Ben je eerder leider of manager?

28

Manager. Een woord dat velen wel op hun visitekaartje zouden willen. Het bekt lekker, maakt je belangrijk en bewijst dat je het gemaakt hebt.

Manager zijn in 2019 is een beetje zoals ingenieur zijn in de jaren ‘90, of leerkracht in de jaren ‘70. Dat geeft je een zeker aura en dwingt respect af. Maar de nieuwe jobs die voortvloeien uit de digitalisering hebben geleid tot een ongeziene creativiteit in het bedenken van nieuwe titels en functies. Het is de bedoeling innovatief, hip en sensationeel over te komen... Er worden zelfs namen bedacht voor managementfuncties die amper te omschrijven zijn! Sommigen laten zich tegenwoordig 'Personal advisor and meeting manager', 'Interactive Intranet Specialist Manager' of 'Chief Happiness Manager' noemen.

Maar een gewichtige of indrukwekkende titel maakt van jou nog geen goede manager of leidinggevende. En daar gaat deze nagelnieuwe nieuwsbrief over. Veel leesplezier!

Nieuwsbrieven

  • Hoe trek je goede leidinggevenden en managers aan?

    In de organisatie van een onderneming moet iedereen zijn plaats en een welomschreven functie hebben. De profielen zijn vaak heel uiteenlopend. Er zijn mensen die uitvoeren en er zijn er die beslissingen nemen. Er zijn ook leiders en 'facilitators'. We noemen die leidinggevenden of managers. Maar is dat hetzelfde? En wat is dan het verschil? Word je zo geboren of valt dat aan te leren? Over welke eigenschappen moeten ze beschikken? Hoe vind je ze? Hoe haal je ze binnen en hoe laat je ze klimmen op de bedrijfsladder? Deze nieuwsbrief reikt je praktische tips en concrete methodes aan. Een woordje uitleg.

    Leidinggevende of manager? Een terechte vraag voor bepaalde mensen. Anderen stellen zich die vraag dan weer helemaal niet. Zij denken immers dat leidinggevende en manager synoniemen zijn. En toch zijn er meerdere verschillen tussen een leidinggevende en een manager. Er is zelfs één fundamenteel verschil dat te maken heeft met waar zijn autoriteit binnen de onderneming vandaan komt ... Een manager wordt immers aangeduid door zijn hiërarchie. Hij staat als baas boven een team dat daarover niet veel te zeggen heeft. Een manager in een onderneming kreeg in de eerste plaats een status. In tegenstelling tot een manager heeft een leidinggevende geen status, maar geniet hij erkenning omwille van bepaalde vaardigheden of ervaringen. Of iemand een leidinggevende is, wordt nooit beslist door zijn hiërarchie, maar wel door de andere medewerkers.

    Het is trouwens de taak van de manager om doelstellingen te bepalen en het werk zo te organiseren dat die doelstellingen worden ingelost. Hij geeft duidelijke en precieze richtlijnen opdat de verschillende taken worden uitgevoerd met naleving van het budget, de termijnen en beschikbare hulpmiddelen. De manager houdt zich bezig met de invoering, meting en inlossing van de doelstellingen. Hij controleert het werk van zijn team om de doelstellingen te behalen of te overtreffen. De leidinggevende heeft een visie en inspireert anderen om die visie om te zetten in concrete resultaten. Hij stimuleert ze om deel uit te maken van iets groots. De leidinggevende wil dingen in beweging zetten, wil gewoonten omgooien. Hij pleit voor verandering en vernieuwing, ook als dat anderen niet zint of ontregelt. De manager volgt en verbetert dat wat er al is. Een ander verschil is dat leidinggevenden risico's nemen, terwijl managers die net onder controle proberen te houden. Leidinggevenden proberen nieuwe dingen uit. Ze zijn niet bang om te falen, maar zien dit gewoon als een stap op weg naar succes. Managers proberen risico's eerder tot een minimum te beperken. Ze gaan problemen liever uit de weg dan ermee te worden geconfronteerd. Maar er zijn uiteraard nog andere verschillen. Belangrijk om te onthouden, is dat een HRM managers en leidinggevenden nodig heeft in zijn onderneming. Sommige mensen kunnen trouwens beide rollen vervullen.

     

    Je kunt leren een manager en leidinggevende te worden ...

    De grote fout die veel mensen maken, is geloven dat we in ons een natuurlijk werk-DNA dragen dat maakt dat we bepaalde taken (of bepaalde functies) beter kunnen dan andere. Dat is uiteraard compleet fout. Mensen evolueren voortdurend en leren constant bij. Net zoals we een taal leren spreken, een sport onder de knie kunnen krijgen of een muziekinstrument leren bespelen, kunnen wij ook technieken aanleren om een goede manager te worden. Een goede leidinggevende worden, is daarentegen iets moeilijker ...


    HR-specialisten en sociologen hebben daarover uiteenlopende meningen. We geloven tegenwoordig graag dat je niet als leidinggevende wordt geboren (op zeldzame uitzonderingen na), maar dat je opvoeding, ontmoetingen, familie, vrienden en andere factoren waarmee je sinds jonge leeftijd te maken kreeg je hebben gemaakt tot de volwassene die je nu bent. Voor management is dat compleet anders. Sommige mensen die blijk geven van een zeker potentieel kunnen, zelfs als ze nooit een team hebben geleid, uitstekende managers worden. Opleidingen, seminaries, lezingen, coaches of zelfs het leven binnen de onderneming van andere managers kunnen helpen met de beslissing om iemand tot manager te promoten.
     

    Rode vlaggen 

    Om zeker te zijn dat de aanstelling van een nieuwe manager geen grote fout is, moet de HRM de waarschuwende rode vlaggen kunnen herkennen. De eerste is te maken hebben met iemand die zijn verantwoordelijkheden niet neemt en situaties niet in de hand houdt. Hij zal de schuld op iemand of iets anders steken. Kortom, het zal nooit zijn fout zijn. De meest gehoorde excuses zijn ‘niet genoeg middelen’, ‘niet genoeg tijd’ of ‘slechte medewerkers’. Een andere rode vlag is een gebrek aan interesse. Een team zal nooit gemotiveerd zijn als de manager dat niet is. Hij moet interesse tonen in mensen, dingen, nieuwigheden ... En hij moet uiteraard een grote interesse hebben voor de onderneming waar hij voor werkt. Onbuigzaamheid is nog zo'n slechte eigenschap. Onbuigzaamheid gaat immers vaak gepaard met tekenen van verveling of arrogantie. En dat zal leiden tot problemen in de samenwerking met het team. Managers moeten moeilijke verantwoordelijkheden en verschillende taken op zich nemen. Hij moet dus in alle omstandigheden op zijn gemak zijn en mag nooit neerkijken op bepaalde aspecten van het werk, want als manager moet je soms kunnen inspringen.


    Heeft de functie van manager afgedaan?

    De bedrijfswereld is de voorbije jaren veranderd. De ondernemingen die nu de economische top bekleden en de moderne revoluties aansturen, de befaamde GAFA (Google, Apple, Facebook en Amazon), werken allesbehalve zoals zogenaamde traditionele bedrijven. Google heeft een andere bedrijfsstructuur dan pakweg een bank. Het cliché ‘Google heeft pingpongtafels en relaxruimten’ even buiten beschouwing, schuilt het verschil vooral in de structuur van de onderneming zelf. Google kiest immers voor korte besluitvormingsstructuren met relatief beperkte en grotendeels zelfstandige teams, terwijl de beslissingen in een bank moeten worden bekrachtigd op verschillende niveaus door managers die vaak heel grote teams onder zich hebben. Vereenvoudiging, samenwerking, gedeelde besluitvorming en efficiëntie, dat zijn de kernwoorden die GAFA in het managementdebat bracht. Het is nu zelfs zo dat sommige specialisten zich vragen stellen over de toekomst van managers. Hebben we ze nog wel nodig? Zullen ze blijven bestaan? David Yana, HRM Frankrijk van Google, gaf enkele maanden geleden een eenvoudig antwoord op die vraag in de krant Les Echos. Volgens hem “is er effectief een vraag naar een democratisering van de managementstructuren. Maar een onderneming kan pas vrij zijn als die onderneming klein is. Vanaf een bepaalde drempel moet een organisatie procedés en een hiërarchie hebben, hoe miniem ook. Die hiërarchie is essentieel en heeft een belangrijke functie, namelijk de samenwerking in goede banen leiden, het team vooruithelpen en de medewerkers coachen.” Managers hebben volgens hem nog mooie jaren voor de boeg.

Inspiratie

  • Is je werknemer klaar om manager te worden?

    De Amerikaanse website INC.com, gespecialiseerd in HR, vroeg 15 leden van de raad van jonge Amerikaanse ondernemers op welk moment zij wisten dat een medewerker geschikt was om manager te worden. Het interessante antwoord kan worden samengevat in 15 tips.

    1) Hij verandert zijn woordenschat van 'mijn' naar 'onze'.

    2) Hij bewijst dat hij het zelf aankan.

    3) Hij wil dat anderen slagen en helpt daarbij.

    4) Hij overtreft de verwachtingen.

    5) Hij wil een job met verantwoordelijkheid en maakt dat duidelijk.

    6) Hij neemt zijn verantwoordelijkheden.

    7) Hij geeft blijk van vindingrijkheid.

    8) Hij zoekt naar oplossingen.

    9) Hij is trots op zijn werk.

    10) Hij kent zijn onderwerp.

    11) Het lukt hem al zonder dat te beseffen.

    12) Hij stopt niet bij zijn doelstellingen.

    13) Hij pakt verschillende taken wilskrachtig aan.

    14) Hij is proactief.

    15) Hij is gepassioneerd. 

     

    Bron

  • Welke vragen stel je om een goede manager aan te werven?

    Tijdens een gesprek met een medewerker die kandidaat is voor een managementfunctie zul je bepaalde vragen moeten stellen. De Amerikaanse website resources.workable.com, specialist ter zake, zette er een paar op een rijtje. Met die vragen kun je vaardigheden zoals empathie, synthetisch vermogen, formuleren en omgaan met tegenkanting bepalen.

    Vijf vragen die er zeker bij moeten zitten:

    1. Beeld je eens in dat je een belangrijke opdracht krijgt, maar dat je teamleden je maar blijven onderbreken met vragen. Hoe werk je de taak af en hoe beantwoord je je team?
    2. Vertel me eens over een moment dat je te maken had met een teamlid dat zich voortdurend tegen jouw ideeën kantte. Hoe ging je daarmee om?
    3. Omschrijf een moment dat je team erin slaagde je ambitieuze doelstellingen in te lossen. Hoe heb je ze toen gesteund en gemotiveerd?
    4. Vertel me eens over een project dat je succesvol afhandelde, van begin tot eind. Welke struikelblokken kwam je tegen en hoe overwon je ze?
    5. Hoe zou je een collega vertellen dat hij/zij ondermaats presteerde voor een bepaald project?

     

    Bron 

Wist je dat?

  • max 6max 6

    Het Ringelmann-effect is de neiging van individuele leden van een groep om steeds minder productief te worden naarmate de groep groter wordt. Dat effect werd ontdekt door de Franse landbouwingenieur Maximilien Ringelmann, die tot het besluit kwam dat het management en de efficiëntie van een team van meer dan 6 personen vaak problemen oplevert.