De werknemer kan heel wat redenen hebben om voor een loopbaanonderbreking te kiezen: reizen, talen leren, vrijwilligerswerk doen, ... En het levert ook echt wat op. Dankzij een loopbaanonderbreking doen werknemers nieuwe energie op, komen ze bij elkaar, herdefiniëren ze hun prioriteiten, ...
Dan is hij zelfs bij een terugkeer niet langer in staat om het werk dat is overeengekomen in de arbeidsovereenkomst tussen hem en de werkgever, uit te voeren. In dit specifieke geval kan een van beide partijen de arbeidsovereenkomst beëindigen door zich te beroepen op een geval van medische overmacht, op voorwaarde dat de procedure voor het individuele re-integratietraject afgerond is tenminste. We merken ook op dat de partij die zich op de medische overmacht beroept, aan de andere partij geen enkele opzegtermijn of schadevergoeding verschuldigd is. In het geval van ziekte bestaat er bovendien geen wettelijke bescherming tegen ontslag voor een werknemer die arbeidsongeschikt is wegens ziekte of ongeval.
Het gaat hoofdzakelijk om kleine organisaties (horeca ...), maar het effect op de werkgelegenheid is verre van verwaarloosbaar. Volgens Beci (Brussels Enterprises Commerce & Industry) zullen van de 37.000 ondernemingen die tegen 2026 een overnemer moeten vinden in het Brusselse Gewest, 7500 de deuren sluiten binnen twee jaar na hun overname en zullen 8500 ervan niet worden overgenomen en eenvoudigweg verdwijnen.
Van de 150.000 banen die betrokken zijn bij zulke bedrijfsovernames zullen er 40.000 verdwijnen, met een economisch verlies van 1,8 miljard euro tot gevolg. Net daarom zijn sinds 2016 tal van initiatieven ter ondersteuning van overnames opgestart in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest.
Een kenniswerker (in het Engels 'knowledge worker') wordt als volgt gedefinieerd: "a knowledge worker is someone whose job requires them to think for a living". Iemand van wie het de taak is om na te denken. Deze definitie is vandaag in volle ontwikkeling, want we kunnen nu alles meteen, overal en vaak op ons eentje leren.
We zien dus hoe zich geleidelijk een nieuw werknemersprofiel aftekent. De kenniswerker wordt de werknemer van het leerproces. In Forbes stond onlangs dat "we de werknemers valoriseren, en dat de nadruk nu wordt gelegd op het vermogen van werknemers om te leren en zich aan te passen, in plaats van op hun geschiktheid om een baan uit te voeren terwijl ze al in het bezit zijn van de nodige competenties om alles te realiseren".
Dit boeiende artikel kunt u hier lezen: https://www.panopto.com/blog/what-is-a-knowledge-worker/.
Past u al artificiële intelligentie toe in uw bedrijf? Momenteel bestaat de echte uitdaging erin ze te integreren. Volgens een PWC-studie (2019) maakt 31% van de kaderleden zich zorgen over het onvermogen om in te gaan op de vraag naar AI-competenties in de loop van de volgende vijf jaar.
De expertise kan citizen users en developers opleveren, maar waarschijnlijk zult u programmeurs en wetenschapslui gespecialiseerd in data in dienst moeten nemen, ongeacht de vakgebieden waarin u actief bent. Het sluiten van partnerships met colleges of het opzetten van leerprogramma’s vormt een goede start. Wacht in geen geval tot 2025 om actie te ondernemen.
Talloze onderzoekers en specialisten actief in de artificiële intelligentie zeggen dat 2030 het omslagjaar wordt. Volgens hen evolueert de onderlinge verhouding tussen mens en technologie in 2030 naar een echt partnership tussen mens en machine, wat nieuwe competenties zoals creativiteit, passie en ondernemersgeest oplevert.
Doordat machines snelheid, automatisering en efficiëntie bieden en bijgevolg de productiviteit verhogen, ontstaan er nieuwe kansen in bedrijven en voor de rol die medewerkers spelen. Tegen 2030 zullen persoonlijke artificiële-intelligentieassistenten nog veel meer kunnen dan vandaag. Ze zullen ons anticiperend en geautomatiseerd bijstaan.
Meer informatie over 2030: http://www.iftf.org/future-now/article-detail/realizing-2030-dell-technologies-research-explores-the-next-era-of-human-machine-partnerships/
Met andere woorden: vrouwen uit minderheden hebben nog meer het gevoel dat ze wat fout doen als ze een verantwoordelijke functie opnemen. Sommigen hebben ook het gevoel dat hun dubbele identiteit (vrouw en uit een minderheidsgroep) ertoe leidt dat anderen hen met een bepaalde blik bekijken. Een zwarte vrouw met een diploma hoger onderwijs kan bijvoorbeeld vrezen dat ze als agressief of woedend wordt gestereotypeerd als ze in de klas een tegengestelde mening uit.
Erger nog, de Canadese pedagogen Laurence J. Peter en Raymond Hull omschrijven in hun werk The Peter Principle uit 1970 hoe elke werknemer in een hiërarchie geneigd is promotie te maken tot zijn niveau van onbekwaamheid, met als gevolg dat op den duur “alle functies ingevuld worden door een werknemer die de verantwoordelijkheid ervan niet aankan.” Dat is het beruchte Peterprincipe.
En dat is nog niet alles:
Volgens onderzoekers van de Universiteit Gent, getuigden ondervraagde kaderleden die aan het oplichterssyndroom schenen te lijden, in grote mate van neurose en een laag plichtsbesef. De hele studie is beschikbaar hier.
Meer informatie over het Peterprincipe: https://en.wikipedia.org/wiki/Peter_principle
Onderzoekers van de Universiteit van Tel Aviv onderzochten de impact van collega’s op de gezondheid. Over een periode van 20 jaar namen ze de diverse arbeidsomstandigheden van 820 volwassenen onder de loep en stelden ze vragen over hun relaties met collega’s, de houding van hun baas en hun werkomgeving.
Tegelijkertijd monitorden ze hun gezondheid. Ze merkten dat de werkomgeving nauwelijks impact had op hun gezondheid of de mate waarin hun baas hen behandelde. Aan de andere kant bleek dat steun van hun collega’s nauw verband hield met een goede gezondheid en dat er een link bestaat tussen minder sympathieke teamgenoten en een hoger sterfterisico. Ze concludeerden dat werknemers van middelbare leeftijd met weinig of geen steun van hun naaste collega’s op het werk 2,4 keer meer risico liepen om te sterven.
De onboarding is een uitgelezen moment om nieuwkomers de nodige aandacht te geven, de werken en waarden van het bedrijf uit te leggen, en hun betrokkenheid te stimuleren. Het gebeurt geregeld dat bedrijven hemel en aarde bewegen om nieuwe mensen te rekruteren, maar niets voorzien om hen op hun eerste dag te verwelkomen.
In België ontwikkelde Ethias een speciale app waarmee de toekomstige medewerkers nog voor hun eerste werkdag de bedrijfscultuur kunnen leren kennen. Deze app geeft hen erg goede informatie en zorgt ervoor dat er nog vóór hun opstart optimale arbeidsvoorwaarden voorzien zijn. Vanaf de ondertekening van hun overeenkomst tot hun eerste werkdag hebben de nieuwe medewerkers zo toegang tot diverse informatie over bijvoorbeeld de strategie, streefdoelen en waarden van het bedrijf.
Op de Amerikaanse website Talentfly vindt u talrijke andere originele ideeën, zoals het 3D-spel waarmee de Indiase firma Essar Oil and Gas de nieuwkomers op de eerste dag vertrouwd maakt met de nieuwe werkomgeving.
De Kellogg School of Management (opgericht in 1908) is de handelsschool van de Northwestern University in Chicago. Het is een van de oudste scholen in de VS en behoort tot het selecte clubje van de ‘M7’ (de meest gerenommeerde Amerikaanse managementscholen).
De Kellogg School of Management maakt geregeld korte filmpjes met animaties over belangrijke managementthema’s. In het onderstaande filmpje ziet u hoe u uw troepen in drie stappen gemotiveerd houdt.
Volgens een studie van Harvard/MIT uit 2018 zijn gelukkige werknemers twee keer minder vaak ziek, zes keer minder vaak afwezig, negen keer loyaler, 31 % productiever en 55 % creatiever dan ongelukkige werknemers. En vooral: 89 % van hen zegt meer gemotiveerd te zijn als hun werkgever rekening houdt met hun lichamelijke en mentale welzijn. Stof tot nadenken dus …
Ontdek nog tal van voordelen voor uw onderneming: fiscaal aftrekbare posten, preventie van burn-out, extra troef bij aanwervingen en gemakkelijk te budgetteren abonnementsformules ...
Het doel is om ondernemingen aan te moedigen een echt beleid voor de integratie van ouders te voeren en aan te tonen dat het mogelijk is om het professionele en het persoonlijke leven te combineren. Amazone heeft een charter opgesteld en nodigt ondernemingen uit om het te ondertekenen en zich zo in te zetten voor een beleid met respect voor gezinnen.
Wilt u een label #KinderenToegelaten? Hier vindt u meer details: https://www.amazone.be/amazone
De berekening die er echt toe doet, is niet zozeer wat de opleiding kost, maar wat ze financieel (een verkoper die een taal bijleert, vergroot zijn afzetgebied) of in menselijke waarde opbrengt. Zoals Brian Downes, een voormalige topatleet die nu bedrijfsconsultant is, zegt: “Ik woon seminars en opleidingen bij, ik bekijk filmpjes, ik investeer in coaching, ik lees boeken en evalueer permanent waar ik sta en wat ik moet doen om te raken waar ik wil zijn. Als u niet weet waar u heen gaat, zal elke weg u ernaartoe brengen.”
Hier leest u een van zijn artikels over de berekening van de kostprijs van permanente opleiding: https://evolllution.com/opinions/quantifying-the-cost-of-continuing-education/
Ze leren bijvoorbeeld een paard mennen om hun teammanagementskills te verbeteren. Het komt erop neer het paard eenvoudige instructies te geven. Om het te laten meewerken, is het belangrijk om zijn reacties in de gaten te houden, de juiste afstand te vinden, maar ook de teugels te vieren om het een zekere zelfstandigheid te bieden zodra de instructie is gegeven.
Er zijn ook ‘lachworkshops’, met de bedoeling in groep te leren lachen om te ontstressen en de samenhang in het team te verbeteren.
Voorts zijn er opleidingen om operaheld te worden en de creativiteit en samenwerking te ontwikkelen, maar ook om uw persoonlijke labyrint te tekenen om uit een verwarrende situatie, een professionele impasse en zelfs een burn-out te raken.
In 1948 onderwierp Bertram Forer zijn studenten aan een persoonlijkheidstest. Als persoonlijke analyse gebruikte hij niet de testresultaten, maar gaf hij iedereen dezelfde beschrijving die hij uit horoscopen had samengesteld. Vervolgens vroeg hij elke student om de pertinentie van de evaluatie van zijn persoonlijkheid een score van 0 (matig) tot 5 (uitstekend) te geven. Het gemiddelde kwam uit op 4,26. Een herhaling van het experiment leverde soortgelijke resultaten op.
Karakter- of persoonlijkheidstests roepen talloze vragen op. Hier is een lichtvoetige test om de dag mee te starten. Lees ook het artikel Persoonlijkheidstests die steek houden … of net niet! als u alles over het onderwerp wil weten!
Bemiddelaar, logicus, inspirator, avonturier, innovator, … wat is uw persoonlijkheid?
1) Leg het doel van de vergadering vooraf vast.
2) Wees duidelijk over wat er wordt verwacht.
3) Beslis welke deelnemers echt essentieel zijn.
4) Verlies het hoofdthema niet uit het oog.
5) Laat iedereen aan het woord komen.
Alle stappen en hun ontwikkelingen kunnen online worden geraadpleegd => Bron
Dat eerste punt lijkt vanzelfsprekend, maar veel mensen focussen zich op de inhoud en vergeten de rest. Een goede vergadering vindt plaats op een rustige plaats, met comfortabele stoelen en water. Bij voorkeur in een ruimte die niet te koud en niet te warm is.
Wat het taalgebruik betreft, is er tijdens een goede vergadering geen plaats voor zogenaamde bullshitwoorden. U kent ze wel, die nietszeggende stopwoorden die of dat technische jargon dat niemand begrijpt en waardoor bepaalde mensen de facto uitgesloten worden van de vergadering. Om het kort te houden: gebruik eenvoudige en betekenisvolle woorden. Wilt u de valstrik van de bullshitwoorden vermijden? Zet uw tekst (voorbereiding vergadering, verslag …) op de Amerikaanse website BlaBlameter en die geeft meteen het bullshitwoordgehalte ervan aan.
Doe de test hier: http://www.blablameter.com
In juni 2015 publiceerde het VBO een brochure van zeventig pagina's over de bedrijfscrisis. Het was een heuse openbaring. De brochure haalt namelijk een internationale studie aan van de universiteit van Oxford bij bedrijven uit diverse sectoren. Daaruit is gebleken dat, in alle gevallen, een crisis onmiddellijk een negatief effect heeft op de waarde van het aandeel.
De getroffen bedrijven noteerden een gemiddeld verlies van 8 %. Een tweede belangrijke vaststelling is dat de markten de waarde van het aandeel na tien tot vijftien dagen evalueren op basis van de reactie van het bedrijf op de crisis.
Wilt u zich verder verdiepen in dit onderwerp? Lees zeker deze gratis brochure.
De eerste is de 'onvoorstelbare' crisis: een crisis die in eerste instantie ondenkbaar leek, maar zich toch voordoet.
De tweede is de 'genegeerde' crisis: een crisis waarvan de oorzaken bekend waren, maar door het bedrijf werden genegeerd.
De derde is de 'zo goed als onvermijdbare' crisis: het bedrijf kon hier absoluut niets aan doen.
De vierde is de 'dwangmatige' crisis: deze crisis is het gevolg van een ingeworteld onvermogen om situaties goed te beheren (men gedraagt zich zodanig dat een crisis wel moet optreden).
De vijfde is de 'gewenste' crisis: de crisis wordt bewust door het bedrijf uitgelokt.
De zesde is de 'meteorietencrisis': een ongeval dat niet kon worden voorspeld en waarvan het bedrijf zelfs het slachtoffer kan zijn.
De zevende is de zogenaamde 'roofdiercrisis': iets wat binnen het bedrijf geheim moest blijven, wordt door een 'roofdier' aan het publiek onthuld.
De achtste en laatste is de 'achteruitgangscrisis': in dit geval gaat het om een crisis waarbij het bedrijf bepaalde factoren heeft genegeerd of waarbij het bedrijf op meerdere vlakken niet doeltreffend was.
In restaurants is het de bedoeling om de voedingskwaliteit van de aangeboden gerechten te verbeteren en tegelijk de keuze voor consumenten te vergemakkelijken door een betere kennis van die verbeteringen. Verschillende partners stappen hierin mee en ondersteunen het programma. De Europese Unie bijvoorbeeld, maar ook privébedrijven zoals Edenred. Edenred is actief in 42 landen en heeft in 11 daarvan een programma uitgebouwd dat afgestemd is op de huidige bekommernissen van de overheid inzake voeding. Het programma ‘Voeding & Evenwicht’ werd uitgedokterd door internationale experts om gebruikers van Ticket Restaurant te helpen om uitgebalanceerde maaltijden te kiezen in aangesloten restaurants. Lunchen op restaurant kan namelijk ook gezond en evenwichtig zijn.
Een boeiend onderwerp waar we binnenkort dieper op ingaan, met handige tools die ook u in uw bedrijf kunt gebruiken.
Download de infographic van de zevende barometer van Ipsos-Edenred 2018
Het klinkt afgezaagd, maar we moeten vooral fruit en groenten eten. Vijf stuks per dag, wordt gezegd. Tweede tip: eet meer vis dan vlees. Minder suikers en verzadigde vetten eten, is de derde tip. Tip nummer vier: eet minder zout. 6 g zout per dag is een goede hoeveelheid. En die vinden we van nature in onze voeding. Zout toevoegen aan een maaltijd is dus niet nodig. Vijfde tip: drink water. Er wordt sterk aanbevolen om dagelijks 6 tot 8 glazen water te drinken. Ook belangrijk zijn de momenten waarop we eten. Niet 's avonds, maar 's morgens hebben we meer energie nodig … om te verbranden. Kies dus voor een uitgebreid ontbijt en eet ’s avonds niet te veel.
Sinds 1 maart 2019 kunnen werknemers hun bedrijfswagen inruilen voor een mobiliteitsbudget, dat ze kunnen gebruiken voor hun beroeps- en privéverplaatsingen met verschillende vervoersmiddelen. Iedere werknemer heeft andere verwachtingen en wil dat het aanbod van zijn werkgever op zijn of haar situatie is afgestemd. Sinds 25 februari heeft een nieuwe kaart zijn intrede gedaan in België: Mobility. Mobility is een alternatieve mobiliteitsoplossing van Edenred die strookt met de nieuwe wetgeving over het mobiliteitsbudget. Meer informatie op mobility.edenred.be
Of u nu kiest voor het openbaar vervoer dan wel voor de wagen, met een streepje muziek wordt elk traject aangenamer … Goed voor uw humeur en het helpt om te relativeren. 🙂
Onze selectie voor urenlang luisterplezier!