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Lorsque l‘on souhaite recruter une nouvelle personne, il y a plusieurs moyens de le faire savoir. En fonction du profil recherché, certains sont plus efficaces que d’autres. Il y a évidemment les moyens classiques : publication de l’offre d’emploi dans la presse spécialisée ou grand public, appel aux structures étatiques compétentes (ONEM, …), appel à un chercheur de tête, appel au réseau de collaborateurs, … Depuis quelques années, les médias sociaux sont devenus centraux dans la recherche de nouveaux collaborateurs. Le plus connu est LinkedIN qui est the place to be en matière de recrutement. Facebook, et parfois même twitter jouent également un rôle. Mais ce n’est pas suffisant.

 

La Marque Employeur

Le changement majeur aujourd’hui avec les réseaux sociaux et internet, c’est que ces outils digitaux permettent aux candidats d’effectuer une recherche sur votre entreprise avant de postuler.

Une récente étude démontre d’ailleurs que 62% d’entre eux font cette démarche. Il faut donc être minutieux et doser avec justesse votre communication pour avoir une bonne e-réputation qui va favoriser votre Marque Employeur, notion utilisée pour évoquer toutes les problématiques de l’image d’entreprise. La marque employeur est primordiale car les nouvelles générations (génération Y et millenial) attachent beaucoup d’importance à cette notion. Il s’agit donc, en toute circonstance de raconter une histoire, c’est ce qu'on appelle le storytelling. Vous pouvez par exemple montrer sur votre site comment sont accueillis les nouvelles recrues, vous pouvez aussi organiser des visites virtuelles de l’entreprise ou encore laissez la parole à vos employés. BNP Paribas Careers a par exemple ouvert un compte Pinterest où les employés postent des photos d’eux quand ils pratiquent leurs hobbies.

Comment ne pas se tromper ?

Une fois que vous avez fait savoir le poste vacant et que des candidats se présentent, comment être sûr de faire le bon choix ? Il n’y a évidemment pas de solution miracle. Engager quelqu’un est un mélange de compétences, de feeling et aussi un peu de chance. La grande majorité des recruteurs mettent en priorité l’accent sur l’analyse du CV et l’entretien d’embauche. Cela peut suffire mais pas toujours. Il existe aussi des outils performants qui peuvent vous permettre d’affiner votre jugement, les tests. Ces derniers interviennent généralement après l’entretien et lors d’un nouveau rendez-vous. Il y en a de différents types.

Certains recruteurs vont utiliser des tests de « mise en situation » où le candidat est confronté à des situations réelles qu'il sera amené à rencontrer dans le cadre de ses futures fonctions. En fonction du profil recherché, certains tests seront plus intéressants que d’autres. L’avantage c’est qu’un test est un instrument de mesure plutôt objectif.

A l‘inverse d’un entretien où le candidat peut être jugé sur son apparence, sa manière de parler, son vocabulaire… Il existe principalement deux types de tests utilisés par l'entreprise dans le cadre du recrutement ou de la promotion d'un candidat : les tests d'aptitude et d'intelligence, et les tests de personnalité (cfr ci-dessous : Le saviez-vous, le test d’ennéagramme).

 

Que proposer ?

Une fois le candidat sélectionné. Il faut encore qu’il signe son contrat de travail. Et là, une fois encore, plusieurs conseils peuvent être prodigués. Tout d’abord, le contexte sociétaire a changé. Le package salarial continue à avoir une forte attraction sur les candidats. Le salaire évidemment mais aussi et surtout, tous les autres avantages annexes qui deviennent pour certains incontournables (voiture, chèque repas, assurance, éco-chèques…). Malgré tout, il existe aujourd’hui une fracture de génération. 

Toutes les études le démontrent, les plus jeunes souhaitent continuer à vivre à côté de leur travail. Celui-ci doit donc prendre en compte la valeur « vie privée » de manière plus importante qu’il y a 10-15 ans. La fracture est aussi temporelle, les jeunes talents ne souhaitent plus rester trop longtemps au même endroit (on parle de 24 mois en moyenne). Le recruteur doit donc pouvoir assurer une diversité dans le travail et des évolutions possibles afin que la motivation soit permanente.

Une notion importante également est la transparence. De plus en plus de collaborateurs souhaitent connaître les objectifs de la société, sa manière de fonctionner et les projets à venir.

La flexibilité est également une valeur recherchée par de plus en plus de personnes. Flexibilité d’horaire (en fonction des enfants, …) ou de lieux (télétravail). Ces deux notions peuvent jouer un rôle déterminant dans la signature d’un nouveau talent. Tout comme la possibilité de continuer à se former. Et, de plus en plus important également,  l’engagement de l’entreprise pour des causes « nobles » c’est à dire liées à des valeurs plus « humaines » : l’égalité, l’environnement, la non-discrimination, … 

Comment faire connaître la vacance d’un poste, comment recruter et comment séduire, vous avez maintenant toutes les cartes en main pour constituer votre dreamteam. Reste alors à signer et … à entamer une belle histoire car c’est en effet là que tout commence.

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L’idée la plus répandue à propos du brainstorming c’est que ce mot vient de l’anglais « brain » (cerveau) et  de « storm » (tempête). Le brainstorming serait une tempête dans le cerveau. Il vient en fait de « brain » et de « storming » qui veut dire prise de position militaire par des combattants comme la prise de la bastille, par exemple. Littéralement, le brainstorming est donc la prise du cerveau par autre chose ou, pour le dire autrement, la capacité à penser de manière différente dans un souci de créativité. L’origine de cette technique est publicitaire. Elle a en effet été conçue par Alex Osborn, vice-président de l'agence de publicité américaine BBDO. Il souhaitait inventer une méthode de réunion de groupe soigneusement préparée puis tout aussi soigneusement exploitée pour trouver un nombre important d'idées publicitaires et promotionnelles pour les clients de son agence.

Aujourd’hui, le brainstorming est plus spécifiquement une réunion informelle qui permet de rechercher efficacement des idées, d’encourager la collaboration et d’éliminer le jugement dans un laps de temps réduit. Pour cela il est conseillé de suivre quelques règles de base telles « ne pas critiquer », « se laisser aller » (« freewheeling »), rebondir (« hitchhike ») sur les idées exprimées, et ne pas imposer ses idées. Et pour qu’il soit vraiment efficace, il existe quelques étapes clefs.

 

Les étapes clefs du brainstorming

1. La préparation

• Si vous commencez un brainstorming sans annoncer clairement l’objectif de la réunion, par exemple « comment faire pour être plus efficace dans notre communication interne ? », vous passerez à côté de votre sujet. Le cadre est important et doit être rappelé si nécessaire en cours de réunion.
• Les gens doivent avoir envie d’être autour de la table.
• Vous devez partager avec eux le sujet quelques jours à l’avance, histoire qu’ils puissent se préparer.

2. Organiser le lieu de la réunion

La salle doit être assez grande pour y bouger, être équipée de tableaux, papiers, crayons, bics de couleur, de chaises (ou coussins) et évidemment, d’un minimum de catering (eau, café, biscuits, …). Le démarrage en tant que tel commence par une présentation de l’animateur et des participants et par ce qu’on appelle la purge. Il s’agit d’un tour de table des idées déjà existantes sur le sujet auxquelles les participants ont pensé les derniers jours. Chaque personne les exprime et les note au tableau sans les commenter ni susciter de commentaires. La purge permet aux participants de se libérer de leurs premières idées pour être disponibles pour de nouvelles. C’est aussi la base de votre liste d’idées qui constitue la quatrième étape. 

3. Etablir une liste d’idées

Il faut stimuler le groupe en permanence par des relances telles que : « Quoi d’autre ? », « Ça vous fait penser à quoi ? », « Et encore ? » … Vous saurez par ailleurs qu’il faut passer à la phase suivante quand le groupe tourne en rond, reprend les mêmes idées ou n’exprime plus d’idées nouvelles.

4. La phase d’approfondissement

Cette dernière consiste à transformer les idées de la phase précédente en « idées finies ». Les participants et vous-même allez noter sur un papier ses idées « coup de cœur », c’est-à-dire celles considérées comme les plus intéressantes à développer, idéalement, entre 5 et 10. Les idées recevant le plus de votes sont alors développées dans des fiches. Pour cela, il faut constituer des groupes de 2 à 3 personnes qui vont décrire l’idée, ses points positifs, ses difficultés et le plan d’action. Une fois ces fiches récoltées, le brainstorming est terminé.

Et après …

Une fois le brainstorming achevé, c’est seulement là que tout commence. Si la liste d’idées n’est pas assez complète, il est possible de refaire une réunion avec les mêmes participants ou de nouveaux. Une chose doit être sûre, les sociétés (RH, direction, manager, …) qui organisent des brainstormings doivent comprendre qu’ils font une sorte de déclaration à leurs employés : « Votre avis compte ».

La pire chose qui peut donc arriver est que le brainstorming ne débouche sur rien. Pas d’application, pas de suivi voire … une autre idée décidée en solo par le manager général (qui était absent ou présent lors du brainstorming) et appliquée avec autorité. Dans de tels cas, le brainstorming aura non seulement été une perte de temps mais aussi une perte de confiance entre les participants et la direction. En supposant qu’une ou deux idées soient sélectionnées, il convient alors de nommer un chef de projet et, évidemment, de faire un suivi et un reporting fréquent pour évaluer l’idée et la recadrer si nécessaire.

 

Les différents brainstormings existants

Depuis 1944 et le premier brainstorming organisé par l’agence BBDO, la technique a beaucoup évoluée. Nous vous proposons ici 4 idées de brainstormings différents qui ont toutes fait leur preuve.

1. La technique de la recherche d’idées incarnées

Cette dernière vous pousse à penser à la manière dont une personne, par exemple votre manager, une célébrité ou même le président de la République, gérerait la situation. Le fait de se mettre à la place d’une personne peut permettre à l’équipe d’avoir un point de vue différent et engendre la possibilité de réfléchir à de nouvelles idées.

2. La technique du Starbusting

Cette dernière est axée sur la formation de questions plutôt que de réponses. Les collaborateurs sont invités à poser autant de questions que possible par rapport au sujet du brainstorming. Qui, quoi, où, pourquoi, quand, avec qui, comment… ? Cela permet de bien maîtriser le sujet et par la suite de faire un brainstorming classique et efficace.

3. La technique de l’escabeau.

Développée en 1992, cette technique invite chaque membre à participer individuellement avant d’être influencé par les avis des autres. En début de session, deux personnes sont invitées à se mettre au milieu de la pièce. L’animateur énonce alors le sujet du brainstorming et invite tous les autres participants à quitter la pièce. Les deux premiers membres vont alors discuter du sujet et de leurs idées. Toutes les 7 minutes, un autre participant les rejoint pour exposer ses idées. Avant que les autres ne le fassent. Cette technique permet aux timides de trouver leur place. Elle évite aussi que ce soit toujours les mêmes qui se fassent entendre.

4. La technique des contraintes

L’idée de base est que l’animateur rajoute volontairement des contraintes « ridicules » à son brainstorming. Par exemple : suggérer que le produit dont on parle ne sera destiné qu’à des droitiers. Ou encore qu’il faut que les idées soient mises en application dans les 2 semaines (alors que le délai est de 2 mois). Amener de nouveaux problèmes/contraintes qui n‘existent pas réellement force les participants à penser autrement et à pousser plus loin les possibilités de réflexion.

Pour conclure, ceux qui ont participé, animé un brainstorming le savent… C’est aussi un moment de rire et de gentils délires qui vont souder les participants.

 

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Il y a eu de nombreuses études ces deux dernières années sur les bonnes résolutions à prendre « en » et « pour » l’entreprise. Les prises de températures sont intéressantes car elles sont réalisées dans de nombreux pays européens et elles permettent donc de prendre connaissance des bonnes résolutions prioritaires que les managers, les directeurs de ressources humaines et les cadres se fixent régulièrement lors d’une rentrée. Plusieurs résolutions semblent plutôt évidentes mais méritent toutefois d’être (re)signalées. Il est important d’arrêter un projet avant d’en entamer un autre. En d’autres mots, quand on ouvre plusieurs tiroirs en même temps, on finit par se disperser et les RH en ont bien conscience.

Dans le même ordre d’idée, une bonne résolution assez simple est d’apprendre à être toujours concentré à 100% sur ce que nous sommes train de faire. Cela passe par le fait de ne pas travailler avec un écran de smartphone allumé en plus d’un écran TV qui l’est également, le tout sur un fond musical de sa radio préférée. Se former afin de se remettre au goût du jour dans sa spécialité ou pour développer de nouvelles compétences fait également partie des résolutions récurrentes. Certaines semblent moins évidentes à priori mais paraissent très intéressantes. Pour n’en citer que trois :

1. Ecouter des podcasts et des formations vidéo lors des trajets et des temps morts. (Le meilleur site en Anglais pour des podcasts est https://player.fm/featured/society)
2. Accepter de ne rien faire le temps de se recharger et de décompresser
3. Adopter une attitude positive. Non seulement, cela laissera la place à certaines personnes pour se faire entendre sans avoir peur du jugement. Mais cela entretiendra la convivialité, qui est source de bonne ambiance, qui favorise l’engagement, réduit le stress et le risque de burn out.

Moins de digital

Et si pour cette rentrée 2018, on essayait moins de digital ? Aussi paradoxale que cette résolution puisse paraître dans un monde de plus en plus interconnecté, l’arrivée massive ces dernières années du digital (smartphone, app, e-mail, notifications, échanges de messages…) dans l’entreprise n’a pas que des avantages. Une récente étude au Royaume-Uni estimait par exemple qu’un travailleur britannique moyen passe une heure par journée travaillée à utiliser son smartphone (pour des raisons essentiellement non-professionnelles). Perte pour les entreprises britanniques ? 100 milliards de livres (98 milliards d’euros).

Il n’y a par ailleurs pas besoin d’étude pour réaliser que certaines utilisations digitales sont parfois excessives. C’est le cas des e-mails, régulièrement pointés du doigt comme étant un frein à l’avancement de certains projets. On a en effet tous été en copie d’un mail qui ne nous concernait « pas vraiment » voire pas du tout. Et on a tous également connu l’ajout de notre adresse à une boucle de discussion d’une trentaine de mails démarrée parfois plusieurs jours auparavant et qu’il fallut lire pour comprendre de quoi on parlait... La perte de temps est évidente.

Moins de digital ne veut évidemment pas dire « pas de digital », ce qui serait une erreur grave à l’heure actuelle. Depuis quelques années cependant, certaines sociétés revoient leur mode de fonctionnement en la matière et prennent quelques décisions. Quand c’est possible, elles encouragent ainsi leurs collaborateurs à ne pas envoyer un mail mais à privilégier une prise de contact direct. Elles  disposent également de « phonebox » à l’entrée des salles de réunions où chacun est invité à laisser ses tablettes et smartphones. Objectif : apprendre à être vraiment là, et pas à moitié ou virtuellement.

Déléguer

Et si pour cette rentrée 2018, on essayait de déléguer ? Interrogé un jour sur ce qui avait fait le succès de sa société, Larry Page (fondateur de Google) se laissa aller à cette confidence : « Il faut savoir orienter le bateau et puis passer la barre. Celui qui ne délègue pas est mort. J’ai failli en faire l’expérience ». En 2001, Larry Page décide en effet de se passer des managers chargés de faire le lien entre lui et les ingénieurs. Une décision en total désaccord avec sa directrice des ressources humaines. Il pensait qu’il pouvait se charger de cette tâche quasiment seul. En quelques mois, c’est le chaos d’un point de vue logistique et Larry Page doit revoir son point de vue. Il embauche et apprend à déléguer.

Déléguer ne veut pas dire ne pas suivre ses collaborateurs. L’idée est de faire des bilans d’étape réguliers avec chacun des membres de l’équipe, de juger leur capacité à prendre des responsabilités et d’éventuellement leur confier de nouveaux projets en toute indépendance. Sans oublier qu’en donnant du temps à ses équipes pour qu’elles mènent à bien certains projets, c’est également du temps libéré pour son propre travail. Et puis ça permet de relativiser l’image que l’on a souvent de nous-mêmes. Comme le dit régulièrement l’entrepreneuse française Aude de Thuin en conférence ou sur les plateaux TV: « Relativisez votre place, vous ne dirigez pas une centrale nucléaire » avant d’ajouter « Sauf si c’est le cas, bien sûr ».

 

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Quand on parle de voir les choses autrement, on évoque souvent les mêmes histoires. Celles d’Apple, Uber ou Amazon. L’histoire la plus remarquable d’une transformation d’entreprise ces 20 dernières années nous vient pourtant du Japon.

En 2001, Nintendo est à l’agonie. Le géant des consoles de jeux n’a pas vu venir ses concurrents. La Playstation de Sony et la Xbox de Microsoft inondent les salons des adolescents avec des jeux de plus en plus beaux et performants. Les ingénieurs nippons savent qu’ils ne pourront pas rivaliser avec Sony et Microsoft qui ont pris trop d’avance. Ils décident alors de développer une console familiale qui permettra aux filles et aux parents de jouer également. C’est une totale révolution dans un marché dont la cible est prioritairement un jeune garçon âgé de 12 à 25 ans. La deuxième innovation de Nintendo est tout aussi surprenante : les jeux développés proposent un univers joyeux et coloré où les joueurs peuvent avoir un avatar hyper basique sans aucune recherche d’esthétique. Mais c’est la troisième innovation qui est la plus spectaculaire. Les gens joueront sans manettes, c’est grâce à un détecteur de mouvement que le jeu s’animera. Le lancement de la Wii a lieu en 2006. Nintendo souhaite alors en vendre 6 millions dans les 12 mois. Au total, il s’en écoulera dans le monde près de 100 millions.

 

A petite échelle

Toutes les entreprises ne sont pas Nintendo. Elles ne doivent pas nécessairement se réinventer pour survivre. C’est parfois des petites initiatives qui permettent de voir les choses autrement. En France, Bouygues a installé un mini-potager au milieu de son open space. Objectif : amener un nouvel espace de rencontre entre les collaborateurs et même échanger autour de dégustations des produits cultivés. En faisant entrer la nature dans les bureaux, le mini-potager change l'ambiance des pauses, et le jardinage en équipe encourage les échanges et permet de tisser de nouveaux liens entre collègues ou services.

La Belgique n’est pas en reste. Il y a deux ans, pour attirer les 200 employés qui lui manquaient, Familihulp a lancé un contrat de travail « coparentalité » pour ses salariés divorcés avec enfants. Le concept est tout simple, les parents divorcés peuvent choisir de travailler moins d’heures la semaine où les enfants sont chez eux et plus d’heures la semaine où ils sont chez l’autre parent. En plus de cet arrangement, le contrat prévoit des solutions concernant les vacances des enfants. Familiehulp travaille également à deux autres types de contrats : le contrat « journée d’école », qui cale les heures de travail sur les heures d’école et le contrat « année scolaire », qui précise que l’employé travaillera moins durant les congés scolaires.

 

A petit budget

Il n’est pas toujours nécessaire de débourser des millions d’euros pour apprendre à sortir du cadre. Il existe bien sûr des structures professionnelles qui peuvent accompagner une société à se transformer ou à apprendre à voir les choses autrement. Cela dit, pas besoin d’inviter des gourous, de faire des stages à l’étranger ou d’engager des consultants durant des mois pour que les choses avancent. Il est fort probable que les collaborateurs d’une société peuvent apporter eux aussi un autre regard. Comment? Certains sites spécialisés sur le sujet relèvent plusieurs éléments intéressants.
On en retiendra trois :
« N’hésitez pas à regarder ce qui fonctionne dans des sociétés qui n’ont rien à voir avec votre business. »
« Demandez l’avis à des enfants. »
« Prenez une douche froide. On est toujours plus créatif et plus inspiré après une douche » !

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Il existe peu de livres sur le sujet. Et pourtant, se relaxer au bureau, que ce soit l’été ou non, peut être source de nouvelle énergie pour l’entreprise. Un collaborateur apaisé sera d’autant plus motivé et alerte. Certaines sociétés l’ont bien compris et organisent plusieurs activités collectives « relaxantes » pendant l’été telles cours de yoga, ateliers sur la pleine conscience, sorties sportives ou team-building (voir plus bas). Parfois même, les horaires sont raccourcis ou adaptés aux horaires des stages des enfants.

 

Me myself and I

Certaines sociétés n’organisent rien de particulier. Ce qui n’empêche nullement les employés d’apprendre à se détendre tout seul. Voici trois conseils en or pour y arriver.

Premier conseil : Massez-vous les oreilles. Un conseil qui peut paraître incongru pour le pratiquer au bureau. Et pourtant, cette pratique venue tout droit de la médecine chinoise fait ses preuves depuis des centaines d‘années. Plusieurs études médicales sérieuses et récentes confirment d’ailleurs tous ses bienfaits : réduction du stress et de l’anxiété. Alors, comment faire ? Il faut masser avec beaucoup de délicatesse le milieu du tiers supérieur de l’oreille. C’est là que vous allez toucher le point Shen Men qui va vous permettre de booster votre énergie. Si vous ne trouvez pas ce point relaxant, pas de stress, un massage des lobes produira lui aussi un regain d’énergie.

Deuxième conseil : rangez votre bureau. En 2011, un livre signé par une japonaise (Marie Kondo) fait un tabac dans le monde entier. L’hypothèse développée par cette japonaise est simple : un espace rangé permet d’avoir les idées claires et d’être « rangé » à l’intérieur de soi également. On appelle cela la méthode KonMari et elle est rudement efficace.

Troisième conseil : réapprendre à respirer. De nombreuses personnes savent que respirer profondément et calmement permet de diminuer l’anxiété. C’est vrai. Mais beaucoup ignorent que le truc, c’est de respirer avec l’estomac. Quand vous inspirez, imaginez l’ai remplir votre estomac à la place des poumons. Expirez ensuite en poussant votre estomac au maximum comme si vous souhaitiez qu’il sorte de votre corps. A faire 3 fois de suite. Et puis, à chaque fois qu’on souhaite se détendre.

Mettre des limites

Souffler un peu, c’est aussi savoir poser ses limites. Rien de tel qu’un peu de calme estival pour apprendre à se poser et à réfléchir à ce qui pourrait être entrepris pour s’apaiser un peu. C’est par exemple, décider de commencer à faire de vraies pauses dans sa journée de travail. Non pas 1 minute entre deux réunions mais bien s’accorder un vrai moment de détente à ne rien faire pour recharger la batterie et pour permettre à notre esprit de se vider. C’est aussi manger avec calme et en prenant son temps. C’est manger moins lourd à la cantine ou ne pas vite se goinfrer d’un sandwich au beurre. C’est également sortir s’aérer quelques minutes pour s’oxygéner et fonctionner à plein régime le reste de la journée. C’est, encore, prendre le temps de parler et de rire avec ses collègues. Et puis, c’est, enfin, apprendre à dire non quand on est déjà surchargé et qu’on a du mal à terminer ce qui est déjà commencé.

 

Bonus Vidéo :

Comment se détendre ? En riant. Et en plus, le rire est contagieux 🙂

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Les Belges n’en ont pas toujours conscience mais la Belgique possède une armada de sociétés qui sont connues dans le monde entier et qui arborent avec force l’esprit de notre pays. C’est évidemment le cas en gastronomie. Les choux de Bruxelles, les gaufres, les biscuits, le chocolat ou encore  les bières s’exportent en masse. Et de plus en plus. D'après les statistiques de commerce international de l’OMC (organisation mondiale du commerce) la Belgique est en effet le premier exportateur mondial de chocolat. Merci à Neuhaus, Godiva, Guylian, Leonidas, Marcolini, … Les frites aussi ont la cote et sont représentatives de notre pays même si les Américains ont eu la mauvaise idée de les appeler « French fries". 

Quelques vrais succès économiques belges 

Toujours d’après les statistiques de l’OMC, notre pays est aussi le premier exportateur mondial de médicaments et est dans le top mondial d’exportations des sucreries, d’œufs ou encore de boissons non-alcoolisées. La Belgique est aussi le principal centre diamantaire au monde (à Anvers) et le deuxième plus grand centre pétrochimique. 90% des diamants bruts du monde sont négociés et distribués à Anvers. Anvers qui est le 6ème plus grand port au monde en termes de tonnage. En dehors de l’Asie, seul Rotterdam fait mieux. C’est aussi le 3ème port d’Europe pour la circulation des containers. Petit pays mais de forts liens commerciaux avec des géants, comme l’Inde dont la Belgique est le principal partenaire commercial (acier, diamants) avec le Royaume-Uni. On notera encore que certaines marques cartonnent littéralement dans le monde. Natan, Delvaux pour la mode. Lombard, Dupuis pour l’édition. Interbrew (maintenant AB Inbev) pour la bière. Spa pour l’eau.  Solvay pour la chimie et le pharmaceutique. Ou encore Van Cool, le constructeur de camions, autocars et bus.

 

La Belgitude en entreprise, c’est quoi? L’exemple THB - The Huggy’s Bar

Depuis quelques années, The Huggy’s Bar, une jeune société, connait un vrai succès en Belgique. Lancée en 2012 par deux étudiants, le premier restaurant à Burgers gourmet typiquement belge est un carton. Six ans plus tard, The Huggy’s Bar c’est en effet 200 emplois directs, un chiffre d’affaires de 10 millions d’euros et 7 restaurants. Un 8ème ouvrira très prochainement à Sprimont suivi d’un autre à Charleroi.

« Notre succès tient en quelques mots. La qualité, le service mais aussi très clairement notre Belgitude. Nous nous revendiquons pleinement Belges » explique Thomas Mémurlin CEO et co-fondateur de The Huggy’s Bar. « Je résumerais ce mot par le côté sympa et cool que chaque employé adopte dans ses comportements. C’est vraiment une marque de fabrique. Nous nous sommes dit que ce serait bien de jouer sur ce que nous sommes. Chaque employé se doit d’être familial, sympa et souriant. Etre avenant fait partie de notre culture. On souhaite que cela se reflète dans notre manière d’accueillir le client ». 

La carte du local

Jouer sur le côté belge, c’est aussi une manière différente d’envisager ce qu’on apporte aux clients. « En fait, ce qui nous caractérise également, c’est la souplesse que nous avons dans le fait de saisir des opportunités. Ou d’en créer. Aujourd’hui, nous proposons nos propres bières créées en fonction de nos burgers. On s’autorise aussi à travailler avec des producteurs et des produits belges qui vont amener une touche originale dans l’assiette. Le spéculoos ou le sirop de Liège a toute sa place dans nos compositions » résume Thomas. Les ambitions pour The Huggy’s Bar sont claires. Doubler le chiffre d’affaire en 5 ans et ouvrir des restaurants en dehors des frontières belges. « Le top du top pour nous, ce serait d’ouvrir un restaurant aux Etats-Unis, LE pays du burger, là où nous avons décidé de nous lancer avec mon associé il y a 6 ans alors que nous étions encore étudiants » conclut Thomas.

 

www.huggysbar.com

 

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Tout le monde s’accorde sur un point, pratiqué avec modération, le sport est excellent pour la santé. Ses bienfaits physiques sont nombreux : il renforce le cœur et régule la tension, il prévient les problèmes vasculaires, accroît le capital osseux, participe au maintien du capital musculaire, permet de mieux respirer …
Ses bienfaits mentaux sont également importants : il améliore les performances intellectuelles, facilite l’évacuation du stress, procure une sensation de bien-être et favorise un bon sommeil.
Les bienfaits sociaux du sport peuvent également être mis en avant : il enseigne des valeurs éducatives, crée du lien interpersonnel et gomme les barrières sociales. Face à tous ces bénéfices, certaines entreprises ont décidé d’amener le sport au cœur même du lieu de travail. Objectif ? Rendre les employés plus heureux, mais pas que : augmenter la rentabilité, les rapports entre collègues et lutter contre l’absentéisme sont également au programme.

Est-ce que ça marche?

Toutes les études qui existent le démontrent largement : le sport est bon pour la santé des employés mais aussi pour le résultat opérationnel de leur entreprise. En 2017, une enquête réalisée pour le Comité national olympique et sportif français et le Medef (Mouvement Des Entreprises De France), a démontré qu’un employé sédentaire qui se met à l’activité physique plus ou moins importante améliore sa productivité de 6 à 9%. L’institut d’études Goodwill estime pour sa part que ce gain peut avoir jusqu’à près de 14% d’impact positif sur le résultat net d’une entreprise réalisant 20 millions de chiffre d’affaires. Et en termes d’absentéisme, la recette sportive est aussi miraculeuse : Siemens au Pays-Bas a par exemple constaté une baisse de 2 % de l’absentéisme de ses employés 6 mois après avoir implanté une salle de sport en interne.

Pour qui ?

A priori, s’équiper d’une salle de sport peut sembler coûteux pour une société. L’achat du matériel, l’entretien de la pièce de sport, les factures d’éventuels coachs… freinent parfois les CEO qui ont envie de passer le pas. Il n’est pourtant pas nécessaire d’être une multinationale ou de compter des centaines de travailleurs pour avoir sa propre salle de sport. Plusieurs formules existent. Certaines salles s’ouvrent à des externes moyennant un paiement. Parfois, la salle est une simple cour ou un entrepôt où un professeur vient quelques heures par semaines pour une leçon de yoga ou de fitness. Le sport en entreprise peut aussi passer par l’implémentation de programmes qui ne demandent pas d’investir dans une salle. C’est le cas du programme « Start to run » qui réunit les employés qui souhaitent courir une ou deux fois par mois. Il existe aussi la possibilité d’organiser régulièrement des randonnées à vélo le weekend ou des mini-tournois de beach tennis, de pétanque ou de volley. Enfin, le lien entre le sport et l‘entreprise peut se faire par l’intervention de l’employeur dans un abonnement dans une salle privée.

Le potentiel en Belgique?

De tous les peuples de la Gaule, les Belges sont peut-être les plus braves mais pas nécessairement les plus sportifs. Une offre sportive via le travail pourrait sensiblement changer la donne mais elle serait surtout d’autant plus appréciée qu’un Belge sur 5 dit ne pas faire de sport à cause du boulot. C’est en effet le résultat d’une enquête réalisée récemment en Belgique par une grande chaîne de Fitness. En cause, le manque de temps pour 14 % des sondés, la fatigue générale (12 %), Le retour trop tardif après le travail (11 %), le manque d’envie (11 %), la fatigue après le travail (10 %).

On le voit, le retour trop tardif du travail et la fatigue liée à ce dernier cumulent à eux deux 21 % des raisons pour ne pas exercer une activité physique. Le potentiel chez nous est donc important. Dernier point intéressant, les enquêtes d’opinion le démontrent, en termes d’image, une entreprise dite « sportive » est plus attractive. Elle est vue comme « jeune, positive et responsable ». 

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Rabelais disait, « Science sans conscience n’est que ruine de l’âme ». Énoncée en des temps que les moins de 600 ans ne peuvent pas connaître, cette phrase est toujours aussi criante d’actualité. Y’a-t-il vraiment une éthique dans affaires ? Oui, il existe même une éthique des affaires ainsi qu’en témoignent les nouvelles formations de management : philosophie et management à la Solvay Brussels School, ou encore la formation Business ethics and compliance management à l’UCL. 

Les motivations sont variées :

• prévenir des risques
• éviter les actions nuisibles à l’organisation
• ne pas donner en cas d’accident une mauvaise image ou une réputation douteuse dans l’opinion publique
• …

L’entreprise a un rôle social, des partenaires et a affaire à des hommes (actionnaires, salariés, concurrents, représentants syndicaux). Elle a aussi des responsabilités : l’engagement écologique et environnemental, la qualité de ses produits, la justesse de ses prix…

Comment définir ce nouveau modèle ?

Le cas du fabricant de café Lavazza illustre bien cette nouvelle tendance. Cette succes story italienne du XXe siècle consolide son succès par la voie de la modernité. Son nouveau siège « la nuvola » (le nuage) situé à Turin a reçu la certification nord-américaine Platinum LEED, pendant du concept français de « Haute Qualité Environnementale » (HQE). Celui-ci est connu pour favoriser la qualité de vie au travail, réduire sa consommation en eau et en énergie. En plus de faire du confort des employés une valeur phare, ils sont soucieux de l’impact de leur production sur les territoires développant leurs matières premières. « Nous sommes aux côtés des producteurs locaux pour leur apprendre à mieux gérer la ressource. Nous œuvrons également à la formation de coopératives et favorisons le développement du microcrédit », détaille Giuseppe Lavazza.

Investi dans les projets de développement durable, le dirigeant met en avant les initiatives du groupe, telles que la promotion du covoiturage ou le programme, en Colombie, de reconversion de parcelles jusqu'alors dévolues à la culture de la coca en plantations de cacao ou de café.  
Pourtant la RSE est loin d’être une nouvelle vague pour Lavazza. L’ADN de cet acteur important du marché du café repose depuis toujours sur des valeurs familiales.
« En 1938, lors d'un de ses voyages au Brésil, mon arrière-grand-père s'offusquait déjà du gaspillage de la matière première lorsqu'il avait observé que les excédents de café étaient brûlés », raconte Giuseppe Lavazza. Une anecdote anodine ? Pas si sûr ! Les valeurs familiales se bâtissent autour de la prospérité du clan et donc les générations futures. Cette vision à très long terme induit des choix stratégiques durables et responsables.

Dire que le monde change est un doux euphémisme : il voit émerger de nouvelles questions éthiques à chaque mouvement technologique et industriel. Chaque découverte majeure demande aux scientifiques réflexion et prudence, les repères se floutent pour les acteurs sociaux à la recherche de repères pour fonder leur action, sans oublier celles qui nous interpellent dans notre vie privée. S’il semble exister un besoin collectif d’éthique, le sens et la possibilité d’une éthique commune s’obscurcit. Dans ce contexte, à chacun de définir l’éthique en la composant d’éléments individuels et collectifs.

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RSE, pour la responsabilité sociétale des entreprises, concerne l’ensemble des pratiques mises en place par les entreprises dans le but de respecter les principes du développement durable, d’avoir un impact positif sur la société mais aussi mieux respecter l’environnement.

Dans les années 50, aux USA, quelques managers qui n’avaient jusqu’alors que le profit dans leur ligne de mire, se sont mis à réfléchir aux conséquences directes, indirectes, positives et négatives de leur exercice. Ils ont constaté qu’en s’intéressant à leur impact sur la société, ils pourraient en retirer un certain bénéfice. Par exemple, si une entreprise paie mieux ses salariés, elle contribue à leur donner du pouvoir d’achat, avec lequel ces derniers vont peut-être acheter les produits de l’entreprise. Si une entreprise gère mieux son impact sur l’environnement, elle fera des économies à long terme en évitant de devoir gérer des catastrophes naturelles.

Le groupe Vinventions, leader mondial de solutions complètes de bouchage pour le secteur des vins, dont l’un des sites situé à Verviers est l’incarnation des valeurs de la RSE. La prise de conscience s’est opérée en 2016. Ensemble, collaborateurs et dirigeants vont établir une nouvelle vision d’entreprise dont l’objectif est de pérenniser l’activité dans la région. Leur volonté était d’opérer sur plusieurs axes tout en gardant à l’esprit les besoins de chacune des parties prenantes.

Un soin particulier est ainsi accordé aux conditions de travail et pour ce faire, les travailleurs se sont vu mettre à disposition du matériel informatique performant et des tablettes en production facilitant le travail de suivi des indicateurs. Vinventions et tous ses collaborateurs veillent également à la santé de chacun et conscients qu’un horaire de travail chargé empêche parfois d’adopter un mode de vie sain, ils organisent des séances de sport sur l’heure de midi. Démarche qui, outre les bienfaits sur le corps, consent à tisser les liens entre collaborateurs, qui sont essentiels pour la bonne entente sur le lieu de travail.

Finalement, toutes les démarches entreprises tendent vers la consolidation de ce lien, signe d’une entreprise en bonne santé. Le potager réalisé au sein même de l’entreprise en est la preuve, lequel fait également écho à une autre des préoccupations de Vinventions : son impact sur l’écologie. En la matière, le site verviétois déploie les efforts : ramassage de déchets, utilisation de chiffons réutilisables, récolte de piles et batteries, réduction des rébus des machines. Autre démarche peu commune : Vinventions récupère l’énergie que produit une entreprise voisine par la combustion de ses propres déchets. Ne pouvant pas récupérer cette énergie elle-même elle la redistribue à Vinventions. Miracle de l’économie circulaire !

L’initiative émanant initialement des travailleurs est parvenue à gagner peu à peu tous les niveaux de l’entreprise. Face au changement, le groupe Vinventions a réagi de manière intelligente : ils ont préféré surfer sur la vague plutôt que de la prendre de plein fouet. Faisant des griefs des collaborateurs une opportunité de développement, Vinventions est un exemple d’intégration des intérêts individuels et collectifs. Que ce soit au niveau du terrain ou de la stratégie du groupe, cette vision est incarnée à tous les niveaux de l’entreprise, soutenue par la direction et vécue par les collaborateurs.

Source : Interview avec Vinventions, Direction générale, DRH et membres du personnel.

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Si l’entreprise ne semble pas être le lieu idéal pour « s’effeuiller », c’est pourtant là que l’on devrait laisser tomber quelques uns de nos masques à la faveur de notre réelle personnalité et ce pour plusieurs raisons. Au travail, l’on attend que vous fournissiez le meilleur de vous-même, ou plutôt de vos compétences. Pour être en mesure de délivrer le meilleur de soi, il faut prendre du plaisir à réaliser la tâche demandée. Eviter le sentiment de contrainte au travail sous-tend déjà une première hypothèse: pour prendre du plaisir à accomplir une tâche, il faut prendre conscience de ce qui nous intéresse.

D’un point de vue relationnel, se connaitre est indispensable. 
Le bien-être des travailleurs dans cet environnement fréquenté 5 jours/7 va dépendre notamment de la qualité des relations construites avec les pairs. Par ailleurs, le regard des autres est un outil indispensable dans la connaissance de soi pour l’effet miroir dont il dispose. Une relation conflictuelle avec un collègue pose d’autant problème qu’elle reflète quelque chose en nous. Manifestement quelque chose que l’on ne souhaitait pas voir.

Aristote parlait de notre incapacité à se connaitre par soi-même. Tenter de se connaitre suggère de retourner son regard de l’extérieur vers l’intérieur et nous expose à l’obscurité. Heureusement, de nombreux outils permettant de faciliter le travail de découverte de soi, ont vu le jour et tout particulièrement l’ennéagramme.

L’ennéagramme est une méthode de développement personnel utilisée dans le domaine du management établissant la distinction de 9 types, 9 images de soi. L’ennéagramme repose sur l’idée que tout être humain dispose de 3 formes d’intelligence : instinctive assurant notre survie physique, émotionnelle s’intéressant à nos besoins émotionnels et ceux des autres; et mentale, lieu de raisonnement et de prise de décision.

Il semblerait que chaque individu aie une préférence pour l’une de ces trois intelligences et tende à l’utiliser plus souvent. Dans l'ennéagramme, les types 8, 9 et 1 préfèrent le centre instinctif ; les points 2, 3 et 4 préfèrent le centre émotionnel ; les profils 5, 6 et 7 préfèrent le centre mental. Chacune de ces intelligences peuvent être utilisées dans 3 directions : vers l'intérieur, vers l'extérieur ou en recherchant une sorte d'équilibre entre l'intérieur et l’extérieur.

Là où ça se complique c’est que, cette facette que l’on aime à montrer davantage, correspond à une image plus ou moins erronée, ou du moins incomplète de soi, appelée l’ego. L’ego forme une sorte de couche enveloppant notre essence, elle-même constituée de ces 9 images correspondant à l’énergie personnelle dans sa forme la plus honnête et la plus vraie.

 

Donc, chacun d’entre nous possède ces 3 formes d’intelligence, mais l’attention est braquée sur une en particulier. Celle mise en avant est bien souvent connue de l’individu lui-même, tandis que l’intelligence réprimée, demeure inconnue mais pilote silencieusement sa personnalité. C’est précisément là que se trouve la clé, car l’intelligence réprimée constitue les attitudes que nous auront tendance à refouler. 

Si c’est outil est particulièrement utilisé en management, c’est parce qu’il est un bon moyen de se connaitre soi-même et surtout d’anticiper toutes les situations et les réactions, bonnes ou mauvaises, liées au quotidien professionnel. Il permet également d’adopter la meilleure manière de communiquer pour le bien du collectif. L’ennéagramme utilisé en entreprise permet de comprendre les collaborateurs, leurs besoins, leurs points forts et faibles et de leur transmettre par cette voie une motivation et une énergie supplémentaire qu’ils mettront au service du projet d’entreprise.

L’ennéagramme consent donc à une meilleure connaissance de soi et des autres, donnant lieu à un meilleur leadership et une meilleure atmosphère de travail. En s’ouvrant aux autres, le manager ou le collaborateur sera plus enclin à accepter les nouvelles visions, les feedbacks et les remises en cause, indispensables au succès de l’entreprise

 

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“Le changement ne se décrète pas, il s’accompagne” nous assure Boussa El Ouafi, expert en organisation et en stratégie au sein de Human Orga. “Le changement est une opportunité qui peut devenir un problème s’il n’est pas mené dans le cadre d’une véritable vision, à la fois individuelle et collaborative”.

Mais le changement d’une entreprise équivaut-il celui de sa voisine? Le changement est une coquille dans laquelle on met à peu près ce que l’on veut selon ce qui le motive : vision stratégique, réglementations ou contexte politique par exemple. Il va de soi qu’un changement motivé par une contrainte extérieure est plus difficile.

Bien que synonyme d’opportunité, on ne peut sous-estimer la difficulté qu’a l’être humain à sortir de sa zone de confort. “Si on le fait intelligemment, un changement devient l’occasion de se tourner vers le meilleur de chacun, et donc, de l’entreprise. C’est là qu’opère toute la magie du change management” argumente Boussa El Ouafi. Le Change Management ou en des termes plus français et crédibles, l’accompagnement du changement, a pour principe de mettre au centre de ses préoccupations les forces laborieuses qui, in fine, feront que le changement aura bien lieu.

L’ensemble des employés sont, sans vouloir énoncer des évidences, des êtres humains.  Qui dit êtres humains dit caractères et motivations particulières. L’accompagnateur du changement doit par conséquent, se doter d’un sens de l’observation particulièrement pointu pour comprendre de quel bois se chauffent les uns et les autres.

Ensuite, il passera à la segmentation, où il distingue, la plupart du temps, trois catégories :

1. Les dynamiques
2. Les sceptiques
3. Les réfractaires

Les dynamiques ne poseront aucun problème. Ils aiment le changement, ils aiment que ça bouge et accueilleront avec enthousiasme la nouveauté. Cela leur donne de l’énergie!

Cela se corse un peu avec les sceptiques qui ont besoin de voir pour croire et surtout, de comprendre ce qu’ils y gagnent. Si à la question « qu’est ce que tout ça va me rapporter » l’accompagnateur sait répondre, alors le sceptique sera motivé à passer dans la case  « dynamiques ».

Motiver les réfractaires au changement est un travail de plus longue haleine dont il vaut mieux préserver les efforts. Ils seront au centre de l’attention de l’accompagnateur un peu plus tard dans le processus.

Pour parvenir à convertir tout le monde au changement, il existe différents leviers de motivation.
Organiser un petit déjeuner d’équipe, organisé des discussions ouvertes, être attentifs aux besoins des travailleurs, identifier des ambassadeurs du changement dans les différentes couches hiérarchiques de la structure, ... En bref, s’intéresser à l’humain, emmener le groupe avec bienveillance. Ce sont des personnes convaincues du bien fondé du changement qui répandront sur leurs paires la motivation nécessaire pour entraîner tout le monde dans la même direction.

“Le changement, cela percole goutte à goutte dans une entreprise. Si l’on veut que cela pousse, il faut planter.” Conclut Boussa El Ouafi.

Silence, ça pousse !

 

Source : Interview de Boussa El Ouafi, expert en organisation et en stratégie au sein de Human Orga.

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Serait-ce parce que notre société est bien plus humaine que celle de nos prédécesseurs ? Hypothèse peu crédible. En revanche, que l’on ai pris conscience qu’un employé heureux était le synonyme d’un employé efficace semble plus plausible.

En se penchant sur la question du bonheur au travail, la réponse que les managers s’attendent à trouver concerne le plus souvent l’aspect financier. Pour un pays timoré comme le notre (le plus timoré au monde après le Japon), certes la sécurité garantie par l’emploi est un facteur important pour le travailleur mais elle n’est pas une finalité. Pouvoir subvenir aux besoins de sa famille est un des vecteurs de la motivation. Autrement dit, si un travailleur n’obtient de son travail que la sécurité financière, il y a forte à parier qu’au bout d’une période plus ou moins longue, une forme d’inconfort commencera à se faire ressentir.

Les ingrédients du bonheur sont au nombre de trois. Pour être heureux, le travailleur doit :

1. Aimer son travail
2. Trouver du plaisir dans son occupation
3. Ressentir de la fierté à l’égard de son activité et de l’entreprise qui l’emploie.

 

Mais un facteur prévaut sur ces trois ingrédients, et il est même la condition sine qua non pour les faire apparaître. Il s’agit de la reconnaissance, un puissant levier de santé et de motivation.

Rien d’étonnant à cela, en 1940, Abraham Maslow théorisait sur la hiérarchie des besoins. Il illustrait le résultat de ses observations par le biais d’une pyramide. Ainsi il expliquait que pour être heureux, l’ensemble des besoins figurant dans la pyramide devaient être comblés. Le fait de les hiérarchiser exprime que tous sont indispensables, mais en fonction de la situation vécue, certains besoins devront être comblés avant d’autres, et certains se feront ressentir avant d’autres. Et de façon très logique, si vous êtes dans une situation où votre sécurité est mise en péril, le besoin d’accomplissement de soi (besoin situé au sommet de la pyramide) ne se fera pas sentir.

Le niveau de vie des salariés belges est de manière générale confortable. Dès lors, le travailleur ne court plus après un toit à mettre au dessus de sa tête, il l'a déjà. Il a besoin d’autre chose, et sachant que ses besoins physiologiques, de sécurité et d’appartenance et d’amour sont déjà comblés c’est un autre besoin qui se fait ressentir, l’estime.

 

Et c’est là que ça se corse, car si nous avons tous besoin d’être estimé à notre juste valeur, nous ne sommes pas tous capables de démontrer que nous estimons effectivement notre entourage. Le souci, c’est qu’on ne choisit pas un manager sur sa capacité à combler ce besoin qui va naître tôt ou tard chez ses travailleurs. Certains managers, pour des raisons relatives à leur égo, ou par simple incapacité fermeront les yeux sur l’importance de la reconnaissance. Ils s'étonnent de la baisse de qualité et d’efficacité de leurs travailleurs, en oubliant simplement que le travailleur est une personne qui a besoin de voir dans les yeux de celui qui incarne le patriarche de l’entreprise, que son travail a de la valeur.

Dans le chef du manager, de fausses croyances naissent: “ils se doutent bien que leur travail est bon, ils sont rémunérés en conséquence”, “si leur travail était mauvais, ça fait déjà longtemps qu’ils ne feraient plus partie de l’équipe”. Justifier de cette manière l’incapacité à estimer de façon ostensible son personnel, finira par isoler le manager de ses travailleurs. Ils ne se comprendront plus, laissant le champ libre aux interprétations les plus farfelues, proposant la défection comme seule issue.

Envisager la reconnaissance comme un réel besoin permet d'éviter ce genre de situation. Reste à savoir que la reconnaissance est quelque chose de subjectif : chacun la définit comme il le souhaite. Néanmoins quatre grands axes se dégagent, lesquels faisant partie intégrante d’une reconnaissance globale envisagée plus comme un processus que comme un simple compliment.

1. La reconnaissance existentielle
Prendre des nouvelles de la personne, permettre un aménagement d’horaire, donner accès à des programmes de formation. Il s’agit d’une forme de reconnaissance accordée d’emblée à chacun pour la simple raison qu’il est un être humain.

2. La reconnaissance de la pratique de travail
Emettre des commentaires sur les qualités professionnelles, inviter l’employé à présenter ses travaux devant le comité de direction, souligner l’innovation des employés. Cette forme de reconnaissance vise à souligner la manière dont l’employé exécute ses tâches professionnelle.

3. La reconnaissance de l’investissement dans le travail
Remercier verbalement un employé pour son implication, applaudir lors de réunion l’effort investi dans un projet d’équipe, écrire une lettre personnalisé pour souligner le courage et la ténacité d’un employé. Cette reconnaissance souligne l’apport des employés au fonctionnement de l’organisation.

4. La reconnaissance des résultats du travail

Rencontrer un employé pour parler de ses réalisations, célébrer une réussite particulière, féliciter spontanément des employés ayant relevé un défi. Cette reconnaissance se présente après l’accomplissement d'une tâche et après le succès de celle-ci. Pour l’employé́, c’est sa contribution à l’entreprise qui se trouve ainsi valorisée, d’où un plus grand sentiment d’importance dans l’organisation.

Ces formes de reconnaissances sont complémentaires et interdépendantes, encore faut-il que le manager soit doté de ces qualités relationnelles. Quoi qu’il en soit, l’écueil à éviter est d’en faire trop, au risque d'être discrédité complètement et d’arriver à un résultat inverse à celui envisagé, la démotivation. Tout est une question de mesure, mais le jeu en vaut la chandelle.

 

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Entre l’envie de correspondre aux exigences de son supérieur, un besoin irrépressible de bien faire les choses et la tendance naturelle à placer la barre plus haute que nécessaire, le cerveau et l’organisme surchauffent.

Avant d’arriver à cet état de surchauffe, le phénomène a pris un certain temps, temps pendant lequel vous avez pris la décision de ne pas vous écouter. Rappelez-vous de ce premier sentiment d’insatisfaction ressenti au début. Celui que vous avez préféré ne pas entendre sous prétexte que, manquant, prétendument, d'expérience, ou d’autre chose, vous ne disposiez pas de la légitimité suffisante pour vous accorder ce genre d’attention.

Face à une deuxième situation dérangeante, vous avez fermé les yeux et ainsi de suite, jusqu’au jour où, tellement déconnecté de vos propres ressentis, votre corps s’est mis à parler pour vous. Le corps ne se pose pas mille questions quant à votre légitimité, il réagit et souvent au pire moment : la première semaine de vacances arrive enfin après des mois de travail acharné et la grippe qui vous a subitement frappé vous empêche d’en profiter. Grand classique !

Après de nombreux griefs adressés au ciel et surtout après de nombreuses répétitions de cette situation, place à l’interrogation.

En 2002, un chercheur néerlandais a consacré une étude scientifique à ce phénomène découvrant que 3% (à cette époque) des salariés néerlandais étaient concernés. Il a rebaptisé ce concours de circonstances, la “maladie des loisirs”, démontrant ainsi qu’il n’existait, dans ce cas précis, aucun concours de circonstances. Tomber malade pendant les vacances est une réaction à une cause. Sans vouloir toujours taper sur le même clou, un coupable semble se désigner : le stress.

Lors des périodes de travail, le corps est en mode défense. Le travailleur programme son mental en position “ON”.
Il est concentré, rapide et tourné vers le rendement et l’efficacité. Il se défie même en repoussant toujours les limites de cette bataille, dont chaque victoire lui procure une décharge d'adrénaline. Le mécanisme tourne à plein régime avec comme carburant cette adrénaline et surtout l’hormone du stress, le cortisol dont le travailleur est noyé. Autrement dit, un cocktail d’hormone qui à long terme affecte le système immunitaire.

A la seconde où le travailleur s’autorise à relâcher la pression, c’est toutes les défenses immunitaires qui se relâchent. Il risque alors de devenir la proie du moindre virus passant par là. Pasteur disait d’ailleurs : “il n’y’a pas de microbes, que des malades”.
Ce que nous ne comprenons pas dans nos sociétés où le statut social est fonction du manque de temps réservé aux loisirs, c’est que cette proactivité a un coût.

Au-delà des conséquences temporaires liées à cette “maladie des loisirs”, le stress met le corps dans un état d’usure et de dysfonctionnement qui va croissant avec les années : fatigue à répétition, douleurs dans le bas du dos, troubles digestifs, inflammation du foie, tension mentale et musculaire permanente, accélération du rythme cardiaque et de la pression artérielle, humeur toujours très réactive, etc. Le terrain de l’individu se fragilise peu à peu.

Le bilan qui se dresse peut sembler négatif mais en réalité la solution ou plutôt les solutions existent. La première, dans le chef du travailleur, consiste à retrouver certains réflexes d’une simplicité déconcertante : s’occuper de soi. La seconde concerne le supérieur qui, voulant dynamiser ses troupes démotivées, risque de transformer ses encouragements en injonctions, entraînant plus de démotivation et d’inconfort, créant ainsi encore plus de stress.

Source 1

Source 2

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Lorsque l’on parle de diversité, l’on pense directement aux différences culturelles, ou au handicap. Mais à y regarder de plus près, l’un des critères exprimant la diversité c’est notamment  la différence de sexe. Mais la encore ça ne détermine pas tout. Prétendre pouvoir comprendre le mode de fonctionnement d’une femme parce que c’est une femme ou d’un homme parce qu’il est un homme est un peu tautologique.

Ce qui distingue les personnes, c’est leur posture en société, ou en micro société, si l’on prend l’exemple du milieu professionnel.

Même si le but de l’entreprise est le fonctionnement d’un business, difficile de faire abstraction de la force de travail, dont la cohésion est indispensable au fonctionnement de l’entreprise.

Certes la diversité préconise que l’homme soit spontanément indifférent à des critères distinguant les personnes sur base de leurs appartenances sociales, culturelles, mais dans la vie qu’en est-il des personnalités ?

Il est indéniable de constater que certaines personnalités sont plus difficiles que d’autres. On en dénombre 6 : le « travaillomane », l’empathique, le rêveur, le promoteur, le rebelle ou joueur, le persévérant. Chaque profil a sa spécificité et requiert un traitement particulier au risque de chercher à se saboter.

 

Le travaillomane

Il est logique, rationnel mais surtout responsable, ponctuel et soucieux des échéances.

Sa particularité : Il aime les travaux qui exigent de l’analyse, un esprit de synthèse, la réalisation de tableaux.
Ses besoins : La perfection et la structuration du temps.
Pour le féliciter : "Bravo, bon boulot. C'est construit, charpenté, impeccable", rien ne sert d’en rajouter des couches, la simplicité suffira.
Pour le recadrer : "Le dossier Y n'a pas été rendu à l'heure puisque tu me l'as apporté vendredi à 17h, ce qui ne m'a pas permis de le traiter dans la foulée..." L’argument doit s’appuyer sur du factuel et être clair et précis.

 

L’empathique

Il est sensible, chaleureux et inspire la confiance, il est le garant de l’harmonie de l’équipe. Il aime profondément les gens, plus que le travail, et s’implique dans la vie de travail.

Ses besoins : La reconnaissance de soi et le "self cocooning".
Sa particularité : Il veillera à décorer personnellement son espace de travail et à afficher des photos de familles.
Pour le féliciter: “Merci de ta présence lors de la discussion. Qu'est-ce qu'on ferait si tu n'étais pas là!".  
Pour le recadrer : "Si je te reçois, c'est pour te parler. N'y vois aucune attaque personnelle". La précaution est de rigueur pour ce personnage qui peut très vite se sentir agressé.

 

Le rêveur

Son pouvoir de concentration est aussi important que son pouvoir d’imagination et d’introspection.

Ses besoins : le calme et la solitude
Sa particularité : Sa capacité à supporter les silences le rend très bon en négociation.
Pour le féliciter : "Merci, grâce à ta perspicacité, on a trouvé la solution."
Pour le recadrer : "Donne-moi, s'il te plaît, une explication sur ce dossier incomplet."

 

Le promoteur

Il adore le challenge et est attiré par la prise de risque et les projets ambitieux.

Ses besoins : les défis et sensations fortes
Sa particularité : Il a la capacité de réveiller l’équipe et la porter vers la réalisation de projet, c’est un meneur.
Pour le féliciter : "Bravo pour avoir décroché ce client que l’on rêvait d’avoir !"
Pour le recadrer : "Ce n'est pas ce dont nous avions convenu. Il est inadmissible que tu ailles si loin."

 

Le rebelle ou joueur

Il est spontané, créatif, il se nourrit de rencontres et de brainstorming.

Ses besoins : les contacts, le partage et les stimuli
Particularité : Il est capable de détendre l’atmosphère, mais au moindre souci il est capable de rejeter la faute sur les autres.
Pour le féliciter : "Je te remercie de cette super idée hors cadre”.
Pour le recadrer : "Cela ne va pas, parce que…" Même si il se ferme, le message sera entendu.

 

Le persévérant

Pour lui la loyauté et la justice sont des valeurs primordiales, il est bienveillant surtout à l’égard des collaborateurs malmenés, il est très engagé et convaincu.

Ses besoins : le respect de son avis et de son implication
Sa particularité : Sure de lui, il défend avec aplomb ses dossiers devant les supérieurs. Il veut être reconnu autant pour son investissement que la qualité de son travail.
Pour le féliciter : "C’est génial ton rapport, tu y as introduit de bonnes idées. Et tu les as tenues jusqu’au bout."
Pour le recadrer : "Cela ne correspond pas à mon niveau d’exigence, voilà ce que j’attends de toi" , "Ce n’est pas mal, mais aurais-tu d’autres pistes que tu pourrais étayer ?"

 

Parmi ces profils, trois semblent donner plus de fil à retordre à l’équipe. Sous certains de ses aspects, le rebelle pourra mettre en péril l’équilibre du groupe, notamment pour le fait qu’il est dans le défi et peut saboter inconsciemment son travail dès la première mise en garde. Le persévérant, sur de son bon droit, a réponse à tout et trouve la moindre de ses excuses légitimes. Et enfin le rêveur, parfois inconscient de ses actes, met à mal le fonctionnement de l’entreprise sans s’en rendre compte car il est dans son monde.

La cohésion, en présence de ces profils n’est pas incompatible pour autant. Les exigences de ces personnalités rendent la tâche du manager plus complexe. Le rêveur aura besoin d’être plus encadré, le rebelle ne tolérera que les remontrances plus douces et démontrer à un “persévérant” qu’il a tort demandera presqu’un effort de manipulation dans son discours. L’enjeu sera d’affirmer qu’il a raison en lui faisant comprendre qu’il a tort. Tâche très ardue.

Après lecture de ces profils, faites le test avec vos collègues pour déterminer qui est qui, et on s’en doute, vous avez déjà une petite idée !

Source :  https://lentreprise.lexpress.fr/rh-management/management/comment-gerer-les-six-personnalites-les-plus-courantes_1520484.html

https://lentreprise.lexpress.fr/rh-management/management/recadrage-au-travail-trois-personnalites-a-manager-avec-precaution_1521336.html

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a. « Le pauvre, il croule sous le travail. »

b. « Monsieur a des priorités apparemment, pour qui se prend-t-il ».

Dans le premier cas de figure, vous avez fait preuve d’empathie et dans le second, certainement pas. Et il y a plusieurs raisons à cela.

 

Tour d’abord, le comportement empathique est certes inné mais il se développe grâce à l’éducation. Pour parvenir à une des deux réactions, trois filtres de perceptions se mettent en place dans votre esprit :

1. Le filtre cognitif vous a fait mobiliser les informations sur vos connaissances de la situation (manque de temps, priorités à respecter, statut de la relation avec votre collègue, etc.)
2. Le filtre affectif vous a fait mobiliser l’ensemble des émotions ressenties devant la situation (regret, frustration, sympathie pour votre collègue, etc.)
3. Le filtre comportemental vous a informé quant à votre intention d’action devant la situation

 

Ce qu’il est important de retenir c’est que chaque filtre est la résultante d’une combinaison de nos croyances, nos états émotionnels, nos valeurs et nos aventures de vies personnelles. Autrement dit, la capacité de se mettre à la place de l’autre dépendra surtout de qui nous sommes mais aussi du contexte dans lequel l’action se déroule.

Et en parlant de contexte, il en est un où il est plus difficile d’exprimer l’empathie : le travail.

Le stress, les responsabilités ou encore la concurrence sont autant de facteurs pouvant expliquer pourquoi notre empathie est en berne sur le lieu de travail. Pourtant, il apparaît que les moteurs d’une équipe et, in fine, du succès de l’entreprise soit justement la bonne entente et la coopération.  Lesquelles sont insufflées directement par le manager, qui dans les structures classiques, est l’âme de l’entreprise.

 

L’empathie et la motivation

Un manager empathique favorise la motivation de ses collaborateurs. Tout d’abord, s’il est à l’écoute de son intuition, il distingue la meilleure façon d’aborder chacun des collaborateurs, ce qui implique que le collaborateur se sentira considéré et accordera en retour la légitimité que le manager mérite. Naîtra alors un rapport de confiance indispensable à la bonne santé de l’entreprise.

 

L’empathie et l’intelligence collective

Le fait d’être empathique permet de mieux entrer dans le monde de l’autre et donc de comprendre ses intentions. De cette manière, les échanges sont plus riches, plus utiles et surtout mieux interprétés et rendent possibles et efficaces le travail d’équipe.

 

Les valeurs relationnelles ont pris le pas sur tout le reste, indiquant clairement que pour les nouveaux travailleurs, la signification du travail est différente. Certes, le travail reste un “moyen de gagner sa vie”, mais il doit aujourd’hui, permettre de profiter de la vie. Un salaire important n’est plus l’unique raison de garder un emploi, le lieu de travail est considéré comme une seconde maison et implique dès lors une recherche de confort et de bien-être.

 

source :  http://theses.ulaval.ca/archimede/fichiers/23823/ch07.html https://www.ekilium.fr/blog-coaching/entreprises-liberees-et-agilite-organisations/management-empathique/

http://www.equipe-gagnante.com/posture-manageriale/managers-ce-que-vous-gagnez-a-oser-lempathie/

 

 

 

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