Thema-artikels

“Verandering wordt niet afgekondigd, het begeleidt ons”, verzekert Boussa El Ouafi, expert in organisatie en strategie bij Human Orga. “Verandering is een opportuniteit die een probleem kan worden als ze niet wordt doorgevoerd in het kader van een echte visie die zowel individueel als collectief is.”

Maar is de verandering van één bedrijf dezelfde als die van zijn buur? Verandering is een schelp waarin we leggen wat we willen, afhankelijk van wat die verandering drijft: is ze endogeen (bijvoorbeeld strategische visie) of exogeen (bijvoorbeeld wetgeving of politieke context)? Het spreekt voor zich dat een verandering ingegeven door een externe verplichting moeilijker is.

Hoewel ze ons een kans aanreikt, mogen we niet onderschatten hoe moeilijk het voor de mens is om uit zijn comfortzone te komen. “Als ze slim wordt aangepakt, wordt een verandering een kans om zich te richten naar het beste van iedere persoon en dus van de onderneming. En daarin schuilt de magie van change management”, legt Boussa El Ouafi uit. Change Management of, in meer geloofwaardige Nederlandse termen, begeleiding van verandering gaat uit van het principe dat de moeizame krachten die de verandering uiteindelijk mogelijk zullen maken centraal worden geplaatst.

Alle werknemers zijn, zonder vanzelfsprekendheden te willen verkondigen, menselijke wezens. En wie menselijk zegt, zegt ook karakter en specifieke beweegredenen. De change manager moet dus scherp kunnen observeren om te weten uit welk hout de mensen zijn gesneden.

Daarna moet hij segmenteren en zal hij meestal drie categorieën onderscheiden:

1. Enthousiastelingen
2. Sceptici
3. Rebellen

De enthousiastelingen zullen niet moeilijk doen. Zij houden van verandering, willen dat de zaken vooruitgaan en verwelkomen vernieuwingen met open armen. Verandering geeft ze energie!

Bij de sceptici ligt het toch een tikkeltje anders. Die willen eerst zien om te kunnen geloven en willen vooral weten wat zij erbij te winnen hebben. Als de change manager kan antwoorden op de vraag “wat zit erin voor mij?” dan zal de scepticus gemotiveerd zijn om naar het vakje 'enthousiast' te gaan.

De rebellen motiveren voor verandering is een werk van langere adem waar je je inspanningen beter voor spaart. Ze zullen iets verderop in het proces alle aandacht van de change manager genieten.

Om iedereen te kunnen overtuigen om voor verandering te gaan, bestaan er verschillende motivatiehefbomen.

Je kunt een teamontbijt of open discussies organiseren, naar de wensen van de werknemers luisteren, change ambassadors aanduiden in de verschillende hiërarchische lagen van de onderneming, ... Kortom, je interesseren voor de mens in de mens, vriendelijk en welwillend leidinggeven. Het zijn mensen die overtuigd zijn van het nut van de verandering die hun collega's zullen aansteken met de motivatie die nodig is om iedereen met de neus in dezelfde richting te krijgen.“Verandering sijpelt druppelsgewijs binnen in een onderneming. Als we groei willen, zullen we moeten planten”, besluit Boussa El Ouafi.

 

Sssssst, hier wordt gegroeid!

 

Bron: Een gesprek met Boussa El Ouafi, expert in organisatie en strategie bij Human Orga.

• Delen

Wanneer het gaat om geluk op het werk, proberen veel managers het antwoord te vinden in het financiële luik. We leven dan ook in een angstvallig land (het meest angstvallige ter wereld na Japan) waar werkzekerheid inderdaad een belangrijke factor is voor de werknemer, maar toch geen doel op zich. Wat werknemers wel motiveert, is het feit dat ze er kunnen zijn voor hun gezin. Met andere woorden: haalt een werknemer alleen maar financiële zekerheid uit zijn job, dan is de kans groot dat hij zich daar na een bepaalde periode ongemakkelijk bij zal voelen.

Gelukkig zijn op het werk wordt bepaald door drie factoren. Om gelukkig te zijn, moet de werknemer:

1. Houden van zijn job
2. Plezier vinden in zijn taken
3. Trots zijn op wat hij doet en op het bedrijf waarin hij werkt

 

Naast deze drie factoren, is er echter nog een doorslaggevende factor. En die is zelfs een absolute voorwaarde voor de andere drie. Die vierde factor is erkenning, de drijvende kracht achter gezondheid en motivatie.

 

En dat hoeft ook niet te verbazen. In 1940 schreef Abraham Maslow een theorie over de hiërarchie van de behoeften. Het resultaat van zijn waarnemingen illustreerde hij aan de hand van een piramide. Zo legde hij uit aan welke behoeften in de piramide moet worden voldaan om gelukkig te zijn. Het feit dat hij ze in een hiërarchie plaatst, betekent dat ze allemaal noodzakelijk zijn, maar in functie van een bepaalde situatie. Sommige behoeften kunnen voor andere worden ingevuld en andere behoeften voelen we dan weer eerder dan nog andere. Logischerwijs betekent dat dus dat wanneer de werkzekerheid in het gedrang komt, het gevoel van zelfontplooiing (helemaal bovenaan in de piramide) er niet echt meer toe doet.

Belgische werknemers hebben doorgaans een comfortabele levensstandaard. Ze zijn daarom niet meer zozeer op zoek naar een dak boven hun hoofd, want dat hebben ze al. Ze hebben iets anders nodig ... En nu we weten dat de psychologische behoeften, werkzekerheid en liefde al aanwezig zijn, komt er alweer een nieuwe behoefte aandraven: respect.

En net daar wringt het schoentje. We willen immers allemaal zelf naar waarde worden geschat maar zijn niet staat om te laten zien dat we ook de mensen rondom ons respecteren. Het probleem is dat we geen managers kiezen op basis van hun capaciteit om in te spelen op die behoefte die vroeg of laat bij hun werknemers ontstaat. Er zijn zelfs managers die geen oog hebben voor het belang van erkenning, omwille van hun ego of omdat ze het gewoon niet kunnen. Ze zijn verbaasd dat hun werknemers minder kwalitatief werk afleveren en minder efficiënt werken, maar vergeten gewoonweg dat werknemers mensen zijn die het belangrijk vinden dat hun grote baas hen laat zien dat hun werk ook écht van belang is.

Managers gaan dan op hun beurt in de foute richting denken: "ze twijfelen terwijl ze hun werk goed doen, dus hun vergoeding wordt navenant", "als ze hun werk slecht deden, zouden ze al lang geen deel meer uitmaken van het team". Door zijn personeel op die manier niet naar waarde te schatten, komt de manager uiteindelijk mijlenver van zijn werknemers te staan. Ze begrijpen elkaar niet meer, waardoor er ruimte komt voor de meest bizarre interpretaties en uit elkaar gaan de enige uitweg wordt.

Door in te zien dat erkenning een echte behoefte is, kunnen dergelijke situaties vermeden worden. Vergeet echter niet dat erkenning een subjectief begrip is: iedereen definieert het zoals hij zelf wil.  Toch zien we vier grote pijlers, waardoor erkenning niet meer alleen een eenvoudig compliment is maar een heus proces.

1. Existentiële erkenning
Vragen hoe het met iemand gaat, een aanpassing van de werkuren toestaan, toegang geven tot opleidingsprogramma's. Een vorm van erkenning omdat we allemaal mensen zijn.

2. Erkenning van de uitvoering van het werk
Feedback geven over de professionele kwaliteiten, de werknemer uitnodigen om zijn werk voor te stellen aan het directiecomité, nieuwigheden van werknemers in de kijker zetten. Deze vorm van erkenning dient om te onderstrepen hoe de werknemer zijn professionele taken uitvoert.

3. Erkenning van de inzet
De werknemer mondeling bedanken voor zijn betrokkenheid, de inspanningen van een teamproject in de verf zetten tijdens een vergadering, een persoonlijke brief schrijven om de moed en volharding van een werknemer te onderstrepen. Deze erkenning benadrukt de bijdrage van de werknemers aan de werking van de organisatie.

4. Erkenning van de resultaten
Een werknemer uitnodigen om het te hebben over zijn verwezenlijkingen, een bijzonder succes vieren, werknemers die een uitdaging zijn aangegaan spontaan feliciteren. Deze erkenning komt na het vervullen van een taak en het succes ervan. Op die manier krijgt de werknemer erkenning voor zijn bijdrage aan het bedrijf en voelt hij zich een belangrijkere schakel in de organisatie.

Deze verschillende vormen van erkenning vullen elkaar aan en zijn met elkaar verweven en het is belangrijk dat de manager over die relationele vaardigheden beschikt. En risico's? Die zijn er uiteraard ook. Te veel erkenning willen geven bijvoorbeeld, waardoor het vertrouwen zoek raakt en leidt tot het tegenovergestelde resultaat: demotivatie. Een kwestie van afwegen dus, maar zeker de moeite waard!

 

Bron

• Delen

Willen voldoen aan de eisen van je manager, de onbedwingbare behoefte om alles goed te willen doen en de natuurlijke neiging om de lat altijd iets hoger te plaatsen dan nodig ... Onze hersenen en ons lichaam raken oververhit.

Het duurt wel even voor die 'oververhitting' zich laat voelen. En al die tijd besloot jij niet naar jezelf te luisteren. Denk eens terug aan dat eerste gevoel van ontevredenheid aan het begin. Dat ongemakkelijke gevoel waar je liever geen gehoor aan gaf, omdat het je zogezegd ontbrak aan ervaring of iets anders en je dus vond dat je niet genoeg recht had om hier aandacht aan te schenken.

Ook in een tweede moeilijke situatie sloot je de ogen, en daar ging je mee door tot de dag dat je zo ver af stond van je eigen gewaarwordingen dat je lichaam in jouw plaats is beginnen protesteren. Je lichaam gaat zich niet afvragen of het zich kan permitteren om te protesteren of niet. Het reageert gewoon, en vaak ook op het slechtst mogelijke moment. Na maanden hard werken staat eindelijk de eerste week van de vakantie voor de deur, maar je kunt er niet van genieten omdat je al meteen door de griep wordt geveld. Een klassieker!

Na veel gejammer, gevloek en vooral talloze herhalingen van deze situatie dringen zich toch enkele prangende vragen op.

In 2002 wijdde een Nederlandse onderzoeker een wetenschappelijke studie aan dit fenomeen. Hij ontdekte dat 3% (in die tijd) van de Nederlandse werknemers erdoor werd getroffen. Hij doopte deze samenloop van omstandigheden de 'vrijetijdsziekte' en toonde daarmee aan dat er, in dit welbepaalde geval, eigenlijk geen sprake was van een samenloop van omstandigheden. Ziek worden tijdens de vakantie is een reactie op een oorzaak. En dan lijkt er toch echt één schuldige te zijn: stress.

In werkperioden werkt het lichaam in verdedigingsmodus. De werknemer stelt zijn hersenen in op stand 'ON'. Hij is geconcentreerd, snel en gericht op rendement en efficiëntie. Telkens weer verlegt hij de grenzen van die strijd, met overwinningen die iedere keer een adrenalineopstoot opleveren. Het mechanisme werkt op volle kracht, met als brandstof die adrenaline en vooral het stresshormoon cortisol waarvan de werknemer is doordrongen. Met andere woorden: een hormonencocktail die op lange termijn het afweersysteem aantast.

De seconde dat de werknemer zichzelf toelaat die spanning los te laten, ontspannen ook alle afweersystemen. En zo dreigt hij ten prooi te vallen aan het minste virus dat om de hoek loert. Pasteur zei trouwens: “Er zijn geen microben, er zijn enkel zieken”.

Wat wij niet begrijpen, is dat in onze maatschappij - waarin de sociale status afhangt van het gebrek aan vrije tijd - die proactiviteit een prijs heeft.

Naast de tijdelijke gevolgen van die 'vrijetijdsziekte' gaat het lichaam door stress verslijten en met de jaren steeds slechter functioneren. Het gevolg? Terugkerende vermoeidheid, pijn in de onderrug, verteringsproblemen, een leverontsteking, blijvende mentale en spierspanning, hartkloppingen en een verhoogde bloeddruk, prikkelbaarheid enz. Het individu brokkelt steeds verder af.

De balans lijkt negatief, maar gelukkig zijn er oplossingen. Om te beginnen zal de werknemer zich een paar verbijsterend eenvoudige gewoonten eigen moeten maken: hij zal zorg moeten dragen voor zichzelf. De tweede betreft de manager die zijn gedemotiveerde troepen wil oppeppen maar zijn aanmoedigingen daardoor dreigt te zien verzanden in bevelen die de werknemers nog meer demotiveren en ongemak bezorgen en dus nog meer stress geven.

Bron 1

Bron 2

• Delen

Wanneer we het hebben over diversiteit, denken we meteen aan cultuurverschillen of handicaps. Maar zodra we de term meer in detail benaderen, zien we dat het verschil tussen man en vrouw een van de criteria is waarin diversiteit tot uiting komt. Maar dat is nog niet alles ... Beweren dat je begrijpt hoe een vrouw in elkaar zit omdat ze een vrouw is en hoe een man in elkaar zit omdat hij een man is, is een ietwat tautologische redenering.

Wat mensen écht van elkaar onderscheidt, is hun houding in een maatschappij of een micro-maatschappij zoals het beroepsleven.

Het ultieme doel van een bedrijf is uiteraard dat de zaken goed draaien. Toch is het moeilijk om daarbij geen rekening te houden met de arbeidskrachten. Hun verbondenheid is immers noodzakelijk voor de werking van het bedrijf.

Diversiteit impliceert in het beste geval dat mensen spontaan onverschillig zijn voor criteria die hen van elkaar onderscheiden zoals hun sociale of culturele afkomst. Maar hoe zit het in het echte leven met de persoonlijkheden van ieder van ons?

Niemand zal ontkennen dat bepaalde persoonlijkheden moeilijker zijn dan andere. Wij tellen er zes verschillende: de gestructureerd denker, de harmoniser, de dromer, de promotor, de rebel en de doorzetter. Elk profiel heeft zijn eigen specifieke kenmerken en vereist een bijzondere behandeling, waarbij het risico bestaat dat ze elkaar proberen te saboteren.

 

De gestructureerd denker

Is logisch en rationeel maar vooral verantwoordelijk, stipt en bekommerd om deadlines.

Bijzonder kenmerk: Houdt van werk waarbij analyses, syntheses en tabellen nodig zijn.
Heeft nodig: perfectie en structuur in de tijd.
Feliciteren: "Proficiat, goed gewerkt. Het is goed opgebouwd, evenwichtig en perfect." Hier hoeft niets aan toegevoegd te worden. Eenvoud is voldoende.
Iets aankaarten: "Dossier Y is niet op tijd opgeleverd omdat je het me vrijdag om 17 uur hebt bezorgd. Daarom kon ik het niet meteen behandelen ..." Het argument moet gebaseerd zijn op feiten en duidelijk en nauwkeurig zijn.

 

De harmoniser

Is gevoelig, hartelijk en wekt vertrouwen. Staat garant voor de harmonie binnen het team. Houdt intens van mensen, meer nog dan van werk, en legt zich volledig toe op het beroepsleven.

Heeft nodig: zelferkenning en self cocooning.
Bijzonder kenmerk: Richt zijn werkruimte persoonlijk in met familiefoto's.
Feliciteren: "Bedankt voor je aanwezigheid tijdens het gesprek. Wat zouden we toch zonder jou doen!"  
Iets aankaarten: "Ik vraag je om bij mij te komen omdat ik iets wil bespreken. Zie het zeker niet als een persoonlijke aanval." Wees voorzichtig bij dit type personen want ze kunnen zich snel aangevallen voelen.

 

De dromer

Zijn concentratievermogen is even groot als zijn verbeeldingskracht en zelfanalyse.

Heeft nodig: rust en afzondering
Bijzonder kenmerk: Kan goed stiltes verdragen, wat zeer goed is in onderhandelingen.
Feliciteren: "Bedankt, dankzij jouw inzicht hebben we de oplossing gevonden."
Iets aankaarten: "Geef me alsjeblieft wat uitleg over dit onvolledige dossier."

 

De promotor

Houdt van uitdagingen, risico's en ambitieuze projecten.

Heeft nodig: uitdaging en sensatie
Bijzonder kenmerk: Kan het team aanmoedigen en naar de uitvoering van een project brengen. Een leider.
Feliciteren: "Proficiat! We droomden al lang van deze klant en jij hebt hem binnengehaald!"
Iets aankaarten: "Dat is niet wat we hadden afgesproken.Het is onaanvaardbaar dat je zo ver bent gegaan en dat maakt me kwaad."

 

De rebel

Is spontaan, creatief en houdt van ontmoetingen en brainstormen.

Heeft nodig: contact, delen en prikkels
Bijzonder kenmerk: Kan de sfeer verlichten, maar bij het kleinste probleem kan hij de schuld in de schoenen van de anderen schuiven.
Feliciteren: "Bedankt voor dit geweldige en buitengewone idee."
Iets aankaarten: "Dat kan echt niet omdat ..." Ook al klapt hij dicht, de boodschap zal wel doordringen.

 

De doorzetter

Trouw en rechtvaardigheid zijn zijn belangrijkste waarden. Is vooral vriendelijk tegen medewerkers die slecht behandeld worden. Is geëngageerd en overtuigd.

Heeft nodig: respect voor zijn standpunt en betrokkenheid
Bijzonder kenmerk: Is zelfzeker en verdedigt zijn dossiers vastberaden voor zijn leidinggevenden. Wil zowel erkenning voor zijn inspanningen als voor de kwaliteit van zijn werk.
Feliciteren: "Je rapport is echt geweldig. Het staat vol goede ideeën. En die je hield je tot aan het einde vast."
Iets aankaarten: "Dat is niet helemaal wat ik verlangde. Dit is wat ik van je verwacht." "Het is niet slecht maar heb je misschien nog andere pistes waarop je je kunt baseren?"

 

Drie van deze profielen lijken het team wat meer last te bezorgen. In sommige gevallen kan de rebel het evenwicht van de groep in gevaar brengen, met name omdat hij voor een uitdaging staat en zonder het te beseffen vanaf de eerste waarschuwing het werk kan saboteren. De doorzetter is zeker van zijn zaak en heeft voor alles een antwoord klaar. Hij vindt al zijn excuses, hoe klein ook, gegrond. De dromer tot slot is zich soms niet bewust van zijn daden en brengt zonder het te beseffen de werking van het bedrijf schade toe omdat hij in zijn eigen wereldje leeft.

 

Toch is de samenhorigheid tussen al deze profielen niet helemaal onmogelijk.

De verschillende noden van al deze persoonlijkheden maken het werk van de manager een stuk complexer. De dromer moet wat meer omkaderd worden, terwijl de rebel slechts de kleinste waarschuwing zal tolereren. En om een doorzetter ervan te overtuigen dat hij ongelijk heeft, moet je al bijna tot manipulatie overgaan. De kunst is te bevestigen dat hij gelijk heeft en hem tegelijk doen inzien dat hij fout was. Geen eenvoudige klus!

Nu u alles over de verschillende profielen hebt gelezen, kunt u zelf de test doen met uw collega's. Wie is wie? Ongetwijfeld hebt u nu al een idee!

bron 1

bron 2

 

• Delen

a. “Ocharme, hij heeft het weer zo druk ..."

b. “Meneer voelt zich precies te belangrijk. Wie denkt hij wel dat hij is?”

 

In het eerste scenario gaf je blijk van empathie. In het tweede allesbehalve. En daar zijn verschillende redenen voor.

 

Empathisch gedrag is uiteraard aangeboren. Maar tijdens je opvoeding wordt het ontwikkeld. Om tot een van de twee reacties te komen, worden er in je hoofd drie perceptiefilters in werking gesteld:

1. De cognitieve filter hield zich bezig met de informatie over je kennis van de situatie (tijdsgebrek, prioriteiten, je relatie met je collega enz.)
2. De affectieve filter hield zich bezig met alle emoties die je voelde tijdens de situatie (spijt, frustratie, sympathie voor je collega enz.)
3. De gedragsfilter informeerde je over je plannen voor actie in deze situatie.

 

Belangrijk om te onthouden, is dat iedere filter het resultaat is van een combinatie van onze overtuigingen, onze emotionele toestand, onze waarden en wat we in ons eigen leven meemaakten. Met andere woorden: het vermogen ons in de plaats van een ander te stellen, zal vooraf afhangen van wie we zijn maar ook van de context waarin de actie zich afspeelt.

En over context gesproken ... Er is er een waarin het moeilijker is om empathie aan de dag te leggen: de werkvloer.

Stress, verantwoordelijkheden en concurrentie zijn voorbeelden van factoren die kunnen verklaren waarom onze empathie halfstok hangt op het werk. Toch ziet het ernaar uit dat de drijvende kracht van een team en tot slot ook het succes van een onderneming net een goede verstandhouding en samenwerking zijn. En die worden rechtstreeks ingegeven door de manager, die in de klassieke structuren de ziel van de onderneming is.

 

Empathie en motivatie

Een empathische manager kan zijn medewerkers beter motiveren. Als hij om te beginnen naar zijn intuïtie luistert, zal hij de beste manier vinden om ieder van zijn medewerkers te benaderen. Daardoor zal de medewerker zich gewaardeerd voelen en krijgt de manager op zijn beurt de legitimiteit die hij verdient. Wat daaruit voortvloeit, is een vertrouwensband die van het grootste belang is voor de goede gezondheid van de onderneming.

 

Empathie en collectieve intelligentie

Wie empathisch is, kan zich beter verplaatsen in de leefwereld van een ander om diens bedoelingen te begrijpen. Zo wordt het contact rijker, nuttiger en vooral beter geïnterpreteerd. Het maakt teamwerk mogelijk en efficiënt.

 

De relationele waarden laten al de rest achter zich en geven duidelijk aan dat de betekenis van werk voor de nieuwe werknemers anders is. Het werk blijft uiteraard een 'manier om geld te verdienen'. Maar je moet ook van je leven kunnen blijven genieten. Een hoog loon is niet langer de enige reden om een job te blijven doen. De werkplaats wordt beschouwd als een tweede thuis en het spreekt dus voor zich dat werknemers op zoek gaan naar comfort en welzijn.

 

Bron:

http://theses.ulaval.ca/archimede/fichiers/23823/ch07.html https://www.ekilium.fr/blog-coaching/entreprises-liberees-et-agilite-organisations/management-empathique/

http://www.equipe-gagnante.com/posture-manageriale/managers-ce-que-vous-gagnez-a-oser-lempathie/

• Delen

“De holacratie” beweert het antwoord op deze vraag te zijn. Dit managementsysteem waarbij de hiërarchie wordt afgeschaft om de werknemers meer autonomie te bieden werd in 2001 ontwikkeld door Brian Robertson. Concreet definieert de holacratie de organisatie en de structuur van een onderneming, evenals de manier waarop beslissingen worden genomen. 

Zo omvat een holacratische onderneming verschillende onderling van elkaar afhankelijke kringen die zichzelf controleren. Dit begrip van een kring vervangt de traditionele piramidale structuur, te meer daar de beslissingen collectief worden genomen. Dit type organisatie kan beschouwd worden als een kader en binnen dit kader bepaalt iedereen de werking die het meest geschikt is voor zijn onderneming.

Een dergelijk model gaat gepaard met respect voor bepaalde grote principes

1. De aanvaarding van de spelregels:

De hiërarchische overste moet aanvaarden dat hij niet langer de enige baas aan boord is. Hij draagt zijn autoriteit over aan de collectiviteit, die daar net als hij gebruik van kan maken.

2. De definiëring van de rollen:

Een taak definieert niet langer een rol of een functie. Elke activiteit van de onderneming wordt opgedeeld in werkeenheden die dan leiden tot rollen. De werknemers nemen gemiddeld 4 rollen op zich en ze moeten daar dan volledig zelf voor instaan en ook zorgen voor een eigen werkkader.

3. Toewijzing van de rollen:

Deze taak komt doorgaans de manager van de onderneming toe. Het betreft hier al een specifieke rol: “de eerste band” van de kring die meerdere kringen omvat. De persoon die instaat voor de eerste band heeft niet meer macht dan een ander lid van de kring, ze kan de samenstelling van de kringen enkel wijzigen als ze het “managementproces” volgt.

4. Managementprincipe:

In alle levende structuren ontstaan behoeften en daar moet aan tegemoet gekomen worden om het evenwicht van de structuur te behouden. Deze behoeften, die “spanningen” worden genoemd, worden samen besproken. Een van de medewerkers stelt een idee voor en alle medewerkers analyseren samen of dit idee al dan niet goed is. Is dat het geval, dan wordt het toegepast en indien nodig wordt een andere piste voorgesteld. Dit is een manier om alle medewerkers tevreden te stellen, maar ook om ze te betrekken bij het leven van de onderneming.

5. Afzien van de visie:

De klassieke systemen worden gestuurd door het beeld van een visionaire baas die alle touwtjes van zijn onderneming in handen heeft. De holacratie gaat ervan uit dat een onderneming niet wordt gestuurd door de baas, maar wel door de realiteit waarin ze bestaat. Naarmate de onderneming evolueert, krijgt ze te maken met specifieke uitdagingen waaraan de medewerkers met hun expertise het hoofd moeten bieden.

In 2014 deed Zappos – een groot platform voor e-commerce – het experiment. De onderneming, die 1500 mensen tewerkstelt, stapte af van het concept van de “visionaire baas”. De grote verandering voor Zappos bestond erin dat het bedrijf moest rekenen op de creativiteit van al het personeel en niet langer van een handjevol mensen.

En wat als de onbekende in de vergelijking van het succes nu eens de vrijheid was? Hoera, we hebben de waarde van “x” gevonden, maar daarom is de vergelijking nog niet opgelost. Dit bevrijdde management werkt niet met alle profielen. Hoewel de meeste werknemers streven naar autonomie en vrijheid, wil niet iedereen de verantwoordelijkheden nemen die daarmee gepaard gaan.Bovendien staan sommige mensen weigerachtig tegenover verandering.

Dit nieuwe en veelbelovende model doet echter een vraag rijzen: zullen de ondernemingen van morgen van de werknemers een ondernemersgeest eisen?

 

Bron: 
http://www.econovateur.com/entreprise-liberee-holacratie-biologique-economie-sociale-et-solidaire/
http://holacracyinsider.com/blog/entreprise-liberee-et-holacracy-quelle-difference
https://lentreprise.lexpress.fr/rh-management/management/5-choses-a-savoir-sur-l-holacratie_1675855.html

• Delen

Om te beginnen: wat betekent 'klagen' nu eigenlijk concreet? Volgens het woordenboek is het uiting geven aan pijn, droefheid of ontevredenheid. Het is officieel: we worden allemaal op dezelfde hoop geveegd. In de file, op het werk of thuis ... We hebben redenen te over om steen en been te klagen. De meest gehoorde uitleg is dat klagen de beste manier is om stress of frustraties uit je lijf te krijgen.

 

Studies die hiernaar werden gedaan, maken echter korte metten met die theorie. Het ziet ernaar uit dat de uiting van onze ontevredenheid meer kwaad dan goed doet... 
En het gebeurt allemaal in de synapsen! “Wanneer je een gedachte hebt, slaat één synaps een brug naar een andere om die een elektrisch signaal te sturen. En daarin zit de informatie waaraan je denkt”, legt psychiater Steven Parton uit.

 

Hoe meer verbindingen er zijn, hoe dichter de synapsen bij elkaar liggen en hoe korter het traject wordt. Met andere woorden: onze hersenen registreerden de weg die dit idee heeft afgelegd. Er worden automatismen gecreëerd die maken dat we iedere keer op dezelfde manier op een bepaalde situatie reageren. Klagen in de file is daar een mooi voorbeeld van. We weten al lang niet meer waarom we klagen, maar we doen het wel iedere keer opnieuw. “Dit gebeurt wanneer de synapsen die voor het negatieve staan dichter bij elkaar liggen en onderling beter zijn verbonden dan de synapsen die positieve gedachten vervoeren. De gedachte die de bovenhand krijgt, is uiteraard deze die de kleinste afstand moet afleggen. En hier is dat dus de negatieve gedachte”, legt Steven Parton uit.

 

Die herhaalde negatieve houdingen zijn niet alleen zinloos, maar ook nog eens ongezond! Wanneer we klagen, ontstaat er een grote nervositeit in ons lichaam waardoor het cortisol gaat aanmaken, ook wel het stresshormoon genoemd. En dat maakt ons kwetsbaarder: het afweersysteem faalt en het risico op een hartaanval, diabetes of zwaarlijvigheid neemt toe. Stress is echt slecht voor ons. Het is net zo dodelijk als alcohol of junkfood. Die 30 dagen zonder klagen waren dus echt wel nodig. En als een slecht humeur besmettelijk is, dan geldt dat net zo goed voor een goed humeur! Vergeet dus niet te lachen vandaag!

 

Source: https://www.nouvelobs.com/sante/20160429.OBS9463/se-plaindre-est-mauvais-pour-la-sante-c-est-scientifiquement-prouve.html

• Delen

Intuïtie komt van het Latijnse 'intuiri', dat aandachtig naar je binnenkant kijken betekent. Met andere woorden: het nemen van beslissingen beperkt zich soms tot de kennis waarover wij beschikken. Maar net als alles wat niet te meten is, twijfelen we aan de echte kracht van intuïtie. Dat gaat zelfs zo ver dat sommigen mensen zelfs niet meer kunnen luisteren naar dat kleine stemmetje diep vanbinnen. De vraag is dus: kan de rationele intelligentie worden afgewogen tegen die zogenaamde irrationele intelligentie, namelijk de intuïtie? Het antwoord is 'neen'.

Want inderdaad, intuïtie is een denkwijze die losstaat van de rede en dus niet het resultaat van een weloverwogen gedachte, noch een deductie, noch een redenering, noch een andere metafoor voor het voortbrengen van een gedachte. Intuïtie en rede komen uit twee verschillende delen van de hersenen. 
De intuïtieve kennis komt uit de rechterhelft en de rationele kennis uit de linkerhelft van de hersenen. 
Dat betekent dat het ene niet meer waard is of efficiënter is dan het andere. Het zijn twee verschillende vormen van intelligentie. Schopenhauer omschreef het als 'het fabrieksmerk van alle geniale werken'.

Het nadeel van dat 'geniale' vermogen is waarschijnlijk dat het wordt 'geparasiteerd' door alles wat onder denkwerk en dus het rationele valt. Toegegeven, het fenomeen is onze maatschappij ook niet vreemd. Onze cultuur laat weinig ruimte voor alles wat onverklaarbaar is, omdat we alles graag willen kunnen meten. Net als die goede oude raad die zegt dat je een beslissing neemt door 'voor- en nadelen tegen elkaar af te wegen', wat in feite niets anders is dan een andere manier om niet naar jezelf te luisteren. Heel vaak overwint de rede, omdat haar rechtlijnige en vierkante karakter comfortabeler lijkt, want het laat minder plaats voor twijfel. En het is zo dat wij de foute keuzes maken.

Jung maakt terecht een onderscheid tussen twee entiteiten die in ons zitten: het ik en de ziel. Het ik zit vol overtuigingen, clichés en de vrucht van gedachten van mensen uit onze omgeving die ons kunnen beïnvloeden. In tegenstelling tot het ik, dat niet naar zichzelf luistert, weet de ziel altijd wat goed is voor de mens waarin ze huist.

In ieder geval lijken we er allemaal belang bij te hebben af te stappen van dat klassieke model dat, geleid door rede, soms bepaalde lotsbestemmingen afschut.

 

Voorbeelden waarin de intuïtie zegeviert, zijn er genoeg.

 

Denk maar aan Gordon Moore, de oprichter van Intel, die de microprocessor ontwikkelde op basis van een intuïtie die een hypothese werd ... 
Of Bill Gates, die het gevoel had dat de computer persoonlijk zou worden en dus het besturingssysteem verkocht dat op iedere machine kon worden geïnstalleerd. Het bleek een schot in de roos! 
En laten we zeker Mark Zuckerberg niet vergeten. De echte revolutie van zijn Facebook schuilt niet zozeer in de manier van communiceren, maar wel in de hoeveelheid informatie die hij over iedere gebruiker heeft. 
And last but not least: Steve Jobs! Intuïtie fluisterde hem de krachttoeren in met een succes dat dag na dag groeit. En hoewel hij vaak werd afgeschilderd als een ziener bleef Steve Jobs een onbuigzame, perfectionistische en opvliegende man die zich verantwoordelijk voelde voor wat nu een van de grootste technologische revoluties is.

Als je naar die vele innovaties kijkt, lijkt het vanzelfsprekend dat de intuïtie geen futiliteit is en de rationele intelligentie duidelijk voorafgaat.

• Delen

Open Space reikt je enkele concrete, gebruiksklare sleutels aan:

1.  Haalbare en positieve doelstellingen bepalen
2.  Leren anticiperen
3.  21 minuten vroeger opstaan
4.  Nederig leren worden
5.  20 minuten per dag mediteren

Door al deze elementen loopt een rode draad: jezelf leren kennen. Weten wie je bent, je sterke en zwakke punten, je capaciteiten en beperkingen kennen en respecteren.

Door haalbare doelstellingen te bepalen, kun je een actieplan met duidelijke stappen opstellen. Kies een vaste richting en laat al je daden samenlopen op diezelfde koers. Positiviteit vervat het idee dat deze doelstellingen worden gerealiseerd voor jezelfen voor je eigen ontwikkeling, en niet tegen iets of iemand zijn gericht. Een duidelijke tabel (digitaal of papier) met daarin alles wat je inspireert kan daarbij een grote hulp zijn.

Anticiperen: door je omgeving en je kennis daarvan waar te nemen. Dominique Ringler, coach van de groep Tuuurtle, illustreert: “We gebruiken de schildpad als mantra om aan onze coaches uit te leggen dat traagheid goed is om snelheid te maken. Ze heeft het vermogen zich in zichzelf te keren om te herbronnen en ze is er vooral al zo lang (al lang vóór de dinosaurussen!) dat ze perfect leerde anticiperen, zich leerde aanpassen en zichzelf door en door kent.” Een zekere, duurzame realisatie boven een snelle en vluchtige daad.

Door 21 minuten vroeger op te staan, kun je jezelf voorbereiden op een positieve en productieve dag. Het programma:

• 7 minuten zachte (stretch)oefeningen om het lichaam in zachtheid te wekken. Sta nooit bruusk op!
• 7 minuten om de mantra's te herhalen die we de hele dag zullen gebruiken om onze acties te verwezenlijken. Voorbeeld: kalmte, actie, goedheid, waarneming, ...
• 7 minuten mediteren: mediteren betekent niet dat je aan helemaal niets denkt, maar dat je je hoofd leegmaakt. In de stilte kunnen de voornemens die je net genomen hebt zich in je geest verankeren.

Nederigheid als antwoord op de arrogantie rondom ons: Om bij het voorbeeld van de schildpad te blijven: de haas werd de dupe van zijn arrogantie. De schildpad, die zichzelf goed kent, bepaalt doelstellingen op basis van haar kennis van haar eigen kunnen, zonder overijverig te willen zijn. Sustainability.

Mediteren: neem in de loop van de dag 4 x 5 min de tijd om te mediteren en even tot rust te komen. Maak je hoofd leeg. Trek je eender waar terug, zelfs op het toilet, laat even alles vallen en laat de rust haar werk doen.

Leg je daar volledig op toe en herhaal deze oefening zo vaak mogelijk.

• Delen

Volgens een studie uitgevoerd door de onderzoekers Adam Grant (Wharton) en Francisco Gino (Harvard) is 'danku' het belangrijkste gebaar in motivatie op de werkvloer. Nochtans is de werkvloer de minst 'dankbare' plek in ons leven. Een paradox? Slechts 15% van ons zegt 'danku' op het werk en 35% van de personen zegt dat zijn managers nooit 'danku' zeggen. Tof ... En toch is bewezen dat dankbaarheid en erkenning de kwaliteit van het werk verbeteren. Dankbaarheid kan positieve en dus gezonde emoties teweegbrengen.

De vraag brandt dus op onze lippen: waarom bedanken wij niet genoeg?

We zijn op de een of andere manier gaan denken dat we ons op die manier kwetsbaar opstellen, alsof we daarmee toegeven onze problemen niet zelf te kunnen oplossen. Maar iedereen doet toch gewoon zijn werk, niet? Zo bekeken lijkt een woordje van dank bijna overbodig ... Maar het is net in die 'bijna' dat alle nuance schuilgaat. Tijdens een experiment aan Harvard begon 66% van zij die na een eerste hulp een 'danku' kregen spontaan opnieuw. Het resultaat: 50% meer succes voor de samen ondernomen actie. Cijfers die aan het dromen zetten, toch?

 

En als u dit las, zou er een andere vraag in u moeten opkomen: hoe doen we dat dan? De gewoonte om cadeautjes te geven is zo oud als de wereld zelf. Stamhoofden gaven elkaar al geschenkjes om de vrede te bewaren, of om bescherming of voedsel te krijgen. Ook nu nog worden grote momenten in het leven van een onderneming bezegeld met geschenken. Het succes van bedrijfsgeschenken, zoals we ze nu kennen, gaat terug tot de jaren 1950. In die tijd werden vooral de 'vette' klanten bedankt. Geleidelijk aan breidde de gewoonte uit naar werknemers, leveranciers en een kring van bevoorrechte personen (journalisten, aandeelhouders enz.) Denk maar aan restaurants, reisjes, bedrijfsfeesten, ...

Waar wacht u nog op? Dankbaarheid verandert uw ingesteldheid, creëert oplossingen, wekt positieve emoties die de werksfeer verbeteren ... en is vooral besmettelijk. We durven wedden dat dit het enige virus is dat u deze winter met open armen verwelkomt!

• Delen