“Wees de eerste houvast van uw klanten”
Fred Colantonio is auteur, bedrijfsconsultant en spreker. Voor deze speciale editie van OpenSpace gaat hij dieper in op de twee onderwerpen die hem na aan het hart liggen én die onontbeerlijk zijn voor bedrijven: innovatie en opportuniteiten. Zoals altijd slaagt hij er met glans in om mensen tot nadenken te stemmen, zonder onze belangrijkste middelen uit het oog te verliezen: het personeel.
Kan elk bedrijf deze moeilijke periode omtoveren tot een opportuniteit?
Natuurlijk moet je een onderscheid maken tussen verschillende soorten ondernemingen. Voor bedrijven die ondanks de crisis een hoge vlucht nemen door meer van hetzelfde te doen (zoals Amazon) of ondernemingen die op de rand van het faillissement staan omdat ze stilliggen, is het moeilijker om in de huidige context een opportuniteit te zien. Voor de anderen is alles mogelijk.
2021 is net begonnen. Hoe kunnen we van dit jaar een vruchtbare bodem maken waarop opportuniteiten kunnen bloeien?
Bij bedrijven die erin slagen om te innoveren, merk ik steevast drie sleutelelementen op. Het eerste is dat ze het bestaan van deze crisis erkennen: ze ontkennen de situatie niet en blijven niet met oogkleppen op vooruit marcheren zonder naar de werkelijkheid rondom hen te kijken. Ze geven toe dat de situatie moeilijk is en dat iedereen samen de handen uit de mouwen moet steken om heelhuids uit de crisis te komen.
Het tweede element is dat ze nadenken over wat ze van nature goed doen: wat kunnen ze nog efficiënt en doeltreffend doen voor hun klanten zonder te veel te veranderen? 'Jezelf heruitvinden' betekent niet noodzakelijk dat je vanaf nul moet herbeginnen. Soms volstaat het dat je je concentreert op de kern van wat je goed kunt. Je ware kracht dus. Ondanks de crisis hebben slechts weinig bedrijven hun einddoel gewijzigd: de relatie tussen stakeholders verbeteren, bepaalde diensten aanbieden, klanten bedienen … Wat wél veranderd is, is de manier waarop ze dit doel bereiken. Ik heb heel wat mensen ontmoet die door de crisis het noorden kwijt waren. Als je hen dit eenvoudige uitgangspunt voorstelt, slagen ze er vaak in om de zaken vanuit een andere invalshoek te bekijken.
Tot slot is er het derde element: actie, ofwel nieuwe werkmethodes invoeren. Een aspect hiervan zijn innovatiepunten: waaraan moeten we werken om het beter te doen, wat moeten we creëren? Ook kantelpunten maken deel uit van dit luik: wat moeten we anders doen? Denk maar aan de digitalisering van klantenrelaties. Het uiteindelijke doel verandert niet, maar de manier waarop het wordt bereikt wel.
Door deze crisis kregen sommige bedrijven of medewerkers mislukkingen en spanningen te verduren. Hoe komen zij er weer bovenop?
Erbovenop komen, dat is een stap achteruit zetten om daarna verder te springen. Je moet voldoende tijd nemen om tegenover jezelf te erkennen dat je kwetsbaar bent. Een manager die doet alsof “alles goed gaat met ons, wij trekken ons niets aan van wat er daarbuiten gebeurt”, kijkt volledig naast het feit dat deze pandemie een globaal probleem is. De crisis beïnvloedt ons allemaal op elk vlak: persoonlijk, professioneel, emotioneel, relationeel … Wie dat vergeet of onderschat, kan dat later als een boemerang in zijn gezicht terugkrijgen.
Hoe ontdek of creëer je een opportuniteit?
Ten eerste moet er in je team iemand zitten die supernieuwsgierig is en in veel verschillende thema's geïnteresseerd is. Iemand die met open ogen rondkijkt, de vinger aan de pols houdt, luistert en op steeds zoek is naar nieuwe dingen. Je hebt iemand in je omgeving nodig die graag nieuwe voorstellen doet.
Elk innoverend bedrijf weet dat je niet zomaar over een magische lamp kunt wrijven om de innovatiegeest tevoorschijn te toveren.
Een opportuniteit creëren is vooral een proces. Vaak bestaat er al een dossier op een server, gedeelde documenten of een kanaal in een samenwerkingstool waarin ideeën worden verzameld waarvan je nog niet weet wat je ermee zult doen. Dat is een goede basis. Thomas Edison en zijn ingenieurs documenteerden en verzamelden bergen informatie, voorwerpen en materialen zonder duidelijk verband. Tot ze op een bepaald moment verschillende puzzelstukjes konden combineren tot iets nieuws. Veel innovatoren houden een schriftje bij om hun ideeën op te schrijven: “Hé, ik heb iets interessants gezien. Ik schrijf het op en onthoud het. Je weet maar nooit.”
Je moet ook weten dat die vonk niet uit het niets ontstaat. De mythe van één persoon die een goddelijke ingeving krijgt, is voorbijgestreefd. Innovatie is hard werk. Het is niet aangeboren en het valt niet uit de hemel. Je moet de werkelijkheid analyseren, nagaan wat er ontbreekt, werelden verkennen die schijnbaar niets met elkaar te maken hebben. Wees dus waakzaam en nieuwsgierig op een georganiseerde manier: documenteer alles, deel informatie, gebruik je interne communicatiekanalen. Zo bouw je momentum op.
Tot slot heb je ook nood aan profielen die niet zomaar op elkaar lijken, maar elkaar aanvullen. Breng dus mensen met verschillende uitgangspunten aan boord.
Je hebt je bekendheid vooral te danken aan je theorie over de 'heldenattitude'. Raakt die held in de huidige context niet stilaan uitgeput?
Een held is iemand die de hoofdrol speelt in een verhaal. Mijn theorie geldt dus voor iedereen: we kunnen allemaal een held zijn. Maar een held is niet hetzelfde als een superheld, iemand die onverwoestbaar en onkwetsbaar is. We zijn allemaal mensen, en dus kwetsbaar. Er is steeds een andere kant aan de medaille. Als je naar de 'achterkant' staat te kijken, weet je dus dat er aan de andere kant een mooie medaille te ontdekken valt.
Het is tijd dat we weer een aanknopingspunt vinden en erkennen dat we kwetsbaar zijn. Het is normaal dat de crisis ons schokt, dat we ons ondermijnd voelen. Het is ook normaal dat iets niet vanaf de eerste keer lukt of niet altijd lukt. Dat is onze grootste kracht. Een heldenattitude aannemen betekent dat je de rol van mislukking accepteert bij elk initiatief dat je onderneemt, dat je weet dat elke mislukking ook iets nuttigs aan het licht kan brengen. Zoals de Canadese arts Oswald Avery het zo mooi verwoordde: “Raap iets op telkens wanneer je valt.”
En de medewerkers, zijn die niet verzwakt?
Vanuit het perspectief van hr kun je medewerkers beter beschouwen als interne klanten van je bedrijf. De voorbije maanden stond ik soms versteld van de onverschilligheid bij managers. Sommigen zeiden dat ze al weken geen contact meer met hun medewerkers hadden gehad. Ook het tegenovergestelde heb ik gezien: een wildgroei aan micromanagement, met managers die hun collega's de hele dag lang alert en bereikbaar willen houden. Die twee gevallen maken me ongelooflijk bang, omdat ze zo zwart-wit zijn.
Het is cruciaal dat je de gevoelens van je collega's niet verwaarloost. Stel steeds opnieuw en oprecht de vraag: hoe gaat het, hoe voel je je? Al de rest (betrokkenheid, rapportage, vergaderingen …) is afhankelijk van de gemoedstoestand van de persoon met wie je praat. Als deze goed is, kun je verdergaan met het gesprek. Maar als hij of zij het moeilijk heeft (angst, lusteloosheid, rouw), gaan al je initiatieven en voorgestelde aanpassingen het ene oor in en het andere weer uit. Net zoals je zelf aan zijn of haar emotionele toestand voorbijgaat.
Wat bedoel je precies met 'interne klanten'?
Bedrijven beschouwen hun medewerkers vaak als één grote 'wij'-groep en concentreren zich vooral op de mensen daarbuiten, zoals klanten, leveranciers en concurrenten. Ik wil directie-, kader- en managementteams aanmoedigen om in plaats daarvan prioriteit te geven aan hun medewerkers, om de band en het vertrouwen weer te versterken en zorg voor hen te dragen. We moeten koste wat het kost voorkomen dat het werk wordt herleid tot een droge takenlijst. Vanuit een menselijk standpunt is dat essentieel. De verleiding is enorm om van Zoom naar Zoom te springen en persoonlijke relaties en gesprekken te verwaarlozen. Hou steeds rekening met de sociale dimensie van werk. Deze mag niet verloren gaan.
Welke tips geef jij als bedrijfsconsultant?
Voor mij is het cruciaal dat mensen luisteren naar hun directe omgeving (klanten, medewerkers enzovoort) in plaats van de massamedia en de constante stroom van slecht nieuws.
Blijf aan de bal: een opportuniteit identificeren vraagt veel mentale energie. Ten tweede moet je je angsten opzij schuiven (op het vlak van hygiëne, economie …) en nieuwe methodes durven te proberen, op nieuwe paarden wedden en blijven doorzetten, ondanks de heersende onzekerheid.
Ten derde moet je teruggaan naar de essentie en het DNA van het bedrijf. Concentreer je op wat je al goed kunt en pas jezelf aan de huidige context aan. Waarom staan we hier en hoe kunnen we nog beter of nog meer aanbieden, bijdragen, produceren en leveren?
Welke gevaren zijn er voor bedrijven die hier niet over nadenken?
Als je deze denkoefening niet maakt, moet je uitkijken, want anderen doen het wel en zijn zichzelf volop aan het heruitvinden. Voor je het weet, kunnen zij de plaats innemen waar jij vandaag staat. Je moet voorkomen dat je van de radar verdwijnt. Leg contacten. Hou je vinger aan de pols. Laat zien dat je bestaat en dat je betrouwbaar bent. In deze troebele context moet je de eerste houvast van je teams en je klanten zijn.
We zijn allemaal op weg, maar niemand weet echt waarnaartoe. Wees een bron van hoop. Martin Luther King had het helemaal bij het rechte eind: “Zelfs als ik zou weten dat de wereld morgen vergaat, zou ik nog een appelboom planten.” Dat is een mooie houding in deze onzekere periode, want wat is het alternatief? Wanhoop? Het ergste scenario is geloven dat je geen speelruimte meer hebt. Als bedrijf moet je jezelf een perspectief geven, een horizon creëren waar je naartoe wilt reizen en iedereen met je wilt meenemen.
Bedankt voor je waardevolle tips, Fred!
