"Mijn werknemer moet me heus niet vertellen dat hij of zij een halve dag verlof neemt voor de levering van een wasmachine. Ze zijn allemaal volwassen, en kunnen zelf beslissen of ze vrijaf nemen wanneer ze dat willen en er tegelijk voor zorgen dat het werk wordt gedaan en dat de doelstellingen worden bereikt." Deze visie van Laurence Baetan, CEO van Blue2purple (een Belgisch bedrijf gespecialiseerd in digital referencing) vat perfect samen wat werkgevers ertoe beweegt om een 'bevrijd bedrijf' een kans te geven.

Dit concept van een bevrijde onderneming (Freedom-Form) werd voor het eerst onder woorden gebracht door Isaac Getz in een academisch artikel in 2009^[1]. Om zijn theorie te staven, putte hij inspiratie uit het werk van Douglas McGregor, een Amerikaans psycholoog en professor in de jaren 1960. In dit soort bedrijfsvoering krijgen werknemers de volledige vrijheid en verantwoordelijkheid om te doen wat zij het beste vinden.

Hij legt het als volgt uit: net zoals een architect constructies die door de mens worden gebouwd (bv. een brug) definieert op basis van functies (verplaatsing van punt a naar punt b) in plaats van op de kenmerken van deze constructies, zo wordt ook een bevrijde onderneming op dezelfde manier gedefinieerd door haar functie (vrijheid en verantwoordelijkheid geven om initiatief te nemen) in plaats van door een bedrijfsmodel.

^[1] "Liberating Leadership: How the initiative-freeing radical organization has been successfully applied", in California Management Review

 

Wat houdt zo'n bevrijd bedrijf in? 

De theorieën X en Y van Douglas McGregor, die de basis vormen van deze nieuwe manier van 'werken', zijn vrij expliciet. Samengevat onderscheidt McGregor twee soorten bedrijven: bedrijven die theorie X toepassen en bedrijven die theorie Y volgen. Theorie X is gebaseerd op het idee dat een project alleen vordert indien je verplichtingen en sancties oplegt. Bij theorie Y daarentegen wordt de werknemer als een medewerker beschouwd bij wie je zo veel mogelijk verplichtingen en dreigingen wegneemt zodat hij zijn creativiteit kan ontwikkelen en volledig kan ontplooien. In het eerste bedrijf staat de vraag 'hoe' centraal: de werkgever geeft zijn werknemers instructies over de uitvoering van de opdrachten. Het tweede bedrijf focust eerder op de vraag 'waarom': welke initiatieven neemt de werknemer en welke rol speelt hij om een project tot een goed einde te brengen?

Gestoeld op deze twee theorieën werkten Isaac Getz en Brian M. Carney het concept van een bevrijde onderneming definitief uit in hun boek 'Freedom, Inc.', dat in 2009 verscheen en uitgroeide tot een bestseller. De auteurs leggen uit waarom vrijheid een van de voornaamste waarden binnen een moderne onderneming is. Een waarde die de leidraad zou moeten zijn binnen ons politiek beleid en privéleven. Ze leggen echter de vinger op de wonde: in veel bedrijven hebben werkgevers de mond vol van vrijheid, maar in werkelijkheid blijft het bij goedbedoelde maar loze woorden zonder concrete daden.

Vrijheid kan niet bestaan in bedrijven waar hiërarchie, controle en voortdurend toezicht de regel zijn. Volgens de auteurs moet een onderneming interne controles en regels drastisch beperken om deze vrijheid (en de daaraan gekoppelde verantwoordelijkheid) mogelijk te maken.

 

Bedrijfsfilosofie maakt plaats voor bedrijfsmodel

"Een van de belangrijkste dingen die we moeten begrijpen over een bevrijde onderneming is dat het geen model, maar een filosofie is", legt Alain Heureux uit, CEO van Virtuology Academy (een Belgisch bedrijf dat zich toelegt op strategieën voor innovatie, transformatie, executive coaching en business model audits). "Het is een fundamentele fout die sommige bedrijven maken. Ze willen een standaardmodel op hun bedrijf toepassen. Maar een bevrijd bedrijf heeft geen enkel structureel element (model) dat op alle ondernemingen kan worden toegepast. Het is een filosofie. Wanneer bedrijven op een andere manier willen leidinggeven, moeten ze vooral aan de mentaliteit werken, niet aan de structuur", legt hij uit.

"Er bestaat geen magische formule. Het begint vaak klein: binnen een afdeling, een fabriek, een project ... een bevrijd bedrijf creëer je niet op één dag. Daarvoor is veel tijd nodig. In een kleine onderneming kan het vrij snel gaan, maar in een bedrijf met 350.000 medewerkers, is dit heel wat complexer. Toch zal je merken dat als je de mentaliteit wil veranderen, je al snel gelijkgestemden zal vinden. 20 % zal snel volgen, maar 20 % zal eerder tegenwerken. Tussen deze twee groepen is een grote kudde schapen. Zij zullen eerst observeren en dan de ene of de andere groep volgen. Belangrijk om te weten is dat er bij de omschakeling naar een bevrijd bedrijf zo'n 15 % van de medewerkers vertrekt, omdat ze zich in de nieuwe organisatie niet thuis voelen."

Een bevrijd bedrijf start dus in de allereerste plaats met de bewustwording van vrijheid in plaats van de toepassing van een bedrijfsmodel. Graag, maar hoe?

 

Hoe begint u eraan?

Naast een mentaliteitsverandering moeten ook bepaalde verbintenissen worden aangegaan ... en nagekomen. In de eerste plaats is er bij alle beslissingen veel meer transparantie nodig. Dit is het fundament. Werknemers kunnen slechts zelfstandig en verantwoordelijk handelen indien iedereen de strategie en doelstellingen van het bedrijf deelt. In de tweede plaats is het zaak om de verticale hiërarchie – het top-downmodel – te herbekijken: iemand die bovenaan in de hiërarchie staat, geeft leiding aan de persoon eronder. Met andere woorden, de bekende N+1, N+2 enzovoort.

Daarnaast wordt de verantwoordelijkheid meer gespreid per thema of project. Dit wil echter niet zeggen dat de uiteindelijke beslissingnemer helemaal alleen handelt. In een bevrijd bedrijf willen werknemers juist graag elkaars mening horen. "Als ik aan een bevrijd bedrijf denk, denk ik vooral aan dingen delen. Ik probeer aan anderen door te geven dat we onze manier van werken en zijn door een heel nieuwe bril moeten zien. Alle taboes en ongemakkelijke zaken zoals het aantal verlofdagen, gezinsleven en salaris, moeten bespreekbaar zijn. In een bevrijd bedrijf begrijp je dat iedereen een rol kan spelen die aan zijn behoeften en verwachtingen voldoet. Bij ons ligt momenteel het idee van een onbeperkt aantal verlofdagen op tafel. Dit zouden we vanaf 2022 willen toepassen. Ook over het salaris zou ik het heel binnenkort graag hebben. De essentiële vraag daarbij is: hoeveel vind je dat jij moet verdienen en waarom? Dit soort taboes moet gewoon doorbroken worden", besluit Laurence.

 

Wondermiddel?

In de huidige post-COVID-19-werkomgeving, waarin we onze werkgewoonten hebben omgegooid en veel werknemers niet anders konden dan inventief zijn, vooral wat verantwoordelijkheid betreft, lijkt een bevrijde onderneming ideaal. Maar is dit echt dé oplossing? De meningen hierover verschillen nogal.

 

Succesverhaal

In Frankrijk, maar ook in België, valt het concept van 'bevrijde onderneming' in bijzonder vruchtbare grond. In ons land kozen al diverse bedrijven voor het pad van de 'vrijheid', net als Blue2purple. Zelfs bepaalde overheidsdiensten zoals de Belgische FOD Sociale Zekerheid, sloegen deze weg in. Het resultaat? De allereerste 'bevrijde' administratiedienst ter wereld. Toen Frank Van Massenhove in 2002 de leiding overnam, was hij geïrriteerd door de mentaliteit en het feit dat niemand er wilde werken. Hij besloot om de werking over een compleet andere boeg te gooien. De werknemers mochten voortaan zelf beslissen wanneer en hoe ze werkten^[2]. Al heel snel gingen de ambtenaren vaker telewerken. Zo'n 70 % van hen werkt maximaal drie dagen van thuis uit. Voor een openbare dienst is dit echt ongezien. Ambtenaars hadden nu zelfs een specifieke voorkeur voor deze dienst. Hoewel in 2005 geen enkele ambtenaar bij de FOD Sociale Zekerheid wilde werken, stond de dienst in 2010 helemaal bovenaan op het verlanglijstje. Op een bepaald ogenblik stroomden er meer dan 1000 sollicitaties binnen voor 14 vacatures. Respect, vertrouwen, zelfontplooiing en onafhankelijkheid lagen aan de basis van deze grote verandering.

Ook interessant is dat bepaalde kosten in een bevrijd bedrijf dalen, ook al is dit niet het hoofddoel. Bij de federale overheidsdienst daalden de huurkosten met 7 miljoen euro en ook de kosten voor energie en kantoorbenodigdheden lagen 30 % lager. Deze filosofie leverde een flinke besparing op van 8 % voor de algemene uitgaven.

^[2] Bekijk de uitleg van Frank Van Massenhove over deze verandering in dit Youtube-filmpje, in het Engels

 

Tegenargumenten 

Net als bij elke nieuwe aanpak, heeft ook het concept van 'bevrijde bedrijven' niet alleen maar voorstanders. Sommige bedrijven zoals Avis, Harley Davidson en Radica Games sloegen deze weg in, maar kwamen op hun stappen terug. Ze kozen opnieuw voor een klassiekere organisatie met een verticale hiërarchie en meer controle van bovenaf.

Hoe kwamen ze tot dit besluit? Hier leest u enkele tegenwerpingen die ook zeker gehoord moeten worden.

Een eerste punt van kritiek is dat bevrijde bedrijven een te optimistische visie over werken hebben: alle werknemers zouden altijd, ongeacht de omstandigheden, 100 % geëngageerd zijn. Een tweede moeilijkheid is dat sommige hr-managers en CEO's vrezen dat de functie van lokale managers volledig verdwijnt, omdat werknemers voortaan hun eigen beslissingen kunnen nemen. Dit wijst ook op een enge visie over managers die zich zouden beperken tot instructies en controles, zonder aandacht te schenken aan de plaats en de rol van het middle management bij het verwerven van competenties. Ten slotte zouden bevrijde ondernemingen zelfuitbuiting in de hand werken. Een bevrijde onderneming kan inderdaad uitgroeien tot een werkplek waarin de werkdruk zeer hoog oploopt. Werknemers gaan juist veel meer in plaats van minder werken. In een bevrijde werkomgeving kan het engagement van werknemers inderdaad, juist door een intrinsieke motivatie, enorme proporties aannemen. Om deze reden leggen sommige directeurs van bevrijde bedrijven een maximum aantal werkuren per week op. Maar dat is niet overal het geval.

Nu steeds meer werknemers erkenning en autonomie wensen, kan een bevrijde onderneming, in een post-corona-context, absoluut mooie voordelen opleveren op het vlak van human resources. Maar net als bij elke aanpak, is ook hier ruimte voor verbetering.

 

• Delen