Groen worden, een troef die net zo economisch als ecologisch is?
In de debatten die hiermee gepaard gaan, wordt een beschuldigend vingertje uitgestoken. Er wordt geschermd met natuurrampen, ecologische schade enzovoort. Maar beseffen we wel dat we, even los van de onmiddellijke materiële schade, ook zouden moeten stilstaan bij de economische schade op lange termijn? Begin er maar meteen aan, want het is misschien hier dat jullie, de ondernemingen, zich handig uit de zaak kunnen draaien!
We willen niet teruggrijpen naar vanzelfsprekendheden, maar de planeet warmt op en natuurrampen komen steeds vaker en zwaarder voor. En al heel snel na dat moment van collectieve verbazing na een tsunami, een bosbrand of een overstroming maakt dit gevoel plaats voor algemene verontwaardiging over de plotse stijging van de prijs op ons kassaticket. De geopperde hypothese: er is een oorzakelijk verband!
Het gaat slecht met onze planeet, maar de zaak is nog niet naar de bliksem. Door bepaalde hoofdingrediënten van je strategie te wijzigen, kun je voordeel halen uit het ecologische verval van onze planeet. Al staat dat haaks op ieder filantropisch elan. De vraag waar niemand omheen kan, is “wat moeten we doen de dag dat de grondstoffen die al een hele tijd uitgeput dreigen te geraken ook effectief uitgeput zullen zijn”. En aan het antwoord daarop wordt nu gewerkt. Om op het juiste moment de aas uit je mouw te kunnen halen, zul je moeten werken aan je visie, je waarden en je partners.
Ingrediënt 1: Visie
Ondernemingen moeten een duidelijk beeld hebben van de impact van de klimaatverandering op hun vooruitzichten en hun vermogen om hun doelstellingen op lange of minder lange termijn in te lossen. De doelstellingen zouden aan de wetenschap moeten worden gekoppeld. Innovatie en aanpassing zijn activiteiten op lange termijn. Al te vaak steken ondernemingen er meer symbolische dan reële tijd en middelen in, omdat ze vinden dat dit geen deel uitmaakt van hun voornaamste doel. Een oplossing om dit 'kortetermijndenken' te bestrijden, is het stellen van 'schaamteloze' vragen, want deze vragen zetten de manier waarop dingen doorgaans worden gedaan op losse schroeven.
Een voorbeeld: een UPS-manager vroeg zich af of “vermijden linksaf te slaan tijdens een levering een besparing op brandstofkosten zou kunnen opleveren”, en dit werd een doelstelling. Conclusie: een besparing van 30 miljoen liter brandstof in één jaar tijd. Een andere schaamteloze vraag die een van de medewerkers van Kimberley-Clark, fabrikant van toiletpapier, stelde: “Is een wc-rolletje echt nodig?" Het leverde de onderneming een grote besparing op en verminderde het huishoudelijk afval. Hoe schaamtelozer de vraag, hoe meer waarde ze creëert.
Ingrediënt 2: Waarde
Ondernemingen moeten waarde toekennen aan natuurlijk kapitaal (gezonde lucht en drinkbaar water) en nadenken over een herdefiniëring van de manier waarop ze de winstgevendheid van de investeringen meten. Ze moeten nieuwe methoden vinden om de waarde van de indirecte winsten op lange termijn van hun investeringsbeslissingen te evalueren.
Ingrediënt 3: Partners
Kansen grijpen om vernieuwende samenwerkingen aan te gaan met regeringen, ngo's, gelijken, concurrenten en klanten voedt de schepen die allemaal dezelfde koers varen. Het idee is te komen tot een 'preconcurrentiële' samenwerking waarin verschillende spelers samenwerken aan gemeenschappelijke problemen terwijl ze elkaar in andere domeinen naar de kroon steken. Om daarin te slagen, moeten ondernemingen zich afvragen in welke domeinen ze elkaar echt beconcurreren.
Die spilstrategieën maken de onderneming flexibeler en verzekeren vooral een aanbod en een prijs die losstaan van de ecologische problemen die de prijzen van de grondstoffen doen schommelen. Deze veerkrachtige ondernemingen zullen dus in staat zijn het hoofd te bieden aan een extreme volatiliteit en daar voordeel uit te halen.
Bron: Harvard Business Review, 40-53, 'duurzame ontwikkeling, een handleiding'