Ze worden gewoonlijk 'de kneepjes van het vak' of 'ervaring' genoemd. 'Ze', dat zijn die vaardigheden die de basis van elk bedrijf vormen. Zonder deze competenties zijn mooie kantoren, een goedgevulde klantenlijst en zeer krachtige computers volkomen nutteloos. Volgens de Franse woordenboek Larousse is een competentie "de erkende deskundigheid inzake een bepaald onderwerp op grond van kennis waarover men beschikt die het recht verleent om die onderwerpen te beoordelen". In ruimere zin is het een samenvoeging of een geïntegreerd geheel van kennis, vaardigheden en attitudes waardoor je een handeling of een geheel van handelingen, zoals een taak of een arbeidsactiviteit, tot een goed einde kunt brengen. Net als personen, ondernemingen en omgevingen evolueren ook competenties in de loop van de tijd. Het is bovendien erg belangrijk om gegevens, informatie en competenties niet met elkaar te verwarren. Gegevens vertegenwoordigen wat we hebben verzameld (de veelbesproken 'data'). Verschillende soorten gegevens die naast elkaar worden geplaatst, vormen samen informatie die wordt 'opgeslagen' (in onze hersenen, in een document ...). Het individu eigent zich vervolgens deze informatie toe en verrijkt ze door ernaar te luisteren, ze te interpreteren of ze om te vormen en er waarde aan toe te kennen, zodat de informatie uitgroeit tot kennis of een competentie. Net deze toe-eigening van informatie is zo waardevol en moet worden doorgegeven.

Waarover hebben we het precies? 

Deze competenties, of ze nu van technische, intellectuele of emotionele aard zijn, zijn cruciaal voor de activiteit van de onderneming. Ze vertegenwoordigen namelijk zowel de processen, de beheersing van verschillende tools, de werkgewoonten, de managementcultuur, de klantencultuur als uiteraard alle kennis die intern in de onderneming is 'verworven'.

Competenties overdragen is dus van levensbelang voor een bedrijf. Daardoor kan ze blijven doen wat ze doet en gaat er zo weinig mogelijk kennis verloren. Dit proces maakt het bovendien mogelijk om nieuwe medewerkers vlotter te verwelkomen en hen snel te integreren. Het is belangrijk om een aantal zaken te verduidelijken. Een overdrachtsproces is niet verenigbaar met een ondoorzichtige en individuele aanpak. Werk is over het algemeen een zaak van een groep individuen: collega's, leidinggevenden, ondergeschikten ... Zo eenvoudig het is om zeer praktische kennis (zoals “hier bergen we het gereedschap op”) door te geven, zo ingewikkeld blijkt het om kennis op grond van ervaring over te brengen. Een voorbeeldje: “Dat stuk gereedschap daar is helemaal niet handig voor dit soort werk, ook al wordt het omgekeerde beweerd in de handleiding. Geloof me! ;-)."

Bovendien is een onderneming veel meer dan de opstelsom van alle individuele kennis. Ze bestaat ook uit de band die wordt gesmeed tussen alle medewerkers. Wanneer een onderneming een overdrachtsprocedure wil opstellen, is het ook een goed idee om deze overgangservaring te delen met anderen die voor dezelfde taak staan in andere ondernemingen. Laat u dus gerust inspireren door getuigenissen en praktijken van ondernemingen die hier al mee bezig zijn. Pas na deze eerste overwegingen kunt u namelijk een totaalbeeld vormen en een geschikt actieplan opstellen voor uw specifieke situatie.

Een plan? Graag, maar hoe? 

Heel concreet: hoe organiseert u de overdracht? Er bestaat geen kant-en-klaar antwoord of toverformule. De ene activiteit is de andere niet. Wat voor een Zweeds meubelbedrijf zou kunnen werken, is misschien totaal nutteloos voor een Franse autoverkoper. Wel bestaan er werkmethodes om deze competentie-overdracht stap voor stap in goede banen te leiden:

1. De identificatie. Voor een bedrijfsleider of hr-directeur komt het erop aan de competenties in kaart te brengen (zowel voor de 'overdrager' als voor de 'ontvanger') en een stand van zaken op te stellen.
2. Een proces voor de uitwisseling van deze kennis uitwerken. Hoe gaan we te werk? Wanneer? Voor hoelang? Wie betrekken we hierbij? Wie verstrekt en wie ontvangt de kennis? Is deze overdracht collectief of individueel? Met welke ondersteuning? ... Zodra dit proces is afgerond, kan de uitvoering van de overdracht van start gaan.
3. Het overdrachtsproces moet worden omkaderd. Het komt wel degelijk toe aan de hr-managers en niet aan de medewerkers om te beslissen wat er wordt doorgegeven, aan wie, wanneer en hoe.
4. Follow-up en evaluatie van het proces achteraf. Opdat een overdracht zou slagen, is het essentieel dat de medewerkers vrijwillig meewerken. Anders lukt het niet.

Belemmeringen voor de overdracht

Wanneer we lezen hoeveel gunstige effecten de overdracht van kennis en competenties heeft, valt het moeilijk te begrijpen waarom dit niet vaker vanzelf in elke onderneming gebeurt. Dat komt omdat er belemmeringen zijn, waarvan we er een aantal kort toelichten.

• Ten eerste heerst er onwetendheid over de mogelijke effecten. Soms zijn medewerkers bang om hun kennis te delen, omdat ze denken dat ze dan misschien nutteloos worden. De verantwoordelijken binnen de onderneming moeten de vele professionele pluspunten van deze aanpak dus goed uitleggen: het creëren van een band, erkenning door de collega's, ontwikkeling van nieuwe competenties zoals spreekvaardigheid, samenvattend vermogen ...
• Tweede mogelijke belemmering: de methodologie. Als de onderneming geen echte methode aanbiedt, kunnen medewerkers die hun kennis maar al te graag willen delen, snel tijd en energie verliezen. Dit werkt contraproductief.
• Ten slotte de laatste belangrijke belemmering: de miskenning van de eigen meerwaarde. Veel mensen zijn zich er niet van bewust dat ze over waarde en competenties beschikken. Dit komt ten eerste doordat ze een probleem hebben met hun eigenwaarde, en ten tweede omdat ze die waarde niet steeds herkennen. Een onderneming moet haar medewerkers dus ondersteunen bij dit inzicht, want alle medewerkers beschikken over competenties. Allemaal, zonder enige uitzondering.

• Delen