hema-artikels

  • Dankbaarheid in de bedrijfswereld, wat is dat?

    Tot enkele jaren geleden was dankbaarheid in de bedrijfswereld als een oud fotoalbum dat in een kist op zolder lag te verkommeren. Ze verzamelde enkel stof en niemand was er echt in geïnteresseerd. Maar plots tonen een aantal studies aan hoe belangrijk dankbaarheid op de werkvloer is. Ze zou de positieve gevoelens versterken, stress verminderen en doelstellingen sneller helpen te bereiken. Maar hoe pas je dankbaarheid in de praktijk toe? Wanneer en vooral, in welke vorm, wordt ze uitgedrukt? Zoveel vragen waarop we een antwoord proberen te zoeken.

    Dankbaarheid is een gevoel van affectie, een beproefde erkenning naar aanleiding van een bewezen dienst of een goede daad. Dankbaarheid is geen feedback of waardering. Dankbaarheid raakt personen in hun geheel. Het probleem is dat er geen eenduidige definitie van dankbaarheid bestaat. Om alvast wat duidelijkheid te scheppen, beschouwen we dankbaarheid hier als een synoniem voor erkenning. Dankbaarheid invoeren in een bedrijf is streven naar een omgeving waarin iedere medewerker zich gewaardeerd voelt voor wie hij is en niet enkel voor wat hij doet. Dankbaarheid erkent inderdaad de waarde van werknemers als mens en niet alleen hun waarde die rechtstreeks verband houdt met de uitvoering van hun taken. Bovendien houdt dankbaarheid in dat we beseffen dat alle positieve elementen of behaalde successen ook te danken zijn aan anderen: collega's, het management, een werknemer, externe medewerkers ... In de bedrijfswereld zijn concurrentie en territoriaal gedrag de regel. Logisch dus dat dankbaarheid er niet spontaan wordt uitgedrukt. Algemeen gesproken was het in de bedrijfswereld lange tijd 'not done' om positieve of negatieve gevoelens te uiten. In het slechtste geval werd dat beschouwd als een teken van zwakte, in het beste geval als een vorm van onprofessioneel gedrag. Dit beeld is aan het veranderen. Hr-afdelingen nemen in hun personeelsbeleid meer en meer opleidingen inzake welzijn, mindfulness, empathie ... op. Het doel: werknemers volledig zichzelf kunnen laten zijn binnen een bedrijf. Hetzelfde geldt voor dankbaarheid.


    Erkenning oké, maar wat erkennen?

    Erkenning op de werkvloer biedt voordelen voor iedereen: de werknemers, het bedrijf, het management ... Maar wat erkennen we eigenlijk? Eerst en vooral de persoon. We moeten aandacht besteden aan het individu en niet aan de bediende of arbeider zoals die door zijn functie wordt gedefinieerd. Dergelijke erkenning wordt uitgedrukt in termen van een intermenselijke of collectieve relatie. Dit houdt bijvoorbeeld in dat werknemers 's morgens enkele minuten krijgen om elkaar te begroeten of dat ze de beslissingen van het bedrijf mee mogen nemen. De inzet van werknemers erkennen is ook heel belangrijk. Dit betekent dat de werknemer de indruk krijgt dat wat hij zelf heeft gegeven, van belang is en werd opgemerkt. Wat het resultaat ook mag zijn. In dit geval kan de erkenning de vorm aannemen van een 'dank je'. Maar net zo goed kan de werknemer de kans krijgen om een of andere opleiding te volgen of om zijn tijd anders in te delen, zodat hij de doelstellingen de volgende keer haalt. Een andere manier om dankbaarheid te tonen, is de resultaten erkennen. Dit is voor iedereen de meest objectieve vorm van erkenning, want ze is kwantificeerbaar en meetbaar. Vaak tonen bedrijven deze erkenning in de vorm van een winstdeling of bonussen en zelfs een loonsverhoging. De vierde vorm van erkenning is minder voor de hand liggend en minder bekend. We hebben het over de kwaliteit van het werk erkennen, ongeacht het resultaat en de geleverde inspanningen. Hierbij toon je dankbaarheid voor de kwaliteit van verkoopargumenten, van presentaties binnen het bedrijf of daarbuiten, van een dossier ...


    Ontegensprekelijke voordelen 

    De Edenred-Ipsos barometer van 2011 geeft aan dat in Frankrijk het gebrek aan erkenning de grootste demotiverende factor is, nog vóór het loon. Ook soortgelijke studies over heel Europa leveren een vergelijkbaar resultaat op. Aan de andere kant is het effect van een puur financiële erkenning (zoals een loonsverhoging) van erg korte duur. Na amper twee tot drie maanden is de werknemer al gewend aan zijn nieuwe situatie. Dit toont aan dat de kwaliteit van de menselijke relaties en respect en erkenning voor het individu van essentieel belang zijn voor de goede werking en de duurzaamheid van een bedrijf. Algemeen gesproken gaan de wetenschappelijke onderzoeken zelfs nog een stapje verder. Het gebrek aan erkenning zou rechtstreeks een negatieve impact hebben op de gezondheid. Jarenlang heeft professor Chris Peterson, een pionier op het vlak van de positieve psychologie, aan zijn studenten gevraagd om een bedankbrief te schrijven aan een persoon die een belangrijke rol heeft gespeeld in hun leven. Zo stelde hij vast dat studenten die het spel meespeelden, daar een erg goed gevoel aan overhielden. Een effect dat nog werd versterkt als ze hun brief hardop voorlazen. Ook zag hij dat de persoon die de brief ontving, zelf heel gelukkig was ... en dit op zijn beurt uitstraalde naar andere personen. Onze erkentelijkheid tonen aan anderen (collega, medewerker, leidinggevende, assistent ...) voor wat ze ons bijbrengen of omdat ze ons in staat stellen om te (be)leven, is dus veel meer dan een teken van beleefdheid. Het is als het ware opgenomen worden in een cirkel van deugdzaamheid die een gevoel van welbehagen oproept bij diegene die erkenning toont en bij diegene die ze ontvangt. 

     

    Wat kan ik als hr-professional concreet doen?

    Slechts 21 % van de kinderen van 6 jaar drukken hun erkentelijkheid uit. Dankbaarheid ervaren en verantwoordelijkheid toekennen wordt sterker tussen 7 en 10 jaar.  Met andere woorden, dankbaarheid is niet aangeboren. Maar dit is goed nieuws, wat het geeft iedereen van ons de kans om ons deze bijzondere uitdrukking eigen te maken en ze in stand te houden (zie artikel: 6 dingen die je moet weten over dankbaarheid). In de bedrijfswereld gebeurt dit in de vorm van diverse acties.

    Ten eerste: luisteren. Vervolgens de mensen laten deelnemen aan de verschillende overleg- en beslissingsprocessen. Maar het belangrijkste is om rekening te houden met wat er wordt gezegd en het dagelijkse leven van de werknemers te verbeteren. Het volstaat niet dat werknemers zich gewaardeerd voelen. Ze moeten zien en ervaren dat de zaken in hun voordeel veranderen. Pas dan kunnen ze zich echt beter voelen. Erkenning in de bedrijfswereld houdt ook in dat dezelfde regels zo nauwkeurig mogelijk worden toegepast voor iedereen. En ten slotte betekent het open zijn over beslissingen en doelstellingen. Echte erkenning komt eigenlijk neer op tonen dat we allemaal in hetzelfde schuitje zitten, waar op de hiërarchische ladder we ons ook bevinden. In tegenspoed. En in voorspoed.  

  • Waar moet je in 2019 absoluut op letten?

    Anticiperen op de bewegingen en voorspellen wat er in de – verre of nabije – toekomst zal gebeuren, dat doe je niet in een-twee-drie. In 2019 gaan we de laatste rechte lijn in naar de symbolische 20/20 van 2020. Er zijn dit jaar heel wat veranderingen op til, vooral op het vlak van artificiële intelligentie, door de massale instroom van millennials op de arbeidsmarkt. Wat heeft dit jaar voor HR in petto? Welke trends mogen we verwachten? Een kort overzicht.

    Hoe zal mijn beroep eruitzien? Wat zou ik moeten doen? Waarop zou ik moeten letten om mee te zijn? Dit zijn vragen waar heel wat werknemers mee zitten, en die vooral zwaar op de maag liggen binnen de HR-sector. Fouten zijn er namelijk niet toegestaan, niet voor de managers en niet voor de rekruteerders.

    De professionele wereld verandert. En de benamingen ook. Zo hadden we in de jaren 60 een baas en in de jaren 80 een directeur, maar sinds de jaren 90 hebben we het over een manager. De werknemers van de jaren 70 werden in de jaren 2000 medewerkers en sinds een jaar spreken we van talenten. 2019 wordt het jaar van de ‘werkbeleving’. Dit is onder meer de som van alle functies die één persoon sinds zijn aanwerving binnen hetzelfde bedrijf heeft uitgevoerd. De concurrentiestrijd is groot, want iedereen wil natuurlijk de beste profielen aantrekken (zie OpenSpace #20 – We want you). Als je dus anno 2019 een kandidaat een kwaliteitsvolle ‘werkbeleving’ kunt aanbieden, dan heb je als HR een belangrijke troef in handen.  Vereisten voor een vernieuwende werkbeleving: de relatie met de talenten transformeren volgens het principe ‘symmetrie van de aandacht’ (zie volgende artikel ‘Symmetrie van de aandacht’). Deze beleving is ook een combinatie van aangename en onaangename momenten. HR moet zijn talenten uiteraard zo veel mogelijk aangename momenten proberen te bezorgen. Creativiteit en originaliteit op de werkvloer staan hierbij centraal. Vandaag maken bedrijven bijvoorbeeld gebruik van gamification in hun rekruteringsproces. Ze trekken steeds vaker kandidaten aan met ‘escape games’, een hackathon of een zoektocht. Kortom, kansen genoeg om een fijne ‘werkbeleving’ te creëren.

     

    Solliciteren met een video?

    Sommige mensen vinden het begin 2019 misschien belachelijk dat we ons afvragen of we binnenkort met een video kunnen solliciteren. En toch lijkt deze trend zich sneller aan te dienen dan gedacht. Wie had in 2000 kunnen vermoeden dat bpost (toen nog De Post) twintig jaar later vooral reclamefolders en pakketten zou bedelen in plaats van brieven en andere poststukken? Rekruteren met een video in 2019? Redenen genoeg om aan te nemen van wel. Ten eerste zijn video’s en beeldfragmenten vandaag dé communicatiemiddelen bij uitstek. Stukje bij beetje palmen ze de markt in. Bovendien komen video’s steeds vaker aan bod in het rekruteringsproces. Bedrijven stellen zo bijvoorbeeld hun organisatie voor aan mogelijke kandidaten. Zij weten namelijk dat video’s snel een pak interessante kliks op de sociale netwerken opleveren, en de vacature dus extra onder de aandacht brengen. Anderzijds zijn video’s ook een originele manier om in enkele seconden een idee te krijgen van een kandidaat, zijn vaardigheden en zijn inlevingsvermogen ... Binnenkort worden de vacatures dus wellicht afgesloten met: “Interesse? Stuur je motivatievideo naar …” Niet alle generaties lopen hier misschien voor warm, maar met de komst van de millennials zou alles wel eens snel kunnen veranderen.

    De komst van de millennials 

    De fameuze millennials, over wie men het al enkele jaren heeft, zullen tegen 2020 de helft van de actieve bevolking in Europa uitmaken. Millennials? Dat is de generatie kinderen die tussen 1980 en 2000 geboren zijn. Hun komst zet heel wat zekerheden en gewoontes op losse schroeven. Ze willen namelijk meer beleving op de werkvloer. En soms zelfs zo veel mogelijk belevingen tegelijk. Voor de meesten van hen is een ‘contract van onbepaalde duur op 30-jarige leeftijd’ in een stabiele job eerder een vloek dan een zegen. Zij verlangen ook een beter evenwicht tussen werk en privé dan de generatie ervoor. Millennials willen flexibele werkuren en een interessante job die ze perfect thuis of elders buiten de bedrijfsmuren kunnen uitvoeren. Bovendien zijn ze veel minder ‘betrokken’ dan de vorige generatie. Het opvallendste resultaat van een wereldwijde studie van de verzekeringsmaatschappij AON in 2016 was namelijk dat de betrokkenheid sterk varieert naargelang de generatie. Bij de babyboomers (geboren vóór de jaren 70) is deze betrokkenheid het sterkste aanwezig (70 %). Ze worden gevolgd door generatie X (geboren vóór de jaren 80) en generatie Y of de ‘millennials’ (geboren vóór de jaren 2000), die het laagste scoren (gemiddeld 63 %). Naast deze lagere betrokkenheid stellen we ook dit vast: millennials vinden hun levenskwaliteit belangrijker (84 %) dan hun werk. HR-managers kunnen dus niet anders dan de arbeidsovereenkomst aanpassen aan deze nieuwe generatie. 

     

    ‘Tot in het oneindige en verder’

    Nog een belangrijk aandachtspunt in 2019: het ruimtelijke aspect overwinnen. Natuurlijk niet de ruimte als in ‘heelal’, maar de ruimte die we binnen de bedrijfsmuren met elkaar delen. Een klassieke kantoorindeling (individuele burelen met een deur, raam ...) is al een paar jaren passé. De werkomgeving en de inrichting zijn vandaag net zo bepalend geworden voor de productiviteit als het loon. Door de muren te slopen en er een ‘open space’ van te maken, hebben we de ruimte symbolisch opengebroken en de deur opengezet voor nieuwe flexibele en multidisciplinaire manieren van werken. In 2019 moeten de werkruimtes, nog meer dan in 2018, inzetten op prestatiegerichtheid én beleving. Creatieve open bureauruimtes, boxen, informele overleghoekjes, recreatieve zalen ... De komende jaren zullen we ze steeds vaker zien opduiken in de Belgische bedrijven. 

     

  • Hoe trek je goede leidinggevenden en managers aan?

    In de organisatie van een onderneming moet iedereen zijn plaats en een welomschreven functie hebben. De profielen zijn vaak heel uiteenlopend. Er zijn mensen die uitvoeren en er zijn er die beslissingen nemen. Er zijn ook leiders en 'facilitators'. We noemen die leidinggevenden of managers. Maar is dat hetzelfde? En wat is dan het verschil? Word je zo geboren of valt dat aan te leren? Over welke eigenschappen moeten ze beschikken? Hoe vind je ze? Hoe haal je ze binnen en hoe laat je ze klimmen op de bedrijfsladder? Deze nieuwsbrief reikt je praktische tips en concrete methodes aan. Een woordje uitleg.

    Leidinggevende of manager? Een terechte vraag voor bepaalde mensen. Anderen stellen zich die vraag dan weer helemaal niet. Zij denken immers dat leidinggevende en manager synoniemen zijn. En toch zijn er meerdere verschillen tussen een leidinggevende en een manager. Er is zelfs één fundamenteel verschil dat te maken heeft met waar zijn autoriteit binnen de onderneming vandaan komt ... Een manager wordt immers aangeduid door zijn hiërarchie. Hij staat als baas boven een team dat daarover niet veel te zeggen heeft. Een manager in een onderneming kreeg in de eerste plaats een status. In tegenstelling tot een manager heeft een leidinggevende geen status, maar geniet hij erkenning omwille van bepaalde vaardigheden of ervaringen. Of iemand een leidinggevende is, wordt nooit beslist door zijn hiërarchie, maar wel door de andere medewerkers.

    Het is trouwens de taak van de manager om doelstellingen te bepalen en het werk zo te organiseren dat die doelstellingen worden ingelost. Hij geeft duidelijke en precieze richtlijnen opdat de verschillende taken worden uitgevoerd met naleving van het budget, de termijnen en beschikbare hulpmiddelen. De manager houdt zich bezig met de invoering, meting en inlossing van de doelstellingen. Hij controleert het werk van zijn team om de doelstellingen te behalen of te overtreffen. De leidinggevende heeft een visie en inspireert anderen om die visie om te zetten in concrete resultaten. Hij stimuleert ze om deel uit te maken van iets groots. De leidinggevende wil dingen in beweging zetten, wil gewoonten omgooien. Hij pleit voor verandering en vernieuwing, ook als dat anderen niet zint of ontregelt. De manager volgt en verbetert dat wat er al is. Een ander verschil is dat leidinggevenden risico's nemen, terwijl managers die net onder controle proberen te houden. Leidinggevenden proberen nieuwe dingen uit. Ze zijn niet bang om te falen, maar zien dit gewoon als een stap op weg naar succes. Managers proberen risico's eerder tot een minimum te beperken. Ze gaan problemen liever uit de weg dan ermee te worden geconfronteerd. Maar er zijn uiteraard nog andere verschillen. Belangrijk om te onthouden, is dat een HRM managers en leidinggevenden nodig heeft in zijn onderneming. Sommige mensen kunnen trouwens beide rollen vervullen.

     

    Je kunt leren een manager en leidinggevende te worden ...

    De grote fout die veel mensen maken, is geloven dat we in ons een natuurlijk werk-DNA dragen dat maakt dat we bepaalde taken (of bepaalde functies) beter kunnen dan andere. Dat is uiteraard compleet fout. Mensen evolueren voortdurend en leren constant bij. Net zoals we een taal leren spreken, een sport onder de knie kunnen krijgen of een muziekinstrument leren bespelen, kunnen wij ook technieken aanleren om een goede manager te worden. Een goede leidinggevende worden, is daarentegen iets moeilijker ...


    HR-specialisten en sociologen hebben daarover uiteenlopende meningen. We geloven tegenwoordig graag dat je niet als leidinggevende wordt geboren (op zeldzame uitzonderingen na), maar dat je opvoeding, ontmoetingen, familie, vrienden en andere factoren waarmee je sinds jonge leeftijd te maken kreeg je hebben gemaakt tot de volwassene die je nu bent. Voor management is dat compleet anders. Sommige mensen die blijk geven van een zeker potentieel kunnen, zelfs als ze nooit een team hebben geleid, uitstekende managers worden. Opleidingen, seminaries, lezingen, coaches of zelfs het leven binnen de onderneming van andere managers kunnen helpen met de beslissing om iemand tot manager te promoten.
     

    Rode vlaggen 

    Om zeker te zijn dat de aanstelling van een nieuwe manager geen grote fout is, moet de HRM de waarschuwende rode vlaggen kunnen herkennen. De eerste is te maken hebben met iemand die zijn verantwoordelijkheden niet neemt en situaties niet in de hand houdt. Hij zal de schuld op iemand of iets anders steken. Kortom, het zal nooit zijn fout zijn. De meest gehoorde excuses zijn ‘niet genoeg middelen’, ‘niet genoeg tijd’ of ‘slechte medewerkers’. Een andere rode vlag is een gebrek aan interesse. Een team zal nooit gemotiveerd zijn als de manager dat niet is. Hij moet interesse tonen in mensen, dingen, nieuwigheden ... En hij moet uiteraard een grote interesse hebben voor de onderneming waar hij voor werkt. Onbuigzaamheid is nog zo'n slechte eigenschap. Onbuigzaamheid gaat immers vaak gepaard met tekenen van verveling of arrogantie. En dat zal leiden tot problemen in de samenwerking met het team. Managers moeten moeilijke verantwoordelijkheden en verschillende taken op zich nemen. Hij moet dus in alle omstandigheden op zijn gemak zijn en mag nooit neerkijken op bepaalde aspecten van het werk, want als manager moet je soms kunnen inspringen.


    Heeft de functie van manager afgedaan?

    De bedrijfswereld is de voorbije jaren veranderd. De ondernemingen die nu de economische top bekleden en de moderne revoluties aansturen, de befaamde GAFA (Google, Apple, Facebook en Amazon), werken allesbehalve zoals zogenaamde traditionele bedrijven. Google heeft een andere bedrijfsstructuur dan pakweg een bank. Het cliché ‘Google heeft pingpongtafels en relaxruimten’ even buiten beschouwing, schuilt het verschil vooral in de structuur van de onderneming zelf. Google kiest immers voor korte besluitvormingsstructuren met relatief beperkte en grotendeels zelfstandige teams, terwijl de beslissingen in een bank moeten worden bekrachtigd op verschillende niveaus door managers die vaak heel grote teams onder zich hebben. Vereenvoudiging, samenwerking, gedeelde besluitvorming en efficiëntie, dat zijn de kernwoorden die GAFA in het managementdebat bracht. Het is nu zelfs zo dat sommige specialisten zich vragen stellen over de toekomst van managers. Hebben we ze nog wel nodig? Zullen ze blijven bestaan? David Yana, HRM Frankrijk van Google, gaf enkele maanden geleden een eenvoudig antwoord op die vraag in de krant Les Echos. Volgens hem “is er effectief een vraag naar een democratisering van de managementstructuren. Maar een onderneming kan pas vrij zijn als die onderneming klein is. Vanaf een bepaalde drempel moet een organisatie procedés en een hiërarchie hebben, hoe miniem ook. Die hiërarchie is essentieel en heeft een belangrijke functie, namelijk de samenwerking in goede banen leiden, het team vooruithelpen en de medewerkers coachen.” Managers hebben volgens hem nog mooie jaren voor de boeg.

  • Praktische tips voor een beter time management

    Sinds een tiental jaar winnen allerhande boeken en handboeken over tijd in bedrijven en time management steeds meer aan populariteit. Niet alles is een kwestie van doeltreffendheid. Tijd draait immers ook om luisteren naar zichzelf en de samensmelting met de beroepswereld rondom ons. Hoe ga je met tijd om? Hoe verlies je geen tijd? Hoe maak je je tijd rendabel? En hoe integreer je dat alles in een week waarin ook andere zaken een rol spelen (ouder zijn, partner zijn, sporten ...)? Het goede nieuws is dat er een hele reeks tips en methodes bestaan om daar een evenwicht in te brengen. Meer nog, wij zullen deze tips ook met jullie delen! Lees dus gerust even verder.

    Behalve in het weekend, brengen we het grootste deel van onze dag door op het werk. In dat geval hebben we het over de 'werktijd', een begrip dat bepaalt en meet hoe lang een persoon beroepsmatig met iets bezig is. Vandaag heeft een voltijdse werknemer in België een arbeidsovereenkomst voor 38 uur per week en een gemiddelde van 35 rustdagen (sommige sectoren worden wat meer verwend dan andere ...). Maar dat is niet altijd zo geweest. Duizenden jaren lang nam de mens genoegen met enkele uren werk per dag om de vruchten te plukken die hij nodig had of op jacht te gaan. Volgens schattingen zouden die activiteiten niet meer dan vijf uur per dag in beslag genomen hebben. In de middeleeuwen werden de werkdagen al wat langer (10 - 12 uur) maar waren ze minder frequent. Zo was er in het hoogseizoen (bijvoorbeeld de oogstmaanden) heel veel en in het laagseizoen bijna geen werk. Pas in de industriële revolutie (18e eeuw) zal alles veranderen. Vanaf die periode werd de arbeidstijd bepaald door het continue gebruik van de machines. De investeringen moesten immers zo veel mogelijk geld opbrengen. De arbeidsomstandigheden werden zwaar en in de meeste geïndustrialiseerde landen duurde een werkdag van een arbeider meer dan tien uur. Zo'n arbeider werkte ook minstens zes dagen per week. Ook vrouwen en soms zelfs kinderen moesten datzelfde tempo volgen. Alleen op zondag, de 'dag des Heren', werd er gerust.  Op 1 mei 1889 vond in Chicago een staking van arbeiders plaats waarbij meerdere mensen het leven lieten. Op die dag werd dan ook voor het eerst geijverd voor een werkdag van acht uur. Pas na de tweede wereldoorlog daalt de arbeidstijd in de meeste geïndustrialiseerde landen naar 40 uur per week. Toch is het nog wachten tot het einde van de jaren 70 vooraleer deze wekelijkse arbeidstijd voor de arbeiders ook effectief dat niveau bereikt.

     

    Time management: een noodzaak

    Maar wat doen we nu precies met die 40 uur per week? Welke job je ook doet, de volgende tips kunnen je helpen om zo goed mogelijk met je tijd om te gaan.

    Tip 1: 'Ruim je bureau op'. Je denkt dat je maar heel weinig tijd verliest bij het zoeken naar spullen in of op je rommelige bureau? Niets is minder waar: in een week of maand tijd, gaat het soms zelfs om uren verloren tijd. Deze tip geldt bovendien niet alleen voor je bureau, maar ook voor je computer.
    Tip 2: 'Zeg nee'. Voor sommigen is dit heel erg moeilijk, en voor anderen dan weer niet. Nee kunnen zeggen is op het werk nochtans een vereiste om je te kunnen concentreren en je werk te kunnen doen zonder dat je voortdurend wordt gestoord door de prioriteiten van anderen.
    Tip 3:'Maak lijstjes'. Deze tip was even zinvol in 1950 als in 2019. Door lijstjes te maken, zorg je ervoor dat je je taken niet vergeet, maar geef je ze ook een prioriteit en een deadline.
    Tip 4: Doe één of maximaal twee dingen tegelijk. Sommige mensen denken dat ze vier of vijf taken tegelijkertijd kunnen afhandelen. Dat zou in sommige uitzonderlijke gevallen wel kunnen lukken, maar eigenlijk is ons brein daar niet voor gemaakt.

    De tijden zijn veranderd

    Het begrip 'arbeidstijd' is geen vast begrip dat voor eens en altijd werd gedefinieerd. De arbeidstijd verandert, net zoals ook de perceptie van tijd is veranderd. In 2019 beschouwen we tijd niet meer op dezelfde manier als in 2000. Vandaag moet alles onmiddellijk en snel gebeuren. Terwijl het in 2000 soms dagen duurde om informatie op te zoeken of al je klanten te contacteren, kan dat nu in slechts enkele minuten. Dankzij het internet, de sociale media, de automatisering en de uitwisseling van gegevens krijgen we immers onmiddellijk toegang tot alle informatie en personen die we zoeken. Dat onmiddellijke karakter zorgt soms voor tijdverlies. Want hoe krachtiger en talrijker de communicatiekanalen worden, hoe meer we worden gevraagd. Twintig jaar geleden hadden we immers alleen onze vaste telefoon en ons faxtoestel. Vandaag zijn we op elk moment bereikbaar via onze smartphone, verschillende discussiegroepen en chatboxen, digitale apps, e-mails, sociale netwerken en noem maar op. En dat heeft uiteraard een effect op onze arbeidstijd. In 2019 werken we namelijk veel meer in blokken dan in 2000. Het klassieke uurrooster van 9 tot 17 uur bestaat bijna niet meer. Het gebeurt dus steeds vaker dat we buiten deze tijdsperiode e-mails, telefoontjes of berichten krijgen. Omgekeerd houden we tijdens onze werkdag zelf ook meer kleinere pauzes dan 20 jaar geleden. En die pauzes gebruiken we dan om onze gsm, LinkedIn, Facebook of Twitter te checken.

     

    Tijdverlies herkennen

    Elk bedrijf heeft zijn eigen ritme. En toch zien we in veel bedrijven identieke kenmerken van tijdverlies. Binnen een bedrijf wordt tijdverlies immers vaak verklaard door verschillende factoren. Specialisten hebben het doorgaans over deze vier:

    1. Socioculturele factor: slecht communicatiemanagement.
    2. Economische factor: slecht beheer van de arbeidsomstandigheden.
    3. Structurele factor: tools en/of arbeidskader zijn niet aangepast.
    4. En tot slot, de menselijke factor: sommige functies worden bekleed door mensen die er niet op hun plaats zitten. Deze factoren hebben tal van gevolgen: te lange vergaderingen, procedures die nergens toe dienen, onaangepaste boodschappen ...

     

    Om te zorgen voor een goed time management binnen een bedrijf, zou elk departement een analyse moeten maken van deze vier factoren. Want dat is niet alleen goed voor de rentabiliteit, maar ook en vooral voor het welzijn van de medewerkers.

     

    Een tijdsblok om niets te doen

    Met al deze veranderingen in het achterhoofd, is het belangrijk dat we voor onszelf een levensritme bepalen. Om onze tijd zo goed mogelijk te benutten op drukke momenten, is het bijvoorbeeld interessant om wat vroeger naar kantoor te gaan. Deze methode wordt door veel bedrijfsleiders toegepast. Op die manier kunnen ze rustig aan de slag gaan zonder telefoontjes of collega's die komen aankloppen. Ideaal om zich te kunnen concentreren op wat echt belangrijk is. Een andere methode is om in je agenda tijdsblokken in te plannen met niets erin. Dat wil natuurlijk niet zeggen dat je in dat tijdsblok ook effectief niets doet! Zo'n tijdsblok zorgt ervoor dat je onverwachte aanvragen kunt opvangen. Of gewoon even kunt uitblazen ... Een te gedetailleerde planning is niet alleen onhoudbaar, maar ook een bron van stress ... en tijdverlies. Door te leren delegeren, kun je je tijd ook beter indelen. Dat is niet altijd even eenvoudig, maar het helpt je wel een eind verder. In het ideale geval delegeer je natuurlijk de taken die je het minst goed kan of het minst graag doet 😉

     

  • 5 tips voor een transparante communicatie

    Niet alleen verkoopcijfers en omzet bepalen de waarde van een onderneming. Het vertrouwen dat een bedrijf uitstraalt, is minstens even belangrijk. Wederzijds vertrouwen tussen management en medewerkers, tussen klanten en consumenten. Maar hoe introduceer je dat vertrouwen? Hoe behoud je het of hoe herwin je het?

    Enkele jaren geleden veroorzaakte een boek gepubliceerd door het Instituut Montaigne voor heel wat opschudding binnen de managementwereld. De titel? ‘En wat met het vertrouwen verdorie? Wedden op vertrouwen in het bedrijfsleven’. Het boek toont aan hoe wantrouwen in Franse bedrijven gedurende de afgelopen 30 jaar heeft geleid tot stress, afwezigheden, burn-outs en uittreding van leidinggevenden.

    Daarnaast laten onderzoekers zien dat wantrouwen ook een invloed heeft op onze economie, creativiteit en de toekomst van onze samenlevingen. De heerschappij van een bedrijf met een hiërarchie die angst voor resultaten inboezemde, begon te sterven in de jaren '80. De jaren 2000 brachten in sommige sectoren meer nieuwe technologieën en meer horizontaliteit tussen individuen. Maar de crisis van 2008 en enkele grote herstructureringen, zorgden opnieuw voor een klimaat van wantrouwen. Vertrouwen is nochtans essentieel voor de ontwikkeling van elk individu, elk bedrijf en de hele samenleving. Zonder vertrouwen in zichzelf, elkaar en de toekomst is er geen kans op slagen.

     

    Hoe stimuleer je vertrouwen?

    Aan vertrouwen is een onafscheidelijk en essentieel concept verbonden: tijd. Vertrouwen is immers steeds een kwestie van tijd. Tenzij er een echte naïviteit bestaat, die bijna een beoordelingsfout of professionele fout zou zijn, is het onmogelijk om iemands vertrouwen onmiddellijk te verkrijgen. Het is dus noodzakelijk dat verschillende interacties een klimaat van vertrouwen scheppen. Bovendien is dit steeds een proces dat langs twee kanten moet werken, de een kan de ander niet vertrouwen zonder dat dit wederzijds is.

    Wanneer je zelfvertrouwen hebt, geloof je dat je over voldoende middelen beschikt om met een situatie om te gaan. Zelfvertrouwen op het werk kan onder druk komen te staan tijdens een verandering van functie, geruchten in de wandelgangen, een ontslag of een andere moeilijke situatie waar we mee geconfronteerd kunnen worden. Vertrouwen in elkaar kan je voeden door wederzijds respect, integriteit, empathie en betrouwbaarheid.

    Vertrouwen in elkaar, of het nu gaat om een collega, je baas of je ganse team, kan je bekijken als een doos Lego-stukjes. Beetje bij beetje kom je tot een resultaat, als je de bouwregels respecteert.

    Communicatie!

    De eerste manier om vertrouwen in je bedrijf op te bouwen, is door je werknemers een duidelijke en leesbare visie op uw personeelsbeleid te geven. Opleidingen, diversiteit, belonen en erkennen van prestaties, … Het is belangrijk dat elke persoon weet op welke objectieve criteria deze begrippen zijn gedefinieerd.

     

    Een van de eerste factoren van wantrouwen in het bedrijf komt voort uit een gebrek aan communicatie. Daarom is het belangrijk om de ‘spelregels’ duidelijk te delen. Je moet aangeven wat je van hen verwacht, hoe je hun vaardigheden evalueert, of je successen van je team deelt of communiceert over behaalde doelstellingen… Medewerkers zijn ontvankelijk voor onzekerheden en geruchten, in het geval van gebrek aan communicatie over doelstellingen en de strategie van het bedrijf. Hieronder sommen we enkele concrete voorbeelden van transparante communicatie op die ‘het vertrouwen zullen bevorderen’.

     

    5 concrete tips

    Om vertrouwen te winnen, zijn er enkele algemene tips en trucs. Wij onthouden er vijf:

    1. Erken prestaties. De neurowetenschap laat ons zien dat erkenning maximaal effect heeft wanneer het optreedt onmiddellijk nadat een doel bereikt is, wanneer het van gelijken komt en wanneer het concreet, onverwacht, persoonlijk en publiek is.
    2. Wees niet bang om taken te geven die voor positieve stress zorgen, taken die iets ingewikkelder zijn dan normaal, maar waarvan je weet dat ze deze wel aankunnen. Matige stress veroorzaakt door een uitdagende taak maakt neurochemicaliën vrij, zoals oxytocine en het ACTH-hormoon, die de concentratie van mensen en sociale banden versterken.
    3. Je kan er ook voor opteren om hen zelf projecten te laten aanbieden waaraan ze willen werken. Dit wordt ‘jobcrafting’ genoemd.
    4. Sta hen toe om hun manier van werken aan te passen: glijdende uren, thuiswerken, …
    5. Laat zelf kwetsbaarheid zien. Het vragen om hulp in plaats van het opleggen van taken schept vertrouwensrelaties omdat degene die denkt dat hij kan helpen zich geïnvesteerd voelt in het project.

     

    De voordelen van vertrouwen

    We hebben aangetoond dat werknemers in organisaties waar er een groot vertrouwen is, productiever en dynamischer op het werk zijn, beter samenwerken met hun collega’s en langer bij hun werkgever blijven dan daar waar het vertrouwen laag is.

    Ze hebben minder last van chronische stress en zijn gelukkiger in het leven. En achter deze mooie woorden zitten ook effectieve studies en cijfers. De laatste studie rond vertrouwen in het bedrijfsleven is die onder leiding van professor Paul J. Zak. Deze hoogleraar in economie, psychologie en management is tevens ook de directeur en oprichter van het ‘Center for Neuroeconomics Studies’. De resultaten zijn verbluffend. De volgende percentages drukken uit welke positieve evoluties voortkomen dankzij vertrouwen in het bedrijfsleven: 40% minder burn-outs, 29% meer tevreden in hun leven, 76% meer commitment, 13% minder afwezigheden, 50% meer productiviteit, 106% meer energie op het werk en 74% minder mensen onder stress. Een voordeel voor iedereen dus.

     

    Bron: ‘Les neurosciences de la confiance, les façons de manager qui encouragent lengagement des salariés’ , Paul J. Zak, Harvard Business Review - août-septembre 2017

     

  • Omgaan met culturele diversiteit

    Het onderwerp ‘culturele diversiteit’ werd voordien vaak overgelaten aan multinationals die veel expats in dienst namen, maar vandaag beseffen we dat het begrip speelt in alle organisaties, groot en klein. De traditionele, homogene bedrijfscultuur wordt vervangen door een multiculturele samenleving waarin sommigen ook vast willen houden aan de waarden van hun eigen cultuur, zelfs wanneer ze zich daarnaast wel volledig ‘Belg’ voelen. Dit kan zorgen voor culturele discussies waarin één centrale vraag naar boven komt: hoe kunnen we leren om met elkaar om te gaan en elkaars verschillen te respecteren?

    “Kadrou? Dat hoor je niet vaak als voornaam, van waar kom jij?” Dit soort vragen over voornamen, eet- en religieuze gewoontes komen steeds vaker voor rond het koffieapparaat. En terecht, want de cijfers van buitenlanders in België, of mensen met een buitenlandse afkomst, blijven stijgen. Hoewel buitenlanders ‘slechts’ 11% van de totale bevolking van België vertegenwoordigen, is iets meer dan 19% in het buitenland geboren, van wie 8% geneutraliseerd werd of ondertussen al lang officieel Belg is. Na Dubai, is Brussel dan ook de meest interculturele stad ter wereld. Op 1 januari 2016 hadden 411.075 mensen die in Brussel woonden geen Belgische nationaliteit, wat iets minder is dan 35% van de totale bevolking van de stad. De top 5 van de buitenlandse bevolking (buitenlanders + Belgen geboren met een buitenlandse nationaliteit) bestaat uit: Marokkanen, Italianen, Fransen, Turken en Nederlanders. Het hebben van verschillende nationaliteiten of religies op de werkvloer kan een voordeel zijn voor uw bedrijf, als je weet hoe je dat als troef moet inzetten.

     

    Een springplank of een plafond?

    Om al deze culturele verschillen die met elkaar te maken krijgen volledig te begrijpen, is het belangrijk om een onderscheid te maken tussen interculturaliteit, multiculturalisme en communitarisme. De eerste term is een maatschappelijk en politiek concept dat gelooft dat verschillende culturen naast elkaar kunnen bestaan, elkaar kunnen beïnvloeden zonder dat een geheel moet verdwijnen. De tweede uitdrukking wordt gebruikt om te praten over verschillende culturen die geen interactie met elkaar hebben en zij aan zij leven. De derde term omschrijft een gevoel waarin het individu niet bestaat onafhankelijk van zijn voorkeuren, of dat nu cultureel, etnisch, religieus of sociaal is. Deze term wordt in Europa neerbuigend gebruikt, waarbij het individu voortdurend terugvalt naar zijn oorsprong ten nadele van de groep waartoe het ondanks zijn verschil tot zou kunnen behoren.

     

    In het bedrijfsleven is de uitdaging uiteraard voornamelijk intercultureel. Het doel is dat elke werknemer zijn plaats vindt en zich gerespecteerd voelt dankzij de nodige interactie tussen de verschillende partijen binnen dezelfde omgeving. Om positief om te gaan met diversiteit op de werkvloer moet elke persoon een gemeenschappelijke basis respecteren (een bedrijfshandvest, een collectieve verbintenis, enz.), maar met de zekerheid dat ieder zijn/haar band met hun culturele achtergrond kan behouden. Het is dan ook belangrijk dat elk bedrijf de aanvaarding van specifieke culturele banden gaat definiëren. Talrijke erkende studies zoals de werken van Early Peterson, David Thomas en Kerr Inkson en anderen hebben aangetoond dat culturele diversiteit het succes van verschillende projecten bevordert. Een multicultureel team is daarom een belangrijk concurrentievoordeel voor een bedrijf. Het is bewezen dat deze efficiënter en productiever werken dan een ‘klassiek’, homogeen team. Wanneer alle verschillende talenten goed worden ingezet is culturele diversiteit dus zeker een springplank naar geweldige avonturen.


    Welke stappen moeten worden genomen?

    Culturele diversiteit op de werkvloer is nog te recent om precies te weten wat perfect werkt. Of omgekeerd, wat helemaal niet werkt. Er zijn wel experimenten in verschillende bedrijven die helpen om enkele belangrijke stappen te identificeren die moeten worden gerespecteerd in bedrijven, zodat culturele diversiteit positief evolueert. Ten eerste moeten we de problemen die voorkomen in bedrijven met verschillende culturen identificeren en benoemen. Struisvogelpolitiek is de slechtst mogelijke aanpak. Wanneer iets een probleem vormt, moeten alle personen hierover kunnen praten en naar elkaar luisteren, zonder oordeel te vellen. Als tweede stap moet je duidelijke beslissingen nemen over culturele kwesties zoals het dragen van een hoofddoek en andere religieuze symbolen, feestdagen, … Het management moet grenzen stellen aan wat wordt geaccepteerd en wat niet. De derde stap is dat alle individuen zich moeten houden aan de opgestelde waarden. Deze moet het management na het opstellen duidelijk communiceren aan alle werknemers, zodat alle afspraken voor iedereen duidelijk zijn. In een ideale wereld voegen we hier nog een vierde stap aan toe: interculturele training. In Europa bestaan hier echter weinig trainingen voor. Toch helpt het toestaan dat werknemers elkaar in een andere context ontmoeten om te bespreken wat zij en hoe zij dingen waarnemen, vaak om stereotypen te doorbreken en misverstanden te voorkomen. En dus, uiteindelijk, effectiever samen te werken.

     

    Een noodzakelijk scenario

    Het is waarschijnlijk dat sommige mensen vinden dat hun culturele waarden ‘goed’ zijn en dat hun manier van het bekijken van situaties en handelen superieur is aan anderen. Dit gevoel van culturele superioriteit is gebruikelijk. Het wordt gegenereerd door onwetendheid of gebrek aan educatie. Het is belangrijk om het te identificeren en te isoleren door het te deconstrueren, omdat het een extreem negatieve impact kan hebben op de samenhang van een multicultureel team en kan leiden tot ernstig conflict. Het isolement kan worden gedaan door middel van dialoog of confrontatie. Verschillende specialisten stellen een andere manier voor om het culturele feit in het bedrijfsleven te bewerken: de empathische situatie. Concreet is het de bedoeling om met de hulp van professionals de medewerker te vragen ‘hoe hij zou reageren als ...’. Hij zal zich dus in de positie van de ander moeten plaatsen. Over het algemeen stellen enkele eenvoudige oefeningen hem in staat zijn gezichtspunt te decentraliseren en de ander te begrijpen door een nieuwe look. Positief omgaan met culturele diversiteit blijft de komende jaren nog een van de grootste uitdagingen op de werkvloer, omdat het rekening houden met de culturele affiniteiten van werknemers de banden versterkt en ervoor kan zorgen dat ze zich begrepen en gerespecteerd voelen.

  • ‘Werkkoppels’ goed of slecht voor een bedrijf?

    De afgelopen jaren hebben specialisten in menselijk gedrag een nieuw woord voor op de werkvloer ontwikkeld: ‘work couple’. Deze term verwijst naar een puur platonische relatie tussen twee collega’s. Op papier lijkt het vooral positief voor een bedrijf dat collega’s een sterke band met elkaar hebben. Maar dat is niet altijd het geval. Bovendien is bij deze relatie tussen mensen van het tegenovergestelde geslacht, vaak een onduidelijke grens tussen liefde en vriendschap. Laat ons dit even toelichten.

    Er bestaan nog niet veel artikels die het onderwerp bespreken. Lang als taboe beschouwd, worden vriendschapsrelaties op het werk voornamelijk bestudeerd door specialisten van Human Resources en andere gespecialiseerde sociologen. Onlangs is er een term verschenen om deze specifieke relatie te benoemen: een ‘werkkoppel’. Zo’n werkkoppel bestaat uit een ‘werkman’ en een ‘werkvrouw’ of twee personen van hetzelfde geslacht natuurlijk. In de Verenigde Staten is deze term bijvoorbeeld gebruikt om de relatie tussen president George Bush en zijn minister van Buitenlandse Zaken, Condoleezza Rice, te beschrijven. Een fusie-gerichte relatie waarbij beide konden rekenen op de niet-aflatende steun van de andere in alle omstandigheden.

    Een werkkoppel kan omschreven worden als een professionele samensmelting, gebaseerd op wederzijdse steun en vertrouwen. Een werkpartner die je aanvult, met wie je pauzes deelt en die ervoor zorgt dat het werk verlicht en makkelijker te dragen is. We hebben het hier dus niet over flirten op het werk, de intieme relatie tussen deze twee werknemers is immers puur platonisch en vriendschappelijk.


    Een win-win relatie

    Het grootste voordeel van een werkkoppel is dat deze twee mensen weten dat ze tegen elkaar alles kunnen zeggen. Ze kennen elkaar door en door, voelen elkaar perfect aan en zijn daardoor ook efficiënter. Wanneer er beslissingen genomen moeten worden of taken moeten worden uitgevoerd regelen ze dit snel en duidelijk. Naast werkgerelateerde onderwerpen deelt een werkkoppel ook meer persoonlijke details van het leven met elkaar. Hierdoor kennen en ondersteunen ze elkaar nog beter.

    Deel uit maken van een werkkoppel zorgt er dus voor dat je nooit alleen bent. Je weet dat je te allen tijde bij iemand kan ventileren over de dingen die met of rond je gebeuren. Het is een win-win relatie al kan die soms ook voor persoonlijke remmingen zorgen. Sommige mensen gaan zo op in hun werkrelatie met een collega dat ze promoties naar een andere functie weigeren uit angst de band met die collega te verliezen.


    En voor de omgeving?

    Voor de privéomgeving van een werkkoppel is deze ‘relatie’ niet altijd voor de hand liggend. De partners hebben soms moeite om ’s avonds of tijdens het weekend te aanhoren hoe het werk aangenamer wordt gemaakt dankzij één specifieke collega. Soms ontstaat hierdoor zelfs een vorm van jaloezie.

    Binnen we werkomgeving kan het bestaan van een werkkoppel ook tot problemen leiden. De intensiteit van de vriendschap van een werkkoppel kan ervoor zorgen dat andere collega’s zich uitgesloten voelen, wat op zijn beurt jaloezie en spanningen kan veroorzaken. Ook in termen van loyaliteit kan het een probleem worden voor managers of de directie. Wanneer er in het bedrijf een belangrijke beslissing moet genomen worden, volgt ieder van het werkkoppel dan zijn of haar eigen rationeel oordeel of volgen ze de ander om elkaar niet teleur te stellen? Daarbovenop kan ook deze relatie op eender welk moment eindigen. Zo’n ‘scheiding’ kan net als bij een andere scheiding zorgen voor de nodige spanningen en conflicten, waardoor het binnenin een team of bedrijf voor iedereen moeilijk werken kan worden.

     

    Een strategische vriendschap

    Hoewel vriendschap tussen collega’s in veel gevallen oprechte vriendschap is, kan dit in sommige gevallen ook eerder berekend zijn. Sommige mensen sluiten immers doelbewust vriendschappen met mensen die direct of op een latere datum, nuttig kunnen zijn. Deze vriendschap is dan een gecalculeerd middel om bepaalde voordelen te krijgen (promoties, aanbevelingen, opslag…) die men zonder deze link niet of trager zou bekomen.

    Deze ‘berekende vriendschappen’ worden niet op dezelfde manier ervaren door de mensen die zich erin bevinden. Terwijl de een denkt een oprechte vriend te hebben gevonden is de ander bezig met een netwerk uit te bouwen. Deze ‘berekende vriendschappen’ worden ontwikkeld volgens verschillende prioriteiten. De eerste prioriteit is het nabije netwerk (directe collega’s, N+1…). De tweede prioriteit zijn de sociale beïnvloeders, de besluitvormers en zij die al langer ergens werken en waardevolle informatie kunnen bieden over het reilen en zeilen van de organisatie. Deze analyse werd gemaakt door enkele Canadese experts, maar het zou gelukkig slechts om een kleine minderheid gaan die werk-vriendschappen op deze manier benaderen.

     

  • Hoe sta je na een tegenslag weer op?

    Grote professionele prestaties zijn vaak voorafgegaan door bittere mislukkingen. De grootste bazen ter wereld, de grootste sterren hebben bijna allemaal een moment meegemaakt waarop ze volledig opnieuw moesten beginnen. Er bestaan tips en trucs om mislukkingen te overwinnen en om er afstand van te nemen. Falen is een ervaring die je moet vieren omdat je de kans krijgt om meer over jezelf te leren. Falen is in feite een stap zoals elke andere op de weg naar professioneel succes.

    “Wanneer je in de Verenigde Staten een zakelijke bankrekening wil openen, stellen ze je de vraag of je ooit al eens failliet bent gegaan. Indien het antwoord ja is, zijn de rentetarieven lager, omdat men ervan uitgaat dat je deze ervaring achter de rug hebt en niet twee keer dezelfde fouten zal maken. Deze anekdote van spreker en HR-specialist Jean-Noël Chaintreuil haalt een heleboel zaken aan. Ja, falen kan een unieke gelegenheid zijn om opnieuw te focussen en vooruit te gaan, maar daarvoor moeten we wel begrijpen dat we niet gelijk zijn in het geval van mislukkingen, omdat falen niet objectief is. Algemeen gezien is een mislukking het gevolg van een situatie die niet het gewenste resultaat heeft opgeleverd. Maar dit resultaat kan variëren, afhankelijk van de persoon. Zo kan een ondernemer besluiten dat als zijn omzet niet met 10% toeneemt het hele jaar een mislukking was, terwijl zijn chief financial officer de situatie misschien als redelijk zal bestempelen. Je kan falen dus volgens persoonlijke en subjectieve data bekijken. En het zijn deze gegevens die het moeilijkst te overwinnen zijn omdat ze zo diep in onszelf geworteld zitten.

     

    Hoe omgaan met falen?

    Er is geen magisch recept om mislukkingen te leren overwinnen. Dat gezegd zijnde, bestaan er wel enkele tips en adviezen om je te helpen.

    Het eerste dat je moet doen is een onderscheid maken tussen de gebruikte strategie en de persoon. Wanneer we iets proberen, deelnemen aan een sportwedstrijd, een chocoladetaart maken zoals op tv, een professioneel project opstarten, … zetten we een strategie op die we zo goed mogelijk proberen toe te passen. Maar voordat we hiermee starten, is er niets dat ons kan garanderen dat de gekozen aanpak succesvol zal zijn. Wat essentieel is bij falen, is het bewust worden dat ‘wij niet de reden van het falen’ zijn, maar dat dit falen een resultaat kan zijn van de gebruikte methode (het recept, de voorafgaande training). Dit maakt het mogelijk om te relativeren en maakt het makkelijker om op te staan.

    Ten tweede is het belangrijk om je emoties rond het falen te delen met de mensen rond je. Op het werk en privé. Erover praten is essentieel, want deze mensen zijn degenen die je kunnen helpen om erbovenop te komen. En ook omdat deze mensen ons zullen doen beseffen dat ons falen niet van invloed is op wat zij van ons en onze vaardigheden denken.

    Ten derde moeten we, voor zover dat mogelijk is, de oorzaken van het falen identificeren, zodat we niet dezelfde fouten maken. Het is ook een essentiële stap om een nieuw en verbeterd aanvalsplan te ontwikkelen.

    Doe een stap terug

    Vaak gemakkelijker gezegd dan gedaan. Het is belangrijk om een stap terug te doen wanneer je geconfronteerd wordt met een tegenslag. Het is de enige manier om te leren. Dit is de meest gecompliceerde fase omdat we na een mislukking instinctief het verlangen hebben om aan onszelf en aan anderen te bewijzen dat we in staat zijn te slagen en dat we geen ‘loser’ zijn. We maken de fout om meteen weer in het zadel te willen kruipen. Een sprinter die een slechte tijd loopt op de 100 meter, gaat er niet prompt een nieuwe lopen in de hoop het deze keer beter te doen. Hij zal zichzelf analyseren, opnieuw trainen, om later sterker terug te komen. De werkgever en werknemer moeten dat niet anders doen. De nodige tijd nemen is belangrijk om onszelf de nodige vragen te stellen over wat we willen doen en bereiken. Soms openen we in de komende dagen deuren waar we nooit eerder aan hadden gedacht.

    Het is ook belangrijk om na te denken over falen wanneer alles goed gaat. Het is een gemoedstoestand die ons in staat stelt om te beseffen dat ons succes niet noodzakelijk dat van ons persoonlijk genie is, maar dat het meerdere stukjes van een puzzel zijn die op elkaar inspelen. Deze mindset maakt het makkelijker om gevaarlijke bochten en mislukkingen te relativeren, omdat de verantwoordelijkheid voor het falen deel uit maakt van een collectief gegeven. Dat is veel makkelijker om mee te leven.

  • 4 redenen om eco-verantwoordelijk te worden én 7 tips om het waar te maken

    Al 15 jaar proberen bedrijven om hun eco-verantwoordelijkheid te tonen. Ze nemen maatregelen en ondertekenen interne handvesten. In België zijn er geen concrete cijfers over het aantal bedrijven dat zich bezighoudt met milieuverantwoordelijkheid, maar volgens specialisten zou een goede helft van de Belgische bedrijven op de een of andere manier een groene weg zijn ingeslagen. Dat is natuurlijk alleen maar positief en gelukkig is het niet zo ingewikkeld om die weg zelf te vinden.

    Heeft u met uw bedrijf nog niet durven starten aan een ecologisch verantwoorde aanpak? Uw concurrentie is er misschien wel al mee bezig. En misschien wel al een tijdje. Gelukkig maakt dat niet uit, want het is nooit te laat om te beginnen. De redenen die een ecologische aanpak stimuleren zijn dan ook talrijk.

    • Als eerste reden is er natuurlijk het imago. Consumenten zijn tegenwoordig erg alert op de producten die ze kopen en zullen eerder geneigd zijn om uw producten of diensten te kopen als ze weten dat uw bedrijf zich zorgen maakt over de impact ervan op het milieu.
    • Ten tweede zorgen concrete ecologische acties (recycleren, duurzaam energieverbruik, …) ervoor dat u op termijn geld gaat besparen.
    • De derde reden is dat duurzame ontwikkeling en acties om het energieverbruik te optimaliseren en de milieu-impact te verminderen, vandaag de dag belangrijke criteria zijn bij de beoordeling van bedrijven. Veel investeerders, zoals de bank HSBC bijvoorbeeld, financieren alleen nog projecten waarbij de impact op het milieu zo minimaal mogelijk is.
    • Ten slotte zijn ook nog toekomstige werknemers een reden. Zij zullen zich veel sneller engageren voor een bedrijf met een sterke ecologische reputatie. Met andere woorden: wie nieuw talent wil aantrekken, moet een groene duim hebben.

     

    Hoe word je ecologisch verantwoordelijk?

    Er zijn heel wat manieren om eco-verantwoordelijk te worden zonder dat er nood is aan hoge investeringen. Kleine, concrete zaken kunnen de ‘groene’ impact van een bedrijf snel en radicaal veranderen.

    • Een eerste tip is het verbruik van papier en inkt verminderen. We hebben allemaal al eens grote documenten of e-mails geprint die we uiteindelijk toch niet gebruiken. Dat is een immense verspilling.
    • De tweede tip is sorteren. Dit wil zeggen het scheiden en recycleren van papierafval, restafval, plastic afval, organisch afval en gevaarlijk afval.
    • Als derde tip kan u op het waterverbruik letten. In bedrijven kan je bijvoorbeeld zorgen voor sensoren in de kranen zodat het water enkel stroomt als er een persoon aanwezig is.
    • De vierde tip is de aankoop van gerecycleerde materialen.
    • De vijfde essentiële tip is duurzaam omgaan met verlichting. Soms zien we dat kantoren ’s avonds nog verlicht zijn. Door te werken met sensoren of klokken met een tijdschema waarop de lichten automatisch worden gedoofd kan u dit voorkomen.
    • Zesde tip: gebruik duurzame en hernieuwbare energie (zonnepanelen, windenergie, biogas of aardwarmte). Ook op het gebied van mobiliteit zijn er veel mogelijkheden om groener te worden in het bedrijfsleven. U kunt bijvoorbeeld telewerkdagen invoeren die niet alleen tijd besparen op het gebied van reizen, maar ook de ecologische impact verminderen.
    • Tot slot nog deze laatste tip: zorg voor een schone lucht op de werkvloer door planten de lucht te laten zuiveren en schadelijke stoffen (zoals Benzeen en trichloorethyleen) te laten absorberen.

     

    Een fiscale motivatie

    Het is belangrijk om te benadrukken dat eco-verantwoordelijk worden een collectieve inspanning is voor het bedrijf en geen individueel doel van de algemene manager. In de afgelopen jaren heeft de Belgische staat stimuleringsmaatregelen ingevoerd om de milieuverantwoordelijkheid van bedrijven aan te moedigen. Een bedrijf kan dus fiscale voordelen aanbieden aan zijn werknemers die een invloed hebben op hun ecologisch gedrag. Dit is het geval voor ecocheques, de volledige of deelse vergoeding van ecologische of collectieve verplaatsingen (abonnement openbaar vervoer, fietsvergoeding, …) of de jaarlijkse bijdrage voor werknemers die een elektrische of hybride auto gebruiken. Maar, zelfs wanneer er geen belastingvoordeel is, kunnen sommige bedrijven creatief zijn. Bijvoorbeeld het geven van bonussen aan werknemers of groepen van werknemers die op het gebied van ecologie inspirerend zijn geweest of innovatieve ideeën in de praktijk hebben gebracht.

     

  • Een dreamteam nodig? Met deze tips is succes gegarandeerd!

    Het nieuwe jaar staat al voor de deur. Misschien staat 2019 bij u in het teken van rekruteringen? Nieuwe talentvolle medewerkers aanwerven, is een belangrijke stap voor het voortbestaan van elk bedrijf. Er bestaan verschillende manieren om dat te doen. En ook verschillende methodes om de kandidaten te selecteren die u vervolgens zult moeten overtuigen om mee te gaan in uw project. Wij geven een overzicht ...

    U wilt een nieuwe medewerker aanwerven? Er zijn verschillende manieren om dat kenbaar te maken. Naargelang het gezochte profiel, zijn sommige kanalen daarbij doeltreffender dan andere. Uiteraard zijn er in de eerste plaats de klassieke kanalen: u kunt de vacature publiceren in de gespecialiseerde pers of die voor het grote publiek, een beroep doen op de bevoegde overheidsstructuren (RVA ...), een headhunter inschakelen, het netwerk van uw medewerkers aanspreken enz. Sinds enkele jaren spelen ook de sociale media een centrale rol in de zoektocht naar nieuwe medewerkers. Het meest bekende sociale netwerk is LinkedIn, the place to be op het vlak van rekruteringen. Ook Facebook, en soms zelfs Twitter, spelen een rol. Maar hiermee alleen bent u er nog niet.

     

    Employer Branding

    De grootste verandering die we vandaag met de sociale netwerken en het internet zien, is dat kandidaten via deze digitale tools zelf heel wat opzoekingswerk over uw bedrijf kunnen doen vooraleer ze solliciteren.

     

    Een recente studie toont overigens aan dat 62% van de kandidaten dat ook effectief doet. U kunt dus maar beter uiterst zorgvuldig en met de juiste dosering communiceren om een goede e-reputatie te hebben. Dat is gunstig voor uw Employer Branding, een term die wordt gebruikt om alle kwesties die te maken hebben met het imago van het bedrijf te omschrijven. Employer Branding is essentieel want de nieuwe generaties (de generatie Y en de millenials) hechten er veel belang aan. Het gaat er dus om om op elk moment een verhaal te kunnen brengen, ook wel storytelling genoemd. Zo kunt u bijvoorbeeld op uw website laten zien hoe nieuwkomers worden onthaald, u kunt virtuele bedrijfsbezoeken organiseren of uw werknemers zelf aan het woord laten. BNP Paribas Careers maakte bijvoorbeeld een account aan op Pinterest waar werknemers foto's van zichzelf met hun hobby's konden posten.

    Hoe vergist u zich niet?

    Zodra u de vacature kenbaar hebt gemaakt en de eerste kandidaten solliciteren, is het belangrijk de juiste keuzes te maken. Maar hoe doet u dat? Een toverformule bestaat er uiteraard niet. Bij de aanwerving van een nieuwe medewerker draait het om competenties, feeling en soms ook een beetje geluk. De meeste recruiters leggen eerst de nadruk op de analyse van het cv en het sollicitatiegesprek. Dat kan volstaan, maar niet altijd. Er bestaan ook krachtige tools waarmee u uw oordeel verder kunt verfijnen, met name testen. Die testen worden doorgaans na het gesprek en bij een nieuwe afspraak ingezet. Er bestaan verschillende soorten.

    Sommige recruiters gebruiken de situatieproef waarbij de kandidaat reële situaties krijgt die hij ook in zijn toekomstige functie zal tegenkomen. Naargelang het gezochte profiel, zijn sommige testen interessanter dan andere. Het voordeel is dat een test een eerder objectief meetinstrument is.

     

    Bij een sollicitatiegesprek daarentegen kan de kandidaat worden beoordeeld op zijn voorkomen, zijn manier van spreken, zijn woordenschat enz. Doorgaans gebruiken bedrijven twee soorten testen bij de rekrutering van een nieuwe medewerker of wanneer een kandidaat promotie kan maken: vaardigheids- en intelligentietesten en persoonlijkheidstesten (zie verder: Wist je dat?, de enneagramtest).

     

    Wat hebt u te bieden?

    Ziezo, u hebt een kandidaat gekozen. Nu moet hij alleen zijn contract nog tekenen. En ook voor die stap hebben we voor u wat advies. Weet in de eerste plaats dat de maatschappelijke context niet meer dezelfde is als vroeger. Het salarispakket blijft een grote aantrekkingskracht hebben op de kandidaten.  Uiteraard het salaris, maar ook en vooral, alle andere bijkomende voordelen die voor sommigen onmisbaar zijn (wagen, maaltijdcheques, verzekering, ecocheques, …). Ondanks alles, bestaat er vandaag een generatiekloof.

     

    Alle studies tonen aan dat de jongste medewerkers ook een leven willen naast hun werk. De waarde 'privéleven' wordt dus een stuk belangrijker dan 10 of 15 jaar geleden. Die breuk is ook voelbaar op het vlak van tijd: jonge talenten willen niet meer te lang op dezelfde plek blijven (gemiddeld 24 maanden). Recruiters moeten dus zorgen voor de nodige variatie in de inhoud van het werk en voor mogelijke evoluties zodat de werknemer voortdurend gemotiveerd kan blijven.

    Een ander belangrijk gegeven is transparantie. Steeds meer medewerkers willen de doelstellingen van het bedrijf kennen, weten hoe het bedrijf werkt en welke toekomstplannen het heeft.

    Ook flexibiliteit is een waarde waarnaar almaar meer medewerkers op zoek zijn. Het gaat om flexibiliteit op het vlak van werktijden (in functie van de kinderen ...) of de werkplek (telewerk). Die twee noties kunnen een beslissende rol spelen wanneer een nieuw talent komt tekenen. Net als de mogelijkheid om continu bij te leren, trouwens. En tot slot hechten ook steeds meer talenten belang aan het feit dat het bedrijf inzet op meer 'menselijke' aspecten zoals gelijkheid, leefmilieu, niet-discriminatie ... 

    Nu u weet hoe u een vacature moet verspreiden, hoe u moet rekruteren en hoe u een kandidaat voor u kunt winnen, hebt u alle troeven in handen om uw dreamteam samen te stellen. Het enige wat nog moet gebeuren is het contract ondertekenen ... en daarna samen schrijven aan een mooi verhaal. Want nu begint het pas.

  • Zo haal je het maximum uit je brainstorm

    Brainstormen is hip. Het is een ‘have to’ die veel human resource managers stimuleren binnen het bedrijf. Brainstormen is ook leuk en productief. Maar voor een effectieve brainstorm moet je wel rekening houden met enkele do’s en don’ts. Er bestaan verschillende brainstormtechnieken, waarvan de ene al effectiever dan de andere zal blijken naargelang je doel. Daarnaast zijn er ook binnen elke methode, verschillende stappen die je zullen helpen om jou brainstorm te doen slagen. Maar daar moet dan natuurlijk iedereen rekening mee houden.

    Wanneer we het woord brainstormen uitleggen, is het meest voorkomende idee dat het woord afkomstig is van het Engelse ‘brain’ (hersenen) en ‘storm’. Brainstormen zou dus hetzelfde als een kleine storm binnen je hersenen. Wat velen niet weten is dat de term ‘storm’ eigenlijk niet van onweer komt, maar van ‘storming’. Dit wil zeggen dat je een militaire houding aanneemt, een beetje zoals soldaten bij het bestormen van een fort bijvoorbeeld. Letterlijk betekent brainstormen dus het innemen van de hersenen door een plots ontstaan idee, het vermogen om met behulp van creativiteit situaties vanuit een ander perspectief op te lossen. De oorsprong van deze techniek komt uit de reclamewereld. Alex Osborn, de vicepresident van het Amerikaanse reclamebureau BBDO wilde een nieuwe opzet voor groepsbijeenkomsten bedenken. Een methode die zorgvuldig was voorbereid en vervolgens werd uitgebuit om op korte tijd een groot aantal reclame- en promotie ideeën voor klanten van zijn bureau te vinden.

    Vandaag kennen we brainstormen nog steeds op die manier. Een informele bijeenkomst waarbij je in groep naar nieuwe ideeën zoekt, samenwerken stimuleert en vooroordelen tijdens een korte periode elimineert. Om hier succesvol in te zijn, is het raadzaam om rekening te houden met enkele basisregels: geen kritiek uiten, los durven laten (freewheelen), meegaan met een genoemd idee (hitchhike) en geen ideeën opdringen. Om dit zo productief mogelijk te laten verlopen, zijn er enkele belangrijke stappen om te volgen.

    Brainstormen in 4 stappen

    1. Start met een goede voorbereiding
    • Als je begint aan een brainstorm zonder het doel van de bijeenkomst duidelijk aan te kondigen, bijvoorbeeld: ‘hoe kunnen we effectiever zijn in onze interne communicatie?’ zal je al snel naast het onderwerp praten. Het kader van een brainstorm is belangrijk en moet indien nodig tijdens de vergadering opnieuw worden opgeroepen.
    • Mensen willen rond een tafel zitten.
    • Je moet het onderwerp een paar dagen van tevoren delen zodat mensen zich kunnen voorbereiden.

    2. Kies een geschikte locatie

    De ruimte moet groot genoeg zijn om te bewegen en uitgerust zijn met papier, potloden, gekleurde balpennen, stoelen (of kussens) en natuurlijk een minimum aan catering (water, koffie, koekjes, …). Na de presentatie van de probleemdefinitie, noteer je de oplossingen die bij de deelnemers al bestaan doordat ze er de afgelopen dagen hebben over nagedacht, dit wordt de purge genoemd. Elke persoon krijgt de kans om zijn of haar ideeën te noteren zonder dat hier commentaar op wordt gegeven. Die zuivering zorgt ervoor dat de deelnemers zich bevrijden van hun eerste ideeën en ontvankelijk zijn voor nieuwe. Het is ook de basis voor stap vier.

    3. Bouw een ideeënlijst op

    Je moet de groep steeds blijven stimuleren door bijkomende vragen te stellen zoals: ‘Wat nog meer?’, ‘Waar doet jou dat aan denken?’, ‘Kan je hier een concreet voorbeeld voor geven?’… Je zult zelf duidelijk merken wanneer het tijd is voor de volgende fase doordat de groep in cirkels begint te gaan, steeds dezelfde ideeën aanneemt of geen nieuwe ideeën meer uit.

    4.De verdiepingsfase

    In deze laatste fase ga je de ideeën uit de vorige fases omzetten in ‘afgewerkte ideeën’. De deelnemers en jijzelf schrijven op een papier hun ‘favoriete ideeën’, de ideeën die zij zelf het interessants vinden om uit te werken en dat zijn er idealiter tussen de vijf en tien. De ideeën die het vaakst bij iedereen terugkomen worden vervolgens uitgewerkt in fiches. Hiervoor vorm je groepjes van twee tot drie personen die het idee, de positieve punten, de moeilijkheden en het actieplan moeten omschrijven. Nadat deze fiches afgewerkt en verzameld zijn, is het brainstormen voorbij.

    En nadien…

    Het echte werk begint pas wanneer de brainstorm voorbij is. Als de ideeënlijst niet af is of onvoldoende ideeën bevat, is het mogelijk om een nieuwe vergadering te organiseren met dezelfde of met nieuwe deelnemers. Een ding staat vast: bedrijven (HR, management, manager, …) die brainstormsessies organiseren moeten begrijpen dat ze een soort van verklaring afleggen aan hun werknemers: ‘uw mening telt’. Het ergste dat kan gebeuren is dat de brainstorm nergens toe leidt. Geen aanmeldingen, geen follow-up of… een ander idee dat alleen door de algemene manager is besloten (die afwezig of aanwezig was tijdens de effectieve brainstorm) en met autoriteit werd toegepast. In dergelijke gevallen zal brainstormen dus niet alleen een verspilling van tijd zijn, maar ook een verlies van vertrouwen tussen deelnemers en management. Na je brainstorm is het belangrijk om een projectmanager aan te stellen die de geselecteerde ideeën blijft op volgen, evalueren en indien nodig herformuleren.

    4 effectieve brainstormtechnieken

    Sinds in 1944 de eerste brainstormsessie werd georganiseerd door het BBDO-bureau is de techniek enorm geëvolueerd. We stellen hier vier verschillende ideeën voor brainstormen voor, die allemaal hun werking bewezen hebben.

     

    1. Het vinden van belichaamde ideeën

    Deze techniek laat je nadenken over hoe een persoon, bijvoorbeeld je manager, een beroemdheid of zelfs de president van een land, de situatie zou aanpakken. Jezelf in iemands schoenen stoppen, kan het team een ander perspectief geven en de mogelijkheid creëren om na te denken over nieuwe ideeën.

    2. Starbursting

    Hierbij focus je op het vormen van vragen in plaats van antwoorden. Medewerkers worden uitgenodigd om zoveel mogelijk vragen te stellen over het brainstorm onderwerp. Wie, wat, waar, waarom, wanneer, met wie, hoe, …? Dit stelt je in staat om het onderwerp goed onder de knie te krijgen en vervolgens een klassieke en effectieve brainstorm te doen.

    3. De trapladdertechniek

    Deze techniek werd ontwikkeld in 1992 en nodigt elke deelnemer uit om individueel hun mening te geven voordat ze beïnvloed worden door die van anderen. Aan het begin van de sessie worden twee mensen uitgenodigd om zich in het midden van de kamer te plaatsen. De organisator maakt vervolgens het brainstorm onderwerp bekend en nodigt alle andere deelnemers uit om de ruimte te verlaten. De eerste twee deelnemers bespreken vervolgens het onderwerp en hun ideeën. Elke zeven minuten voegt een andere deelnemer zich bij hen aan om zijn ideeën uit te leggen. Dankzij deze techniek kunnen ook verlegen mensen hun plek vinden. Het voorkomt ook dat het altijd dezelfde zijn die zich laten horen.

    4. De beperkingstechniek

    Het basisidee is dat de organisator hier vrijwillig ‘belachelijke’ beperkingen toevoegt aan zijn brainstorming. Stel bijvoorbeeld voor dat het product waar we het over hebben alleen voor rechtshandige gebruikers is. Of dat de ideeën binnen de twee weken moeten geïmplementeerd worden (terwijl de werkelijke deadline twee maanden is). Het brengen van nieuwe problemen of beperkingen die niet echt bestaan, dwingt de deelnemers om anders te denken en om de reflectiemogelijkheden te bevorderen.

     

    Tot slot, degenen die al eens hebben deelgenomen aan een brainstorm weten dit: het is ook een moment van lachen en mooie waanideeën die de deelnemers zullen verenigen.

     

  • De laatste rechte lijn

    Na de zomervakantie is het bedrijfsleven weer in volle gang, ongeacht van de sector. Maar de opkomst van de digitale transformatie zoals Big Data, Artificial Intelligence, nieuwe consumptie -en werk gewoontes halen elk jaar ons dagelijks werk dat beetje meer overhoop. Daarom is onze terugkeer uit vakantie de ideale gelegenheid om onszelf af te vragen of we juiste beslissingen nemen. Door goede voornemens voorop te stellen die hand in hand gaan met alle veranderingen, stellen we ons in staat om actief mee te spelen binnen het bedrijf in plaats van een toeschouwer te zijn aan de zijlijn.

    De afgelopen twee jaar zijn er tal van onderzoeken gedaan naar goede voornemens die je ‘in’ en ‘voor’ je bedrijf kan maken. Die onderzoeken vinden plaats in tal van Europese landen en bieden tal van uitstekende prioriteitsresoluties die managers, human resource managers en leidinggevenden bij hun terugkeer kunnen implementeren. Verschillende van deze resoluties lijken op het eerste zicht voor de hand liggend, maar verdienen het wel om opnieuw vermeld te worden. Zo is het bijvoorbeeld belangrijk om een project volledig af te werken vooraleer je een nieuw project opstart. Met andere woorden, wanneer je meerdere laden tegelijkertijd wil openen, kan je verstrooid raken – iets wat HR maar al te goed weet.

    Hierop sluit ook het volgende eenvoudige voornemen netjes aan: leer om altijd 100% te focussen op wat je doet. Werk dus niet met je smartphone naast je en je favoriete muziek op de achtergrond. Nog een resolutie die vaak terugkeert, is het voornemen om zich bij te scholen binnen zijn of haar specialiteit, of het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden. Naast deze populaire professionele voornemens, vallen er in de onderzoeken ook enkele minder vanzelfsprekende op. Om er maar drie te noemen:

    1. Luister naar podcasts en videotrainingen tijdens het pendelen en op dode momenten (de beste site voor Engelstalige podcasts: https://player.fm/featured/society)
    2. Doe niets op de momenten dat je moet op laden en decompreseren
    3. Neem een positieve houding aan. Dit zorgt er niet alleen voor dat mensen het gevoel hebben dat er ruimte is om te praten zonder vooroordelen, het zal ook de gezelligheid en goede sfeer op de werkvloer bevorderen. Zo is er een grotere betrokkenheid, minder stress en minder risico op een burn-out.


    Minder digitaal

    En als we ons nu eens voornemen om in het najaar van 2018 minder digitaal te zijn? Het lijkt misschien paradoxaal om in een wereld die in toenemende mate met elkaar verbonden is – de enorme opkomst van digitale communicatie via smartphone, apps, e-mails, sociale media, … - maar binnen het bedrijfsleven zorgt deze digitale verbondenheid niet alleen voor voordelen. Een recente studie uit het Verenigd Koninkrijk schat bijvoorbeeld dat een gemiddelde Britse werknemer één uur per werkdag doorbrengt met zijn smartphone (meestal om niet professionele redenen). Het verlies voor de Britse bedrijven hierdoor? 100 miljard pond (98 miljard euro).

    Er is ook geen nood aan een studie om te bewijzen dat sommige digitale gebruiken simpelweg overdreven zijn. Dit is bijvoorbeeld duidelijk het geval bij e-mails, die regelmatig beschreven worden als een rem op de voortgang van bepaalde projecten. Zo stonden we allemaal al eens in kopie in een e-mail die ons ‘niet echt’ of ‘totaal niet’ aanging. Of werden we toegevoegd in een discussie die al meer dan 30 e-mails lang was en waar we moesten terug scrollen naar het prille begin om te begrijpen waar het gesprek over ging… Het verlies van tijd is duidelijk.

    Minder digitaal betekent echter niet ‘geen digitaal’, iets wat in onze huidige maatschappij een ernstige fout zou zijn. De afgelopen jaren zijn sommige bedrijven wel bezig met het herzien van hun manier van zakendoen en hoe ze beslissingen nemen. Waar mogelijk moedigen ze werknemers aan om geen e-mails te sturen maar de prioriteit te geven aan direct contact. Of ze hebben een ‘phonebox’ bij de ingang van vergaderzalen waar iedereen wordt uitgenodigd om hun tablets en smartphones in te deponeren. Doel: leren om echt aanwezig te zijn, niet slechts voor de helft of virtueel.


    Delegeren

    Of we nemen ons voor om in het najaar van 2018 te proberen om meer te delegeren? Toen aan Larry Page (co-oprichter van Google) gevraagd werd wat het succes achter het bedrijf was, zei hij: “Je moet weten hoe je het schip moet besturen en de golven moet passeren. Wie niet delegeert, gaat dood. Ik heb het zelf in levenden lijve moeten ondervinden.” Zo besloot Page in 2001 op eigen houtje om Google’s projectmanagers te ontslaan zodat de ingenieurs rechtstreeks aan hem zouden rapporteren. Een beslissing die volledig haaks stond op die van de directeur van human resources, maar Page geloofde dat hij alles alleen aan zou kunnen. Enkele maanden later was de chaos echter overduidelijk en moest Page zijn standpunt herzien. Hij leerde vanaf dan om te delegeren.

    Delegeren wil niet zeggen dat je je medewerkers blindelings moet volgen. Door op regelmatige basis voortgangsrapporten te maken met elk lid van het team, kan je beoordelen of ze in staat zijn om verantwoordelijkheid te nemen en op basis daarvan beslissen of je hen projecten kan toevertrouwen. Door te delegeren en teams zelfstandig de tijd te geven om projecten uit te voeren, maak je automatisch ook tijd vrij voor je eigen werk. En dat helpt op zich weer om alles te relativeren. Zoals de Franse ondernemer Aude de Thuin regelmatig in conferenties op televisie zegt: “Relativeer je plaats, het is geen kerncentrale die je moet besturen… Tenzij dat wel het geval is natuurlijk!”

  • Kijk eens door een andere bril

    Elk jaar zijn er nieuwe modewoorden populair binnen de bedrijfswereld. Voor 2018 zijn dat ‘welwillendheid’ (zowel naar medewerkers als klanten toe) en ‘disruption’. Het buzzwoord ‘disruption’ kunnen we in één zin samenvatten: de invoer van een nieuwigheid die de huidige werking verstoort en een pauze creëert. Deze manier van verstoren zorgt ervoor dat je de dingen eens op een andere manier kan bekijken. Daarnaast helpt het je om productiever, creatiever en innovatiever te zijn. Enkele voorbeelden.

    Als we het hebben over bedrijven die de dingen anders bekijken, halen we vaak dezelfde voorbeelden aan: Apple, Uber of Amazon. Het meest opmerkelijke verhaal van een complete bedrijfstransformatie in de afgelopen 20 jaar is afkomstig uit Japan. In 2001 verkeerde Nintendo in een staat van paniek. De gameconsole-gigant had zijn concurrenten onderschat. Sony’s Playstation en Microsoft’s Xbox overstelpten tieners met steeds mooiere en krachtigere games. De Japanse ingenieurs wisten dat ze niet langer konden concurreren nu Sony en Microsoft zo ver voorop lagen. Ze besloten daarom om een familieconsole te ontwikkelen waar ook de ouders en meisjes mee kunnen spelen. Dat was een totale ommezwaai voor een markt waarin de grootste doelgroep voordien jongens tussen 12 tot 25 jaar was. De tweede innovatie van Nintendo was al even verrassend: de ontwikkelde games boden plots een vrolijk en kleurrijk universum waarin spelers een eenvoudige basisavatar konden kiezen zonder enig esthetisch onderzoek. Maar het is de derde innovatie die het spectaculairst was: het spelen zonder console, met de hulp van een bewegingsdetector die het spel tot leven brengt. In 2006 vond de lancering van de Wii officieel plaats. Het doel? Zes miljoen exemplaren verkopen op 12 maanden tijd. In totaal werden dat er wereldwijd ongeveer 100 miljoen.


    Op kleinere schaal

    Niet alle bedrijven zijn zoals Nintendo, niet iedereen moet zich immers heruitvinden om te kunnen overleven. Soms zijn het kleine initiatieven die helpen om alles vanuit een ander perspectief te bekijken. In Frankrijk heeft Bouygues een mini-moestuin geïnstalleerd in het midden van diens open werkruimte. Het doel hiervan? Een nieuwe ontmoetingsplaats voor hun medewerkers introduceren waar ze kunnen converseren en terwijl proeven van de gecultiveerde producten. Door de natuur naar het kantoor te brengen, verandert de mini-keukentuin de sfeer tijdens de pauzes, worden gesprekken gestimuleerd en komen nieuwe verbindingen tussen collega’s en diensten tot stand.

    België blijft ook niet buitengesloten. Twee jaar geleden lanceerde Familiehulp een ‘co-ouderschap’-contract, voor gescheiden werknemers met kinderen, om zo 200 nieuwe werknemers aan te trekken. Het concept is eenvoudig: gescheiden ouders kunnen ervoor kiezen om minder uren te werken in de week dat de kinderen thuis zijn en meer uren in de week dat ze bij de andere ouder vertoeven. Naast deze regeling biedt het contract ook oplossingen voor wanneer de kinderen schoolvakantie hebben. Familiehulp werkt zo aan nog twee andere contracten: het contract ‘schooldag’, dat de werkuren zoals schooluren regelt en het 'schooljaar’-contract, waarin de werknemer tijdens de schoolvakanties minder moet werken.


    Met een kleiner budget

    Je moet als bedrijf geen miljoenen euro’s uit geven om een ander perspectief te krijgen. Er zijn natuurlijk professionele structuren die een bedrijf kunnen begeleiden om dingen anders te leren zien. Dat gezegd zijnde, is het niet nodig om goeroes uit te nodigen, stage te lopen in het buitenland of een consultant in te huren gedurende verschillende maanden om zaken op orde te krijgen. Het is zeer waarschijnlijk dat de werknemers binnen je bedrijf kunnen helpen om een andere visie te introduceren. Hoe? Gespecialiseerde websites over het onderwerp onthullen verschillende interessante ideeën.

    Er vallen er drie meteen op:
    "wees niet bang om te kijken naar wat werkt in andere bedrijven, zelfs bij bedrijven in een hele andere sector."
    "Vraag kinderen om advies."
    "Neem een koude douche. We zijn altijd creatiever en geïnspireerder na een douche!"

  • Neem je tijd

    Zelfs je werkplek kan een plaats worden om op adem te komen en te ontspannen. Lezen, een teambuilding, activiteiten voor zij die niet op vakantie gaan, jezelf losmaken van de omgeving… Vaak is het al voldoende om enkele kleine, nieuwe, goede gewoontes aan te nemen (of wat slechte kwijt te spelen) om een nieuwe wind door je werkomgeving te blazen. Een kort overzicht.

    Er bestaat opvallend weinig lectuur over dit onderwerp. Wat verrassend is aangezien voldoende ontspanning op kantoor, of het nu zomer is of niet, een bron van nieuwe energie voor een bedrijf kan betekenen. Een uitgeruste werknemer is immers veel gemotiveerder en alerter. Een aantal bedrijven hebben dat al begrepen en organiseren daarom verschillende ontspannende activiteiten tijdens de zomer zoals: yogalessen, mindfulness workshops, sportuitstapjes of teambuildings (hier gaan we dieper op in, in het volgende artikel). Bij sommige bedrijven worden zelfs de planningen verkort of aangepast aan de schema’s van jeugdkampen.


    Me, myself and I

    Er zijn natuurlijk ook ondernemingen die niets specifieks organiseren. Dat moet werknemers echter niet weerhouden om zelfstandig te leren ontspannen. Hier volgen drie onmisbare tips om je in dat proces te helpen. Tip één: masseer je oren. Het klinkt misschien wat vreemd in de oren om jezelf op het werk een massage te geven, maar het nut van deze praktijk uit de Chinese geneeskunde is wel al honderden jaren bewezen. Verschillende medische studies bevestigen de voordelen van een zachte oormassage, gaande van het verminderen van stress tot het oplossen van je middagdipje of helpen om te ontspannen. Maar hoe geef je jezelf nu zo’n oormassage? Eerst moet je op zoek gaan naar het Shen Men-punt van je oor, dit punt staat je toe om zelf je energie een boost te geven. Dit specifieke punt vind je in het middelste deel van het platte stuk van de bovenkant van je oor. Als je dit relaxatiepunt niet meteen kan vinden, sla dan niet in paniek, ook het masseren van je oorlellen kan je een extra portie energie bezorgen. Tip twee: ruim je bureau op. In 2011 werd het boek van de Japanse Marie Kondo, ‘The Life-Changing Magic of Tidying Up’ een wereldwijde hit. Daarin beschrijft Kondo haar KonMari-methode, een simpele maar efficiënte levenswijze: wanneer een kamer of werkplek opgeruimd is, ervaar je niet alleen een gevoel van rust doordat alles netjes georganiseerd is, het zorgt er ook voor dat je je gedachten en jezelf op orde hebt. Tip drie: opnieuw leren ademen. Veel mensen weten dat diep en rustig ademhalen angst kan verminderen. Maar wat velen niet weten is dat je via je buik moet ademen. Je kan jezelf deze buikademhaling aanleren door jezelf in te beelden dat je jouw buik vult met lucht in plaats van je longen. Bij het inademen door je neus laat je jouw buik opbollen, bij het uitademen door je mond gaat je buik weer naar binnen, alsof je alle lucht uit je lichaam wil hebben. Doe dit zo’n drie keer na elkaar en oefen enkele keren per dag of telkens wanneer je nood hebt aan wat extra rust en ontspanning.


    Geef je grenzen aan

    Af en toe even uitblazen kan alleen wanneer je duidelijk je eigen grenzen aangeeft. Daarom is het ideaal om deze zomer even rustig na te denken en jezelf af te vragen wat je kan doen om te kalmeren. Zo kan je bijvoorbeeld enkele echte pauzes inlassen in je werkdag. Dat is niet hetzelfde als één minuut tijd tussen de verschillende vergaderingen, maar een echt moment van ontspanning waarop je even niets doet buiten je batterijen opladen en je geest vrijmaken. Ook rustig eten en de tijd nemen voor je lunch, weg van je computer kan een verschil betekenen. Geen zware maaltijd in de bedrijfskantine of een snel broodje met een overdadige hoeveelheid boter dus. Maar zelfs enkele minuten naar buiten gaan voor een korte wandeling of een frisse neus kunnen al voldoende zijn om de rest van de dag op volle snelheid te draaien. Daarnaast is het zoals altijd belangrijk om de tijd te nemen om te praten en te lachen met je collega’s. En dan is er nog een laatste cruciaal detail: leer nee zeggen. Durf gerust eens nee te zeggen wanneer je overbelast bent en moeite krijgt om al je taken af te werken.

     

    Extra video:

    Hoe kan je jezelf ontspannen? Door te lachen. En bovendien werkt lachen aanstekelijk:

  • België kraait victorie!

    De belgitude. Deze term werd in 2012 opgenomen in de Franse encyclopedie, La Petit Larousse illustré, en kan je op heel wat verschillende manieren verklaren. De meest voor de hand liggende definitie is dat belgitude onze Belgische ziel en identiteit uitdrukt. Het is een houding, een denkwijze, een manier van leven, een uiting en analyse van emoties die eigen is aan ons Belgen. Wij keken daarom eens dieper naar hoe deze belgitude binnen het bedrijfsleven tot uiting komt.

    Als Belgen zijn we ons er zelf niet altijd bewust van, maar een heel aantal Belgische bedrijven hebben wereldwijd een positief imago omwille van hun Belgische identiteit. Deze tendens merken we het duidelijkst op in de gastronomie. Brusselse spruiten en wafels, koekjes, chocolade en bier worden massaal naar het buitenland geëxporteerd in hoeveelheden die jaarlijks blijven stijgen. Dankzij Neuhaus, Godiva, Guylain, Leonidas, Marcolini, … is België volgens het jaarlijkse handelsrapport van de WTO (Wereldhandelsorganisatie) dan ook de kampioen in chocolade-export. Maar ook onze gouden nationale trots, de Belgische friet, blijft populair en representatief voor ons land. Ook al hebben de Amerikanen het slechte idee gehad om deze tot “French Fries” om te dopen.

    Belgische economische succesverhalen

    Wanneer we dieper inzoomen op het jaarlijkse handelsrapport van de WTO, zien we dat ons land ook ’s werelds grootste exporteur van medicatie is en meedingt met de grootste internationale exporteurs van snoep, eieren en niet-alcoholische dranken. Dankzij Antwerpen heeft België ook het belangrijkste diamantcentrum ter wereld (90% van de ruwe diamanten wereldwijd wordt vanuit Antwerpen verhandeld en gedistribueerd) en het op één na grootste petrochemische centrum. De haven van Antwerpen is qua tonnage dan ook de zesde grootste haven ter wereld en wanneer we Azië buiten beschouwing laten, doet enkel Rotterdam het nog beter. In Europa alleen is Antwerpen de op twee na grootste haven voor containerverkeer. We zijn dan wel een klein land, we hebben wel sterke commerciële banden met reuzen zoals India, waarvoor België samen met het Verenigd Koninkrijk de belangrijkste handelspartner is wanneer het over staal en diamanten gaat.

    Sommige Belgische merken pakken haast letterlijk de wereld in. Op het gebied van mode hebben we Natan en Delvaux. Wanneer we naar onze uitgeverijen kijken springen Lombard en Dupuis er met kop en schouders bovenuit. Voor ons bier is er Interbrew (nu AB Inbev), voor water is er Spa. Dan is er ook nog Solvay voor chemie en farmaceutica of Van Cool, de fabrikant van vrachtwagens, touringcars en bussen.

    Belgitude in het bedrijfsleven, wat is dat juist? Het THB-voorbeeld: The Huggy’s Bar

    Een recent Belgisch succesverhaal is dat van The Huggy’s Bar. Dit jonge bedrijf werd in 2012 door twee pas afgestudeerden opgericht. Na een road trip door de Verenigde Staten beseften de twee dat er in Luik nog geen hamburgerrestaurant met een typische, Amerikaanse, sportbar-sfeer bestond. Nu, zes jaar later, heeft The Huggy’s Bar reeds 200 banen gecreëerd, een omzet van 10 miljoen euro geboekt en staat de huidige teller op 7 restaurants. Binnenkort opent er een achtste vestiging in Sprimont, snel gevolgd door nog een nieuwe opening in Charleroi.

    “We kunnen ons succes in een notendop samenvatten: kwaliteit, uitstekende service en onze onmiskenbare belgitude. We gaan er prat op dat we volledig Belgisch zijn”, vertelt Thomas Meurlin, CEO en medeoprichter van The Huggy’s Bar. “Ik zie onze belgitude terugkomen in de sympathieke en coole houding die elk van onze werknemers hanteert. We zien dat echt als ons handelsmerk. Vanaf het prille begin beseften we dat het belangrijk was om in onze eigen kaarten te spelen, onze Belgische identiteit volledig te benutten. Het is daarom belangrijk voor ons dat elk van onze medewerkers gezinsvriendelijk, sympathiek en goedlachs is. Een vriendschappelijke houding maakt deel uit van onze bedrijfscultuur. We hopen dat we dit te allen tijde weerspiegelen in de manier waarop we onze klanten verwelkomen.”

    De lokale kaart spelen

    Wanneer je de Belgische kaart wil uitspelen, moet dit ook merkbaar zijn in het aanbod voor je klanten. “Iets dat ons ook kenmerkt is de flexibiliteit die we tentoonstellen wanneer het gaat om het grijpen van kansen. Of, het zelf creëren van nieuwe mogelijkheden. Zo bieden we tegenwoordig onze eigen bieren aan die we hebben ontwikkeld in functie van onze hamburgers. We leggen onszelf ook op om enkel met Belgische producten en producenten te werken zodat we onze ecologische voetafdruk minimaliseren en lokale handelaars steunen. Daarnaast proberen we met die producten steeds een originele toets op het bord te brengen, een Belgische toets. Zo hebben we bijvoorbeeld gerechten waarin we speculaas of Luikse siroop gebruiken”, legt Thomas verder uit. De ambitie van The Huggy’s Bar is duidelijk: de omzet in de komende vijf jaar verdubbelen en restaurants openen voorbij de Belgische grens. “We dromen ervan om ooit een restaurant te openen in de Verenigde Staten, The Burger Country. Daar hebben we zes jaar geleden zelf besloten om met ons concept te starten, dus dat zou voor ons de ultieme kers op de taart zijn”, besluit Thomas.

    www.huggysbar.com

     

  • Sport om de team spirit te bevorderen ... en mensen gelukkig te maken!

    De wereldbeker voetbal, de Ronde van Frankrijk, Wimbledon ... Het wordt weer een echte sportzomer. Maar in bedrijven is dat niet noodzakelijk altijd het geval. En toch biedt sporten tal van voordelen ... blijvende voordelen zelfs. Lees hier waarom.

    Over één ding is iedereen het eens: sporten met mate is uitstekend voor de gezondheid. Sporten is niet alleen goed voor ons lichaam (het versterkt ons hart en regelt onze bloeddruk, voorkomt vaatziekten, versterkt onze botten en spieren, helpt ons beter te ademen ...), maar ook voor onze geest. Regelmatig bewegen zorgt immers voor betere intellectuele prestaties, helpt stress tegen te gaan, geeft ons een heerlijk gevoel én bevordert ons slaappatroon. Bovendien biedt sporten ook een reeks sociale voordelen: het brengt ons een aantal educatieve waarden bij, zorgt voor een sterkere onderlinge band en helpt sociale barrières te doorbreken. Sporten biedt zoveel voordelen dat sommige bedrijven beslisten om het op de werkplek te organiseren.
    Het maakt hun medewerkers niet alleen gelukkiger, maar verhoogt ook de rentabiliteit, verbetert de band tussen collega's en helpt ziekteverzuim terug te dringen.


    En werkt het ook?

    Alle studies die over dit thema bestaan, tonen het aan: sporten is niet alleen goed voor de gezondheid van de werknemers, maar ook voor het operationele resultaat van het bedrijf. In 2017 toonde een Franse studie die werd uitgevoerd voor het Comité national olympique et sportif français en de Franse organisatie Medef (Mouvement Des Entreprises De France) aan dat zittende werknemers die min of meer regelmatig beginnen sporten hun productiviteit met 6 tot 9% verhogen. Onderzoeksinstituut Goodwill is dan weer van mening dat deze productiviteitswinst een positieve impact van tot wel 14% heeft op het nettoresultaat van een bedrijf met een omzet van 20 miljoen euro. Sporten is bovendien een wondermiddel tegen absenteïsme. Zo daalde het absenteïsme bij de medewerkers van Siemens in Nederland met 2% precies een half jaar nadat er in het bedrijf een sportzaal werd ingericht.


    Voor wie?

    Een sportzaal lijkt op het eerste gezicht een dure investering voor een bedrijf. De aankoop van het materiaal, het onderhoud van de sportruimte en de facturen van de eventuele coaches zijn factoren die veel CEO's tegenhouden om de stap te zetten. Toch moet uw bedrijf heus geen multinational zijn of honderden werknemers tellen om over een eigen sportzaal te kunnen beschikken. Er bestaan namelijk verschillende formules. Zo stellen sommige bedrijven hun sportzaal ook tegen betaling open voor buitenstaanders. Of soms is die sportzaal gewoon een eenvoudige binnenplaats of een magazijn waar een sportleraar enkele uren per week wat yoga- of fitnesslessen komt geven. Sporten op het werk aanmoedigen, kan trouwens ook via sportprogramma's waarvoor u niet in een zaal hoeft te investeren. Denk maar aan 'Start to run', waarbij medewerkers een tot twee keer per maand samenkomen om een rondje te gaan lopen. Of wat dacht u ervan om regelmatig een fietstochtje te organiseren in het weekend of een klein beachtennis-, petanque- of volleybaltornooi? Tot slot kan de werkgever ook gewoon een deel van het sportabonnement van de werknemer in een privéclub betalen.


    Potentieel in België?

    Van alle Galliërs zijn de Belgen misschien wel het dapperste volk, maar niet noodzakelijk het meest sportieve. Een sportaanbod via het werk zou daar verandering in kunnen brengen, zeker als u weet dat één Belg op vijf zegt niet aan sport te doen door zijn werk. Zo bleek immers uit een recent Belgisch onderzoek uitgevoerd door een grote fitnessketen. De meest genoemde redenen zijn een gebrek aan tijd (voor 14% van de ondervraagden), algemene vermoeidheid (12%), te laat thuiskomen (11%), geen zin (11%) en vermoeidheid na het werk (10%).

    U leest het goed: te laat thuiskomen en vermoeidheid door het werk zijn samen goed voor 21% van de redenen waarom werknemers hun lichaamsbeweging links laten liggen. Er is dus nog veel potentieel bij ons! En tot slot nog dit interessante punt: opiniepeilingen tonen aan dat het imago van zogenaamde "sportieve" bedrijven een stuk aantrekkelijker is dan dat van andere. Die bedrijven worden immers gezien als "jong, positief en verantwoordelijk".

  • Bedrijfsethiek, bestaat dat echt? Case Lavazza

    Iedereen heeft het tegenwoordig over artificiële intelligentie, nu eens met een vleugje angst, dan weer al dromend. We weten allemaal dat ons een nieuwe revolutie te wachten staat en het is de mens die daar nog het meest moeite mee lijkt te hebben. Door een beroep te doen op het bewustzijn van de bedrijfsleiders, kunnen we al een deel van de schade beperken. Zo worden gezond verstand en welwillendheid de nieuwe drijfveren voor prestaties.

    Iedereen heeft het tegenwoordig over artificiële intelligentie, nu eens met een vleugje angst, dan weer al dromend. We weten allemaal dat ons een nieuwe revolutie te wachten staat en het is de mens die daar nog het meest moeite mee lijkt te hebben. Door een beroep te doen op het bewustzijn van de bedrijfsleiders, kunnen we al een deel van de schade beperken. Zo worden gezond verstand en welwillendheid de nieuwe drijfveren voor prestaties.

    Rabelais zei ooit "Science sans conscience n'est que ruine de l'âme". Een stelling van meer dan 600 jaar oud, maar vandaag actueler dan ooit. Bestaat er echt een bedrijfsethiek? Ja, die bestaat echt. Het levende bewijs daarvan zijn de nieuwe managementopleidingen zoals 'Filosofie en management' aan de Solvay Brussels School, of 'Business ethics and compliance management' aan de UCL.

    Aan motivatie geen gebrek:

    • risico's vermijden
    • geen acties ondernemen die nadelig zijn voor de organisatie
    • bij een ongeval geen slecht imago of twijfelachtige reputatie oplopen in de publieke opinie
    • ...

    Het bedrijf vervult een sociale rol, heeft verschillende partners en krijgt te maken met allerlei soorten mensen (zoals aandeelhouders, werknemers, concurrenten en vakbondsvertegenwoordigers). Daarnaast heeft het ook een reeks verantwoordelijkheden, zoals een ecologisch en milieu-engagement, de kwaliteit van zijn producten, correcte prijzen enz.

    Hoe definiëren we dat nieuwe model?

    Koffiefabrikant Lavazza is een uitstekend voorbeeld van deze nieuwe trend. De Italiaanse success story uit de twintigste eeuw bevestigt dat succes nu ook in de moderne tijd. De nieuwe hoofdzetel van het bedrijf 'La Nuvola' (de wolk) in Turijn ontving het Noord-Amerikaanse Platinum LEED-certificaat, de tegenhanger van het Franse HQE-certificaat (Haute Qualité Environnementale). Het certificaat is een erkenning voor bedrijven die de levenskwaliteit op het werk bevorderen en tegelijk hun water- en energieverbruik terugdringen. Voor die bedrijven is niet alleen het comfort van hun werknemers een belangrijke waarde, maar ze zijn ook bekommerd om de impact van hun productie op de gebieden die hun grondstoffen produceren. "We staan naast de lokale producenten om hen te leren hoe ze beter kunnen omgaan met hun bronnen. We zetten ons ook in voor de opleiding van coöperaties en bevorderen de ontwikkeling van microkredieten", vertelt Giuseppe Lavazza.


    Het bedrijf investeert in projecten rond duurzame ontwikkeling en de bedrijfsleider onderstreept een aantal initiatieven van de groep. Zo moedigt het zijn medewerkers aan om te carpoolen of startte het in Colombia een programma om percelen die tot nu toe werden gebruikt voor de cocateelt te transformeren tot cacao- of koffieplantages.
     
    Toch is MVO helemaal niets nieuws voor Lavazza. De familiale waarden zitten al van bij het begin ingebakken in het DNA van deze belangrijke speler op de koffiemarkt.
    "Tijdens een van zijn reizen naar Brazilië in 1938 ergerde mijn overgrootvader zich al aan de verspilling van grondstoffen toen hij zag hoeveel koffieoverschotten er werden verbrand", vertelt Giuseppe Lavazza. Een onschuldige anekdote? Niet zo zeker! De familiale waarden zijn opgebouwd rond de welvaart van de clan, en dus ook de toekomstige generaties. Die visie op zeer lange termijn impliceert duurzame en verantwoorde strategische keuzes.

    Zeggen dat de wereld verandert, is een eufemisme: elke nieuwe technologische en industriële evolutie roept immers nieuwe ethische vragen op. En elke grote ontdekking vereist van de wetenschappers een grondige denkoefening en de nodige voorzichtigheid. Voor de sociale spelers die op zoek zijn naar grenzen om hun acties op te baseren, worden die grenzen steeds vager. En dan mogen we ook de invloed op ons privéleven niet vergeten ... Hoewel er een collectieve behoefte aan ethiek lijkt te bestaan, worden de betekenis en de mogelijkheid tot een gemeenschappelijke ethiek steeds geringer. In dat opzicht is het aan ieder van ons om zijn eigen ethiek te bepalen door een combinatie van individuele en collectieve elementen.

     

    Bron

  • De mens en duurzame ontwikkeling centraal in de waarden van de onderneming. Maak kennis met een modelbedrijf: Vinventions.

    Wanneer de laatste boom gekapt zal zijn, de laatste rivier is vergiftigd en de laatste vis is gevangen, zal de mens erachter komen dat geld niet eetbaar is. Een zin die de ideologie achter dit letterwoord prima samenvat: MVO gaat vooral om het besef dat ieder bedrijf zich oneindig ontwikkelt in een eindige ruimte.

    MVO, dat staat voor maatschappelijk verantwoord ondernemen, verwijst naar alle praktijken die ondernemingen invoeren om de principes van de duurzame ontwikkeling toe te passen, een positieve invloed op de maatschappij uit te oefenen, maar ook meer zorg te dragen voor het milieu.

    In de jaren 50 begonnen enkele managers in de VS, die tot dan toe enkel winst hadden nagestreefd, na te denken over de directe, indirecte, positieve en negatieve gevolgen van hun activiteiten. Ze kwamen tot de vaststelling dat als ze zich over hun impact op de maatschappij bogen, ze daar voordeel uit zouden kunnen halen. Bijvoorbeeld: als een onderneming haar werknemers beter betaalt, versterkt ze hun koopkracht en kunnen die werknemers misschien wel producten van de onderneming kopen. Als een onderneming haar impact op het milieu inperkt, doet ze besparingen op lange termijn en moet ze ook niet afrekenen met natuurrampen.

    De groep Vinventions, wereldwijd leider voor complete kurk- en dopoplossingen voor de wijnsector, met een vestiging in Verviers, is de belichaming van de MVO-waarden. De bewustwording ontlook in 2016. Samen, zouden medewerkers en managers een nieuwe bedrijfsvisie ontwikkelen, met als doel de bestendiging van de activiteit in de regio. Ze wilden aan verschillende domeinen werken, maar steeds met de noden van iedere betrokken partij in het achterhoofd.


    Specifieke aandacht ging naar het werkcomfort. De werknemers kregen dan ook krachtig en doeltreffend computermateriaal aangeboden. Vinventions en alle medewerkers waken ook over hun gezondheid. Omdat ze goed beseffen dat een drukke werkagenda soms een gezonde levensstijl in de weg staat, organiseren ze sportactiviteiten tijdens de lunchpauze. Dit blijkt niet alleen goed te zijn voor het lichaam, het versterkt ook de band tussen collega's, wat essentieel is voor een goede verstandhouding op de werkvloer.

    Alle maatregelen beogen tot slot een versterking van deze band, het teken van een gezond bedrijf. De moestuin die in het bedrijf werd aangelegd, is daar een mooi bewijs van. Dit initiatief geeft ook gevolg aan een andere bekommernis van Vinventions: haar ecologische impact. Op dit vlak levert de vestiging in Verviers heel wat inspanningen: ze verzamelt afval, gebruikt herbruikbare doeken, zamelt batterijen in en dankt minder machines af. Een andere, weinig toegepaste aanpak: Vinventions hergebruikt de energie die een onderneming in de buurt produceert via de verbranding van haar eigen afval. Omdat ze die energie niet zelf kan recupereren, geeft ze die door aan Vinventions. Het wonder van de kringloopeconomie!

    Dit initiatief, dat aanvankelijk van de werknemers kwam, heeft stilaan alle bedrijfsniveaus veroverd. Op verandering reageerde de groep Vinventions slim: ze surft liever mee dan de golf recht in haar gezicht te krijgen. Vinventions, dat klachten van werknemers aangrijpt voor verandering, is een voorbeeld van de integratie van individuele en collectieve belangen. Op het terrein zelf of in de strategie van de groep: deze visie is ingeworteld in alle niveaus van het bedrijf, geschraagd door de directie en beleefd door de werknemers.

     

    Bron: interview met Vinventions, Algemene Directie, HRM en personeelsleden.

  • Jezelf ontdekken als hefboom voor succes

    Een klein conflict op kantoor blijft je dwarszitten. Steeds weer zie je het tafereel voor je om de reden ervan te begrijpen. In je hoofd maak je de balans op. Je zet alle elementen op een rij maar toch wordt er niets duidelijk tot op het moment waarop je beseft dat jijzelf de onbekende factor bent. Jezelf kennen om de andere te begrijpen, een must om je thuis te voelen in een onderneming. Een ontdekking.

    Al lijkt de onderneming niet de meeste geschikte plaats om je bloot te geven, toch zou je net daar enkele van je maskers moeten laten vallen ten gunste van je werkelijke persoonlijkheid, en dit om verschillende redenen. Op het werk wordt verwacht dat je de beste kant van jezelf laat zien, of tenminste van je vaardigheden. Om het beste van jezelf te kunnen geven, moet je plezier beleven aan de uitvoering van de gevraagde opdracht. Het gevoel van stress op het werk vermijden, vormt de basis voor een eerste hypothese: om plezier te beleven aan het uitvoeren van een opdracht, moet je je bewust zijn van wat je interesseert.

    Vanuit relationeel oogpunt is zelfkennis onontbeerlijk
    Het welzijn van werknemers in deze omgeving die 5 dagen/7 wordt bezocht, hangt namelijk af van de kwaliteit van de relaties die worden opgebouwd met collega’s. Bovendien is de blik van de anderen een essentieel instrument tot zelfkennis omwille van het spiegelend effect dat deze in zich draagt. Een conflictsituatie met een collega vormt temeer een probleem aangezien het ons iets voorhoudt. Onmiskenbaar iets dat we liever niet wilden zien.

    Aristoteles sprak over ons onvermogen tot zelfkennis. Jezelf proberen te kennen wil zeggen dat je de blik van buiten naar binnen moet richten en dat je wordt blootgesteld aan duisternis. Gelukkig zijn er talrijke instrumenten ontwikkeld die dit proces van zelfkennis kunnen vergemakkelijken, in het bijzonder het enneagram.

    Het enneagaram is een methode voor persoonlijke ontwikkeling die binnen management wordt gebruikt en waarbij 9 types, 9 zelfbeelden, worden onderscheiden.

    Het enneagram berust op de idee dat iedere mens over 3 vormen van intelligentie beschikt: instinctieve intelligentie die zorgt voor onze fysieke overleving, emotionele intelligentie die gericht is op onze emotionele behoeften en die van de anderen, en mentale intelligentie, waar redenering en besluitvorming plaatsvindt.

    Kennelijk zou ieder individu de voorkeur geven aan een van deze drie vormen van intelligentie en geneigd zijn die vorm vaker te gebruiken. In het enneagram verkiezen de types 89 en 1 het instinctieve centrum; punten 23 en 4 geven de voorkeur aan het emotionele centrum; profielen 56 en 7 verkiezen het mentale centrum. Elk van deze intelligentievormen kan in 3 richtingen worden gebruikt: naar binnen, naar buiten, of op zoek naar een soort evenwicht tussen beiden.

    Dit wordt ingewikkeld wanneer dat aspect dat we graag naar voor schuiven, overeenstemt met een eerder foutief of althans onvolledig beeld van onszelf, het ego genaamd. Het ego vormt een soort laag die ons innerlijke omhult en die, zelf opgebouwd uit deze 9 voorstellingen, overeenkomt met de persoonlijke energie in zijn meest eerlijke en waarachtige vorm.

    Dus, ieder van ons beschikt over deze 3 vormen van intelligentie, maar de nadruk ligt vooral op één ervan. Het op de voorgrond plaatsen hiervan wordt vaak door het individu zelf erkend, terwijl de onderdrukte intelligentie onbewust blijft maar in stilte de persoonlijkheid stuurt. Net daar ligt de sleutel, aangezien de onderdrukte intelligentie attitudes voortbrengt die we doorgaans verdringen.

     

    Dit instrument wordt voornamelijk binnen management gebruikt omdat het een goed middel vormt tot zelfkennis en vooral de mogelijkheid biedt op alle goede of slechte situaties en reacties die verband houden met het dagelijkse professionele leven te anticiperen. Het laat ook toe de communicatievorm te hanteren die het meest geschikt is voor het collectieve welzijn.

    Het gebruik van het enneagram binnen de onderneming kan inzicht bieden in de medewerkers, hun behoeften, hun sterke en zwakke punten en kan hen op die manier bijkomende motivatie en energie geven die zij ten dienste kunnen stellen van het doel van de onderneming.

    Het enneagram levert dus een beter inzicht in zichzelf en de anderen en leidt zo tot beter leiderschap en een betere werksfeer. Door zich open te stellen voor de anderen, is de manager of medewerker meer geneigd om nieuwe visies, feedback en discussies die essentieel zijn voor het welslagen van de onderneming, te aanvaarden.

     

    Bron

  • Verandering: een bron van kansen

    Verandering is alomtegenwoordig op de werkvloer, in ons privéleven of sociaal leven. Hoewel het als een teken van vooruitgang of groei wordt beschouwd, kunnen we niet heen om het ongemakkelijke gevoel dat het ons vaak geeft. Is verandering vanzelfsprekend? Niets is minder zeker …

    “Verandering wordt niet afgekondigd, het begeleidt ons”, verzekert Boussa El Ouafi, expert in organisatie en strategie bij Human Orga. “Verandering is een opportuniteit die een probleem kan worden als ze niet wordt doorgevoerd in het kader van een echte visie die zowel individueel als collectief is.”

    Maar is de verandering van één bedrijf dezelfde als die van zijn buur? Verandering is een schelp waarin we leggen wat we willen, afhankelijk van wat die verandering drijft: is ze endogeen (bijvoorbeeld strategische visie) of exogeen (bijvoorbeeld wetgeving of politieke context)? Het spreekt voor zich dat een verandering ingegeven door een externe verplichting moeilijker is.

    Hoewel ze ons een kans aanreikt, mogen we niet onderschatten hoe moeilijk het voor de mens is om uit zijn comfortzone te komen. “Als ze slim wordt aangepakt, wordt een verandering een kans om zich te richten naar het beste van iedere persoon en dus van de onderneming. En daarin schuilt de magie van change management”, legt Boussa El Ouafi uit. Change Management of, in meer geloofwaardige Nederlandse termen, begeleiding van verandering gaat uit van het principe dat de moeizame krachten die de verandering uiteindelijk mogelijk zullen maken centraal worden geplaatst.


    Alle werknemers zijn, zonder vanzelfsprekendheden te willen verkondigen, menselijke wezens. En wie menselijk zegt, zegt ook karakter en specifieke beweegredenen. De change manager moet dus scherp kunnen observeren om te weten uit welk hout de mensen zijn gesneden.

    Daarna moet hij segmenteren en zal hij meestal drie categorieën onderscheiden:

    1. Enthousiastelingen
    2. Sceptici
    3. Rebellen

    De enthousiastelingen zullen niet moeilijk doen. Zij houden van verandering, willen dat de zaken vooruitgaan en verwelkomen vernieuwingen met open armen. Verandering geeft ze energie!

    Bij de sceptici ligt het toch een tikkeltje anders. Die willen eerst zien om te kunnen geloven en willen vooral weten wat zij erbij te winnen hebben. Als de change manager kan antwoorden op de vraag “wat zit erin voor mij?” dan zal de scepticus gemotiveerd zijn om naar het vakje 'enthousiast' te gaan.

    De rebellen motiveren voor verandering is een werk van langere adem waar je je inspanningen beter voor spaart. Ze zullen iets verderop in het proces alle aandacht van de change manager genieten.

    Om iedereen te kunnen overtuigen om voor verandering te gaan, bestaan er verschillende motivatiehefbomen.

    Je kunt een teamontbijt of open discussies organiseren, naar de wensen van de werknemers luisteren, change ambassadors aanduiden in de verschillende hiërarchische lagen van de onderneming, ... Kortom, je interesseren voor de mens in de mens, vriendelijk en welwillend leidinggeven. Het zijn mensen die overtuigd zijn van het nut van de verandering die hun collega's zullen aansteken met de motivatie die nodig is om iedereen met de neus in dezelfde richting te krijgen.“Verandering sijpelt druppelsgewijs binnen in een onderneming. Als we groei willen, zullen we moeten planten”, besluit Boussa El Ouafi.

     

    Sssssst, hier wordt gegroeid!

     

    Bron: Een gesprek met Boussa El Ouafi, expert in organisatie en strategie bij Human Orga.

  • Geluk op het werk, hoe komt u daaraan?

    "Maakt mijn job me gelukkig?" Een existentiële vraag die veel werknemers zichzelf al hebben gesteld en nog zullen stellen. In enkele decennia tijd is geluk op het werk een kernwaarde geworden in veel bedrijven. Of het nu om geld draait of niet, bedrijven moeten begrijpen wat hun medewerkers nodig hebben om gelukkig te zijn. Een analyse.

    Wanneer het gaat om geluk op het werk, proberen veel managers het antwoord te vinden in het financiële luik. We leven dan ook in een angstvallig land (het meest angstvallige ter wereld na Japan) waar werkzekerheid inderdaad een belangrijke factor is voor de werknemer, maar toch geen doel op zich. Wat werknemers wel motiveert, is het feit dat ze er kunnen zijn voor hun gezin. Met andere woorden: haalt een werknemer alleen maar financiële zekerheid uit zijn job, dan is de kans groot dat hij zich daar na een bepaalde periode ongemakkelijk bij zal voelen.

    Gelukkig zijn op het werk wordt bepaald door drie factoren. Om gelukkig te zijn, moet de werknemer:

    1. Houden van zijn job
    2. Plezier vinden in zijn taken
    3. Trots zijn op wat hij doet en op het bedrijf waarin hij werkt

     

    Naast deze drie factoren, is er echter nog een doorslaggevende factor. En die is zelfs een absolute voorwaarde voor de andere drie. Die vierde factor is erkenning, de drijvende kracht achter gezondheid en motivatie.

     

    En dat hoeft ook niet te verbazen. In 1940 schreef Abraham Maslow een theorie over de hiërarchie van de behoeften. Het resultaat van zijn waarnemingen illustreerde hij aan de hand van een piramide. Zo legde hij uit aan welke behoeften in de piramide moet worden voldaan om gelukkig te zijn. Het feit dat hij ze in een hiërarchie plaatst, betekent dat ze allemaal noodzakelijk zijn, maar in functie van een bepaalde situatie. Sommige behoeften kunnen voor andere worden ingevuld en andere behoeften voelen we dan weer eerder dan nog andere. Logischerwijs betekent dat dus dat wanneer de werkzekerheid in het gedrang komt, het gevoel van zelfontplooiing (helemaal bovenaan in de piramide) er niet echt meer toe doet.

    Belgische werknemers hebben doorgaans een comfortabele levensstandaard. Ze zijn daarom niet meer zozeer op zoek naar een dak boven hun hoofd, want dat hebben ze al. Ze hebben iets anders nodig ... En nu we weten dat de psychologische behoeften, werkzekerheid en liefde al aanwezig zijn, komt er alweer een nieuwe behoefte aandraven: respect.

    En net daar wringt het schoentje. We willen immers allemaal zelf naar waarde worden geschat maar zijn niet staat om te laten zien dat we ook de mensen rondom ons respecteren. Het probleem is dat we geen managers kiezen op basis van hun capaciteit om in te spelen op die behoefte die vroeg of laat bij hun werknemers ontstaat. Er zijn zelfs managers die geen oog hebben voor het belang van erkenning, omwille van hun ego of omdat ze het gewoon niet kunnen. Ze zijn verbaasd dat hun werknemers minder kwalitatief werk afleveren en minder efficiënt werken, maar vergeten gewoonweg dat werknemers mensen zijn die het belangrijk vinden dat hun grote baas hen laat zien dat hun werk ook écht van belang is.

    Managers gaan dan op hun beurt in de foute richting denken: "ze twijfelen terwijl ze hun werk goed doen, dus hun vergoeding wordt navenant", "als ze hun werk slecht deden, zouden ze al lang geen deel meer uitmaken van het team". Door zijn personeel op die manier niet naar waarde te schatten, komt de manager uiteindelijk mijlenver van zijn werknemers te staan. Ze begrijpen elkaar niet meer, waardoor er ruimte komt voor de meest bizarre interpretaties en uit elkaar gaan de enige uitweg wordt.

    Door in te zien dat erkenning een echte behoefte is, kunnen dergelijke situaties vermeden worden. Vergeet echter niet dat erkenning een subjectief begrip is: iedereen definieert het zoals hij zelf wil.  Toch zien we vier grote pijlers, waardoor erkenning niet meer alleen een eenvoudig compliment is maar een heus proces.

    1. Existentiële erkenning
    Vragen hoe het met iemand gaat, een aanpassing van de werkuren toestaan, toegang geven tot opleidingsprogramma's. Een vorm van erkenning omdat we allemaal mensen zijn.

    2. Erkenning van de uitvoering van het werk
    Feedback geven over de professionele kwaliteiten, de werknemer uitnodigen om zijn werk voor te stellen aan het directiecomité, nieuwigheden van werknemers in de kijker zetten. Deze vorm van erkenning dient om te onderstrepen hoe de werknemer zijn professionele taken uitvoert.

    3. Erkenning van de inzet
    De werknemer mondeling bedanken voor zijn betrokkenheid, de inspanningen van een teamproject in de verf zetten tijdens een vergadering, een persoonlijke brief schrijven om de moed en volharding van een werknemer te onderstrepen. Deze erkenning benadrukt de bijdrage van de werknemers aan de werking van de organisatie.

    4. Erkenning van de resultaten
    Een werknemer uitnodigen om het te hebben over zijn verwezenlijkingen, een bijzonder succes vieren, werknemers die een uitdaging zijn aangegaan spontaan feliciteren. Deze erkenning komt na het vervullen van een taak en het succes ervan. Op die manier krijgt de werknemer erkenning voor zijn bijdrage aan het bedrijf en voelt hij zich een belangrijkere schakel in de organisatie.

    Deze verschillende vormen van erkenning vullen elkaar aan en zijn met elkaar verweven
    en het is belangrijk dat de manager over die relationele vaardigheden beschikt. En risico's? Die zijn er uiteraard ook. Te veel erkenning willen geven bijvoorbeeld, waardoor het vertrouwen zoek raakt en leidt tot het tegenovergestelde resultaat: demotivatie. Een kwestie van afwegen dus, maar zeker de moeite waard!

     

    Bron

  • De vrijetijdsziekte: waarom wachten werknemers tot ze vakantie hebben om ziek te worden?

    De vakantie komt eraan. Het einde van de tunnel is in zicht, dat moment dat lichaam en geest eindelijk weer op adem kunnen komen. En als het dan zover is, word je ziek. Dat vraagt om wat uitleg.

    Willen voldoen aan de eisen van je manager, de onbedwingbare behoefte om alles goed te willen doen en de natuurlijke neiging om de lat altijd iets hoger te plaatsen dan nodig ... Onze hersenen en ons lichaam raken oververhit.

    Het duurt wel even voor die 'oververhitting' zich laat voelen. En al die tijd besloot jij niet naar jezelf te luisteren. Denk eens terug aan dat eerste gevoel van ontevredenheid aan het begin. Dat ongemakkelijke gevoel waar je liever geen gehoor aan gaf, omdat het je zogezegd ontbrak aan ervaring of iets anders en je dus vond dat je niet genoeg recht had om hier aandacht aan te schenken.

    Ook in een tweede moeilijke situatie sloot je de ogen, en daar ging je mee door tot de dag dat je zo ver af stond van je eigen gewaarwordingen dat je lichaam in jouw plaats is beginnen protesteren. Je lichaam gaat zich niet afvragen of het zich kan permitteren om te protesteren of niet. Het reageert gewoon, en vaak ook op het slechtst mogelijke moment. Na maanden hard werken staat eindelijk de eerste week van de vakantie voor de deur, maar je kunt er niet van genieten omdat je al meteen door de griep wordt geveld. Een klassieker!

    Na veel gejammer, gevloek en vooral talloze herhalingen van deze situatie dringen zich toch enkele prangende vragen op.

    In 2002 wijdde een Nederlandse onderzoeker een wetenschappelijke studie aan dit fenomeen. Hij ontdekte dat 3% (in die tijd) van de Nederlandse werknemers erdoor werd getroffen. Hij doopte deze samenloop van omstandigheden de 'vrijetijdsziekte' en toonde daarmee aan dat er, in dit welbepaalde geval, eigenlijk geen sprake was van een samenloop van omstandigheden. Ziek worden tijdens de vakantie is een reactie op een oorzaak. En dan lijkt er toch echt één schuldige te zijn: stress.

    In werkperioden werkt het lichaam in verdedigingsmodus. De werknemer stelt zijn hersenen in op stand 'ON'. Hij is geconcentreerd, snel en gericht op rendement en efficiëntie. Telkens weer verlegt hij de grenzen van die strijd, met overwinningen die iedere keer een adrenalineopstoot opleveren. Het mechanisme werkt op volle kracht, met als brandstof die adrenaline en vooral het stresshormoon cortisol waarvan de werknemer is doordrongen. Met andere woorden: een hormonencocktail die op lange termijn het afweersysteem aantast.

    De seconde dat de werknemer zichzelf toelaat die spanning los te laten, ontspannen ook alle afweersystemen. En zo dreigt hij ten prooi te vallen aan het minste virus dat om de hoek loert. Pasteur zei trouwens: “Er zijn geen microben, er zijn enkel zieken”.

    Wat wij niet begrijpen, is dat in onze maatschappij - waarin de sociale status afhangt van het gebrek aan vrije tijd - die proactiviteit een prijs heeft.

    Naast de tijdelijke gevolgen van die 'vrijetijdsziekte' gaat het lichaam door stress verslijten en met de jaren steeds slechter functioneren. Het gevolg? Terugkerende vermoeidheid, pijn in de onderrug, verteringsproblemen, een leverontsteking, blijvende mentale en spierspanning, hartkloppingen en een verhoogde bloeddruk, prikkelbaarheid enz. Het individu brokkelt steeds verder af.

    De balans lijkt negatief, maar gelukkig zijn er oplossingen. Om te beginnen zal de werknemer zich een paar verbijsterend eenvoudige gewoonten eigen moeten maken: hij zal zorg moeten dragen voor zichzelf. De tweede betreft de manager die zijn gedemotiveerde troepen wil oppeppen maar zijn aanmoedigingen daardoor dreigt te zien verzanden in bevelen die de werknemers nog meer demotiveren en ongemak bezorgen en dus nog meer stress geven.

    Bron 1

    Bron 2

  • Praktische gids: omgaan met de 6 meest voorkomende persoonlijkheden

    Diversiteit lijkt wel het antwoord op onze samenleving die voortdurend verandert. Vaak wordt diversiteit herleid tot de culturele, seksuele of religieuze verschillen, maar waar diversiteit echt om draait, is de persoonlijkheid van ieder van ons. We zijn allemaal anders, maar beschikken daarbij over gemeenschappelijke criteria die persoonlijkheidsprofielen vormen. Lees hier welke 6 persoonlijkheden het meest voorkomen in bedrijven en hoe u er zo goed mogelijk mee om kunt gaan.

    Wanneer we het hebben over diversiteit, denken we meteen aan cultuurverschillen of handicaps. Maar zodra we de term meer in detail benaderen, zien we dat het verschil tussen man en vrouw een van de criteria is waarin diversiteit tot uiting komt. Maar dat is nog niet alles ... Beweren dat je begrijpt hoe een vrouw in elkaar zit omdat ze een vrouw is en hoe een man in elkaar zit omdat hij een man is, is een ietwat tautologische redenering.

    Wat mensen écht van elkaar onderscheidt, is hun houding in een maatschappij of een micro-maatschappij zoals het beroepsleven.

    Het ultieme doel van een bedrijf is uiteraard dat de zaken goed draaien. Toch is het moeilijk om daarbij geen rekening te houden met de arbeidskrachten. Hun verbondenheid is immers noodzakelijk voor de werking van het bedrijf.

    Diversiteit impliceert in het beste geval dat mensen spontaan onverschillig zijn voor criteria die hen van elkaar onderscheiden zoals hun sociale of culturele afkomst. Maar hoe zit het in het echte leven met de persoonlijkheden van ieder van ons?

    Niemand zal ontkennen dat bepaalde persoonlijkheden moeilijker zijn dan andere. Wij tellen er zes verschillende: de gestructureerd denker, de harmoniser, de dromer, de promotor, de rebel en de doorzetter. Elk profiel heeft zijn eigen specifieke kenmerken en vereist een bijzondere behandeling, waarbij het risico bestaat dat ze elkaar proberen te saboteren.

     


    De gestructureerd denker

    Is logisch en rationeel maar vooral verantwoordelijk, stipt en bekommerd om deadlines.

    Bijzonder kenmerk: Houdt van werk waarbij analyses, syntheses en tabellen nodig zijn.
    Heeft nodig: perfectie en structuur in de tijd.
    Feliciteren: "Proficiat, goed gewerkt. Het is goed opgebouwd, evenwichtig en perfect." Hier hoeft niets aan toegevoegd te worden. Eenvoud is voldoende.
    Iets aankaarten: "Dossier Y is niet op tijd opgeleverd omdat je het me vrijdag om 17 uur hebt bezorgd. Daarom kon ik het niet meteen behandelen ..." Het argument moet gebaseerd zijn op feiten en duidelijk en nauwkeurig zijn.

     

    De harmoniser

    Is gevoelig, hartelijk en wekt vertrouwen. Staat garant voor de harmonie binnen het team. Houdt intens van mensen, meer nog dan van werk, en legt zich volledig toe op het beroepsleven.

    Heeft nodig: zelferkenning en self cocooning.
    Bijzonder kenmerk: Richt zijn werkruimte persoonlijk in met familiefoto's.
    Feliciteren: "Bedankt voor je aanwezigheid tijdens het gesprek. Wat zouden we toch zonder jou doen!"  
    Iets aankaarten: "Ik vraag je om bij mij te komen omdat ik iets wil bespreken. Zie het zeker niet als een persoonlijke aanval." Wees voorzichtig bij dit type personen want ze kunnen zich snel aangevallen voelen.

     

    De dromer

    Zijn concentratievermogen is even groot als zijn verbeeldingskracht en zelfanalyse.

    Heeft nodig: rust en afzondering
    Bijzonder kenmerk: Kan goed stiltes verdragen, wat zeer goed is in onderhandelingen.
    Feliciteren: "Bedankt, dankzij jouw inzicht hebben we de oplossing gevonden."
    Iets aankaarten: "Geef me alsjeblieft wat uitleg over dit onvolledige dossier."

     

    De promotor

    Houdt van uitdagingen, risico's en ambitieuze projecten.

    Heeft nodig: uitdaging en sensatie
    Bijzonder kenmerk: Kan het team aanmoedigen en naar de uitvoering van een project brengen. Een leider.
    Feliciteren: "Proficiat! We droomden al lang van deze klant en jij hebt hem binnengehaald!"
    Iets aankaarten: "Dat is niet wat we hadden afgesproken.Het is onaanvaardbaar dat je zo ver bent gegaan en dat maakt me kwaad."

     

    De rebel

    Is spontaan, creatief en houdt van ontmoetingen en brainstormen.

    Heeft nodig: contact, delen en prikkels
    Bijzonder kenmerk: Kan de sfeer verlichten, maar bij het kleinste probleem kan hij de schuld in de schoenen van de anderen schuiven.
    Feliciteren: "Bedankt voor dit geweldige en buitengewone idee."
    Iets aankaarten: "Dat kan echt niet omdat ..." Ook al klapt hij dicht, de boodschap zal wel doordringen.

     

    De doorzetter

    Trouw en rechtvaardigheid zijn zijn belangrijkste waarden. Is vooral vriendelijk tegen medewerkers die slecht behandeld worden. Is geëngageerd en overtuigd.

    Heeft nodig: respect voor zijn standpunt en betrokkenheid
    Bijzonder kenmerk: Is zelfzeker en verdedigt zijn dossiers vastberaden voor zijn leidinggevenden. Wil zowel erkenning voor zijn inspanningen als voor de kwaliteit van zijn werk.
    Feliciteren: "Je rapport is echt geweldig. Het staat vol goede ideeën. En die je hield je tot aan het einde vast."
    Iets aankaarten: "Dat is niet helemaal wat ik verlangde. Dit is wat ik van je verwacht." "Het is niet slecht maar heb je misschien nog andere pistes waarop je je kunt baseren?"

     

    Drie van deze profielen lijken het team wat meer last te bezorgen. In sommige gevallen kan de rebel het evenwicht van de groep in gevaar brengen, met name omdat hij voor een uitdaging staat en zonder het te beseffen vanaf de eerste waarschuwing het werk kan saboteren. De doorzetter is zeker van zijn zaak en heeft voor alles een antwoord klaar. Hij vindt al zijn excuses, hoe klein ook, gegrond. De dromer tot slot is zich soms niet bewust van zijn daden en brengt zonder het te beseffen de werking van het bedrijf schade toe omdat hij in zijn eigen wereldje leeft.

     

    Toch is de samenhorigheid tussen al deze profielen niet helemaal onmogelijk.

    De verschillende noden van al deze persoonlijkheden maken het werk van de manager een stuk complexer. De dromer moet wat meer omkaderd worden, terwijl de rebel slechts de kleinste waarschuwing zal tolereren. En om een doorzetter ervan te overtuigen dat hij ongelijk heeft, moet je al bijna tot manipulatie overgaan. De kunst is te bevestigen dat hij gelijk heeft en hem tegelijk doen inzien dat hij fout was. Geen eenvoudige klus!

    Nu u alles over de verschillende profielen hebt gelezen, kunt u zelf de test doen met uw collega's. Wie is wie? Ongetwijfeld hebt u nu al een idee!

    bron 1

    bron 2

     

  • Empathie op het werk: het geheim van een succesvolle onderneming?

    Je staat aan de koffiemachine en ziet in de verte een collega. Je nodigt hem met een handgebaar uit er gezellig bij te komen. Hij antwoordt door met zijn vinger naar zijn horloge te wijzen. Hij heeft het druk en zal deze koffiepauze moeten afslaan. Er zijn twee scenario's mogelijk. Je denkt bij jezelf...

    a. “Ocharme, hij heeft het weer zo druk ..."

    b. “Meneer voelt zich precies te belangrijk. Wie denkt hij wel dat hij is?”

     

    In het eerste scenario gaf je blijk van empathie. In het tweede allesbehalve. En daar zijn verschillende redenen voor.

     

    Empathisch gedrag is uiteraard aangeboren. Maar tijdens je opvoeding wordt het ontwikkeld. Om tot een van de twee reacties te komen, worden er in je hoofd drie perceptiefilters in werking gesteld:

    1. De cognitieve filter hield zich bezig met de informatie over je kennis van de situatie (tijdsgebrek, prioriteiten, je relatie met je collega enz.)
    2. De affectieve filter hield zich bezig met alle emoties die je voelde tijdens de situatie (spijt, frustratie, sympathie voor je collega enz.)
    3. De gedragsfilter informeerde je over je plannen voor actie in deze situatie.

     

    Belangrijk om te onthouden, is dat iedere filter het resultaat is van een combinatie van onze overtuigingen, onze emotionele toestand, onze waarden en wat we in ons eigen leven meemaakten. Met andere woorden: het vermogen ons in de plaats van een ander te stellen, zal vooraf afhangen van wie we zijn maar ook van de context waarin de actie zich afspeelt.

    En over context gesproken ... Er is er een waarin het moeilijker is om empathie aan de dag te leggen: de werkvloer.

    Stress, verantwoordelijkheden en concurrentie zijn voorbeelden van factoren die kunnen verklaren waarom onze empathie halfstok hangt op het werk. Toch ziet het ernaar uit dat de drijvende kracht van een team en tot slot ook het succes van een onderneming net een goede verstandhouding en samenwerking zijn. En die worden rechtstreeks ingegeven door de manager, die in de klassieke structuren de ziel van de onderneming is.

     

    Empathie en motivatie

    Een empathische manager kan zijn medewerkers beter motiveren. Als hij om te beginnen naar zijn intuïtie luistert, zal hij de beste manier vinden om ieder van zijn medewerkers te benaderen. Daardoor zal de medewerker zich gewaardeerd voelen en krijgt de manager op zijn beurt de legitimiteit die hij verdient. Wat daaruit voortvloeit, is een vertrouwensband die van het grootste belang is voor de goede gezondheid van de onderneming.

     

    Empathie en collectieve intelligentie

    Wie empathisch is, kan zich beter verplaatsen in de leefwereld van een ander om diens bedoelingen te begrijpen. Zo wordt het contact rijker, nuttiger en vooral beter geïnterpreteerd. Het maakt teamwerk mogelijk en efficiënt.

     

    De relationele waarden laten al de rest achter zich en geven duidelijk aan dat de betekenis van werk voor de nieuwe werknemers anders is. Het werk blijft uiteraard een 'manier om geld te verdienen'. Maar je moet ook van je leven kunnen blijven genieten. Een hoog loon is niet langer de enige reden om een job te blijven doen. De werkplaats wordt beschouwd als een tweede thuis en het spreekt dus voor zich dat werknemers op zoek gaan naar comfort en welzijn.

     

    Bron:

    http://theses.ulaval.ca/archimede/fichiers/23823/ch07.html https://www.ekilium.fr/blog-coaching/entreprises-liberees-et-agilite-organisations/management-empathique/

    http://www.equipe-gagnante.com/posture-manageriale/managers-ce-que-vous-gagnez-a-oser-lempathie/