanoïde robots zijn die mensen kunnen vervangen. AI zal eerder als een golf over ons heen spoelen, dan als een tsunami. Helaas lijkt iedereen te denken dat de wereld van de ene dag op de andere zal veranderen. Dat zal natuurlijk niet gebeuren. Dingen zullen geleidelijk veranderen, en onze wereld zal die nieuwe ontwikkelingen na verloop van tijd omarmen”, concludeert Baptiste Fosséprez.

 

Waarom AI?

AI biedt het bedrijfsleven tientallen mogelijkheden. Software en de diverse toepassingen ervan kennen we uiteraard al, maar daarnaast bestaan er nog heel wat concrete aspecten. Dit zijn de vijf meest gebruikte toepassingen op dit moment .

• Meer automatisering: dankzij AI kunnen bedrijven steeds meer repetitieve taken en processen automatiseren, waardoor hun operationele kosten dalen en ze efficiënter worden.
• Verbetering van de klantervaring: met chatbots, aanbevelingssystemen en klantgegevensanalyse kunnen bedrijven nog persoonlijker omgaan met hun klanten, wat hun tevredenheid en loyaliteit doet stijgen.
• AI-ondersteunde besluitvorming: AI-tools bieden realtimeanalyses en relevante informatie aan de hand waarvan managers betere beslissingen kunnen nemen en kunnen inspelen op de trends op de markt.
• Optimalisatie van de toeleveringsketen: met AI voorspellen bedrijven de vraag, beheren ze hun voorraden en verbeteren ze hun logistieke proces, waardoor ze kosten besparen en hun activiteiten optimaliseren.
• Gepersonaliseerde producten en diensten: artificiële intelligentie biedt bedrijven de mogelijkheid om meer gepersonaliseerde producten en diensten te ontwikkelen op basis van de individuele voorkeuren van de klanten.

 

Het gevaar van AI

Geen (r)evolutie zonder de nodige hindernissen. Bij elke verandering in het bedrijfsleven komen wel wat valkuilen kijken. Evolueren is namelijk niet mogelijk

zonder een gedegen voorbereiding. En zonder dat we weten wat we precies te winnen en te verliezen hebben.

Deze zes gevaren houdt artificiële intelligentie op de werkvloer in.

• Bij het gebruik van AI worden gigantische hoeveelheden gegevens verzameld en geanalyseerd. Die gegevens beveiligen en vertrouwelijk houden is dus van essentieel belang, aangezien bedrijven vaak ten prooi vallen aan datalekken en cyberaanvallen. Gelukkig kent de AVG voor niemand nog geheimen 🙂
• Technologische afhankelijkheid: bedrijven die te veel vertrouwen op AI, kunnen afhankelijk worden van deze technologie. Daardoor worden ze heel kwetsbaar als het systeem verstoord raakt.
• Ethiek en verantwoordelijkheid: bedrijven zien heel wat complexe ethische kwesties in verband met het gebruik van artificiële intelligentie de kop opsteken. Vraagt u zich bijvoorbeeld maar eens af wie de verantwoordelijkheid draagt als een autonoom systeem beslissingen begint te nemen. Wie is waarvoor verantwoordelijk?
• Kostprijs en complexiteit: AI-systemen zijn complex en dus ook duur. Om het potentieel van artificiële intelligentie ten volle te benutten, zullen bedrijven moeten investeren in opleidingen voor hun personeel en de nodige infrastructuur.

Ook moeten we nadenken over de dubbele impact die artificiële intelligentie kan hebben op werknemers.

Enerzijds heeft AI zeker een impact op de creativiteit en intuïtie: hoe effectief AI ook is voor repetitieve en analytische taken, ze verkleint eveneens de rol van creativiteit en menselijke intuïtie in het besluitvormingsproces. Daar moeten we echt op letten.

Anderzijds is er de psychologische impact en onze weerstand tegen verandering: het is goed mogelijk dat werknemers zich verzetten tegen het gebruik van artificiële intelligentie in hun bedrijf uit angst om hun baan te verliezen, meer te worden gecontroleerd ...

 

Rekruteren met AI 

Afgelopen juli toonde een studie van ManpowerGroup aan hoe de toepassing van nieuwe technologieën de rekruteringspraktijken en het hr-beleid in het algemeen in ons land verandert.

10 % van de 510 ondervraagde werkgevers in België zegt AI al lang te gebruiken in hun rekruteringsproces. 21 % heeft artificiële intelligentie onlangs in gebruik genomen en 32 % gaat de technologie binnen de komende drie jaar inzetten. Wel opmerkelijk is dat slechts 7 % niets met AI te maken wil hebben.

Artificiële intelligentie kan op verschillende niveaus een rol spelen in het wervingsproces.

Niveau 1: binnen de rekrutering kan AI al worden gebruikt om vacatures uit te schrijven, om op te treden als headhunter voor specifieke profielen op netwerken zoals LinkedIn, om contact te leggen met toekomstige talenten  ...

Niveau 2: zodra er contact is, kunnen kandidaten met AI-gesprekstools zoals ChatGPT vragen stellen om zich voor te bereiden op hun sollicitatiegesprek en om meer te weten te komen over het bedrijf.

Niveau 3: het gebruik van machine learning (ML). Machinaal/statistisch leren wordt gebruikt om steeds nauwkeuriger resultaten te voorspellen op basis van gegevens. Wanneer een kandidaat tijdens een sollicitatiegesprek bijvoorbeeld vragenlijsten moet beantwoorden of bepaalde situaties moet uitleggen, kan AI daaruit zijn sterke en zwakke punten, zijn potentieel  ... afleiden.

Uit de studie van Manpower bleek trouwens ook dat “artificiële intelligentie een positieve invloed heeft op de hr-praktijken en dat Belgische werkgevers over het algemeen wel geloven dat AI de komende twee jaar een gunstige impact zal hebben op hun personeelsbeheer”.

Enkele cijfers:

• Voor 58 % zal AI een positieve impact hebben op de opleiding van werknemers.
• Voor 57 % zal AI een positieve impact hebben op het engagement van werknemers.
• Voor 56 % zal AI een positieve impact hebben op de verbetering van competenties (reskilling/upskilling).
• Voor 52 % zal AI een positieve impact hebben op het onboardingproces en de integratie van nieuwe werknemers.

U ziet het dus, AI wordt alomtegenwoordig in het bedrijfsleven. En het goede nieuws is dat alles voorlopig wel op wieltjes zal lopen 🙂

• Delen

Belgen hebben niet alleen een baksteen in de maag, maar ook altijd bier én dieren in huis. Ons land telt namelijk 2,3 miljoen katten en 1,6 miljoen honden. Uit de cijfers blijkt onze dierenliefde, want 59 % van de Belgen heeft naar eigen zeggen een huisdier (53 % in Vlaanderen en 65 % in Wallonië en Brussel). Qua profiel levert dit een interessant beeld op. 70 % van de baasjes is namelijk jonger dan 55 jaar en actief op de arbeidsmarkt. Gemiddeld heeft elk Belgisch gezin 3,8 huisdieren.

Een zebra in uw tuin? Of een aap in uw woonkamer? Ja, dat mag natuurlijk niet. Er zijn nu eenmaal grenzen ... De meest voorkomende huisdieren zijn honden, katten, paarden, vogels, hamsters, vissen, kippen, schildpadden, konijnen, fretten en geiten. Maar sommige gezinnen hebben ook kangoeroes of dromedarissen. Echt waar ... In totaal zijn er in ons land 63 soorten zoogdieren die men wettelijk als particulier mag houden.

Wat denken die van een dagje op kantoor, zo nu en dan?

 

Het positieve effect van dieren op kantoor

Hebt u al eens een geitje gezien tijdens een vergadering? Wij bij Edenred wel! Tijdens onlinevergaderingen hebben we eens een geit ‘gehuurd’ en een eigen camera gegeven. Op die manier wilden we wat luchtigheid brengen in onze soms lange en zware vergaderingen.

Een bedrijf kan dus op bepaalde vlakken wel baat hebben bij de aanwezigheid van dieren op het werk.

Dat zeggen ook alle studies. Werknemers voelen zich gelukkiger als er een dier aanwezig is op het werk. Minder stress, meer motivatie en een algemeen betere sfeer ... Dieren hebben dus een positieve impact en verhogen zelfs de productiviteit.  Ze kunnen ook het contact tussen de collega’s en met klanten versterken.

Door de fysieke aanwezigheid van een dier maakt ons lichaam chemische stoffen in onze hersenen aan, zoals endorfine, dopamine en oxytocine. En dat maakt ons gelukkig. 

 

Goede afspraken maken goede vrienden

Voor een vlot verloop moet u eerst en vooral ieders wensen respecteren. Sommige medewerkers houden niet van dieren (en dat is oké!), andere hebben misschien allergieën. Overweegt u het bezoek van een huisdier op de werkvloer? Hou hier dan zeker rekening mee.

Bovendien zijn niet alle dieren ideale ‘collega’s’ . Een hond brengt leven in de brouwerij, en dat is leuk. Maar een dromedaris? Dat is een ander paar mouwen. Niet alle werkomgevingen zijn trouwens – om hygiënische of veiligheidsredenen – geschikt voor dieren. Denk maar aan ziekenhuizen of woon-zorgcentra.

Het is ook belangrijk dat u de komst van een huisdier voorbereidt, door de werkplek waar nodig aan te passen.

Beperk het aantal dieren in dezelfde ruimte en breng, uiteraard, geen dieren bij elkaar die het doorgaans niet met elkaar kunnen vinden.

Vergeet ook niet dat een dier extra werk kan inhouden voor bijvoorbeeld de schoonmaakploeg (de hond even uitlaten is dan ook geen overbodige luxe).

 

Reis om de wereld

U kent misschien de ‘Workdog Day’ (eind juni) die bedrijven wereldwijd aanspoort om hun deuren één dag open te zetten voor honden. Heel wat bedrijven doen hieraan mee, ook in België.

In de Verenigde Staten is het sinds 1999 één vrijdag in de maand ‘Take Your Dog to Work Day' (breng je hond mee naar het werk).

Zo bestaan er nog andere originele concepten. Japanners hebben een zwak voor katten en zo besloot het IT-bedrijf Ferray om in te zetten op ‘kattentherapie’. Al enkele jaren liggen katten in hun mandje op kantoor te soezen en wandelen ze ontspannen door het bedrijf dat ze hun thuis mogen noemen. Ferray geeft zijn medewerkers trouwens een premie van 5000 yen (ongeveer 32 euro) als ze een kat adopteren.

In Australië mikt ook Uber op die relatie tussen mens en kat. Het bedrijf lanceerde onlangs nog iets nieuws in zes Australische steden: UberKittens. Deze dienst brengt katten tijdens de lunchpauze naar bedrijven voor een knuffelsessie van 15 minuten! Dit initiatief werd mede mogelijk gemaakt met de hulp van dierenasielen. Een deel van de opbrengst gaat dan ook naar die partnerorganisaties, die werken met vrijwilligers.

 

Wat zegt de wet?

Voordat u ‘diervriendelijke’ dagen introduceert, kijkt u beter eerst eens wat de wetgeving in ons land hierover zegt. Ten eerste: een bedrijf is niet verplicht om de aanwezigheid van dieren toe te staan. Het is dus geen recht voor de werknemers, maar een voorrecht.

Vindt uw bedrijf een huisdier op het werk een goed idee? Dan moet u enkele voorwaarden met het oog op het dierenwelzijn in acht nemen: een goed ingerichte ruimte, voldoende verluchting, voedsel en water … Bovendien heeft de dierenrechtenorganisatie GAIA een modelarbeidsreglement uitgewerkt om de noodzakelijke randvoorwaarden voor een hond binnen een professionele omgeving gemakkelijker te kunnen opstellen. U kunt dit rechtstreeks op de website van GAIA downloaden.

Wat dierenwelzijn betreft, is het interessant te benadrukken dat Partena ook aan de (para)fiscale kant van de zaak denkt. “Wat dierenvoer, een eventuele oppas, de inrichting van een speciale ruimte enz. Je zou kunnen verdedigen dat het gaat om een voordeel in natura ... en daarop moeten belastingen en socialezekerheidsbijdragen worden betaald.” Goed om te weten dus.

 

Dieren zijn verrassend intelligent: 4 verhalen

Dieren dragen bij aan ons algemene welzijn en ons geluksgevoel. Maar ze kunnen ons ook soms verbazen. Met hun intelligentie, bijvoorbeeld. Deel deze vier leuke weetjes met uw collega’s aan de koffieautomaat.

1/ Wist u dat de slimste hond ter wereld ... Belgisch is? Heel wat studies zetten de Mechelse herder namelijk bovenaan dat lijstje. Het slimste kattenras is dan weer de Bengaalse kat.

2/ Kraaien kunnen menselijke gezichten herkennen, zelfs jaren later nog. Dat blijkt uit een recente studie van onderzoekers van de Universiteit van Washington in Seattle.

3/ Het slimste dier ter wereld is de orang-oetan (samen met de chimpansee). Ter herinnering: ons DNA komt voor 99,4 % overeen met dat van deze apensoorten. Orang-oetans en chimpansees kunnen objecten hanteren en gebarentaal leren.

4/ Varkens zijn slimmer dan we ooit hadden gedacht. Sommige kunnen zelfs overweg met videospelletjes. Dat bevestigt althans een Amerikaans onderzoeksteam dat vier varkens heeft geleerd om met hun snuit een joystick te bedienen. De in 2021 gepubliceerde studie legt uit dat deze dieren een verband konden leggen tussen de beweging van een cursor op het scherm en de beweging van de joystick.

Eerst zien, dan geloven? Hier is de link naar het filmpje. 😉

• Delen

In België zocht een op de vijf managers in 2021 psychologische hulp. Dat is 14% meer dan in 2019. Het welzijn van hun managers is een grote uitdaging voor ondernemingen. Ontdek wat u kunt doen om die zenuwslopende druk een beetje te verlichten.

Hebt u het gevoel dat u voortdurend in beweging bent, als een speelbal die heen en weer stuitert? Of als een kip zonder kop die rondrent zonder de tijd te nemen om te rusten? U bent niet alleen. 20% van de managers in België zocht psychologische hulp in 2021. En 23% van de ondervraagde managers heeft regelmatig nachtmerries over hun medewerkers, tegenover 14% in 2019.

De druk op de schouders van een manager is niet te onderschatten. Die druk ontstaat door de verantwoordelijkheden die u draagt, door de verwachtingen van uw team, maar ook van uw management, door de risico’s als u niet aan de eisen voldoet of niet de hele werklast opneemt, door een te hoge workload, doordat de onderneming een moeilijke periode doormaakt, door de zware beslissingen die u moet nemen, doordat u zich voortdurend moet aanpassen ... En ga zo maar door.

Vandaag gaan we eerst dieper in op een van de grootste bronnen van druk die u zelf onder controle hebt: intrinsieke druk. Dan stellen we manieren voor om heel zen met druk om te gaan.

Om goed voor uw team te kunnen zorgen, moet u eerst goed voor uzelf zorgen. Wees dus verdraagzaam en toegeeflijk, ook voor uzelf.

 

U bent geen supermens.

De bedrijfswereld is veeleisend en als manager hebt u het vaak niet eenvoudig. In deze context is uw eerste fout vaak dat u zichzelf te veel druk oplegt. Soms creëert u dat gevoel bij uzelf omdat u alles wilt doen en altijd wilt slagen. Altijd, overal en koste wat het kost. U mag ook ‘nee’ zeggen. Het is zelfs goed om uw grenzen te stellen, zolang u collegiaal blijft en probeert om oplossingen te vinden. Het respect van uw collega’s zal er alleen maar door toenemen.

Als manager moet u kunnen toegeven dat u geen superheld bent. U hebt geen 8 armen en 3 hersenen om alles zo snel mogelijk af te handelen. Sommige dossiers kunnen wachten en daar mag u zich niet ziek door laten maken.

En zelfs als u echt bijna een superheld zou zijn, bedenk dan welke impact dat heeft op de anderen. Een ‘superheldmanager’ put zijn team uit door de lat steeds hoger te leggen. Met het risico dat hij zich van zijn teamleden vervreemdt. In zijn rol van ‘redder’ gaat hij namelijk dingen ‘in hun plaats’ doen en zo ontneemt hij hen in feite hun autonomie. Bovendien zal een superheldmanager die zijn zwakheden verbergt, onbewust een werkomgeving creëren waar falen geen optie is. Maar we kunnen allemaal leren uit onze fouten.

 

Iets niet weten? Ja, dat mag!

U bent geen superheld, maar u bent ook Wikipedia niet. Soms legt u zichzelf ook druk op omdat u het gevoel hebt dat u alles moet weten, alles in goede banen moet leiden en alles moet kennen om een goede manager te zijn.

Toch is het gezond om als manager toe te geven dat u niet alles weet. Of zoals Socrates al zei in de 4e eeuw voor Christus: “Het enige dat ik weet, is dat ik niets weet.”

Dat is trouwens ook een van de belangrijkste lessen die we kunnen trekken uit de covidcrisis. De eerste 5 maanden wisten we ‘s morgens niet wat die week of zelfs die dag zou brengen. Want een pandemie, dat hadden we nog nooit meegemaakt. Dit was onze eerste globale pandemie. Gaandeweg hebben we geleerd uit de maatregelen die we invoerden en de beslissingen die we namen.

Aanvaarden dat u niet alles weet neemt ook een deel van de druk weg. Bovendien is het een gelegenheid om een nieuwe band op te bouwen met uw medewerkers. Een band gebaseerd op meer samenwerking en innovatie.

 

Richt uw werkplek anders in.

De beste manier om de druk enigszins te verlichten is een gezonde omgeving creëren. Een omgeving waarin u zich goed voelt. Ja, maar ... wat houdt dat in?

1. Licht: in een rapport uit 2021 door onderzoekers aan het Imperial College van Londen wordt opnieuw bevestigd dat blootstelling aan natuurlijk licht de stemming, energie en mentale gezondheid kan verbeteren. Verlichting speelt een essentiële rol in de prestaties en de houding van de werknemers. Als er geen natuurlijk licht door de ramen binnenstroomt, zijn er ook andere opties. Denk maar aan blauwgetinte lampen installeren in de kantoren (want die verminderen de vermoeidheid en verhogen de tevredenheid op het werk) of reflecterende spiegels aan de ramen bevestigen om de lichtsterkte te verhogen.
2. Kleuren: bepaalde kleuren bevorderen de concentratie of sereniteit (blauw, groen), vooral warme tinten hebben een kalmerend effect.
3. Planten: een natuurlijke omgeving is niet alleen aangenamer, ze is ook goed voor de gezondheid. Planten hebben een zuiverende werking en brengen meer zuurstof in de lucht. Een groen kantoor = zuivere lucht.
4. Uitzicht: u zult zich vanzelf beter voelen als u een uitzicht hebt vanaf uw bureau of in het landschapskantoor. Als u vanuit uw raam een vrij uitzicht hebt, kunt u beter nadenken dan wanneer u naar een muur moet staren.

 

6 tips om de druk op uw schouders een beetje te verlichten

Zijn uw schouderspieren helemaal verkrampt? Terwijl u dit leest, zit u daar misschien met opgetrokken schouders. Probeer daar op te letten en laat uw schouders zakken. Ze hebben daar bij uw oren echt niets te zoeken 😉

In de voorgaande paragrafen hebben we mogelijke bronnen van druk besproken en een aantal daarvan kunt u verminderen. Andere liggen buiten uw controle en hebt u dus helaas niet in de hand.

Wat u wel in de hand hebt, is de manier waarop u omgaat met deze druk, de stress die daaruit voortvloeit en het cortisol dat door uw lichaam stroomt. U kunt de druk dan misschien niet verminderen, maar u kunt wel een meer zen houding aannemen.

Dit zijn onze 6 tips:

1. Neem een micropauze om de 30 of 60 minuten, om naar uw lichaam te luisteren. Wat probeert mijn lichaam me te vertellen? Heb ik dorst? Moet ik naar het toilet? Jeukt mijn voet? Zit mijn maag te knorren? Maak meteen van de gelegenheid gebruik om ook even in de verte kijken als u de hele dag naar een scherm zit te staren.
2. Adem. Kunt u 4 minuten onder water zwemmen zonder adem te halen? Nee. Dat geldt ook als u werkt. En toch vergeten we vaak om diep adem te halen. Een eenvoudige oefening: sluit uw ogen, adem gedurende 10 seconden in en probeer dan 15 tot 20 seconden uit te ademen. Doe dit 3 of 4 keer.
3. Mediteer (of bid, wat het best bij u past). Door te stoppen, stil te zitten en uw geest tot rust te laten komen, neemt de druk af en zult u zich beter voelen.
4. Slaap. Ons lichaam en onze hersenen laten rusten is essentieel, dat weet iedereen. Managers die ‘opscheppen’ dat ze maar 4 of 5 uur slapen en toch de wereld aankunnen, denken niet op middellange of lange termijn. Het beroepsleven is een marathon, geen sprint. ‘s Nachts goed slapen en zelfs overdag een kort dutje van 7 tot 10 minuten doen, is een goed idee als u in topvorm over de finish wilt komen. Dus, tijd voor een powernap!
5. Sport. ‘Maar dat heeft toch niets met mijn werk te maken?’ Toch wel. Want sporten geeft u meer energie. De kans is ook groot dat u daarna beter slaapt en de volgende dag al die positieve energie meeneemt naar uw werk. Mens sana in corpore sano.
6. Gun uzelf een verwenmoment: een massage, een schoonheidsbehandeling, een bezoek aan de kapper, een wandeling of fietstocht in het bos, een dagje naar een kuuroord ... Er zijn tal van manieren om uw overtollige stress kwijt te raken. De oosterse geneeskunde is er daar één van en richt zich op de circulatie van de energiestromen. Bijvoorbeeld shiatsu en acupunctuur, therapieën die het lichaam zien als een planeet waarin enorm veel energie opgeslagen zit. Positieve en negatieve energie. Het idee is om, net als bij een vulkaan, die overtollige energie naar boven te laten komen aan de hand van kleine naalden of drukpunten. Het doel? Uw lichaam weer in balans brengen.

Een laatste, vanzelfsprekende tip: lees de OpenSpace van Edenred met een kopje thee of koffie erbij 🙂

Denk eraan: door voor uzelf te zorgen, zorgt u ook voor uw team. Als u gestrest bent, zullen uw medewerkers dat onvermijdelijk voelen en meer onzeker worden.

• Delen

Waarom willen werknemers bij ons aan de slag? Waarom komen ze naar ons of blijven ze ons trouw? Die vraag hebben we ons allemaal wel eens gesteld, zeker gezien de enorme hoeveelheid vacatures. We vertellen u graag hoe u uw loonpakket kunt optimaliseren.

Het salaris is slechts een van de factoren die werknemers aantrekken en motiveren, maar meteen ook de belangrijkste. Hét wapen in de war for talent. Datgene waar iedereen aan denkt, maar niet altijd over durft te praten.

Volgens het jaarlijkse Salariskompas van Jobat geeft 32 % van de Belgische werknemers het loonpakket dat ze krijgen een score van 8/10 (editie van 2023). En volgens de Salarisgids 2022 van Robert Half blijkt 37 % van de Belgische werknemers bereid om van baan te veranderen voor een hoger loon. Zo belangrijk is het salaris dus in ons land.

Hoe blijft u de concurrentie een stapje voor?

Nieuw talent aantrekken doen we vaak met een interessant loonpakket. Maar wat is dat eigenlijk? Geld, zeker weten. Maar dat is niet alles, want niet alle bedrijven beschikken over dezelfde middelen. De vraag is dus: hoe vecht u niet met gelijke, maar wel met gelijkwaardige wapens? Zet bijvoorbeeld in op de volgende pijlers.

1. Brutoloon: zorg dat dit in verhouding staat tot de functie. Het ligt misschien voor de hand, maar het brutoloon moet minimaal het gemiddelde van de sector in kwestie bedragen.
2. Verlofdagen: bied of onderhandel over extra vrije dagen. Deze vorm van verloning kan bijzonder aantrekkelijk zijn voor bijvoorbeeld jonge ouders, grootouders, alleenstaande ouders of werknemers met tijdrovende sporten of hobby's.
3. Uurroosters: flexibiliteit is het codewoord. Een traditionele 9-tot-5-baan is niet voor alle profielen geschikt. Een flexibel uurrooster kan dan een duidelijk pluspunt zijn. In sommige functies telt immers alleen het resultaat, en niet zozeer een strikt werkschema.
4. Een flexibel loon: het salaris kan bestaan uit een vast en een flexibel gedeelte. Het idee daarachter is dat werknemers dan beter begrijpen wat ze precies moeten bereiken om die 'bonus' te krijgen.
5. Vooruitzichten: het is niet altijd mogelijk om werknemers meteen te geven wat ze willen. Maar u kunt het loon bijvoorbeeld wel jaar na jaar opschalen.
6. Extralegale voordelen: bied uw werknemers rechtstreekse en fiscaal voordelige koopkracht. Zo kunnen ook bepaalde voordelen deel uitmaken van het loonpakket.
7. Toegang tot promoties die uw werknemers helpen te besparen: laat uw werknemers profiteren van exclusieve aanbiedingen. Meer info over ons voordelenplatform vindt u hier.

België, het land van de extralegale voordelen

Wat betreft belastingen en loonkosten heeft België geen al te beste reputatie. Volgens Eurostat is België op het vlak van tewerkstelling het op twee na duurste land in de Europese Unie, na Denemarken en Luxemburg. Geschat wordt dat één uur werken bij ons € 40,50 kost, terwijl het Europese gemiddelde maar € 27,70 bedraagt. In 2020 was het trouwens nog 'maar' € 34,75.

Daarom beschikken we in ons land over tal van middeltjes om werknemers meer koopkracht te geven, die bovendien fiscaal voordelig zijn voor de werkgever: de bekende extralegale voordelen. Deze voordelen maken – in welke vorm dan ook – steeds vaker deel uit van het loonpakket: volgens Trends-Tendances gemiddeld 6,55 per werknemer ten opzichte van 5,78 in 2018.

Maaltijdcheques populairder dan ooit

Het populairste extralegale voordeel onder de respondenten van Jobats Salariskompas 2023 blijft de maaltijdcheque (76 %). Die is een essentieel onderdeel van ons loonpakket geworden en beschikbaar voor alle bedrijven, zelfs voor zelfstandige bedrijfsleiders. Dit egalitaire voordeel (iedereen binnen het bedrijf krijgt hetzelfde bedrag, ongeacht de functie) speelt meteen ook een belangrijke rol in de strijd tegen ziekteverzuim, want de cheques worden uitgekeerd per gewerkte dag.

Zo krijgen werknemers tot € 8 per dag bovenop hun loon, ofwel € 160 netto per maand (minus een persoonlijke tussenkomst van € 1,09 per cheque). Meer info over maaltijdcheques vindt u hier.

De ecocheque, de Europese best practice

Wist u dat ecocheques in België werden bedacht? Ze werden in 2009 gelanceerd door de sociale partners, en een paar jaar later al erkend als 'best practice' in de Europese Unie. Daar mogen we best trots op zijn😊! Maar naast deze erkenning bereiken de ecocheques ook hun doelstellingen: meer dan de helft van de Belgische werknemers die ecocheques krijgen, besteedt meer aandacht aan het milieu bij aankopen, zo blijkt uit een studie van de UHasselt.

Vandaag worden ecocheques aanvaard bij meer dan 11.000 verkooppunten, en komen er meer dan 2000 producten en diensten voor in aanmerking. U vindt ze terug in deze lijst.

Enkele cijfers

• 2 miljoen werknemers in België krijgen ecocheques
• € 1 aan ecocheques = 1 kg CO₂ minder
• Meer dan 106.000 aangesloten ondernemingen
• Een troef voor het behoud van de planeet met een jaarlijkse vermindering van minstens 348.000 ton CO₂(studie van CO2logic 2022)

Van de andere indirecte verloningsmiddelen kunnen er nog twee op de Edenred kaart worden geladen, naast de gekende maaltijd- en ecocheques.

Enerzijds is er Ticket Compliments, een 100 % aftrekbare cadeaucheque voor alle mogelijke gelegenheden binnen uw bedrijf: de eindejaarsfeesten, iemand die op pensioen gaat, een medewerker die gaat trouwen ...

Anderzijds bestaat er Ticket Sport & Culture, een cadeaucheque van € 100 voor vrijetijdsactiviteiten: sport, cultuur, theater, concerten, bioscoopbezoekjes, pretparken ...

Het loon, nog altijd een taboe

Praten over ons loon is in ons land nog vaak een taboe. Er zijn maar weinig collega's die elkaars salaris kennen. Bovendien stellen bedrijven zich niet graag transparant op als het gaat om het loon van hun werknemers.

Die terughoudendheid kunnen we verklaren aan de hand van twee factoren.

Ten eerste zit het zo ingebakken in onze cultuur. Vroeger werd geld als iets vulgairs beschouwd. We praatten er niet over, en zeggen hoeveel geld we verdienden was al helemaal uit den boze. Dat is niet het geval in andere culturen, zoals in de Verenigde Staten, waar geld als sociaal essentieel wordt beschouwd. Praat met Amerikanen, en ze vertellen u binnen twee minuten hoeveel ze verdienen en wat ze allemaal bezitten.

Ten tweede komt ons gezond verstand bovendrijven ... Vertel jongere collega's maar eens dat u 50 % meer verdient dan zij. Wedden dat het hen niet koud laat?We weten allemaal dat loon een gevoelig onderwerp is onder collega's en kan leiden tot jaloezie, frustraties of zelfs een reden voor vertrek als het management geen loonsverhoging kan doorvoeren. En laten we vooral ook niet vergeten dat het in deze war for talent niet ongebruikelijk is dat een nieuwe rekruut bijna evenveel verdient als een oudere collega ... We zeiden het al: het ligt gevoelig!

De afgelopen jaren hebben sommige bedrijven besloten om volledig transparant te zijn over hun loonbeleid. Ze publiceren de lonen van alle werknemers, zodat iedereen kan zien wie wat verdient. Zo wordt niet alleen de loonkloof tussen mannen en vrouwen aangepakt, maar kan iedereen ook de verhouding tussen salaris en verrichte arbeid beoordelen. Dat blijkt niet alleen een bron van motivatie te zijn, maar verhoogt ook het vertrouwen en vermindert zo eventuele spanningen.

Laten we al het andere niet vergeten 

We zeiden het eerder al: het loon is slechts één factor waarmee u nieuwe talenten aantrekt en werknemers motiveert. Zoals u weet, zetten we in OpenSpace graag mensen en hun mooie kwaliteiten, zoals dankbaarheid, erkenning, welzijn, verbinding ... centraal.

Hoe tevreden uw werknemers zijn, hangt af van een hele reeks factoren, waarvan we er – naast het loon – graag een aantal uitlichten: de werkomgeving, de werkdruk, duidelijke communicatie (zowel verticaal met het management als horizontaal tussen de teams), de terbeschikkingstelling van de nodige middelen (zowel human resources als materialen), de waarden van het bedrijf (zin geven aan wat we doen), vooruitzichten op het vlak van opleiding en ontwikkeling (meer dan werkzekerheid), het evenwicht tussen werk en privé ...

• Delen

Een bedrijf dat wil doorgroeien, moet kunnen rekenen op zijn werknemers. Succes is alleen haalbaar als alle neuzen in dezelfde richting staan: management, werknemers én directie. Bestaande strategieën kunnen hierbij de nodige duw in de rug zijn. Maar de weg naar verandering ligt ook bezaaid met valkuilen en tegenkantingen. Het is dus zaak om iedereen te motiveren en aan boord te krijgen. Hoe u dat klaarspeelt? Met deze denkpistes komt u al een heel eind.

 

We staan er niet elke dag bij stil, maar Netflix bestaat al 25 jaar! Het Amerikaanse bedrijf werd opgericht in 1998 als dvd-bezorgservice voor particulieren en voorloper van DVDPost in België. Begin 2005 begonnen de activiteiten te kwakkelen door de opkomst van VOD (video on demand) en de nieuwe gewoonten van de consument. Tijd voor Netflix om een drastische verandering door te voeren. Zeg maar dag tegen dvd’s en hallo tegen streaming. Momenteel hebben 230 miljoen huishoudens verspreid over de hele wereld een Netflix-abonnement.

Die wereldwijde verandering van strategie was mogelijk dankzij het talent van de CEO om zijn teams naar een duidelijk en perfect omschreven doel te loodsen.

Veranderingsmanagement zoals bij Netflix is geen toevalstreffer! Het is een samenspel van praktijken en aanbevolen stappen. Ongeplande, onvoorbereide veranderingen zullen keihard binnenkomen. In dat geval is er weinig kans dat u de veranderingen aan uw medewerkers verkocht krijgt.

 

De 8 stappen van John Kotter

Doet de naam John Kotter een belletje rinkelen? Deze professor aan de Harvard Business School is misschien niet zo bekend, maar geldt toch als referentie in zijn vakgebied. En terecht: als een van de eerste denkers goot hij de stappen van succesvol veranderingsmanagement in een theoretisch model. Kotter splitst veranderingsmanagement op in 8 fasen, die hij als volgt afbakent:

1) Creëer een gevoel van urgentie.

In deze fase wordt een trigger (een marketingstudie, de productlancering van een concurrent, klachten van klanten enz.) geactiveerd om de medewerkers wakker te schudden.

2) Vorm een sterke ‘coalitie’.

Kotter beschrijft hoe belangrijk het is de juiste mensen te selecteren in het veranderingsproces dat u wilt doorvoeren. Het lukt u namelijk niet alleen. Een goede raad: omring uzelf met belangrijke personen in het bedrijf, zoals experts, ervaren medewerkers, prominente figuren enz.

3) Ontwikkel een toekomstvisie.

Een verandering voorstellen moet gepaard gaan met een realistische visie voor de middellange termijn. De achterliggende gedachte is dat u de anderen duidelijk kunt maken: “Dit is het verhaal waarin ik jullie meeneem.”

4) Vertel over de visie achter de verandering.

De visie moet gedetailleerd en meermaals worden beschreven en uitgelegd om de boodschap duidelijk te stellen en ervoor te zorgen dat de anderen zich betrokken voelen.

5) Zet aan tot actie en haal de barrières weg.

Het is van cruciaal belang (we komen hier later op terug) om werknemers bij concrete acties te betrekken en hen een gevoel van verantwoordelijkheid te geven.

6) Realiseer kortetermijnresultaten.

Wacht niet op het eindresultaat om uw succes te vieren. Beschouw dit traject liever als een ladder waarop elk behaalde niveau een reden is om uw team te feliciteren. Kotter spreekt hier van te behalen tussentijdse doelstellingen die nodig zijn om te vermijden dat medewerkers ontmoedigd raken of het benauwd krijgen.

7) Consolideer successen met het oog op nog meer verandering.

Een succes betekent nog geen overwinning. Een oorlog wordt pas gewonnen na vele en lange veldslagen. Geduld oefenen en de tijd nemen, dat is de boodschap.

8) Veranker nieuwe systemen in uw bedrijfscultuur.

Zodra de verandering een feit is, moet die blijvend worden. Een overgangssituatie moet evolueren naar een definitieve, permanente toestand. Daarom is het raadzaam om de werkdocumenten (processen, procedures, communicatie enz.) bij te werken en in het nieuwe systeem te verankeren.

 

Weerstand tegen verandering begrijpen ...

Iedereen kent de uitdrukking die typisch is voor alle vormen van stilstand: “Waarom veranderen als we het altijd zo hebben gedaan?” Die uitspraak is heel herkenbaar, maar vooral uitermate betekenisvol. Verandering is een toestand die niet vanzelfsprekend is. Sterker nog: veranderingen kunnen soms erg lastig zijn, omdat ze van iedereen veel energie vergen. Een bedrijft dat veranderingen wil doorvoeren, stuit op veel weerstand van de werknemers. En daar kunnen verschillende redenen voor zijn:

• Medewerkers begrijpen niet wat er zal veranderen en waarom.
• Medewerkers zijn misschien bang voor het onbekende.
• Ze voelen zich misschien minder competent in wat hen te wachten staat.
• Ze hebben misschien geen vertrouwen in de verandering.
• Ze kunnen bang zijn om in te boeten aan comfort of om voordelen verliezen.
• Ze kunnen genoeg hebben van al die veranderingen, want sommige bedrijven komen te vaak met nieuwigheden op de proppen.

Weerstand tegen verandering mag u vooral niet onderschatten. De gevolgen voor de toekomstplannen van uw bedrijf kunnen namelijk aanzienlijk zijn. Weerstand kan variëren van apathie (de werknemer wil niet meewerken), sabotage (de werknemer zal beslissingen nemen om de verandering te voorkomen), argumentatie (de werknemer trekt beslissingen in twijfel) tot verzet (stakingen, allerlei acties, ontslag enz.).

 

... en die counteren!

Hoe bestrijdt u die weerstand en vooral: hoe zorgt u ervoor dat uw personeel een verandering omarmt? Dat kan uiteraard op verschillende manieren. Zoals we al zagen bij Kotter, zijn de twee kernbegrippen in een veranderingsproces ‘communicatie’ en ‘informatie delen’.

De werknemers moeten in elke fase van het veranderingsproces de informatie krijgen die nodig is om het project te onderbouwen. Die informatie moet een antwoord bevatten op de volgende vragen:

• Waarom moet er een verandering komen? Welke middellange- en langetermijnstrategie zit erachter?
• Wat betekent dat concreet voor de werknemers?
• Waarom zijn zij de juiste personen om de verandering door te voeren?
• Waarom is de verandering noodzakelijk voor het bedrijf?
• Hoe zal ze worden doorgevoerd? Op welk tempo?
• Op welk vlak zal iedereen de vruchten plukken van de verandering?
• Hoe kunnen de werknemers het succes ervan bevorderen en wat wordt er nu precies van ieder van hen verwacht?

 

Een manager op zijn beurt moet:

• Enthousiast zijn. Als hij dat niet is, kan hij moeilijk van de anderen verwachten dat zij wel achter het project staan.
• De profielen van de werknemers bestuderen om de best mogelijke teams samen te stellen.
• Van meet af aan de negatieve elementen aanwijzen en ze indien nodig uitbannen.
• Bereid zijn om te luisteren. Anno 2023 kan er geen sprake meer zijn van autoritair eenrichtingsverkeer.
• Eventuele studies en gegevens voorleggen die helpen om de verandering beter te begrijpen.
• Tijdens het veranderingsproces regelmatig terugkoppelen naar de werknemers.
• Een beloning geven aan de werknemers die de verandering mogelijk maken en hun schouders eronder zetten.

 

Het ADKAR-model

Verandering heeft alleen kans op slagen als er twee niveaus kunnen worden afgevinkt: individueel en organisatorisch. Op individueel niveau bestaan er een aantal goede, maar ook minder goede praktijken. Zover waren we al.

Ook vanuit het oogpunt van de organisatie is het van wezenlijk belang om verandering te benaderen via beproefde methoden.

In die context kan een model worden gebruikt dat al zijn nut heeft bewezen bij het doorvoeren van veranderingen. Het gaat om het ADKAR-model, bedacht door Jeff Hiatt, een expert in veranderingsmanagement. Dit model, dat vooral wordt gebruikt om teams te motiveren, is een acroniem van 5 Engelse termen:

A: Awareness. Medewerkers erop wijzen dat de verandering nodig is. Hen wakker schudden.

D: Desire. Het verlangen om te veranderen aanwakkeren. De medewerkers moeten de voortrekkers worden van de verandering.

K: Knowledge. Medewerkers aanleren hoe ze de verandering kunnen doorvoeren.

A: Ability. Deze kennis vertalen naar het vermogen om de verandering waar te maken. Ze moeten de echte cracks van de verandering worden.

R: Reinforcement. De verandering blijvend maken door de nieuwe methoden te verankeren.

Het ADKAR-model beschrijft opeenvolgende, chronologische stadia. Het is belangrijk om de juiste volgorde na te leven.

Dit model helpt managers die verantwoordelijk zijn voor verandering om zich toe te spitsen op de stappen die collectief leiden tot individuele verandering en voordelen opleveren voor de hele organisatie.

 

Wie overtuigen?

Bij de aankondiging van een verandering of mededeling van een beslissing zijn er vier mogelijke reacties. De psychologische modellen splitsen ze als volgt op:

• De medestanders. Dit zijn de werknemers die akkoord zullen gaan met de verandering.
• De tegenstanders. Dit zijn de werknemers die zich tegen de verandering zullen verzetten.
• De besluitelozen. Deze werknemers weten niet wat ze willen.
• De verscheurden. Deze werknemers zijn van mening dat de aangekondigde verandering zowel positieve als negatieve kanten heeft.

Een groep bestaat over het algemeen uit 15 % medestanders, 15 % tegenstanders, 30 % besluitelozen en 30 % verscheurden.

Sommige managers maken de denkfout om in de eerste plaats de tegenstanders en besluitelozen te willen overtuigen. Dat kan een tijdrovend en energieverslindend gevecht zijn. De juiste strategie bestaat erin eerst de verscheurden achter de verandering te krijgen door te hameren op de positieve punten die ze zelf naar voor hebben geschoven. De ‘overtuigde’ verscheurden zullen vervolgens een groot deel van de ‘onbeslisten’ over de streep kunnen trekken.

Dit proces verloopt in stapjes, langzaam maar zeker. Pas op deze solide basis kan een verandering haar plaats veroveren.

• Delen

Als we aan hr en sociale media denken, denken we meteen aan het belang ervan voor de rekrutering van nieuwe collega’s. Nieuwe talenten aantrekken via sociale media is namelijk een van de belangrijkste functies van deze digitale tools. Maar het gaat nog veel verder. Tegenwoordig zijn Facebook, LinkedIn en hun tegenhangers ook op andere vlakken waardevolle instrumenten, bijvoorbeeld om uw employer brand op te bouwen of voor interne communicatie. Maar hoe gebruikt u sociale media nu het best? We vertellen het u met plezier!

 

1) Rekruteren via sociale media

Wereldwijd worden per minuut acht werknemers gerekruteerd op LinkedIn. En elke seconde worden er negentig sollicitaties verstuurd via datzelfde platform. Sociale netwerken bieden dus geweldige kansen voor wie nieuwe medewerkers zoekt. U kunt er:

• vacatures plaatsen;
• vacatures in de kijker zetten via gerichte campagnes;
• communiceren met werkzoekenden;
• profielen vinden die perfect aansluiten op uw corebusiness;
• talenten aanspreken die mogelijk niet op zoek zijn naar een job;
• een imago creëren voor uw bedrijf: een blik achter de schermen, uw waarden, uw successen ...;
• aan storytelling doen met uw huidige medewerkers, want dat zijn de beste ambassadeurs voor uw bedrijf.

 

2) Interne communicatiemiddelen

Sociale media vormen niet alleen een extern hulpmiddel om uw bedrijf in de spotlights te plaatsen. U kunt er ook mee communiceren met uw eigen medewerkers, net zoals via e-mail bijvoorbeeld. Maar in tegenstelling tot e-mails of vergaderingen gaat het op sociale media veelal om meer informele berichten. U krijgt er dus de kans om een andere kant te laten zien van uw bedrijf en besluitvormers.

Nog een troef van sociale media: ze zijn de ideale tools om de samenhorigheid te bevorderen en uw bedrijfscultuur te versterken, bijvoorbeeld door prestaties of initiatieven van medewerkers onder de aandacht te brengen. Daarnaast kunnen uw werknemers er zelf de successen van hun collega’s delen. Erkenning van peers via sociale media komt trouwens ook de motivatie en teamspirit ten goede. Wie in de bloemetjes wordt gezet, voelt zich namelijk beter, meer betrokken en meer tevreden. En dat kan er dan weer voor zorgen dat die werknemers het bedrijf langer trouw blijven.

Een treffend voorbeeld? Kijk maar eens naar Kellogg Company, en hun LinkedIn-pagina die bijna uitsluitend gebruikt om werknemers een schouderklopje te geven.

 

3) Het juiste kanaal voor uw bedrijf

Scheer niet alle sociale media over één kam. Stuk voor stuk zitten ze anders in elkaar, en ze zijn niet allemaal even nuttig op hr-vlak. Dan is de vraag: aan welk kanaal geeft u het best de voorkeur?

Wel, het belangrijkste sociale netwerk voor professionals is LinkedIn. Dit is hét platform voor werknemers, bedrijven en rekrutering op de arbeidsmarkt. LinkedIn biedt trouwens meerdere voordelen. Allereerst is het een rekruteringstool, zoals we al aankaartten. Maar daarnaast is het de ideale plek om ruchtbaarheid te geven aan successen van de onderneming en aan positieve aspecten van het personeelsbeleid. Tussen de 930 miljoen LinkedIn-gebruikers wereldwijd (onder wie 4,3 miljoen Belgen) zitten ontelbaar veel hr-professionals die er maar wat graag hun ervaringen, nuttige adviezen en – als het wat luchtiger mag zijn – anekdotes delen.

Op het vlak van b2b en b2c is Facebook een uitstekende keuze. Hoewel dit sociale netwerk wat ouder is (Facebook bereikt vooral 35-plussers), blijft het een geweldig platform om merken of bedrijven dichter bij de mensen te brengen. Met 6,4 miljoen gebruikers in 2022 is het in België ook nog steeds het grootste sociale medium.

Instagram biedt eveneens geweldige communicatiemogelijkheden. Dé troef van dit kanaal is ongetwijfeld het brede publiek dat het bereikt, want er zitten ook jonge gebruikers op (vanaf 13 jaar). Instagram is een visuele tool met foto’s en filmpjes. Hier gaat het dus om het imago van een merk.

Tot slot zijn er nog Twitter, TikTok, YouTube en Snapchat. Ook die media kunnen interessant zijn voor bedrijven, maar werken veel gerichter. Het zijn dan ook niet de belangrijkste sociale kanalen als het om rekrutering gaat.

Wie met sociale media wil werken, moet bovendien content creëren, tijd steken in het gebruik ervan en de interacties modereren. Hoe meer een bedrijf inzet op sociale media, hoe meer interne middelen het vraagt om alle accounts actueel en relevant te houden.

 

4) Welke digitale experts hebt u nodig?

De opkomst van sociale media in de afgelopen twintig jaar gaat ook gepaard met tientallen nieuwe jobs in de digitale sector. Niet alle functies (ontwikkelaars, dataspecialisten ...) komen in elk bedrijf aan bod, maar managementfuncties vaak wel. Want wie gericht aanwezig wil zijn op de sociale media, heeft daarvoor specifieke profielen nodig. Hieronder gaan we dieper in op drie essentiële profielen/beroepen.

• Social Media Manager (SMM)

De SMM stuurt de socialemediastrategie van het bedrijf aan. Hij of zij geeft aan op welke platformen de onderneming al dan niet aanwezig moet zijn. Bovenal is de SMM degene die het gebruik ervan in goede banen leidt (content, positie, boodschap ...).

• Community Manager (CM)

Rapporteert gewoonlijk aan de SMM. Als expert in sociale netwerken verzorgt de CM dagelijks de sociale media van het bedrijf.

• Content Manager

Creëert de content die het bedrijf nodig heeft: een foto, een tekst, een filmpje ... Alles wat bij het verhaal komt kijken, wordt bepaald door de Content Manager. Hij of zij staat tot slot ook in voor de grafische vormgeving en kent alle do's-and-don'ts van de verschillende sociale media.

 

5) Werknemers als ambassadeurs

In ons land zijn vrijheid van meningsuiting en het recht op privacy het hoogste goed, maar zeker niet onbeperkt. Een werknemer die slecht spreekt over zijn bedrijf, interne informatie prijsgeeft of discriminerende opmerkingen maakt, mag verantwoording gaan afleggen aan zijn werkgever, en zelfs voor de rechtbank.

Wat er publiekelijk op sociale media wordt gepost, wordt tegenwoordig steeds minder als ‘privé’ beschouwd.

Waar het hier dus om gaat, is het gebruik van sociale media door medewerkers en de tijdstippen waarop ze die platformen mogen gebruiken. De vraag luidt als volgt: wat mogen ze doen of zeggen op sociale media? En wanneer mogen ze er actief of aanwezig zijn?

Een eenduidig antwoord is er niet. In België bestaat er geen specifieke wetgeving die het gebruik van sociale netwerken op het werk en daarbuiten regelt. Evenmin zijn werkgevers verplicht om bepalingen met betrekking tot het gebruik van sociale media op te nemen in hun arbeidsreglement.

Moeten we sociale media verbieden tijdens de werkuren? Afgezien van het feit dat dit niet in goede aarde zou vallen bij de digital natives, is dit in de praktijk ook compleet onhaalbaar. Als iemand de beperkingen wil omzeilen, moet die namelijk alleen de wifi afzetten. Meer is er niet aan.

Beperken eventueel? Sommige bedrijven tolereren het gebruik van sociale media tijdens de werkuren, op voorwaarde dat het redelijk blijft. Bij langdurig virtueel absenteïsme (ja, daar bestaat een term voor!) kan het zijn dat de medewerker verantwoording moet gaan afleggen.

Kaderen dan? Dit is waarschijnlijk de meest redelijke en praktische oplossing. Toezicht kan namelijk worden opgenomen in het arbeidsreglement (een social media policy) van de werknemers. Belangrijk hierbij is dat de regels kunnen wijzigen (want de digitale wereld verandert nu eenmaal snel) en samen met de medewerkers kunnen worden bepaald. 

• Delen

In de Verenigde Staten wil 40 % van de werknemers zo snel mogelijk van werk veranderen. In Frankrijk zegt 38 % van de werknemers ongelukkig te zijn op het werk. In België voelt 36 % zich niet altijd even goed in zijn vel op professioneel vlak. In ons land komt de kaap van 500.000 langdurig zieken bovendien stilaan in zicht. Geen sinecure voor de hr-afdelingen, dus. Eens te meer omdat managers en directies vaak overschatten hoe goed hun werknemers zich echt voelen. Een voorbeeld? Tussen de tevredenheid van de werkgevers en de werknemers over de arbeidsomstandigheden zit maar liefst 12 % verschil (77 % versus 65 %).

 

Wat maakt werknemers gelukkig?

De ene werknemer is de andere niet. Maatregelen en voorstellen zullen dus nooit voor iedereen hetzelfde effect hebben. Uit talloze studies over wat werknemers precies gelukkig maakt, kunnen we vier belangrijke pistes voor geluk op het werk afleiden.

 

1/ Aangename, hartelijke relaties

Relaties zijn de belangrijkste bouwsteen voor geluk op het werk. U weet wel, die leuke momenten met mensen die ons waarderen en die we zelf ook graag hebben. Mensen met wie we niet alleen over een dossier kunnen praten, maar ook over het leven. Over de kinderen, over wat we buiten de werkuren meemaken. Het is dan ook essentieel dat hr-afdelingen of managers zulke momenten aanmoedigen of ze gewoon zelfs tot stand brengen.

In die context zag ook de Week van het Werkgeluk het licht, die plaatsvindt van 25 tot en met 29 september 2023. Doel van de actie is hr-afdelingen aanmoedigen om het geluk van de werknemers vijf dagen lang centraal te stellen.

Meer info: https://www.tryangle.be/week-van-het-werkgeluk/

 

2/ Zin geven aan wat er wordt gedaan

Tweede hoeksteen: de zin van het werk. Ieder van ons moet weten wat zijn/haar doel is in de samenleving en in het bedrijf waar hij/zij werkt. We moeten het nut van ons werk inzien, zodat we weten dat we het niet voor niets doen. Die behoefte aan zingeving is ook een van de belangrijkste redenen waarom jongere werknemers bij een bedrijf blijven werken of net op zoek gaan naar een nieuwe baan.

De voorbije jaren heeft een nieuw woord om dat gevoel van nutteloosheid te beschrijven zijn intrede gedaan in het hr-woordenboek: de ‘brown-out’. Die term wijst op de absurditeit of schadelijkheid van bepaalde beroepen die werknemers met een gevoel van onbehagen opzadelen.

 

3/ Waardering

Als kind verwachten we dat volwassenen onze capaciteiten erkennen en ons aanmoedigen. Zo leren we spreken, lopen, lezen, schrijven, zelfstandig worden ...

Spoiler alert: ook op het werk blijven velen onder ons grote kinderen. We hunkeren nog steeds naar erkenning voor onze inspanningen, onze flexibiliteit, onze vaardigheden, ons werk ...

Daarnaast zorgen waardering en dankbaarheid voor vertrouwen en respect.

 

4/ Vrijheid

Ook vrijheid is een factor die werknemers vaak aanhalen als het gaat over hun welzijn en geluk op het werk. Dat geldt des te meer voor de jongere generaties, die zelfstandiger zijn en minder begeleiding nodig hebben.

 

Een innovatief model: het bevrijde bedrijf

De wereld verandert en bedrijven veranderen mee. De afgelopen jaren hebben bepaalde ondernemingen daarom besloten zichzelf te ‘bevrijden’.

Concreet rust het ‘bevrijde’ model op twee principes. Ten eerste moeten alle werknemers de kans krijgen om zelf het initiatief te nemen in plaats van de hiërarchische richtlijnen te moeten volgen. Ook controle en opvolging worden herzien. De tweede pijler heeft betrekking op de hiërarchie, die niet langer verticaal, maar wel horizontaal is. Alle medewerkers sturen zichzelf aan of worden onderverdeeld in kleine groepen.

Vertrouwen en verantwoordelijkheid gaan dus meer dan ooit hand in hand. Dat stelt ook Isaac Getz, professor aan business school ESCP Europe en auteur van L'entreprise libérée. “U geeft uw werknemers vrijheid en verantwoordelijkheid.” Bij vertrouwen kan er dus geen sprake zijn van controle.

In België is dit model nog niet zo populair. Naar schatting werkt zo’n 3 tot 4 % van de bedrijven in ons land op die manier. Decathlon was op dat vlak een van de pioniers in België. Soms is het ook de overheid zelf die zich ervoor openstelt. Denk maar aan de FOD Mobiliteit en Vervoer of de Belgische sociale zekerheid.

En weet u wat? Werknemers van ‘bevrijde’ bedrijven zeggen gelukkiger te zijn dan gemiddeld.

Wilt u graag meer weten over dit onderwerp? Lees dan Reinventing organizations van de Belgische auteur Frédéric Laloux, een bestseller die unaniem in de smaak viel bij de recensenten.

 

Cliché: geld maakt gelukkig

Betekent een hoger loon ook meer geluk op het werk? Die vraag is al vaak gesteld. Het antwoord erop is eerder genuanceerd. Het loon zorgt wel degelijk voor persoonlijke voldoening, maar enkel op korte termijn en slechts tot een bepaald bedrag. In hun boek High Income Improves Evaluation of Life But Not Emotional Well-Being delen de Amerikaanse psychologen Daniel Kahneman (Nobelprijswinnaar in economie) en Angus Deaton de volgende conclusie: geluk en geld houden slechts tot een bepaald bedrag verband met elkaar, namelijk 70.000 dollar. Wie meer dan 70.000 dollar per jaar verdient, ziet zijn geluksniveau niet langer evenredig toenemen. 

Bovendien ebben de tevredenheid en de motivatie die bij een hoog loon horen (van bij de aanwerving of na een loonsverhoging) al na een paar maanden weg. Op lange termijn heeft dit geen tot weinig invloed op het welzijn en geluk van werknemers. 

Geld is dus wel degelijk een belangrijk aspect van ons werk, maar niet zó belangrijk voor het geluk van de werknemers.

 

Gelukkige werknemers, succesvol bedrijf

Niet alleen de hr-afdeling is blij wanneer de werknemers gelukkig zijn, maar ook de CFO en de CEO. In een studie van Harvard/MIT vlak voor de coronacrisis lezen we namelijk zeer interessante conclusies: gelukkige werknemers zijn 31 % productiever. Bovendien zijn gelukkige werknemers twee keer minder vaak ziek, zes keer minder vaak afwezig, negen keer loyaler en 55 % creatiever!

Nu we het toch over creativiteit hebben: ook de manier waarop sommige bedrijven intern werken, kan een bron van geluk zijn. Dat legt de Amerikaanse auteur Daniel Coyle uit in zijn boek Culture Code: Secrets of Highly Successful Groups. Als voorbeeld haalt hij Pixar aan, waar leidinggevenden ‘ongemakkelijke momenten’ plannen met zogenaamde ‘BrainTrust-bijeenkomsten’. Concreet krijgen de teamleden tijdens de productie van een film de vraag om hun oprechte mening te geven aan de filmmakers. Het enige wat ze moeten doen, is zich beperken tot feiten en zich niet laten leiden door emoties. “Ik vind X niet leuk” wordt dan “Ik denk dat X om die en die reden niet zal werken bij het publiek”.

Binnen het bedrijf wordt erkend dat die manier van werken voor samenhang in de groep zorgt ... en bovenal voor meer werkgeluk.

• Delen

In België besteedt meer dan de helft van de werknemers het equivalent van een dag per week aan vergaderingen. Een trend die niet is omgekeerd met telewerken. Al even alarmerend is het feit dat 85% van de managers zegt geconfronteerd te worden met vergaderingen die ze onnodig en tijdrovend vinden. Bovendien kosten zinloze vergaderingen bedrijven veel geld: dus wat doen we?

 

Kent u ‘The Office’, de Amerikaanse cultreeks over het dagelijkse kantoorleven in een papierbedrijf? In ‘The Office’ worden de dagen voortdurend onderbroken door vergaderingen die er eigenlijk geen zijn en die de werknemers van hun werk afhouden. Het gaat er over kleding, privézaken en roddels. Mensen raken in de war, verzoenen zich met elkaar, beoordelen elkaar ... Na een vergadering vraagt manager Michael Scott aan een van zijn collega’s wat er is beslist. Het antwoord: “We hebben beslist dat we de volgende keer zullen beslissen.”

In België lijden we enorm aan ‘acute vergaderziekte’. En we zijn niet de enigen!

 

Hier zijn enkele cijfers* die helpen de omvang van het te bestrijden kwaad te begrijpen:

• Werknemers wonen jaarlijks gemiddeld 187 uur aan vergaderingen bij. Dat zijn 23 werkdagen.
• Eén op de vier vergaderingen leidt niet tot een besluit.
• Vergaderingen duren gemiddeld 54 minuten tot 1,5 uur.
• Werknemers verliezen na 30 minuten hun concentratie.
• 10% van de managers heeft gemiddeld twintig vergaderingen per week.
• Eén op de drie werknemers geeft toe al te hebben geslapen tijdens een vergadering.
• 13% van de Belgische werknemers vindt al hun vergaderingen nuttig, volgens een kwart zijn ze volledig nutteloos.

* Deze cijfers komen uit artikels of studies van Ipsos, Wisembly, Trends-Tendances ...  

 

 

Slecht voorbereide managers

Enkele maanden geleden schreef het tijdschrift Trends-Tendances over een studie van het bedrijf Comet Meetings die een belangrijke kwestie in verband met vergaderingen belichtte. 70% van de ondervraagde Belgische managers vond het probleem niet het houden van een vergadering als zodanig, maar wel de ontbrekende of gebrekkige voorbereiding.

Dat is te verklaren door het feit dat in België 70% van de werknemers nooit is opgeleid om een vergadering te leiden. En de cijfers voor managers zijn al even onrustwekkend: slechts iets minder dan de helft heeft ten minste één training gehad over het leiden van een vergadering. De cijfers verschillen enorm naargelang het gewest: 40% in Brussel, 31% in Wallonië en amper 28% in Vlaanderen.

De eerste stap om af te komen van het gevoel dat er te veel of onnodige vergaderingen plaatsvinden, is daarom degenen die zulke bijeenkomsten modereren degelijk opleiden.

 

Een duidelijke economische kostprijs 

Sommige bedrijven letten goed op zichtbare uitgaven, zoals marketingbudgetten, voordelen in natura, energie ... Ze proberen die uitgaven dan onder controle te houden of de kosten zelfs te drukken. Maar als het gaat om onzichtbare uitgaven, zijn ze soms minder kritisch. Denk maar aan vergaderingen organiseren. Het is misschien interessant om na te gaan hoeveel sommige vergaderingen alleen al kosten aan aanwezigheid en verplaatsing van werknemers. Er bestaan vandaag kostencalculators waarmee u die berekening makkelijk maakt, zoals die van de Harvard Business Review.

Tijdens een groot Amerikaans onderzoek in de zomer van 2022 werd de werktijd besteed aan vergaderingen gekoppeld aan de kosten van de werknemer voor het bedrijf. Wat bleek? Over de hele wereld gezien kosten onnodige vergaderingen elk jaar 2,5 miljoen dollar aan bedrijven met 100 werknemers. Dat cijfer stijgt zelfs tot 100 miljoen dollar voor ondernemingen met meer dan 5000 werknemers.

 

Reële gevolgen voor de gezondheid 

Te veel vergaderen schaadt niet alleen de portemonnee, maar ook de geestelijke gezondheid. De impact op werknemers die verstrikt raken in ‘vergadertunnels’ is inderdaad reëel en laat zich op verschillende manieren voelen. Frustratie of verveling zijn nog de minst erge gevolgen. Maar belangrijker is dat de productiviteit, de motivatie en de betrokkenheid ook blijvend kunnen worden aangetast door repetitieve vergaderingen, die al snel haast bezigheidstherapie worden.

Nog een aandachtspunt van te veel of te lange vergaderingen dat mentaal schadelijk is: versnippering. We hebben allemaal wel eens de vergadering ‘verlaten’ om op onze computer of telefoon te tokkelen en een paar minuten aan iets anders te werken (of zelfs de hele vergadering lang). En allemaal hebben we wel eens twee of drie dingen tegelijk gedaan, in het besef dat we eigenlijk onze tijd aan het verdoen waren. Daarom heeft Henrik Stenmann, de CEO van Internet Intelligence House Nordic, een bedrijf voor digitale strategie en marketing, alle schermen tijdens vergaderingen verwijderd om iedereen gefocust te houden.

 

Welke oplossingen zijn er? 

Onlangs deelde Elon Musk een artikel waarin hij enkele nuttige tips geeft over vergaderen. Hoe Musk daarover denkt, vatte hij samen in vijf punten:

1/ Vermijd grote vergaderingen, want die verspillen kostbare tijd.

2/ Verlaat een vergadering als u geen bijdrage levert.

3) Vergeet de hiërarchie en communiceer rechtstreeks met uw collega’s.

4) Wees duidelijk en vermijd technisch jargon dat de communicatie vertraagt.

5) Zie af van regelmatige vergaderingen en geef voorrang aan sms of e-mail.

Er bestaan ook andere manieren om medewerkers van gedachten te laten wisselen. Denk maar aan staande vergaderingen of wandelend vergaderen. De eerste zijn meetings waarbij de deelnemers vrijwillig recht staan. Dat ongemak dwingt hen om kort en gericht te vergaderen. Bij de tweede vorm gaat een klein groepje (maximaal vier personen) letterlijk op wandel. De bedoeling is om vlotter ideeën uit te wisselen terwijl je een luchtje schept. Dat zou goed zijn voor de productiviteit, het moreel en de creativiteit. 

 

Hoe maakt u een vergadering efficiënt? 

De overdaad aan vergaderingen tegengaan betekent niet dat alle vergaderingen afgeschaft moeten worden. Het algemene nut van vergaderingen staat niet ter discussie. Ze zijn een goede gelegenheid om elkaar te ontmoeten, beslissingen te nemen, relaties te bouwen, gevoelens te delen ... Kortom, om vooruit te komen. Het idee is dus om vergaderingen efficiënter te laten verlopen.

Dat kan volgens ons in vier stappen.

 

1/ Bereid u goed voor

Een vergadering moet u altijd voorbereiden. Een agenda, een maximale duur en een duidelijk doel: die dingen zijn essentieel. De agenda en de bedoeling van de vergadering deelt u vooraf met alle aanwezigen, zodat ze zich ook kunnen voorbereiden.

 

2/ Haal de juiste belanghebbenden erbij

De juiste personen uitnodigen voor een vergadering is even belangrijk als het juiste thema kiezen. Om een vergadering efficiënter te laten verlopen, moet iedereen weten waarom ze van de partij zijn en wat er wordt verwacht. Iedereen moet ook zijn of haar stem kunnen laten horen als dat nodig is.

Algemeen wordt aangenomen dat een vergadering niet meer dan acht personen mag tellen als er een beslissing moet worden genomen. Gaat het om een informatieve bijeenkomst met weinig of geen interactie? Dan staat er geen limiet op het aantal deelnemers.

 

3/ Besteed voldoende aandacht aan begin en einde

Aan het begin van de vergadering is het van belang duidelijk te vertellen wat er wordt verwacht, de onderwerpen waar het om gaat uit te leggen en de duur van de bijeenkomst nog eens aan te geven. Een korte kennismakingsronde kan nuttig zijn als de deelnemers elkaar niet kennen. Aan het einde van de vergadering is het essentieel om alle beslissingen te overlopen: wie is verantwoordelijk voor welke taken, dossiers of contacten? En vooral: wat zijn de deadlines? Sommige vergaderingen zijn niet efficiënt, omdat ze op bepaalde punten te vaag en te onduidelijk blijven. Dergelijke meetings kunnen tot misverstanden leiden.

 

4) Volg alles goed op

Een vergadering maakt deel uit van een groter proces en stopt dus niet wanneer ze afgelopen is. Na afloop wordt een kort verslag gemaakt. Indien nodig vindt er achteraf een follow-up plaats: hoe vorderen de overeengekomen taken, hoe staat het met de besproken onderwerpen ...

 

Zo, nu bent u klaar om onnodige vergaderingen tegen te gaan of te bestrijden.

Wilt u graag nog een stapje verdergaan? Dan zijn dagen zonder vergaderingen een optie. Hieronder leest u er meer over.

• Delen

Momenteel werken 258.000 mensen in ons land volgens een hybride regeling. Dat zijn er 200.000 meer dan drie jaar geleden. Uiteraard heeft dat gevolgen voor de organisatie binnen een bedrijf én het mentale welzijn van de werknemers. Dit ‘nieuwe normaal’ biedt heel wat kansen, maar er zijn ook dingen die we nauwlettend in de gaten moeten houden. Laten we even de balans opmaken.

 

Talloze studies, rapporten en feedback uit het veld geven ons nu een bijzonder duidelijk beeld van wat telewerk en hybride werk in ons land precies inhouden.

 

We stelden vijf belangrijke zaken vast.

 

1. In 2019 werkte 18,9 % van de Belgische werknemers wel eens op afstand. Tijdens de pandemie steeg dat naar een piek van 37,9 %. Vandaag werkt nog zo’n 34 % van de Belgen regelmatig van thuis uit. Met dat cijfer zijn we koploper in Europa, samen met Zweden, Nederland, Finland, Denemarken en Luxemburg. We blijven bijvoorbeeld Duitsland ver voor, waar slechts een op de vijf werknemers aan telewerk doet.

 

2. België telt vandaag 258.000 telewerkers, tegenover 58.000 in 2019.

 

3. In Vlaams- en Waals-Brabant en in Brussel is telewerk het populairst.

 

4. Sommige beroepen zijn beter geschikt voor hybride werk dan andere. 78,3 % van de werknemers in de communicatie- en informatiesector werkt op afstand. In de financiële en verzekeringssector is dat 74,9 %.

 

5. Het profiel van de doorsneetelewerker is nu ook bekend: het gaat om een werknemer met een hoger diploma (54 %). Slechts 4,7 % van de mensen zonder diploma of met een diploma lager secundair onderwijs doet aan telewerk.

 

 

Hoeveel keer per week?

Lange tijd vroegen we ons af hoeveel dagen iemand van thuis uit zou mogen werken. Enerzijds vreesden velen dat werknemers die te lang of te vaak thuis mochten blijven, zich minder verbonden zouden voelen met hun bedrijf, hun werk zinlozer zouden vinden en in fine gedemotiveerd zouden raken. Anderzijds zorgde de coronacrisis abrupt voor de definitieve doorbraak van telewerk en toonde ze zo aan dat het wél mogelijk is en dat de meeste werknemers er wél in slagen hun werk te doen. Het gaat dan ook om een goed evenwicht tussen vertrouwen geven en controleren, zoals we eerder al aanhaalden in onze nieuwsbrieven.

 

Veel werknemers willen er nu dan ook mee doorgaan ... En aangezien er in ons land graag compromissen worden gesloten, werd min of meer impliciet een norm van twee tot drie dagen per week afgesproken. Veel instanties en bedrijven die daartoe de mogelijkheid hebben, houden zich hier al aan. Dat blijkt ook op het terrein: volgens de enquête die Acerta in januari publiceerde, werkt een kwart van de Belgen nog steeds drie dagen per week van thuis uit.

 

Er zijn wel grote verschillen tussen de gewesten. In Brussel bijvoorbeeld staat 97 % van de bedrijven telewerk toe, tegenover 76 % in Vlaanderen en 72 % in Wallonië. Een kwart van de werkgevers zou zijn werknemers dan weer liever vaker naar kantoor zien komen.

Maar de conclusie van de studie van Acerta was optimistisch: “Hybride werken heeft het vertrouwen in werknemers vergroot en teams meer autonomie gegeven. 88 % van de werkgevers heeft vandaag de dag veel vertrouwen in zijn telewerkers.”

 

De vier hybride werkregelingen 

Managementconsultant Pierre Daems en Fernanda Arreola, faculteits- en onderzoeksvoorzitster van het Institut Supérieur du Commerce de Paris, stelden vier hybride werkregelingen voor. We rangschikken ze op basis van hun flexibiliteit (werkuren of -plekken) en de middelen die het bedrijf toekent om thuis of op kantoor goede werkomstandigheden te creëren.

 

1. Het klassieke model

Dit model hangt samen met een eenzijdig besluit van het bedrijf om een (minimum)aantal telewerkdagen per week vast te leggen voor zijn werknemers. Die beslissing geldt meteen ook voor iedereen. Dit model is het populairst.

Voordeel: voor iedereen gelden dezelfde regels.

Nadeel: niet iedereen heeft evenveel behoefte aan of zin in telewerk.

 

2. Het nomademodel

Typisch voor dit model is het besluit om de werknemers helemaal niet meer naar kantoor te laten komen en volledig van thuis uit te laten werken.

Voordeel: aanzienlijke besparingen voor het bedrijf (huur, energie ...).

Nadeel: geen fysieke samenkomsten meer, geen informele babbels meer in de gangen, ernstig risico dat werknemers zich geïsoleerd zullen voelen en hun werk zinlozer zullen vinden.

 

3. Het samenwerkingsmodel

Bij dit model krijgen werknemers de mogelijkheid om thuis te werken, maar doet het bedrijf er intern wel alles om ze naar kantoor te lokken. Het bedrijf wordt zo een plek waar mensen niet langer aan hun eigen, vaste bureau gaan zitten. Een plek met ontmoetingsplaatsen, terrassen ... De werkgever organiseert ook workshops, seminars en biedt zelfs conciërgediensten aan. Hij moet er dus voor zorgen dat zijn werknemers er wíllen zijn.

Voordeel: de werknemerservaring is uiterst positief.

Nadeel: aanzienlijke investering.

 

4. Het individuele model

Hierbij beslissen de werknemers zelf wanneer ze naar kantoor komen en wanneer ze thuis werken. Ze doen gewoon waar ze zin in hebben.

Voordeel: de ideale formule als het werkt.

Nadeel: vereist een zeer nauwkeurige organisatie om alles in verband met de gebouwen en het personeel in goede banen te leiden (vakanties, afwezigheden ...).

 

Nog een interessante manier: synchroon/asynchroon

Sommige (hr-)managers hebben een andere manier van hybride werken ontwikkeld, gebaseerd op de aard van de taken.

Het basisprincipe is eenvoudig: synchroon werk, dat in teams en tegelijkertijd moet worden gedaan (zoals brainstormen of vergaderen), gebeurt op kantoor. Het personeel moet dus naar kantoor komen. Asynchroon werk, dat je alleen en waar je maar wilt kunt doen, mogen werknemers zelfs aan de andere kant van de wereld doen als ze dat willen.

 

Deze kijk op hybride werk is nogal dubbel, maar werkt wel, want hij focust op de collectieve én de individuele realiteit. Daarnaast kan er rekening worden gehouden met specifieke behoeften.

 

Telefragiliteit en een gevoel van onbehagen

Telewerk kan ons ‘telefragiel’ maken. Dat is de afgelopen jaren ook gebleken uit tal van medische publicaties. In ons land voelen steeds meer mensen zich slecht in hun vel en lijken ze zich terug te trekken. Een half miljoen Belgen is langdurig ziek, en het aantal burn-outs is tussen 2018 en 2021 met 66 % gestegen.

Voor sommigen is telewerk een geweldige kans, terwijl anderen sneller het spoor bijster raken.

 

Net daarom waarschuwen artsen tegenwoordig voor ‘cabin fever’. Sinds het einde van de lockdowns in 2021 zijn sommigen zo gehecht geraakt aan hun vertrouwde plekje, dat ze het gewoon niet meer willen verlaten. Dat ondervond ook Adrien: “Ik ben niet met ziekteverlof. Ik telewerk gewoon permanent omdat ik de kracht niet meer heb om mijn huis te verlaten. Dat is een bijzondere situatie. Ik ben absoluut nog in staat om te werken. En dat doe ik ook. Maar ik ben gewoon niet sociaal meer. Ik kan niet meer doen alsof op het werk. Tijdens de lockdowns werd ik me bewust van een heleboel emoties en die kwamen allemaal tegelijkertijd naar boven.”

 

Dit syndroom wordt ook wel het ‘gevangenissyndroom’ genoemd. Wie lang in de gevangenis heeft gezeten, kan soms helemaal niet meer aarden in de buitenwereld. Sommigen plegen daarom zelfs opnieuw misdaden, opdat ze weer in de gevangenis zouden belanden.

 

Het is daarom essentieel dat een (hr-)manager zijn band met zijn werknemers goed onderhoudt wanneer ze op afstand werken.

 

Voor wie hem heeft gemist: lees zeker onze OpenSpace over management in 2023 eens 😉

• Delen

Het is duidelijk: vandaag is managen helemaal anders dan twintig jaar geleden. Daarom delen we graag enkele gouden regels en tips voor een beter inzicht in de ideale manager anno 2023.

“Mijn manager klaagt als ik 's ochtends vijf minuten te laat ben. Maar ik kom met het openbaar vervoer naar het werk. Iedereen weet toch dat dat niet altijd zo vlotjes loopt. Maar als ik ‘s avonds een uur langer blijf om een dossier af te werken, dan zegt hij niets. Ik vind dat echt niet eerlijk. Zo’n mentaliteit is niet meer van deze tijd. Het belangrijkste lijkt mij dat mijn werk gedaan is zoals het hoort, toch niet dat ik om 8.59 uur aan mijn bureau zit? We zitten hier niet in het leger”, aldus Samira, 26 jaar, die in een groot bedrijf in Brussel werkt.

Dit voorbeeld lijkt misschien banaal. Toch kunnen dergelijke herhaaldelijke ergernissen de werkrelaties ernstig verstoren. Soms gaan mensen hierdoor zelfs twijfelen aan het ‘waarom’ van hun job.

Maar een bedrijf moet er net voor zorgen dat de relatie tussen de werknemers en de managers zo goed mogelijk is. Waarom? Op die manier kan een bedrijf onder meer zijn talenten behouden, zijn mensen motiveren en vlotter blijven draaien op langere termijn.

 

De 3 petten van de manager: leider, coach & manager

Jarenlang stond de manager in voor de praktische aspecten van een taak en voor de teams die deze taak uitvoerden. Hij zorgde ervoor dat alles als een geoliede machine draaide. Deze manager bestaat al sinds de jaren 2010 niet meer. Vandaag is een manager veel meer dan dat. Naast aanspreekpunt is hij ook een coach en leider voor zijn medewerkers.

Aan de ene kant moet hij dus een schakel zijn. Hij waakt over het welzijn van iedereen en past de taken aan ieders competenties aan. Een manager moet zijn mensen aanmoedigen, helpen, een duwtje in de rug geven.

Anderzijds neemt een manager ook de beslissingen. Hij hakt knopen door, bepaalt een strategie voor het team en definieert wat er van iedereen wordt verwacht.

De manager heeft dus een drievoudige rol. Daarnaast moet hij ook meelevend zijn, het goede voorbeeld tonen én doelstellingen halen.

Kortom, een manager is anno 2023 een echte duizendpoot.

 

Gouden regel 1: een empathische manager

Een manager die zijn regels met geweld en gezag oplegt, dat is iets van lang vervlogen tijden. Wat vroeger de norm was, lijkt vandaag steeds meer conservatief en achterhaald. En dat denken niet enkel de jongere generaties. Vandaag moet een manager voeling hebben met zijn medewerkers, hun behoeften en hun gevoelens.

Empathie staat centraal. We spreken dan ook van empathisch management. Een manager moet zich in de plaats van de ander kunnen stellen, maar ook concreet voor hem kunnen optreden.

Eind de jaren 1990 schreef de Amerikaanse onderzoeker Daniel Goleman hierover het boek ‘Working with Emotional Intelligence’ (1998). Empathisch management is volgens hem een pijler van de ‘dagelijkse sociale interactie op het werk’, omdat het een manager in staat stelt om te anticiperen op de behoeften van zijn medewerkers en zo een klimaat van vertrouwen te creëren. En dat alles komt de kwaliteit van het werk ten goede.

Een manager kan uiteraard onmogelijk vol empathie naar alle problemen van zijn team luisteren. Enige emotionele afstand is trouwens geen slechte zaak op het werk, want een manager is geen vriend of psycholoog. Lees hierover meer in onze OpenSpace ‘Werknemers met privéproblemen. Hoe gaat u ermee om?’

 

In 2023 moet een manager authentiek zijn in zijn menselijke relaties en zorgzaam zijn.

 

Gouden regel 2: een manager als bron van ontplooiing

De meeste medewerkers verwachten dat hun leidinggevende hen helpt te groeien en hen professioneel steunt. Dat is meteen ook de tweede gouden regel voor een manager. Hij moet er alles aan doen opdat ieder teamlid het beste van zichzelf kan geven. Een manager moet zelfontplooiing mogelijk maken.

Dat kan op verschillende manieren.

• Een manager is een vat vol ervaringen. Advies geven, uitleg geven over concrete gevallen die zich al eens hebben voorgedaan ...
• Een manager kan allerlei opleidingen of coaching aanbieden (in groep of individueel).
• Een manager kan zijn medewerkers steeds meer verantwoordelijkheid geven. Wie delegeert, geeft anderen de kans om te groeien.
• Een manager kan zijn teamleden betrekken bij beslissingen of vergaderingen, zodat ze hun ideeën kunnen delen en de besluitvormingsprocessen begrijpen.
• Een manager geeft meermaals per maand of jaar (afhankelijk van het bedrijfsbeleid) feedback aan zijn team over het geleverde werk.
• Motivatie is een krachtige tool. Een manager moet het talent van ieder teamlid duidelijk benoemen en uitleggen hoe diens werk waardevol is voor de organisatie.

 

Gouden regel 3: een manager als bron van groei

Mensen centraal stellen, is essentieel. Maar daarmee valt of staat een bedrijf niet. Het doel van het management is resultaten halen. Empathie en ontplooiing dienen dit doel dus, en niet andersom.

Met het oog op de groei van het bedrijf beïnvloedt de manager niet de resultaten, maar hij stuurt de mensen zo dat ze mooie resultaten neerzetten. Dat komt ook aan bod in de eerste twee gouden regels.

Een manager anno 2023 denkt in termen van groei. Hij zoekt tegelijkertijd manieren om ‘de dingen beter te doen’ en ‘betere dingen te doen’. Kortom, hij moet zich voortdurend aanpassen aan nieuwe werkomgevingen.

COVID, de energiecrisis, geestelijke gezondheid ... Dat zijn allemaal kansen voor een manager om de manier van werken, de bestaande mechanismen in de samenleving en, uiteraard, de relatie met anderen anders in te vullen.

 

Verschillende generaties en diversiteit managen

Onze samenleving is volop in verandering. België is bovendien een kruispunt van diversiteit. Op 1 januari 2020 telde ons land 67,9% mensen van Belgische afkomst en 19,7% van buitenlandse afkomst. 12,4% had niet de Belgische nationaliteit. Deze nieuwe realiteit heeft een naam: diversiteit.

Al enkele jaren is diversiteit ook een hot topic op de werkvloer. Zo hebben al veel bedrijven strategieën tegen discriminatie (geslacht, afkomst, handicap, religie, seksuele geaardheid, sociale klasse, leeftijd …) uitgewerkt. We denken helemaal anders over onze relatie met anderen. Jarenlang moesten minderheidsgroepen de zeden en gewoonten van de meerderheidsgroep overnemen. Tegenwoordig zoeken bedrijven naar oplossingen die rekening houden met ieders realiteit.

Dat verandert ook veel voor de manager, die moet openstaan voor deze verschillen in cultuur, gender ...

Hij moet hier steevast rekening mee houden, waardoor zijn beslissingen afhangen van persoon tot persoon.

 

Concreet voorbeeld: generatie Z

Voor een grote enquête die vorig jaar werd gepubliceerd, vroeg het Belgische rekruteringsbedrijf Page Personnel 5.000 Belgische kandidaten van generatie Z (geboren tussen 1996 en 2012) naar hun relatie met managers. De resultaten zijn zeer interessant, omdat ze aantonen dat de jongste generatie niet dezelfde kijk op management heeft als hun voorgangers.

Voor de helft van de respondenten (47,8%) is ‘ondersteuning’ de belangrijkste kwaliteit van een manager. Een respectvolle houding tegenover de teamleden komt op de tweede plaats (46,8%). Daarna volgt leiding geven met oog voor de bedrijfswaarden (45,8%).

Wat ook uit deze enquête naar voren komt, is dat de generatie Z permanent wil bijleren. Ze willen steeds nieuwe dingen ontdekken en absorberen, en snel. Ze zien het management ook als een bron van informatie en mogelijkheid om te groeien. De manager 2.0 is een beetje zoals Google, Wikipedia of ChatGPT.

Managers houden hier maar beter rekening mee, want binnen tien jaar is generatie Z in de meerderheid op de werkvloer!

 

• Delen

De laatste jaren hebben veel bedrijven van de vergroening van de werkplek een prioriteit gemaakt. Het concept ('greening') komt oorspronkelijk uit de Angelsaksische landen. Daar wordt het engagement van bedrijven gezien als een van de oplossingen om de ecologische transitie te versnellen.

 

Concrete voorbeelden

Hoe kunnen bedrijven en werknemers samenwerken om een groenere werkplek te creëren die beter is voor de planeet, het bedrijf en de mensen die er werken? Wat kunnen ze doen vanuit collectief perspectief? Dit zijn de drie belangrijkste pijlers.

• Eerste pijler: het gebruik van de hulpbronnen. De oorlog in Oekraïne en de grote inflatiecrisis hebben aangetoond hoe belangrijk het is om op een verantwoorde manier om te springen met de energiebronnen. Hoe doen we dat? Door op te letten en ons verbruik proberen te verminderen. Maar uiteraard ook door rekening te houden met schone productie (wind, water, zon).

Goed nieuws! Er zijn veel bedrijven in ons land die andere bedrijven hierin ondersteunen.

• Tweede pijler: Een plan van aanpak voor 'duurzame mobiliteit' ontwikkelen. Meer en meer medewerkers vinden het belangrijk om zelf hun vervoermiddel en -wijze te kunnen kiezen. Te voet, met de fiets, met het openbare vervoer, met hun eigen auto of een deelauto ... Werknemers willen duurzaamheid en flexibiliteit. Dat geldt des te meer voor jongeren.

Goed nieuws! Sinds maart 2019 geeft de Belgische wetgeving werkgevers de mogelijkheid om hun werknemers een zeer interessant 'mobiliteitsbudget' aan te bieden.

• Derde pijler: ecologisch verantwoorde aankopen aanmoedigen, i.e. aankopen die gedurende hun hele levenscyclus een lager milieu-impact hebben dan een standaardproduct.

Goed nieuws! In ons land kunt u terecht bij talrijke organisaties (ecoconso.be, het Europees Centrum voor de Consument ...) om te weten wat er al dan niet goed is voor het milieu. Ook kunnen ze u adviseren over de toekenning van ecocheques, die een verantwoorde consumptie en een echte gedragswijziging moeten bevorderen.

 

De psychologische obstakels voor deze vergroening

Zelfs met de beste wil van de wereld kunnen psychologische obstakels ons tegenhouden op de weg naar ecologische transitie. Een eerste obstakel is wat Audrey Portes, docent-onderzoeker aan de Montpellier Business School de 'ongevoeligheid voor de reikwijdte' heeft genoemd. Of anders gezegd: moeite hebben om het verband te zien tussen onze consumptie en het gecreëerde probleem (ontbossing, klimaatverandering ...). Het gevolg? We voelen ons niet betrokken.

Een tweede obstakel: denken dat de acties die we in ons bedrijf zullen doorvoeren, geen impact zullen hebben in een wereld waar miljarden mensen wonen en duizenden grote bedrijven bestaan in landen die het minder nauw nemen met milieubescherming.

Een derde obstakel is tot slot 'morele compensatie'. Een bedrijf kan zich minder schuldig voelen over kleine, onverantwoorde gedragingen (bv. nog altijd plastic kopen), omdat ze anderzijds milieuvriendelijke acties uitvoert of heeft uitgevoerd (bv. fors investeren in hernieuwbare energie).

We merken ook dat hr-verantwoordelijken of bedrijven soms het gevoel hebben dat ze er alleen voor staan, i.e. door de administratieve rompslomp (steeds meer verplichtingen) of het gebrek aan overheidshulp (bv. diverse steunmaatregelen).

 

Klaar om de dingen te veranderen? Maar hoe beginnen we eraan?

Het is beslist: we gaan ervoor! Maar voordat we overgaan tot actie, maken we eerst een algemene balans op (als een soort foto) van waar we vandaag in de samenleving staan op het vlak van milieuzorg.  Eigenlijk is het een dubbele balans.

1/ Een koolstofbalans, i.e. een overzicht van de rechtstreekse en onrechtstreekse CO₂-emissies in het kader van de bedrijfsactiviteiten. De koolstofbalans bekijkt meer dan enkel de fysieke locatie van het bedrijf, maar ook de digitale balans en alle 'vervuiling', veroorzaakt door de activiteiten van de medewerkers, potentiële leveranciers, klanten ...

2/ Een energiebalans, i.e. het energiebeheer binnen de perimeter van het bedrijfsterrein.

Het doel? Alle gegevens van het bedrijf op deze drie gebieden verzamelen. Bijvoorbeeld: de oppervlakte van de lokalen, de gebruikte energie en de bijbehorende kosten, de digitale gewoonten binnen het bedrijf, het mobiliteitsbeleid ...

De koolstof- en energiebalans vullen elkaar aan. U kunt dus beide tegelijk opstellen, of eerst één en later de tweede.

In een tweede fase definieert u op basis van de gegevensanalyse doelstellingen op een of meerdere jaren. Zo kunt u een lijst opstellen van mogelijke acties en maatregelen.

 

Wat gebeurt er intern?

Naast een macrobenadering is vergroening ook een proces op microniveau. Iedereen kan hieraan meewerken met kleine, eenvoudige ingrepen.

Hier vindt u 7 regels om met uw werknemers te delen:

1. Plastic is niet chic.
   Iets verpakken of water drinken ... Vermijd zo veel mogelijk plastic. Mokken en glazen moeten de regel zijn.
2. Recyclage op elke verdieping
   We proberen de levensduur van voorwerpen of voedingsmiddelen zo lang mogelijk te rekken. Een degelijk afvalbeheer is essentieel en moet verplicht zijn.
3. We printen ENKEL wat echt nodig is.
   Sommige gewoontes zijn moeilijk te doorbreken. Zo zijn er in veel bedrijven nog altijd mensen die hun e-mails of documenten afdrukken om te lezen, terwijl dat eigenlijk niet nodig is.
4. Planten op kantoor
   Planten (echte, geen namaak!😉) op kantoor hebben twee voordelen. Ten eerste slaan ze koolstof op en filteren ze de lucht. Ze zorgen ook voor een aangenamere omgeving.
5. We letten op ons verbruik
   Verlichting, verwarming, lunch in de bedrijfskantine ... De basisregel is dat we ons verbruik beperken. We laten het water niet nodeloos lopen. We doen het licht uit als we een ruimte verlaten. We verspillen geen voedsel. Denk maar aan onze twaalf persoonlijke tips om milieubewust te telewerken. 
6. We moedigen elkaar aan
   Samen iets bereiken is altijd leuker. We moeten absoluut werk maken van een bedrijfscultuur, zodat iedereen gemotiveerd is om de regels en het milieu te respecteren. Laten we elkaar aanmoedigen om die kleine dingen te doen. En laten we elkaar leren wat we kunnen doen, zonder oordelen over wat er nog niet gedaan is.
7. Beloningen als extra stimulans
   Er is geen betere manier om uw werknemers te motiveren dan met een beloning. En dat komt goed uit, want in België bestaan er enkele bijzonder interessante fiscale voordelen. Denk maar aan ecocheques voor de aankoop van ecologische producten en diensten. Het bedrag van de ecocheques kan oplopen tot 250 euro netto per werknemer. Meer info hier over de producten die in aanmerking komen voor de ecocheques.

 

Groen is niet alleen goed voor de planeet, het is ook goed voor het (interne en externe) imago van uw bedrijf en de betrokkenheid van uw werknemers. En dat merken we nog meer bij de jongere generaties. Zij voelen zich sneller aangetrokken tot bedrijven die dezelfde waarden delen. 

• Delen

Er kunnen veel redenen zijn waarom iemand kopzorgen heeft en met een zwaar rugzakje komt werken. Uiteraard zijn er de stress en mentale druk van elke dag (boodschappen, kinderen, sociale verplichtingen ...). Maar ook in de liefde kan het wat minder gaan. Een ruzie met hun partner of een relatiebreuk ... Dat komt de concentratie van uw medewerkers niet ten goede. Daarnaast kampt ons land met een dalende koopkracht, waardoor sommigen balanceren op de armoedegrens. Daarbovenop worden we overstelpt door een eindeloze stroom aan negatieve nieuwsberichten.

We zouden allemaal die kleine (of soms grote) rugzak willen achterlaten aan de deur en vrij van zorgen op het werk aankomen. Maar helaas ... We moeten ermee leren omgaan. Zo ook het bedrijf, dat hier een ferme kluif aan heeft.

 

Medewerkers met privéproblemen leren opmerken.

"Begin vorig jaar is een van mijn medewerkers op één maand tijd ruim 15 kilo afgevallen. Eerst dacht ik dat hij intensief aan het sporten was. Maar toen ik met zijn collega's praatte, hoorde ik dat zijn partner hem net had verlaten voor een van hun vrienden. Van een cliché gesproken ... Die breuk had er ferm bij hem in gehakt. Toen ik hem erover aansprak, vertelde hij mij dat hij al weken niet meer normaal kon eten. Ik wist voordien dus totaal niet wat er aan de hand was", zegt Céline, manager bij een digitaal bureau.

Als manager of hr-verantwoordelijke zijn we soms met zo veel dingen bezig, dat we het niet altijd 'zien' als iemand het moeilijk heeft. Zeker omdat niet iedereen zijn gevoelens op dezelfde manier uit.

Nochtans zijn er bepaalde signalen die een belletje kunnen doen rinkelen. 

Zo is er om te beginnen de fysieke verandering. Denk bijvoorbeeld aan een grote gewichtsverandering op korte tijd. Ook een slordig of onverzorgd voorkomen kan erop wijzen dat iemand zich een beetje laat gaan.

Een ander signaal? Fouten op het werk die ze vroeger niet maakten: gemiste afspraken, slordige e-mails, onvolledige rapporten ...

Derde signaal: afwezigheden. Als iemand regelmatig en veel afwezig is, dan kan dit een teken aan de wand zijn (lees zeker onze vorige nieuwsbrief over ziekteverzuim).

Merkt u een verandering in gedrag op? Begint een medewerker zich 's middags af te zonderen of is hij plots heel extravert? Is hij elke ochtend te vroeg op het werk (of komt hij systematisch te laat)? Of presteert hij buitensporig veel overuren zonder dat het nodig is? Ook dat kan wijzen op een onderliggend probleem.

 

Hoe kaart u het probleem aan?

U wilt als werkgever weten wat er speelt, maar u moet ook de privacy van uw werknemers respecteren. De lijn daartussen is flinterdun. Daarnaast moet u nog de juiste woorden en het juiste moment vinden.

Enkele aandachtspunten:

• Net als Céline kunt u eerst eens uw oor te luisteren leggen bij de naaste collega's van de werknemer.
• Benadruk dat u niet per se wilt weten wát er gaande is, maar wel hoe het met uw werknemer gaat.
• Stel de werknemer (vrijblijvend!) een gesprek voor, zodat hij erover kan praten als hij dat wil.
• Laat de werknemer niet gewoon vertellen, maar luister oprecht. Zo weet hij dat het bedrijf met hem begaan is.

 

Geen oordeel, wel empathie

Wees in geen geval opdringerig tijdens het gesprek. Het is bijvoorbeeld gemakkelijker voor iemand om te horen:

• "Is er iets?" in plaats van "Ik zie dat er iets is."
• "Wil je erover praten?" in plaats van "We moeten erover praten" ... Het is tenslotte aan uw werknemer om te beslissen of hij u zijn privéleven uit de doeken wil doen.

Het sleutelwoord is dus empathie. Inleving, zeg maar. Maar dat betekent ook dat u iemand wilt helpen. En dat alles zonder oordeel.

Denk eraan: een manager of hr-verantwoordelijke is geen vriend of psycholoog. Stel u empathisch op en luister naar uw werknemer, maar houd het strikt professioneel. Want anders kan dat uw werkrelatie beïnvloeden. Daarom is het ook belangrijk dat u de werknemer duidelijk maakt dat u oplossingen wilt vinden voor de bedrijfscontext, maar dat u niet de juiste persoon bent om privéproblemen op te lossen. Door uw grenzen aan te geven, maakt u duidelijk dat u niet plots die bondgenoot bent bij wie ze met al hun persoonlijke problemen kunnen aankloppen.

Ten slotte betekent empathie niet dat u andermans problemen op uw schouders neemt. Een manager mag zich niet in de plaats van zijn medewerker stellen en voor hem beslissen door kant-en-klare oplossingen aan te bieden.

 

Praktische hulp

 

Een goede vraag om aan een werknemer in moeilijkheden te stellen is: "Wat kan ik voor je doen?"

Dan zal hij u misschien vertellen wat hij van het bedrijf verwacht en zelf met enkele voorstellen op de proppen komen.

Als manager of hr-verantwoordelijke kunt u bepaalde acties ondernemen:

• een uurrooster aanpassen;
• de arbeidstijd verminderen;
• de werklast op bepaalde vlakken verminderen;
• meer thuiswerk toestaan of, andersom, het aantal kantooruren verhogen;
• doorverwijzen naar interne contactpersonen (bedrijfsarts, psycholoog ...);
• doorverwijzen naar externe contactpersonen bij wie men zijn verhaal kwijt kan;
• in ernstigere gevallen de werknemer aanmoedigen om zich tot de bevoegde instantie te richten (sociale bijstand, politie ...);
• …

Al deze maatregelen moeten bij wijze van tijdelijke uitzondering worden genomen, namelijk tot de werknemer zich opnieuw beter voelt en zijn problemen kan oplossen. Deze overeenkomst moet duidelijk zijn tussen het bedrijf en de werknemer.

Als u begrip toont voor iemand die het moeilijk heeft, toont u ook de andere werknemers dat niet alles om prestaties en cijfers draait. Bovendien hebt u zo als manager of hr-verantwoordelijke de kans om een ander aspect van uw management aan te pakken: preventie. We weten dat niet alle afwezigheden te maken hebben met ziekte. De begeleiding van werknemers met persoonlijke problemen is dan ook een goede manier om langere afwezigheden te voorkomen.

• Delen

2021 was al een recordjaar qua verzuim (minder dan 30 dagen afwezigheid op het werk), maar in 2022 bleek het nog erger te kunnen. Enkele weken geleden werden de cijfers bekendgemaakt. Zo waren de Belgische werknemers gemiddeld 7,5 dagen afwezig. Dat is een dag meer dan in 2021!

Verontrustend is ook het percentage van de beroepsbevolking dat minstens één dag per maand thuisbleef wegens ziekte: 1 op de 7, tegenover 1 op de 8 in 2021 en 1 op de 10 in 2019.

In zijn jaarverslag van half januari 2023 wijst Acerta er ook op dat het ziekteverzuim voorkomt “in alle sectoren, in alle leeftijdscategorieën, zowel bij arbeiders als bij bedienden, en zowel bij grote als bij kleine ondernemingen”.

 

Een verklaarbare stijging

Er liggen natuurlijk verschillende oorzaken aan de basis van deze trend. Xavier (fictieve naam) is klinisch psycholoog gespecialiseerd in de arbeidswereld. Volgens hem vallen de gebeurtenissen van de afgelopen jaren op verschillende manieren te verklaren. “Eerst en vooral voelen mensen vaak veel druk op de werkvloer. Dat is helaas de realiteit. Op sommige werkplekken is het probleem immens. Dan is er nog het effect van de coronacrisis, waardoor bepaalde profielen kwetsbaarder dan ooit zijn geworden. De cijfers van de Wereldgezondheidsorganisatie (WHO) zijn zorgwekkend. Angst en depressies zijn wereldwijd met maar liefst 25 % toegenomen. Tot slot speelt er in mijn ogen nog iets anders, en dat is meteen ook waarom ik anoniem getuig. Er is namelijk nog een andere factor van belang, ook al is dat lang niet het belangrijkste aspect van ziekteverzuim. Ik heb het over hoe gemakkelijk het in ons land wel niet is om één of twee dagen afwezig te zijn. Het enige wat je moet doen, is ‘s ochtends bellen om te zeggen dat je je niet goed voelt.”

Nog een verklaring voor de stijging van het absenteïsme zit hem in twee andere oorzaken: de algemene slechte gezondheidstoestand van de bevolking (slechte voedingsgewoonten, gebrek aan sport ...) en de familiale omgeving (kinderopvang, scheidingen, moeite om alles gedaan te krijgen ...).

 

Verschillende soorten verzuim

Wist u dat ziekteverzuim verschillende kleuren kan hebben? Dankzij de kleuren slagen we er in elk geval in om de verschillende vormen van verzuim in een bedrijf van elkaar te onderscheiden.

• De eenvoudigste situatie is die van wit verzuim. In dat geval is de werknemer ziek, wat wordt bevestigd door een medisch attest van een arts. De werknemer blijft thuis om te herstellen. 30 % van alle verzuim is wit verzuim.
• Ook makkelijk te begrijpen is zwart verzuim. In dit geval is de werknemer niet ziek. Hij/zij blijft wel thuis en doet alsof hij/zij zich niet goed voelt. Hier gaat het duidelijk om fraude. 10 % van alle verzuim is zwart verzuim.
• Roze verzuim is dan weer het tegenovergestelde van zwart verzuim. De werknemer is wel ziek, maar komt tóch naar het werk. Tot voor kort werd dit niet altijd als iets negatiefs ervaren. Maar door de coronapandemie kijken we compleet anders naar dit type absenteïsme, aangezien een zieke werknemer meerdere collega’s kon besmetten. En dat kon grote gevolgen hebben voor het bedrijf. Het motto van hr luidt vandaag de dag daarom heel duidelijk: wie ziek is, blijft thuis. Ongeveer 5 % van alle verzuim is roze verzuim.
• Grijs verzuim is een vorm van afwezigheid waarbij de werknemer nog enige bewegingsvrijheid heeft. Hij/zij kan zich in dat geval wel slecht voelen (buikpijn, hoofdpijn, pijnlijke menstruatie, vermoeidheid ...), maar is niet per se ziek en arbeidsongeschikt. De werknemer beslist zelf, al dan niet op medisch advies, om zich ziek te melden. Deze categorie is goed voor zo’n 55 % van alle afwezigheden.

 

Kent u de Bradford-formule al?

Om het absenteïsme in een bedrijf te berekenen, hoeft u geen wiskundeknobbel te hebben. De formule luidt als volgt: (aantal uren afwezigheid gedurende de periode / theoretisch aantal werkuren gedurende de periode) x 100. Een voorbeeld: ik was deze week 3 uur afwezig, terwijl ik normaal 38 uur moest werken. 3/38x100 = 7,8. Mijn ziekteverzuim deze week bedraagt dus 7,8 %.

Voor het hele personeelsbestand wordt precies dezelfde formule gehanteerd, dus het totale aantal uren afwezigheid voor alle werknemers gedurende de periode, gedeeld door het totale aantal theoretische werkuren voor alle werknemers gedurende die periode, maal 100.

Hoewel interessant voldoet deze aanpak niet volledig. Daarom kregen onderzoekers aan de universiteit van Bradford (Engeland) in de jaren 1980 het idee om niet alleen rekening te houden met het aantal ziektedagen, maar ook met de frequentie van die ziektedagen.

Zo kon men precies bepalen op welke momenten het bedrijf met aanzienlijke afwezigheden kampt, zowel collectief als individueel.

Daarvoor vermenigvuldigt men het totale aantal ziektedagen met het kwadraat van het aantal ziekmeldingen.

Laten we een concreet voorbeeld bekijken: Yassine en Linda waren beide vijftien dagen afwezig in 2022. Yassine gedurende één periode, Linda in drie keer. De Bradford-factor van Yassine bedraagt in dat geval 15 (15 x 1 in het kwadraat), ten opzichte van 135 voor Linda (15 x 9).

De Bradford-formule biedt interessante inzichten in kortstondige afwezigheden, die een bedrijf méér ontwrichten dan langdurig absenteïsme. Zo wordt bijvoorbeeld duidelijk dat een bepaalde werknemer stelselmatig één maandag op de twee afwezig is. Of dat de helft van de medewerkers van een bepaalde afdeling regelmatig niet komt opdagen op vrijdag.

 

De concrete gevolgen van verzuim

Hr-management is geen sinecure anno 2023, zeker gezien de verzuimcijfers in ons land. Die zijn namelijk niet meteen bemoedigend.

Vanuit financieel oogpunt is dit echt een probleem, want het leidt tot kolossale verliezen. Het ziekteverzuim in België kost elk jaar namelijk 8,44 miljard euro.

Eerst en vooral gaat het om de directe kostprijs van het gewaarborgd inkomen, verzekeringen ... Daarnaast zijn er indirecte kosten aan verbonden, zoals vervangingen, productieproblemen, afgezegde afspraken met klanten, vertragingen van leveringen ...

Nog een concreet gevolg is overbelasting (en stress) van andere werknemers, die op hun beurt zelf het risico lopen om ziek te worden.

Absenteïsme is dus echt een probleem en verdient een specifieke aanpak. Graag, maar hoe?

 

Hoe ziekteverzuim bestrijden en voorkomen?

De strijd tegen absenteïsme kan op twee fronten worden gevoerd.

Allereerst is er repressie. Het is uiteraard niet de bedoeling dat een zieke werknemer zich schuldig gaat voelen, maar men moet wel in gedachten houden dat niet alle werknemers goede bedoelingen hebben. Zwart verzuim bestaat nu eenmaal (en is goed voor 10 % van de afwezigheden). Bij een vermoeden van fraude moet een controlearts langsgaan bij de werknemer.

Ten tweede kunnen we inzetten op preventie. Wat als het bedrijf, in een menselijke samenleving waarin het slecht gaat en waarin men zich vragen stelt over de toekomst, een bron van welzijn wordt?  Dat is waarschijnlijk onze beste optie. 

Dat betekent dat we een beleid moeten opstellen rond verschillende elementen die dat welzijn mogelijk maken. Hoe zit het bijvoorbeeld met sport? Gezondheidstoezicht?  Veiligheid? En interpersoonlijke relaties (agressie, intimidatie ...)? Wat met het recht om onbereikbaar te zijn? En de werkomgeving als geheel? Wat doen we met de interne communicatie? En sociale dialogen? En hoe zit het tot slot met het loonbeleid en de erkenning van medewerkers?

Om ziekteverzuim te voorkomen, moet er eerst en vooral een duidelijk beleid zijn. Hierin moeten de eerste bestrijdingsmiddelen staan.

Een andere optie is dat u een beroep doet op tussenpersonen. Zo stellen sommige bedrijven bijvoorbeeld vertrouwenspersonen aan, die de werknemers zelf vertegenwoordigen. Niet het management en niet de vakbonden dus. Hun functie? Aan de alarmbel trekken wanneer ze merken dat het niet zo goed gaat met een bepaalde collega. Hun doel is om vriendelijkheid en solidariteit aan te moedigen.

 

Concrete maatregelen

Tot slot nog dit: om ziekteverzuim tegen te gaan, volstaan soms simpele, maar concrete maatregelen.

Sophie, hr-medewerker in een kmo, vertrouwt ons toe: “Als een werknemer een week ziek is, doen we iets heel eenvoudig en goedkoop: we sturen steevast een cadeautje naar die collega. Een boek, een mok, een dekentje ... In elk geval iets dat met rusten te maken heeft. Bij dat cadeautje zit ook een kaart. Als iemand twee weken of langer afwezig blijft, organiseren we bij diens terugkomst altijd een borrel of een ontbijt voor het hele team. Zo kunnen we interessante nieuwtjes delen onder het genot van een drankje of een lekkere croissant. En we scheppen er ook een band mee, wat volgens mij net erg belangrijk is om ziekteverzuim zoveel mogelijk te voorkomen. Weten dat we belangrijk zijn, maakt ons sterker.”

Het is ook belangrijk dat er geen contact is tussen de afwezige werknemer en het bedrijf zolang hij/zij ziek is. Zo mag de manager geen taken opleggen (via sms, e-mail of telefoon) aan een werknemer die thuis aan het uitzieken is. De intentie is misschien wel goed (namelijk de afwezige op de hoogte houden over een dossier), maar de kans is groot dat dit net extra stress veroorzaakt of zelfs aanvoelt als een inbreuk op de privacy.

Valt contact toch niet uit te sluiten? Neem dan alleen contact op met de werknemer uit interesse in diens herstel of om een babbeltje te slaan, omdat u hem/haar mist.

• Delen