rticles thématiques

  • Recruter, socialiser et travailler à distance : 3 défis surmontables

    Travailler à domicile est un vrai défi pour certains. Pour d’autres, c’est plus simple. Mais dans tous les cas, il pose de nombreuses questions. Par exemple : comment s’organiser quand on est parent ? Qu’en est-il des assurances ? Comment vivre une prolongation de confinement ? Comment recruter à distance ? Ou comment continuer à être en lien avec ses collègues ?

    Le télétravail est devenu le quotidien de nombreuses personnes qui n’y étaient pas spécialement préparées. C’est devenu le quotidien également de nombreuses entreprises. Pas toujours facile de trouver ses marques. Et encore moins quand on est face à des défis tels que le recrutement.

    Recruter à distance ?

    Aujourd’hui, la Belgique est confinée. Mais dans quelques semaines, les activités reprendront doucement leur rythme de croisière. Dans cette perspective, vous êtes peut-être amené à faire passer des entretiens d’embauche ou vous deviez en faire. Ne les annulez pas ! Ils peuvent se faire à distance à condition de respecter certaines règles.

    Tout d’abord, assurez-vous d’être bien équipé, de savoir vous servir des outils de communication et d’avoir un plan B au cas où il y a un bug informatique. Ensuite, contrairement au face-à-face lors duquel nous nous faisons rapidement des premières impressions, il faut allonger le processus de recrutement, lorsque le contact est exclusivement virtuel. Certains spécialistes parlent de le doubler. Il faut en effet plus de temps pour apprendre à cerner la personne au travers d’un écran. Important également, les tests. Ils peuvent également se faire en ligne. Pour ce qui est des compétences linguistiques, c’est assez simple. Mais pour d’autres compétences, c’est également possible. Pour juger la créativité, vous pouvez proposer des énigmes à résoudre. Il existe également des tests de logique ou de profils. Vous en trouverez facilement en ligne, sur les nombreux sites spécialisés dans ce domaine.

    Impliquer son équipe fait également partie du processus. Une fois le premier entretien individuel passé, réorganisez-en un autre en y conviant des collaborateurs qui seront en contact direct avec le talent recherché. Il est important que tout le monde puisse donner son avis, même virtuellement. Veillez aussi à donner à la personne que vous souhaitez recruter un maximum d’informations sur le métier et sur votre société. Fournissez-lui toute la documentation ou littérature nécessaire et, lors d’un second entretien, discutez-en avec elle. Enfin, si vous n’avez pas l’habitude de recruter à distance, prévoyez une rencontre post-confinement avant de signer le contrat.

    Quelles questions poser ? 

    Il y a quelques années, l’auteur à succès américain Kevin Sheridan a écrit The Virtual Manager: Cutting-Edge Solutions for Hiring, Managing, Motivating, and Engaging Mobile Employees. Basé sur des années de recherche, The Virtual Manager fournit à tout manager les outils dont il a besoin pour réussir à travailler efficacement avec des employés virtuels. On peut y lire également quelques questions à poser lors d’un entretien d’embauche virtuel. Exemples : pour découvrir les routines et l’environnement de la personne à recruter, « Décrivez votre bureau à distance et votre mode de travail ». Pour tester l’autonomie : « Qu’avez-vous fait lorsqu’un responsable était absent et que vous deviez prendre une décision ? » Ou encore, pour tester la gestion du temps : « Comment établissez-vous les priorités des projets ? » Pour tester la débrouillardise : « Si vous avez un problème dont vous ne connaissez pas la solution, que faites-vous ? » Pour tester la collaboration au sein d’une équipe : « Comment gérez-vous le fait de travailler pour plus d’un superviseur ? » Et puis, évidement poser quelques questions plus classiques sur la personnalité, votre entreprise, la manière dont la personne envisage le travail, si elle a de l’expérience dans le télétravail…

    Comment vivre le confinement ?
    Loin de ses collègues, la vie peut être dans un premier temps agréable. On se ressource un peu. Très vite cependant, la tendance peut s’inverser car être confiné chez soi ne veut pas dire être en vacances. Il faut continuer à assurer l’essentiel de son travail dans des conditions particulières. Pour vivre ce confinement professionnel de la manière la plus « normale » possible, l’état d’esprit est important. Depuis début mars, de nombreux journalistes ont interrogé des spécialistes du confinement (astronautes, marins…) pour savoir comment l’aborder sereinement. Voici quelques réponses.

    Pour l’astronaute américain Scott Kelly, le principal c’est de « ne pas avoir trop d’attentes, parce que nous ne savons pas quand ça va finir » (Source). Pour l’astronaute français Thomas Pesquet, qui a passé plusieurs mois dans l’espace à bord de l’ISS, il est important de se donner une mission, d’avoir un but : « Aujourd’hui, notre mission à tous est de faire en sorte que le virus ne se propage pas », a-t-il rappelé sur la chaîne française TF1. Le Belge Frank de Winne, premier européen à avoir été commandant de l’ISS en 2009, explique dans De Telegraaf que « les moyens de communication actuels sont un grand avantage, il faut faire l’effort de les utiliser ». Chaque jour il appelle sa mère de 86 ans, confinée dans une résidence de personne âgée. « En vidéo, pour qu’elle puisse me voir ».

    L’isolement nuit non seulement à notre santé mentale, mais aussi à notre santé physique, en particulier à notre système immunitaire, il faut donc continuer à avoir une vie sociale. Et pourquoi n’organiserait-on pas une fois par semaine un afterwork ? 😉

    Quelques trucs et astuces
    Premièrement, si votre habitation le permet, essayez d’avoir un espace bien défini comme lieu de travail. Un espace qui doit être identifié par vos enfants comme un endroit où ils ne peuvent pas vous déranger si vous y êtes. On est bien d’accord, c’est parfois bien difficile et lors de vidéo-conférences, il n’est pas rare d’être interrompu par un enfant de collègue qui apparaît à l’écran. Ou bien d’être dérangé par son propre enfant, et ce n'est pas grave. Idée : bricolez avec votre enfant une plaque « ne pas déranger » à suspendre à la poignée lorsque vous êtes occupé. Cela permettra à votre enfant de mieux percevoir ces moments.

    Ensuite, n’hésitez pas à avoir un horaire flexible (plus matinal ou plus tardif). En clair : adaptez votre horaire pour travailler quand vos enfants… dorment. Et n’hésitez d’ailleurs pas à les faire dormir plus tard le matin. Si vous êtes marié ou en couple, répartissez-vous les tâches ménagères et l’occupation des enfants de manière à alterner. Chacun à son tour pouvant, par exemple, travailler deux-trois heures de manière intensive et sans être dérangé et ainsi avancer sur ses objectifs.

    Les enfants, quel que soit l’âge, peuvent être responsabilisés. Les ados apprendront à donner un coup de main, les plus jeunes à s’occuper un peu sans maman ou sans papa. Essayez de les responsabiliser notamment en créant avec eux un horaire où chaque plage d’activités est bien repérable : moments de jeux, de bricolage ou de travail. Enfin, très important, ne culpabilisez pas ! Vous faites partie de ces nombreuses personnes qui n’ont pas le choix. Et tout le monde pourra comprendre qu’en période de crise, certains délais soient revus ou que des coups de fil soient interrompus par des « Maman est avec quelqu’un pour son travail » 😉 (cf. curation Attention au burn-out parental).

  • Télétravail : 6 conseils pour un travail d’équipe réussi à distance

    Depuis une vingtaine d’années et l’avènement de technologies nouvelles, le télétravail s’est peu à peu installé en entreprises. Pas partout. Mais de quoi parle-t-on ? Que dit la loi ? Quelles sont les obligations des uns et des autres ? Quels sont les avantages d’un travail à distance ? Comment télé-travailler efficacement ? Avec quels outils de communication ? Cette newsletter amène les premiers éléments de réponse à ces questions. 

    Le 12 mars dernier, la Première ministre belge, Sophie Wilmès, a annoncé toute une série de mesures pour endiguer la propagation du coronavirus COVID-19 dans notre pays. Parmi celles-ci : le télétravail. En déclarant qu’elle invitait « toutes les entreprises qui le peuvent à organiser du télétravail pour leurs collaborateurs », la Première ministre permet à de nombreuses sociétés de « repenser » leur mode de fonctionnement et de mettre en place des instruments de travail jamais ou peu utilisés.

    Que dit la loi ? 

    C’est la convention collective de travail (C.C.T.) n° 85 du 9 novembre 2005 qui réglemente le télétravail en Belgique, laquelle a été rendue obligatoire par l’arrêté royal du 13 juin 2006. L’article 5 de la C.C.T. n° 85 énonce le principe de « l’autonomie des parties » et définit le télétravail comme un acte volontaire. En clair : personne ne peut imposer le télétravail qui résulte d’un accord entre le travailleur et son employeur. Pour télétravailler, la rédaction d’une convention entre les parties est obligatoire et doit être établie avant le début du télétravail. S’il s’agit d’une décision nouvelle pour un contrat existant, il faut alors établir un avenant écrit au contrat existant. Il va de soi que la mesure de télétravail généralisée en Belgique est une mesure de solidarité sanitaire envers les plus faibles, mesure exceptionnelle et temporaire qui peut justifier la mise en télétravail pour « cas de force majeure ». Notons encore que, comme le signale le site Internet spécialisé Actualités du droit belge, « l’employeur est tenu de fournir à son collaborateur les équipements nécessaires pour qu’il puisse effectuer le télétravail. Si le télétravailleur utilise ses propres équipements, les frais d’installation des programmes informatiques, les frais de fonctionnement et d’entretien ainsi que le coût de l’amortissement de l’équipement, liés au télétravail incombent à l’employeur. »

    6 conseils pour du télétravail réussi

    Pour certains, c’est la première fois qu’ils font du télétravail. Ce qui peut être source de stress, notamment en cette période spéciale de confinement social. Voici quelques conseils pour éviter la crise de nerfs.

    1. Définir clairement son horaire

    Lorsque l’on fait du télétravail, on a tendance à élargir sa journée de travail et à vouloir être dispo non-stop. Or, comme lors d’une journée normale au bureau, il est important de baliser son horaire et de s’accorder des pauses claires. N’hésitez pas à en avertir vos collègues et votre chef, en les saluant le matin, en les informant que vous prenez votre pause et que vous vous déconnectez pour X temps, ou encore en leur disant « à demain » lorsque vous finissez votre journée. Ainsi, tout le monde sait quand vous êtes disponible et quand vous ne l’êtes pas.

    2. S’aménager un coin pour bosser

    Au début d’une expérience de télétravail, il n’est pas évident de trouver le bon équilibre entre vie professionnelle et privée. Pensez à bien identifier un endroit qui vous servira de « bureau », que vous pourrez ainsi différencier mentalement du reste de votre chez vous. Idéalement, dans une pièce fermée. Si ce n’est pas possible, dans un endroit où il n’y a pas de passage. Dans cet espace, limitez les effets personnels (photos, gadgets de vacances…) et organisez votre bureau : un écran à la bonne hauteur, 2 ou 3 stylos, pas plus, un peu d’espace vide pour y poser parfois votre bloc-notes, etc.

    CNN a publié un article intéressant à ce sujet : https://money.cnn.com/2015/01/30/pf/jobs/desk-organized-tips/

    3. Utiliser des outils appropriés

    Découvrez toute une série d’outils intéressants à mettre en place pour un travail collaboratif réussi dans notre article « Quelques outils bien pratiques ». Notons toutefois qu’il est déconseillé de multiplier les supports. Idéalement, l’entreprise doit mettre en place un ou deux logiciels ou apps pour être le plus efficace. Pour la communication interne, le plus simple est de créer un ou plusieurs groupes WhatsApp en y encodant tous les collaborateurs concernés. Ainsi, vous êtes sûrs que personne n’est oublié dans la boucle. Attention toutefois à ne pas partager d’infos ultra confidentielles…

    4. Soigner sa communication entre collègues

    C’est un risque bien connu de la communication par écrit et dont il faut particulièrement se méfier : le malentendu. Car votre interlocuteur ne perçoit pas votre langage corporel (sourire en coin, clin d’œil, expressions faciales, etc.). N’hésitez pas à user et abuser des smileys entre collègues, et à expliquer clairement à votre manager vos sources de stress ou d’insatisfaction. Il/elle ne peut pas le deviner 😊

    5. Organiser le travail d’équipe

    Qui dit télétravail, dit fini les accords verbaux rapides et efficaces au bureau. Il est donc primordial de définir « qui fait quoi » et de structurer la journée de travail en la débutant par exemple chaque jour par une réunion d’équipe. Pour assurer un bon suivi de l’état d’avancement des projets, pensez à mettre en place des spreadsheets partagées, des Google Sheets, etc.

    Aussi, pour éviter d’être submergé par une quantité astronomique d’e-mails, il convient de faire la distinction entre des conversations (qui peuvent être menées via d’autres outils, comme Microsoft Teams ou Whatsapp) et les « vrais » e-mails.

    6. S’aérer l’esprit

    Ne sautez pas vos pauses. Une fois sur son écran, on a tendance à ne pas voir le temps passer. Pourtant, il est essentiel de s’accorder des pauses, de s’aérer l’esprit (un petit tour dans son jardin, ouvrir les fenêtres de son bureau, etc.) et de bouger. Le confort physique joue un grand rôle sur la productivité. Prévoyez par exemple du temps le matin avant de vous y mettre pour aller faire le tour du quartier (tant que c’est permis). Enfin, pensez aussi à votre alimentation : préparez-vous de bons petits plats nutritifs ou commandez-en chez votre commerçant préféré.

    Source

  • Vivre ensemble, quelles que soient nos différences

    Associer le « monde du handicap » et le « monde du travail » n’a jamais vraiment coulé de source. Si les mentalités changent peu à peu, le chemin à parcourir reste important. Plusieurs questions délicates persistent. Le handicap, c’est quoi ? Comment est-il vécu dans les entreprises ? Que dit la loi ? Qu’entend-on par « aménagements raisonnables » ? Ou « inclusion » ? Au travers de notre Newsletter, voici quelques pistes pour comprendre le handicap et quelques idées géniales qui ont permis d’améliorer la vie de ceux qui le vivent au quotidien. 

    Un handicap, c’est quoi ?
    A la question de savoir si une personne en chaise roulante est handicapée, nous répondrions tous par un grand « oui ». Et un collègue qui boite ? Plus que probablement ! Et un travailleur qui souffre de trouble bipolaire ? Nous aurions peut-être tendance à dire qu’il a plutôt besoin de repos et d’être suivi par un professionnel. Et quelqu’un de dyslexique ? Nous aurions certainement tendance à dire que « non » ! Et pourtant, l’Organisation Mondiale de la Santé donne une définition très précise du handicap : « est handicapée toute personne dont l’intégrité physique ou mentale est passagèrement ou définitivement diminuée, soit congénitalement, soit sous l’effet de l’âge ou d’un accident, en sorte que son autonomie, son aptitude à fréquenter l’école ou à occuper un emploi s’en trouvent compromises ». Il existe plusieurs formes de handicap. La définition est large. Le nombre de personnes concernées également. 

    Différents types de handicaps
    Le handicap ne se limite pas au traditionnel handicap moteur, à savoir une atteinte partielle ou totale de la motricité, ou mental (insuffisance des facultés et du niveau global d’intelligence). À côté viennent s’ajouter le handicap visuel (aveugles, malvoyants), auditif (sourds, malentendants), psychique (troubles de la personnalité, bipolarité) mais aussi l’autisme qui est dissocié depuis peu du handicap psychique. Et depuis 15 ans maintenant, les maladies chroniques invalidantes qui nécessitent une prise en charge chronique et les maladies respiratoires, digestives, cardiovasculaires et infectieuses et tous les troubles liés à la dyslexie sont venus rejoindre la liste des « handicaps » reconnus.

    La situation en Belgique 
    Depuis les années 60, la volonté de la Belgique est d’augmenter les chances d’intégration des personnes handicapées dans la société, de leur donner des accès et des clefs de réussite. 60 ans plus tard, le mot « intégration » semble maladroit dans son usage et on lui préférera celui « d’émancipation » et de « participation ». De manière générale, l’objectif ne se limite pas à donner accès aux bâtiments, aux transports en commun ou à des toilettes publiques. Non, « l’accès » dont il est question concerne aussi un droit à la culture (pouvoir visiter des musées ou aller au cinéma), à l’enseignement et à l’emploi. En Belgique, d’après Statbel, l’office belge de statistique, près de 10 % de la population âgée de 15 à 64 ans se dit fortement limitée dans ses activités quotidiennes en raison d’un handicap, d’une affection ou d’une maladie de longue durée, et il est démontré que ces personnes en situation de handicap ont moins de chance que les autres d’obtenir ou de conserver un emploi. En effet, seuls 23 % d’entre eux ont un travail et leur taux de chômage est supérieur à la moyenne. Si plus de la moitié de ces travailleurs bénéficient d’une aide ou d’aménagements spécifiques grâce à leur employeur, seul un tiers des tâches demandées seraient adaptées au travailleur en situation de handicap. 

    Des aménagements raisonnables, pour quoi faire ? 
    Il est parfois difficile d’imaginer ce qu’est un handicap quand on n’en souffre pas. Imaginez donc un instant que vous vous cassiez le pied et que vous deviez chaque jour monter 3 étages pour vous rendre à votre bureau. La situation deviendrait bien vite invivable. Imaginez que votre collègue, qui marche avec des béquilles suite à un accident dans sa jeunesse vive la même situation depuis… toujours. Inacceptable. C’est la raison pour laquelle l’Etat, afin de favoriser l’inclusion de tous, et parce que les personnes en situation de handicap ont le droit de participer à tous les aspects de la vie en société, a prévu légalement des aménagements raisonnables. Selon Unia (le Service public de lutte contre la discrimination et de promotion de l'égalité des chances), « les aménagements raisonnables sont des mesures appropriées, prises en fonction des besoins dans une situation concrète, pour permettre à une personne handicapée d’accéder, de participer et de progresser dans la vie professionnelle. » Ceux-ci sont soit matériels (ascenseurs, toilette adaptée, etc.), soit immatériels (coaching, accompagnement), soit encore organisationnels (télétravail, horaire adapté, etc.). Il est évidemment important de définir ce qu’on entend par raisonnable en matière d’aménagement. Pour aider les entreprises, plusieurs critères comme le coût, l’impact sur l’organisation ainsi que la fréquence et la durée de l’aménagement sont pris en compte. Et depuis 15 ans, l’Etat a décidé de donner l’exemple. Un arrêté royal du 5 mars 2007 prévoit en effet que les services publics belges doivent mettre au travail des personnes handicapées à concurrence de 3 % de leur effectif global. Il a également pris des mesures financières. C’est ainsi que la convention collective de travail qui fixe le niveau de rémunération des travailleurs handicapés prévoit une possibilité d’interventions financières dans le salaire et les charges sociales. Il existe par exemple des primes de compensation (pour couvrir des frais d’aménagement), de tutorat (pour qu’un travailleur en place accompagne une personne handicapée), etc.

    Deux expériences hors du commun
    DUOday, né sous le nom de Duodag en Flandre en 2010 et aujourd’hui présent dans plus de 11 pays européens, est une initiative favorisant l’insertion dans le monde professionnel des personnes en situation de handicap. Comment ça fonctionne ? DUOday permet à ces personnes d’effectuer un stage durant entre une journée et 20 jours, dans une entreprise avec un parrain pour les accompagner et les guider. En Belgique, pas moins de 500 entreprises participent à l’initiative et accueillent un ou plusieurs stagiaires. Cette année, le DUOday se déroule le 14 mai. 

    Le 65 Degrés, vous connaissez ? Ayant posé ses quartiers du côté d’Ixelles, il s’agit du tout premier restaurant gastronomique qui emploie des jeunes porteurs d’un handicap mental léger ou moyen (trisomie 21, autisme, retard mental). Fondée par quatre spécialistes de l’intégration du handicap dans le milieu socio-professionnel et professionnels de l’Horeca, le 65 Degrés, avec son menu digne d’une table triplement étoilée, est un exemple inspirant pour ceux qui se demandent encore si l’inclusion des différences dans la société a un sens.

  • Bien communiquer, ça veut dire quoi, exactement ?

    Existe-t-il des techniques pour apprendre à exprimer ce que l’on souhaite dire ? Y-a-t-il des règles ? Tous les collègues y sont-ils réceptifs ? Les entreprises ont-elles conscience de l’importance d’une communication claire et sereine entre tous ses collaborateurs ? Qu’en disent les professionnels de la communication ? Premiers éléments de réponse.

    Les emailings, les sites Internet, Facebook, Twitter, Instagram, YouTube et LinkedIn… Nos entreprises maitrisent de plus en plus ces fameux « outils de communication » pour vendre leurs services et leurs produits. Conseillés par des experts en marketing, nombreuses sont les sociétés qui n’ont pas raté le tournant des « nouvelles communications ». Depuis quelques années, le monde du travail s’est d’ailleurs enrichi de nouveaux métiers tel l’incontournable Social Media Expert. Être capable de s’exprimer et de se définir en tant qu’entreprise à l‘extérieur de celle-ci est important. Mais être capable de le faire en interne et assurer une fluidité de l’information entre ses collaborateurs est tout aussi primordial. Une communication n’a en effet de sens pour une entreprise que si elle s’intègre dans un double processus d’échanges à l’extérieur et à l’intérieur de celle-ci. C’est loin d’être évident. Cela requiert en effet du temps, de la patience, des réunions… et des moyens. C’est loin d’être évident également car une entreprise est composée de personnalités qui n’ont rien d’homogène. Les personnes que nous fréquentons sur notre lieu de travail peuvent en effet être réservées ou affirmées, introverties ou extraverties, meneuses ou suiveuses… Et il faut apprendre à communiquer selon chacun de leur profil et en ayant nous-mêmes notre propre filtre. La bonne nouvelle ? Communiquer, cela s’apprend. Il existe en effet des techniques, plutôt faciles d’application, pour apprendre à bien communiquer.  

    L’écoute active, késako ?
    L’écoute active est une technique de communication qui montre à votre interlocuteur que vous souhaitez le comprendre pleinement. Cette dernière se fait grâce à un trio gagnant : Écouter, clarifier, reformuler. Appliquée en entreprise, la première étape sera d’écouter attentivement son collègue sans l’interrompre. Cela peut paraître facile, mais c’est probablement un exercice des plus compliqués car nous sommes tous programmés pour interagir en permanence et pour rebondir sur ce que disent les autres, parfois même en les coupant ou en n’écoutant pas une seule de leurs phrases. Durant cette écoute active, l’objectif est que l’autre se sente compris et qu’il puisse exprimer ce qu’il a à dire entièrement. À cette fin, et pour s’assurer que le message passe, on n’hésitera pas à clarifier celui-ci par l’usage de simples phrases comme « Qu’est-ce que tu entends par… ? » ou « que veux-tu dire ? ». Une fois que la personne s’est exprimée, une étape de re-formulation peut s’avérer efficace également et permet d’éviter tout malentendu dans la communication. Cela permet d’éviter le fameux « ce n’est pas ça que j’ai dit » que l’on peut entendre en réunion ou lire par mail plusieurs fois par mois avec nos collègues. La re-formulation peut se faire avec des phrases du type : « donc, si j’entends bien, ce que tu souhaites dire, c’est… ? », « Est-ce que ce que tu viens d’exprimer est … ? ». Ces petites phrases sont magiques et montrent que l’application de l’écoute active et la pose de questions ouvertes permettent d’entrevoir toutes les solutions possibles et de trouver celles qui satisfont au mieux à tous les collaborateurs. 

    DESC
    « Tu n’as pas renvoyé le document au client comme promis. Tu commences à m’agacer avec tes mauvaises habitudes », « De toute façon, tu ne dis jamais ce que tu penses vraiment lors des réunions d’équipe ». Ce genre de phrases, nous les avons déjà soit entendues, soit formulées. Quelle est la probabilité que la personne qui reçoit ce message accepte de manière constructive ces remarques ? Probablement aucune. En effet, elles ne sont ni objectives, ni factuelles et la personne risque de le prendre très personnellement car elle aura le sentiment, pour rendre une métaphore footballistique, que vous jouez l’homme et pas la balle. En clair : la remarque est personnelle et pas professionnelle. La méthode DESC pour Décrire, Exprimer, Spécifier et Conclure est idéale pour éviter toute forme de subjectivité ou de jugement dans vos propos. Si l’on reprend notre exemple sur le document non envoyé au client, voici une solution possible : « Le client n’a pas reçu le document promis (Je décris). Ce n’est pas la première fois que cela nous arrive et j’ai très peur que nous perdions sa confiance (J’exprime mon sentiment). Il est donc important que tu t’en occupes (Je spécifie une solution) afin de respecter notre engagement vis-à-vis du client (Je conclus). » Une petite astuce, parlez en « je », « nous » et pas en « tu », « vous ».

    Sachez reconnaitre les tricheurs
    Qui n’a pas dans son entourage professionnel, une personne passée maitre dans l’art de la non-communication ? Ils sont très faciles à reconnaitre car ils utilisent toujours les trois mêmes techniques. Première technique, l’induction du sens qui consiste à orienter et forcer la réponse. C’est le gentil collègue qui vous laisse le projet « gestion des formations externes » parce qu’il vous dit être certain que vous aimez gérer les listes des collaborateurs de l’entreprise. Ensuite, il y a la monopolisation du temps de parole. Dans ce cas, votre collègue dira ce qu’il a à dire mais n’écoutera jamais ce que vous vouliez partager. A l’exact opposé, et tout aussi infaillible, il y a la technique du silence obstiné. Votre interlocuteur vous fixera sans rien dire jusqu’à ce que votre malaise soit trop important pour rester dans la même pièce. Trois techniques différentes pour un même résultat : empêcher la communication. Vous voilà prévenu(e) !

    Une règle simple
    On l’a vu, communiquer est simple et compliqué à la fois. Les méthodes DESC et d’écoute active peuvent être d’une aide précieuse pour interagir au travail. Cependant, il y a une difficulté complémentaire dans l’échange avec les autres. En effet, la réalité et la perception que nous en avons ne correspondent pas toujours. Deux personnes témoins, au même moment, d’un même événement peuvent en avoir une perception totalement différente. L’un va vivre la situation de manière très apaisante quand l’autre pourrait y voir une source de stress. En fait, si la manière de percevoir les événements diffère d’un individu à l’autre, c’est parce qu’elle est déterminée selon notre niveau de développement des cinq sens et selon notre vécu. C’est ce que l’on appelle notre cadre de référence qui varie fortement selon notre bagage, notre expérience et notre vie personnelle. Un cadre de référence qui peut varier également selon notre nationalité ou notre culture. Pour assurer une bonne communication avec ses collègues, il y a surtout deux règles de bon sens à appliquer d’urgence et en toute circonstance. Premièrement : « Parlez aux autres comme ils aimeraient qu’on leur parle ». Et deuxièmement : « Soyez respectueux en toute circonstance même si la personne en face de vous n’utilise pas ce moyen d’expression ». Deux règles de base qui peuvent éviter bon nombre de conflits et de malentendus. On essaye dès aujourd’hui ?

  • Le bonheur, une quête pas forcément inaccessible

    C’est quoi le bonheur ? Est-il vraiment accessible à tous ? Puis-je aussi trouver le bonheur dans mon travail, avec mes collègues et responsables ? Que dit la science ? Que disent les professionnels du bonheur qui accompagnent les entreprises à poser les premières pierres d’une nouvelle manière de collaborer dans le monde du travail ? Voici quelques pistes pour comprendre le bonheur et des clés pour s’en approcher…

    Nathalie Geladi* a exercé plusieurs fonctions dans les Ressources Humaines ces vingt dernières années et est, depuis maintenant deux ans, Happiness Trainor ou Coach en bonheur (oui, oui, ça existe). Loin des clichés qui pourraient faire d’elle un clown zen chez qui l’on va se confier quand on est stressé et qui cite les plus grands philosophes en caressant des pierres aux vertus magiques, Nathalie accompagne les entreprises dans le développement personnel de leurs employés afin de contribuer aux succès de celles-ci.
    Nous lui avons posé cinq questions : 
     
    - C’est quoi un coach du bonheur ? Et en quoi consiste votre mission ?
    Il n’y a pas de définition arrêtée car, pour chacun, le bonheur est différent. Mon rôle est de faire éclore les conditions tant individuelles que collectives pour que tout ce monde collabore dans le même sens dans l’entreprise. Le bien-être et le bonheur de chacun ne doivent pas disparaitre quand l’on franchit les portes de la boite qui nous emploie. Au contraire, ils constituent des « plus » qui contribuent à atteindre les objectifs de l’entreprise. En guidant celles-ci, j’aide à leur faire prendre conscience que la valeur humaine est capitale dans le succès collectif.
     
    - Depuis quand les entreprises s’intéressent-elles au bonheur ? 
    Le monde du travail a énormément changé ces dernières années. Les collaborateurs ont d’autres attentes par rapport à leur travail. C’est, en partie, générationnel mais il y a eu aussi une déshumanisation de l’employé qui est souvent devenu une « machine à produire ». L’être humain n’est, par essence, pas comme cela. Certaines entreprises en ont pris conscience et ont compris l’importance d’une réelle complémentarité entre leurs objectifs et les aspirations de leurs salariés.  
     
    - Concrètement, comment un coach du bonheur rentre en contact avec une entreprise ?
    Plusieurs entreprises m’ont contactée car elles ont entendu parler de nouveaux outils qui contribuent au développement des travailleurs. Elles souhaitent, à leur tour, se différencier du modèle « Top Down » hiérarchique et classique qui a montré ses limites, surtout auprès des nouvelles générations en attente d’autre chose. Je les accompagne alors pour des missions très variées qui vont de quelques jours à plusieurs mois. Lors de ma dernière mission, j’ai proposé à tous les collaborateurs des « Rendez-vous de développement » au cours desquels chacun d’entre eux prenait le temps de réfléchir sur lui et partager ses souhaits en matière de progression personnelle et professionnelle avec le responsable RH. Notre premier objectif était que l’employé comprenne sa valeur et sa grande contribution au succès de l'entreprise. Le retour des participants a été extrêmement positif. 
     
    - Quels sont les freins que l’on peut encore rencontrer dans cette nouvelle fonction ?
    Contrairement aux pays nordiques, les entreprises belges ne semblent pas encore « matures ». Même si elles ont pris conscience de ce besoin de remettre l’humain au centre de leurs considérations, certains dirigeants sont encore trop frileux ou craignent de voir les émotions de leurs collaborateurs prendre le dessus sur leurs responsabilités et engagements envers l’entreprise qui les emploie. Et pourtant, avec cette nouvelle manière de faire, les résultats sont là : moins de conflits, un taux absentéisme et un turn-over en recul, et surtout des collègues qui deviennent de vrais ambassadeurs de leur société. 
     
    - Au travail ou dans sa vie privée, existe-t-il une recette du bonheur ?
    La recette, ce serait de trouver une forme d’équilibre et d’alignement entre ce qu’on est et ce qu’on fait. Il est important que les choses que nous entreprenions aient du sens. Beaucoup de personnes n’osent pas toujours être elles-mêmes, et cela vaut bien sûr pour le monde du travail. 
     
    On le voit, le bonheur ne se définit pas en quelques mots. En témoigne la petite question posée à quatre jeunes demoiselles de 11 à 15 ans qui, loin des considérations professionnelles, ont leur propre définition du bonheur. Si Eva nous dit que l’on n’a pas « 7 vies comme les chats mais une dont on doit profiter tous les jours », Rosalie nous invite à « chanter sous la douche pour être heureux, même si on est nul !  ». De son côté, Zoé nous dit de « profiter du moment présent avant de penser à celui d’après ». Et Félicie, du haut de ses onze ans nous dit que le bonheur, c’est « dire aux gens qu’on aime, qu’on les aime »… Tout un programme !

    * Nathalie Geladi est administratrice de Sparkling Consult et membre active des Wowo (pour Wonderful Women), une communauté fondée par Florence Blaimont et qui met en lumière des femmes entrepreneures passionnées et heureuses de partager ensemble leurs expériences et nouveau parcours de vie. 
     

  • Quelles formations suivre en 2020 ?

    Comment choisir la bonne formation ? Y a-t-il des formations à la mode ? Combien ça coûte ? Les entreprises ont-elles conscience de l’apport des formations ? Ces questions et bien d’autres sont abordées dans ce numéro d’OpenSpace qui apporte des premiers éléments de réponse. 

    Chaque année en Belgique, des milliers de personnes suivent une formation dans le cadre de leur travail. Combien exactement ? Impossible à dire, car les formations sont à la fois proposées par des structures privées et publiques et destinées à des personnes avec des statuts différents (travailleurs, chômeurs…). Les spécialistes estiment cependant que plusieurs centaines de milliers de Belges sont formés chaque année dans notre pays. Les propositions de formation sont nombreuses et le nombre de participants augmente d’année en année. Ceci s’explique, entre autres, par trois facteurs.

    Premièrement, un facteur législatif. Depuis 2017, les entreprises doivent permettre à leurs salariés travaillant à temps plein de bénéficier d’un minimum de 2 jours de formation par an avec un objectif d’arriver à 4 jours (pour les entreprises de moins de 20 employés) et 5 jours (pour les entreprises de plus de 20 employés) par an pour chaque travailleur en 2020-2021. (voir notre article « Que dit la loi ? »)

    Deuxièmement, un facteur mode. La formation a, depuis plusieurs années, le vent en poupe. Les employeurs y voient une manière de valoriser leurs employés et ceux-ci, une manière d’acquérir de nouvelles compétences en vue d’une éventuelle évolution professionnelle. 

    Enfin, troisième facteur, la nécessaire évolution. Dans un monde en constante évolution, il est important de s’adapter à un marché qui change et qui se caractérise par l’apparition de nouveaux métiers technologiques.

    Encore faut-il faire les bons choix…


    Des emplois qui disparaissent, évoluent, et se créent

    Qui, en 2000, aurait compris ce qu’était un community manager, un pilote de drones, un chef de projet numérique ou encore un animateur 3D ? Pas grand monde. Et pourtant, ces métiers font aujourd’hui partie intégrante de certaines entreprises. Et ce n’est pas fini. 

    La dernière étude dédiée d’Agoria (2019) met en lumière l’impact de la digitalisation sur le marché du travail… et il est grand ! Elle estime ainsi que quelque 4,5 millions de travailleurs devront renforcer leurs compétences dans les prochaines années en Belgique, que certains emplois disparaîtront et que d’autres changeront du tout au tout. Mais surtout, beaucoup de nouveaux postes vacants apparaîtront. Si nous n’anticipons pas cette évolution, pas moins de 584 000 postes seront vacants en Belgique en 2030, alors qu’avec 143 000 postes en 2018, la Belgique affichait déjà le taux de vacance le plus élevé d’Europe. De plus, 310 000 travailleurs et chômeurs devront se reconvertir pour décrocher un nouvel emploi durable. 

    Nous sommes donc face à un défi majeur : former les personnes qui recherchent un emploi, mais également celles qui ont un emploi et qui doivent s’adapter aux nouvelles technologies.


    Des freins persistent

    Quand on questionne les responsables de formation au sujet de l’apprentissage de leurs collaborateurs, ils identifient généralement deux facteurs qui peuvent freiner le recours aux formations : le temps et le coût.

    Si le temps est en effet une ressource limitée (il n’y a que 24 heures dans une journée…) et non stockable (impossible de le « garder » pour plus tard), il peut par contre facilement être optimisé dans le cadre d’une formation. 

    En effet, les formations présentielles ne sont pas une fin en soi. Si certaines formations doivent se donner en présence d’un formateur et d’un groupe, comme c’est le cas de la plupart des formations comportementales qui impliquent des changements d’attitude chez le collaborateur, pourquoi demander à ses collaborateurs de prendre la route – parfois très tôt – pour aller – parfois très loin – suivre une formation qui pourrait facilement se donner à distance ? Il est essentiel de définir les formations qui peuvent faire l’objet d’un apprentissage en ligne, communément appelé e-learning.

    Le coût peut aussi, dans le cadre de la formation, être un frein au développement professionnel des collaborateurs. Des formations via une société privée peuvent coûter très cher. La fourchette de prix s’étire généralement de 600 à 1 200 euros par jour de formation. Il existe d’autres solutions. Les formations publiques, parfois entièrement gratuites, en sont unes. Tout comme les nombreuses possibilités de primes, européennes et régionales*. Pour aider les entreprises à optimaliser le coût des formations, certaines sociétés se sont spécialisées dans l’accompagnement pour les demandes de primes. Un rapide tour sur Internet permettra de se faire une idée.


    Une offre de plus en plus humaine

    Alors que les années 90 et 2000 offraient la plupart du temps des formations pour faire monter en compétences, les années 2010 ont vu de nouvelles formations apparaître. Il s’agissait moins d’apprendre à faire que d’apprendre à être. Toute une série de formations à la communication (être à l’écoute, s’exprimer face aux autres…), à la gestion d’équipe, du temps, du stress, etc. ont ainsi vu le jour. La raison ? Les entreprises ont compris qu’en 2020, l’efficacité, le rendement ou encore la pérennité de leur société ne se mesurent pas uniquement aux connaissances ou au savoir-faire de ses collaborateurs. Leur épanouissement, la compréhension d’eux-mêmes, leur manière de communiquer… sont autant d’enjeux qu’il est capital de développer et de mettre au centre des formations. La valeur d’une entreprise est bien plus que la somme des compétences techniques de ses collaborateurs. Elle est aussi l’âme à laquelle ils peuvent se raccrocher entre eux pour raconter l’histoire de la société au sein de laquelle ils évoluent. Les formations sont centrées sur l’individu.

    L’idée n’est pas seulement d’acquérir une compétence professionnelle, mais bien une connaissance de soi. Avec de beaux résultats. Gamelearn, plateforme d’apprentissage par le jeu (oui, oui, comme pour les enfants) pour la formation en entreprise, est ainsi devenu leader mondial de la formation à distance par le jeu en seulement quelques années. D’autres start-ups connaissent de réels succès en offrant des formations « décalées » ou « disruptives ».


    Les solutions de demain ? 

    Avez-vous déjà entendu parler de Blended Learning ou Apprentissage hybride ?

    Il s’agit d’une méthode d’apprentissage qui combine des moments de formation en ligne (e-learning) et de formation en présentiel. Cette solution donne l’occasion aux entreprises et aux apprenants de disposer d’une certaine maîtrise sur le Quand, le Où et le Comment, et donc d’avoir un contrôle et un regard précis sur le coût, le timing et les moyens à mettre à disposition. Plusieurs sociétés ont recours aussi à la réalité virtuelle et à la réalité augmentée dans leurs formations. De plus en plus abordables, ces solutions permettent de plonger les apprenants dans des environnements qui simulent des situations complexes. Manpower, par exemple, utilise la réalité virtuelle pour simuler des accidents graves sur les chantiers et apprendre à avoir les bons gestes. Certains organismes font, quant à eux, appel à la réalité virtuelle pour permettre à des chercheurs d’emploi de tester des métiers grâce à l’immersion.

    Autant de possibilités qui s’offrent aux entreprises et qu’il est important de prendre en compte. Car se former, c’est se donner les moyens de sortir de certaines habitudes souvent un peu usées, c’est aller à la rencontre de nouveaux métiers émergents, c’est trouver sa place dans un monde en mouvement, c’est aussi pérenniser son activité et celle de sa société dans un univers souvent compétitif. Vous n’avez, tout comme nous, plus aucune excuse en 2020.

  • Chapitre 1 : Les 6 clés « magiques »

    La société idéale n’existe pas encore complètement, mais certains essayent de la construire. En ce moment même. Et ils nous permettent de rêver un peu avant les fêtes. Voici les 6 clés « magiques » qui vous permettront sans doute de vous en rapprocher…

    Très régulièrement, des enquêtes d’opinion s’intéressent aux entreprises et à leurs salariés. Ces enquêtes visent à voir ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et ce qui pourrait être amélioré. Ces enquêtes prennent le « pouls » des sociétés dans tel ou tel secteur ou dans tel ou tel pays. 

    Par ailleurs et en général, une fois par an, des enquêtes internes permettent aux employés de donner leur avis sur leur entreprise. Ils cochent des cases, répondent à des e-mails ou à des questionnaires. L’objectif étant que les résultats aient un impact décisif et réel sur le management ou la manière dont s’organise la société. C’est l’occasion pour les collaborateurs de partager des ressentis, de faire part d’envies ou de déceptions qui dépassent le cadre purement individuel de leur évaluation.

    Malgré tout ce qui est mis en œuvre pour « comprendre le fonctionnement de la société et son amélioration », force est de constater que les burn-outs explosent (voir aussi #46 – Burn out attention danger) et que beaucoup de collaborateurs et managers ont du mal à trouver leur place au travail. Et pourtant, des pistes concrètes existent.

    Une société horizontale

    En 2018, une grande enquête d’opinion a été menée auprès des Français fraîchement diplômés. Pendant des semaines, des centaines de salariés de moins de 35 ans, de jeunes en classe préparatoire et des start-uppers de moins de 30 ans ont été sondés. Le premier constat tiré de cette enquête est révélateur de la société dans laquelle le monde évolue actuellement. Les jeunes veulent une entreprise démocratique, au sens politique du terme. De quoi parle-t-on ? De prises de décisions partagées, de consultations des salariés pour les grandes décisions, de partage de responsabilités. A l’heure où les outils de communication permettent à tout le monde d’exprimer son point de vue sur tout (et parfois n’importe quoi), sur les réseaux sociaux par exemple, il est inconcevable pour les plus jeunes d’entre nous de devoir exécuter des décisions prises à un autre niveau de pouvoir, sans aucune consultation préalable. Cette caractéristique n’est pas l’apanage des Français, ni même de l’Europe. Des enquêtes similaires donnent des résultats identiques aux USA, au Canada et en Asie. Cette méthode de management porte d’ailleurs un nom : l’holacratie. Cette notion est particulièrement bien définie par la journaliste Marianne Rey : « L'holacratie part du principe que l'établissement d'un organigramme classique n'est pas vraiment utile. Ni celui de fiches de poste, que personne ne regarde jamais (jamais la sienne, et encore moins celle des autres). A la place, toutes les activités de l'entreprise vont être découpées en unités de travail, qui vont donner lieu à des rôles. Le rôle et la personne qui le prend en charge sont distincts. En moyenne, le salarié en prend quatre en charge. Il dispose pour chacun d'eux d'un espace dans lequel il n'encadre personne et n'est encadré par personne. Dans l'holacratie, la structure est vivante, elle peut évoluer selon les besoins. » Le rêve de notre société idéale passe par la permission faite à tous d’être entendu et d’être autonome. 


    Fuck Work

    En 2018, l’historien américain James Livingston a publié un ouvrage au titre évocateur, Fuck Work!, dans lequel il évoque les jeunes qui ne semblent pas cyniques ou désillusionnés par rapport au monde, contrairement à ce que certains disent, mais plutôt idéalistes. Il explique, en substance, que nous ne sommes pas programmés pour travailler autant que nous le faisons et certainement pas de la manière dont nous le faisons. A des rythmes incessants, 5 ou 6 jours par semaine à raison de 8 à 10 heures par jour, sans compter les déplacements chronophages. C’est la raison pour laquelle il invite les plus jeunes, pas encore totalement engloutis par le monde du travail, à réfléchir sérieusement aux chemins qu’ils empruntent professionnellement. Il évoque le « sens qu’on donne aux choses », de plus en plus important aux yeux des jeunes générations qui ne se retrouvent plus dans les codes des anciennes. L’idée n’est pas de faire carrière, de réussir socialement ou d’avoir un titre ronflant. Non, l’idée est de savoir ce qui nous nourrit et nous permet d’être heureux le temps qu’on passe au travail. Toutes les études le démontrent, les gens souhaitent de plus en plus de sens dans ce qu’ils font au travail. Actions solidaires, engagement dans l’économie circulaire, empreinte environnementale, éthique des pratiques, tant de critères qui ont leur importance aujourd’hui et qui donnent un sens à ce qu’on fait. Le rêve de notre société idéale passe par la permission faite à tous d’avoir du sens dans ce qu’il fait.


    Maître du temps

    Qu’est-ce qui a le plus de valeur dans une vie ? Durant de nombreuses années, beaucoup de gens qui devaient répondre à cette question répondaient « argent », « or », « biens immobiliers »… Aujourd’hui, dans un monde contrasté et compliqué, de plus en plus de personnes répondent « le temps ». La seule certitude de nos existences est en effet que nous avons tous une date de péremption. Nous avons tous un nombre limité de jours et de secondes à vivre. Nous avons tous un temps déterminé. En 2020, cette donnée sera plus prégnante encore qu’en 2010 ou qu’en l’an 2000. Là aussi, toutes les réponses des collaborateurs interrogés abondent dans la même direction. Certaines entreprises l’ont d’ailleurs bien compris et valorisent aujourd’hui le temps de plusieurs manières. Le temps peut être par exemple une ressource pour trouver des idées. C’est le cas de Google qui, dans le cadre de la gestion des activités innovantes, alloue du temps libre à ses collaborateurs selon le modèle 20 % de temps libre pour promouvoir l’innovation. En clair : chaque collaborateur peut consacrer 20 % de son temps (ou une journée de travail par semaine) à un projet de son choix. Le rêve de notre société idéale passe par la permission faite à tous d’avoir du temps à mettre au service de leur projet.


    Des collaborateurs responsabilisés

    En 2014, Richard Branson, PDG de Virgin, surprend tout le monde en annonçant le plus sérieusement du monde que désormais, ses employés pourraient prendre autant de jours de congés qu’ils le souhaitent. « C’est aux employés de décider seuls des heures, jours, semaines ou mois qu'ils veulent prendre, le présupposé étant qu'ils ne le feront que s'ils sont assurés à 100 % qu'ils sont, eux et leur équipe, à jour de leurs projets et que leur absence ne nuira pas à l'entreprise, et donc à leur carrière », précise-t-il. Cette idée se base sur la conscience professionnelle des salariés. En effet, il existe de nombreux pays dans lesquels certaines pratiques sont autorisées : en Allemagne, la vitesse n’est pas limitée sur certaines autoroutes sans qu’il y ait proportionnellement plus d’accidents ; aux Pays-Bas, le hachisch est autorisé sans que le taux d’abus n’augmente pour autant. Pour les congés payés, il s’agirait d’appliquer le même principe. Et après 5 ans d’essai chez Virgin et Netflix, la conclusion est assez limpide : les employeurs ayant recours à ce système ont vu le nombre de congés payés décroître parmi leurs salariés. Le rêve de notre société idéale passe par la permission faite à tous de se responsabiliser pour permettre un bon équilibre vie professionnelle-vie privée.


    Un lieu de travail en mouvement 

    Depuis les années 2000, le monde est devenu un village. Cette donne est particulièrement ancrée dans l’esprit des jeunes générations qui définissent aujourd’hui la société de demain. Pour eux, jouer à Fifa 20 avec un « ami virtuel » chinois n’a pas moins de raison d’être que de taper dans une vraie balle dans la cour de l’école avec un ami d’enfance. Les outils de communication modernes n’ont pas seulement fait exploser la temporalité en imposant l’immédiateté comme norme, ils ont également fait naître une notion d’espace très différente, où un call avec Londres et Bombay est aussi courant qu’une discussion avec son voisin de palier. Dans ce monde-là, la notion même de « lieu de travail » est totalement redéfinie. Dans les années 2000, les bureaux fermés et individualisés ont fait place aux « open space » où chacun est en interaction avec les autres, mais tout en ayant une place définie. Après 2015 ont commencé à apparaître des lieux « partagés ». Les entreprises mettaient à disposition un certain nombre de postes de travail que les premiers arrivés occupaient sans place nominative. En parallèle, le temps de travail depuis la maison s’est également imposé. Un traducteur, un informaticien, un développeur, un consultant, les personnes chargées de travail administratif… n’ont pas besoin d’être physiquement présents sur un lieu de travail défini pour accomplir leur tâche et mener à bien leurs objectifs. Cette caractéristique est d’ailleurs de plus en plus mise en avant par les collaborateurs. Et c’est la raison pour laquelle le rêve de notre société idéale passe par la permission faite à tous de travailler d’où il le souhaite.


    Une société égalitaire

    Nous avons déjà eu l’occasion d’en parler à plusieurs reprises dans le cadre de la newsletter OpenSpace. Et probablement que le sujet sera encore traité ultérieurement. Le monde du travail actuel n’est pas un monde égalitaire. L’entreprise aujourd’hui ne permet pas à tout le monde, en fonction de ses convictions, de ses origines, de son genre, etc. de jouir pleinement des mêmes droits. Les femmes gagnent encore 20 % de moins. Elles sont sous-représentées dans les postes de direction ou du top management, elles sont parfois discriminées à l’embauche parce qu’elles sont jeunes et donc présentent « un risque » de tomber enceintes. La loi belge est de plus en plus attentive à cette inégalité et a d’ailleurs pris des dispositions pour y mettre fin. Mais il faut du temps pour que tout se mette en place. Pour la plupart des personnes interrogées dans le monde au travers de sondages ou d’évaluations, l’importance de tenir compte des spécificités est essentielle. Cette posture porte un nom : l’importance d’être soi au travail. 

  • Chapitre 2 : Les accords toltèques appliqués au monde du travail

    Si vous ne connaissez pas encore les « 4 accords toltèques », réjouissez-vous, vous allez découvrir un livre passionnant et qui bouscule pas mal de nos certitudes. Ecrit en 1997 par l’écrivain mexicain Miguel Ruiz, ce véritable best-seller s’est vendu à des millions d’exemplaires dans le monde entier. L’auteur propose au lecteur de passer avec lui-même quatre accords visant à briser nos croyances limitatives que nous développons depuis l’enfance, qui distordent la réalité et nous maintiennent dans la souffrance. Ces 4 accords paraissent tout simples mais sont rigoureusement efficaces.

    1. Que votre parole soit impeccable. 
    2. Quoiqu’il arrive, n’en faites pas une affaire personnelle. 
    3. Ne faites pas de suppositions. 
    4. Faites toujours de votre mieux. 

    Ces 4 accords qui semblent de prime abord quasi-enfantins, sont en fait bien plus qu’une promesse faite à soi-même : ils sont une véritable philosophie de vie. Le livre a connu un succès immédiat et a très vite donné l’envie à certains de dépasser le cadre personnel pour essayer d’appliquer ces accords dans d’autres secteurs, dont, évidemment, le monde du travail.

    Et si en cette fin d’année, une de nos résolutions était de tester durant quelques jours ou semaines les accords toltèques dans notre quotidien professionnel ? 

    1. Que votre parole soit impeccable

    Avec nos collègues, nous avons parfois tendance à nous laisser aller. A cause de la fatigue, à cause de l’énième demande du manager, à cause de l’énième erreur du stagiaire ou tout simplement parce que nous sommes inattentifs. On se lâche, on critique, on dénigre. A de rares occasions, on médit. Nous oublions parfois, dans le monde du travail et dans la vie de tous les jours, que les mots sont des murs ou des fenêtres. Qu’ils peuvent limiter ou ouvrir sur le monde. Qu’ils peuvent être des plafonds ou des tremplins. Des briques ou des caresses. Il est donc essentiel de cultiver sa parole comme une plante précieuse. N’en dire ni trop, ni trop peu. Savoir arroser le nombre de mots justes, mais surtout de mots qui ne porteront jamais préjudice à qui que ce soit. Si nous observons nos comportements et ceux de nos collègues, nous serions surpris de constater que la parole est parfois très largement utilisée pour rabaisser les autres, rarement pour les élever. Or, le premier accord toltèque se résume de la sorte : « N'utilisez pas la parole contre vous-même, ni pour médire d'autrui. Utilisez la puissance de la parole dans le sens de la vérité et de l'amour. La parole est un outil qui peut détruire. Prenez conscience de sa puissance et maîtrisez-la. Pas de mensonge ni de calomnie. » Une parole impeccable qui pourrait faire boule de neige et réellement améliorer jusqu’à la performance de nos collègues, et donc de la société. (Cf. aussi la news #04 : Votre parole vaut de l’or)

     

    2. Quoiqu’il arrive, n’en faites pas une affaire personnelle

    Au travail, il est très courant de prendre les choses à cœur. Ce qui se passe est de notre faute. Et ce qu’on nous dit nous affecte fortement. Le deuxième accord toltèque nous apprend que même dans les cas extrêmes (comme l’insulte), il ne faut pas se sentir concerné. La personne qui exprime ces mots projette ce qu’elle pense, pas ce qui est. Ce n’est pas une information objective et vérifiable mais bien sa perception. Généralement, nous avons tous tendance et besoin de prendre tout ce qui nous arrive de façon personnelle. C’est ce qui permet de renforcer notre sentiment « d’importance personnelle », l’importance qu’on accorde à soi-même. Le hic ? Ce sentiment s’accommode souvent mal de critiques négatives ou de remises en cause, qui sont donc sources de souffrance. Le deuxième accord toltèque nous enseigne que nous ne sommes pas la cause d’autrui. Ce que les autres disent et font n'est qu’une projection de leur propre réalité, de leurs rêves, de leurs peurs, de leurs frustrations et de leurs fantasmes. En conséquence, plus vite nous nous immunisons contre cela, plus nous nous détachons de souffrances et cogitations inutiles. En fin de compte, on gagne énormément en liberté quand le regard extérieur nous importe peu. Et on peut se concentrer sur ce qui compte vraiment. 

    3. Ne faites pas de suppositions

    Des collègues qui discutent autour de la machine à café et qui se taisent quand vous arrivez, un manager qui ne répond pas assez vite à une demande, un e-mail dépourvu de formule de politesse, un regard appuyé en réunion… Nous avons tous connu cela, et nous nous sommes tous demandé ce que nous avions fait de travers. Commencent alors les scénarii dans notre tête… Ce que nous dit le troisième accord toltèque est qu’il ne faut pas faire d’hypothèses, et encore moins envisager des probabilités négatives. Les raisons sont multiples. La première est que chacun a une perception différente de la réalité. Toute hypothèse sur les intentions de l’autre est vaine, car absolument pas fondée sur des éléments réels et tangibles. Par ailleurs, le propre des hypothèses est qu’à force de se les répéter, on finit par y croire…

    4. Faites toujours de votre mieux

    Certains managers ont tendance à affirmer que seul le résultat compte. C’est en grande partie faux. Si vous vous préparez pour courir un 100 mètres, l’important n’est pas de le faire en dessous de 10 secondes comme les professionnels, mais bien que vous réussissiez petit à petit à faire mieux ou en tout cas pas moins bien parce que vous aurez donné le maximum. Dit autrement, il n’y a pas d’obligation de réussir, simplement une obligation de faire au mieux. Et comme le précise Ruiz : « Votre mieux change d'instant en instant. Quelles que soient les circonstances, faites simplement de votre mieux et vous éviterez de vous juger, de vous culpabiliser et d'avoir des regrets. Tentez, entreprenez, essayez d'utiliser de manière optimale vos capacités personnelles. Soyez indulgent avec vous-même. Acceptez de ne pas être parfait, ni toujours victorieux. » Einstein résumait cela autrement : « Tout le monde est un génie. Mais si on juge un poisson sur sa capacité à grimper à un arbre, il passera sa vie à croire qu’il est stupide. »

    Et c’est ainsi que se termine notre grand rêve d’une société idéale où nous pourrions être consultés, autonomes, travailler avec sens, avoir du temps pour développer nos propres projets, travailler d’où l’on veut, quand on le veut, dans un équilibre vie professionnelle-vie privée, en veillant à utiliser les bons mots, à prendre de la distance avec ce qui n’est pas fondé ou objectivé, à ne pas faire de suppositions, en faisant toujours de son mieux et en étant… qui nous sommes. 

     

  • Quel collègue êtes-vous ?

    Existe-t-il des « catégories » de collègues ? Serions-nous tous à ranger dans une de ces catégories ? Comment évoluer ensemble dans le monde professionnel ? Comment transformer les relations toxiques en relations positives ? Quelles sont les choses à faire ou à ne pas faire pour être apprécié de ses collègues ? Comment, en tant que RH, faire collaborer tous ces profils différents ? Est-il possible de devenir un meilleur collègue ? Cette newsletter apporte les premières réponses.

    Certes, toute entreprise est différente, un secteur d’activité n’est pas l’autre et chaque travailleur est une personnalité en soi. Les catégories n’existeraient donc pas totalement. Mais ce n’est tout à fait vrai. La sociologie d’entreprise, sous-catégorie de la sociologie qui a émergé dans les années 90, a en effet permis de démontrer que dans toute organisation humaine, chaque personne a tendance à occuper une place bien spécifique. Les entreprises n’échappent pas à la règle. C’est d’ailleurs la conclusion du très sérieux cabinet de recrutement anglais Hays qui a publié en 2018 une étude expliquant que dans chaque société, on peut retrouver 12 types de profils différents.

    Dans quel type de profil allez-vous vous reconnaître ou identifier vos collègues ? Voici également une clef pour une collaboration harmonieuse.


    Du petit nouveau au héros silencieux 

    Premier type, le Petit nouveau. On l’a tous été un jour. C’est la personne qui vient d’arriver dans la société. Soit parce qu’elle est toute jeune diplômée soit parce qu’elle vient de rejoindre l’équipe. Comme toute personne qui commence une nouvelle mission, elle doit trouver ses marques. Elle peut sembler un peu perdue au début ou en recherche d’information. La meilleure manière de travailler avec le « petit nouveau » est de se mettre à sa place et de le prendre sous son aile. Toute aide apportée sera appréciée et permettra de créer un lien et peut-être même un peu de reconnaissance.

    Autre type de collègue, le Gagnant. Le cabinet Hays le définit comme « la personne qui a à son actif une liste de réalisations ; elle est calme et structurée, et est capable de diriger. C’est un grand atout pour la société ». Vous en connaissez ? Réjouissez-vous, c’est l’occasion d’apprendre d’elle. Et évidemment, de continuer à l’encourager.

    Troisième catégorie de personne, le Héros silencieux. C’est la personne qui fait son travail discrètement et efficacement. On la trouve plus souvent dans son bureau le nez sur son PC ou sur un dossier plutôt que devant la machine à café en train de raconter ce qu’elle a fait la veille. Ces personnes sont souvent sous-estimées, mais elles sont pourtant essentielles. Elles sont l’huile des rouages de l’entreprise. La meilleure manière de travailler avec elles ? Leur montrer que leur travail compte, qu’elles ne sont pas oubliées et, si possible, il faut les impliquer dans les prises de décision. 


    Du mentor au comique 

    La quatrième catégorie de collègue est le Mentor. Ce dernier jouit d’une belle expérience professionnelle qu’il ne cherche pas absolument à valoriser à tout prix. Ce qui l’importe, c’est de partager son savoir et de prendre des gens sous son aile. Face à un collègue qui a manifestement beaucoup de connaissances et de sagesse, il faut juste se taire et apprendre à écouter.

    Cinquième catégorie, le Vétéran. Cette personne était là avant vous et fait « partie des meubles ». Il connaît toute l’histoire de la société et est capable de vous rappeler qui portait quoi le 10 octobre 1996 lors de la fête du personnel. Il est très important d’impliquer ces personnes dans les discussions quotidiennes afin qu’aucun écart de génération ne se crée. Par ailleurs, avoir son propre « Wikipédia » personnel constitue clairement un plus.

    Le sixième type de personnalité que l’on rencontre au travail est l’Allié. C’est une personne fiable sur qui vous pouvez compter sans jugements et quasi en toutes circonstances. L’amitié au travail est rare. Les alliés tout autant. Il s’agit donc de choyer cette relation et de la rendre la plus fluide et pérenne possible.

    Tout le monde n’est pas aussi drôle que Chandler Bings (Friends), mais chaque société a au moins un Comique. Le comique permet de conserver une ambiance légère au bureau. Il est positif et peut facilement déminer les tensions. Il faut juste savoir lui imposer ses limites car non, on ne peut pas rire de tout avec tout le monde. Et encore moins au travail.


    Des profils moins élogieux

    Si les six premiers profils étudiés sont plutôt flatteurs, il y en a évidemment d’autres qui le sont beaucoup moins. Dans son étude, le cabinet de recrutement anglais Hays en met ainsi 6 en avant qui complètent la liste des catégories de profils en entreprise.

    Il y a tout d’abord la Mauvaise langue. Cette personne n’a aucun mal à inventer des histoires (souvent blessantes) ou à colporter des ragots sur les collègues forcément absents. Cette manière de faire le met au centre de l’attention, ce qu’il adore. Face à ce genre de collègues, il est parfois difficile de se positionner. Le plus simple est de le surveiller et de ne pas colporter plus loin ce qu’il vous raconte. Ne devenez pas un maillon d’une chaîne négative. Considérez tout ce que vous apprenez de la Mauvaise langue avec circonspection et faites attention à ce que vous dites lorsqu’il est dans les parages.

    Huitième catégorie de collègue, le Lèche-botte. On en connait tous un. Il complimente le chef, la direction ou le management en permanence. La difficulté d’un tel collègue, c’est qu’on ne sait jamais si le manager l’utilise ou l’aime vraiment. Si le lèche-botte ce n’est pas vous, identifiez-le et laissez-le tranquille. 

    Autre profil : le Râleur. Rien n’est jamais bon, bien, assez rapide ou efficace. Il a un avis sur tout, en permanence et cet avis est rarement gentil et bienveillant. Bourré de frustrations (parfois légitimes, parfois imaginaires), il essaye involontairement de vous entraîner dans sa manière de penser. Le râleur n’est pas spécialement mauvais. Il est juste mal dans sa peau ou pas à sa place. La meilleure chose à faire, c’est de le confronter à des choses positives. Par contre, ne perdez pas votre temps à essayer de le convaincre que quelque chose est bon. Vous n’y arriverez pas 😊

    Le politicien et le paresseux

    Avant-dernier profil, le Politicien. Comme son nom l’indique, il est en permanence en campagne électorale. Cette personne a un plan et ne se laisse arrêter par rien ni personne. « Soyez sur vos gardes ! », conseille Hays. « Si vous savez d’avance de qui vous devez vous méfier, faites-le. Prenez vraiment au conditionnel tout ce que le Politicien raconte », car il fera tout dans SON intérêt.

    Enfin, dernier sur la liste, le Paresseux. Ce qui est extraordinaire dans le cas du paresseux, c’est qu’il paraît affairé et débordé en toutes circonstances mais, en fait, il ne fait pas grand-chose et, quand il le peut, il refile son travail aux autres. Le paresseux donne l’impression qu’il apporte vraiment son aide à l’équipe. « Si les actions n’ont pas de conséquences sur vous ou sur votre équipe, le mieux est de l’ignorer. Si cela a une influence sur vous, signalez ce comportement. Si vous êtes le supérieur de ce type de personne, essayez de le surveiller davantage, donnez-lui des délais et des objectifs clairs », conclut Hays.


    Et moi dans tout ça ?

    On le voit, la sociologie d’entreprise est complexe et reflète, en fait, la sociologie de notre quotidien avec ses bons et ses mauvais côtés, ses personnes bienveillantes et puis les autres, nombreux également, qui ne roulent que pour elles. Quel que soit votre profil personnel et quel que soit le profil des gens qui vous entourent, il s’agit d’être prudent dans les analyses hâtives. Si l’ensemble des profils dont on a parlé sont systématiquement présents dans toutes les entreprises, ces profils sont parfois évolutifs. Il est aussi important de préciser que s’il appartient à chaque collaborateur de donner le meilleur de lui-même au sein de son équipe, c’est encore aux RH et/ou aux managers qu’il appartient de gérer cette diversité de caractères et de faire en sorte que chacun se sente bien dans l’entreprise.

  • Quand vos ressources craquent…

    En Belgique, les cas de burn-out sont en pleine explosion. Fin 2017, plus de 140 000 Belges en étaient victimes. Une augmentation de 39 % en cinq ans. En 2017, l’INAMI a ainsi versé près de deux milliards d’euros à des malades de longue durée souffrant de troubles mentaux dont les burn-outs. Mais de quoi parle-t-on exactement ? Existe-t-il plusieurs types de burn-out ? Quels sont les signes avant-coureurs ? Comment les prévenir ? Qu’en sera-t-il dans 10 ans ? Premiers éléments de réponses.

    Le verbe « to burn-out » signifie littéralement « griller », « brûler » ou « se consumer », en raison de demandes excessives d’énergie, de force ou de ressources. L’origine du mot burn-out est d’ailleurs très intéressante à ce sujet. Il s’agit d’un mot de l’industrie aérospatiale qui désigne une fusée dont le carburant vient à s’épuiser lors du décollage, ce qui a pour conséquence la surchauffe du moteur et le risque d’explosion de l’engin. L’image est parlante. Le terme est aujourd’hui employé de manière médicale. Il définit « un processus de fatigue qui s’installe progressivement chez des travailleurs qui sont soumis de manière prolongée à du stress qu’ils ne contrôlent pas ». Le burn-out est ainsi la conséquence d’un stress chronique dans le travail qui amène une tension chez le sujet qui ne parvient plus à se relâcher. L’état de fatigue ne s’installe pas du jour au lendemain. Il met parfois beaucoup de temps à se développer (des semaines, des mois) ce qui explique pourquoi il faut parfois une longue période pour s’en remettre. De manière synthétique, on pourrait résumer le burn-out comme la dépression du travailleur.


    Les différentes déclinaisons

    Le burn-out est une maladie complexe et aux multiples déclinaisons. Les médecins et psychologues en catégorisent trois :

    • Le premier est le burn-out par surcharge. Ce type d’épuisement professionnel dû à la surcharge de travail concerne les personnes qui travaillent toujours plus durement et frénétiquement à la recherche du succès. Ils sont disposés à risquer leur santé et leur vie personnelle dans la poursuite de leur ambition. Ils s’en sortent en se plaignant et en râlant.
    • Le deuxième est le cynisme. Les personnes qui souffrent de ce burn-out n’ont plus aucune passion ou aucun plaisir à travailler. Elles ne s’en cachent pas et prennent leur distance avec leur travail. Une forme d’indifférence s’installe qui engendre parfois du cynisme et un évitement général des responsabilités. En gros : « plus rien n’a d’importance » ou « toute est nul, idiot, stupide ».
    • Enfin, il y a l’épuisement professionnel. Ce burn-out résulte du fait de se sentir impuissant, incompétent ou incapable de suivre les exigences de son travail. Ces employés ont tendance à être passifs et démotivés.


    Les signes avant-coureurs

    Puisque le burn-out est un processus lent, il est plus compliqué à identifier que d’autres maladies. Et quand il l’est, c’est parfois trop tard. En tant que RH ou en tant que collaborateur, il y a plusieurs signes qui peuvent laisser penser qu’un burn-out s’installe doucement. Le premier de tous, c’est la sensation d’être débordé en permanence. Les dossiers s’empilent, les e-mails s’accumulent, les réunions s’enchaînent. Le second, qui est d’ailleurs un symptôme de dépression, c’est la fatigue permanente. On a beau dormir, on ne récupère plus. On a consommé tout le jus interne et rien n’y fait. Cette fatigue amène parfois un manque d’appétit ou la consommation excessive de substituts tels que des cigarettes ou de l’alcool. Les conséquences, qui sont tout autant de signes avant-coureurs, sont le manque d’exercice physique, le manque d’estime de soi, la disparition des émotions et, stade ultime, la désocialisation.


    Que dit la loi ?

    En Belgique, l’employeur est obligé d’évaluer les risques psychosociaux (RPS) dans son entreprise et de mettre en place des mesures de prévention afin de les éviter. Celui-ci doit donc intégrer la prévention des RPS dans sa politique de prévention des risques professionnels. Tout employeur est obligé de mener dans son entreprise une politique de promotion du bien-être des travailleurs lors de l’exécution de leur travail. Cette politique s’appuie sur le principe de l’analyse des risques, qui permet à l’employeur de développer des mesures de prévention appropriées pour éliminer les dangers, prévenir les dommages et les limiter. 


    Comment prévenir le burn-out ?

    Chaque entreprise développe son propre plan pour éviter et prévenir les burn-outs. Le cas d’une structure n’est pas obligatoirement identique à une autre. Et en fonction du secteur d’activités, les préventions ne sont pas toujours les mêmes. Il existe cependant plusieurs attitudes et postures qui peuvent faciliter la prévention.

    1. Impliquer le personnel. Toute personne de l’entreprise, de la direction, des RH, du syndicat, du personnel… doit être impliquée dans cette prévention.
    2. La communication (voir notre news #26 qui traitait de l’importance d’une communication transparente) est évidemment une autre clef du plan à mettre en place. Les rumeurs, la mauvaise communication… engendrent stress, malentendus et jouent directement sur les facteurs qui amènent le burn-out.
    3. Prendre soin des collaborateurs. Beaucoup de département RH ou de direction pensent qu’il suffit de mettre une table de ping-pong ou du café gratuit à disposition des collaborateurs pour qu’ils se sentent bien. Prendre soin, c’est permettre aux travailleurs d’avoir un équilibre entre vie privée et professionnelle, entre autonomie dans leur travail et obligation.
    4. Offrir à chaque collaborateur une description bien précise de sa fonction. Cette précision peut paraître inutile, mais bien des organigrammes ne sont pas clairs ou mal définis. Ne pas savoir ce qu’on peut faire ou bien jusqu’où on peut aller dans son travail sous peine de faire des choses qui pourraient nous être reprochées par la suite est source de stress et de burn-out.

    Enfin, il existe des initiatives fédérales initiées par le gouvernement et qui permettent de combattre ce qui peut être défini comme « la fatigue d’être soi et cette incapacité à faire face à la vie qu’on mène ».

     

  • La place de la femme en entreprise : tour d’horizon et témoignage

    Le monde économique belge est encore majoritairement masculin. Mais les choses évoluent progressivement. Ce qui était impensable il y a encore 50 ans est aujourd’hui une réalité : les femmes endossent de plus en plus de responsabilités dans les entreprises. Ce qui soulève plusieurs questions : quel est le nombre de femmes chefs d’entreprise ? Comment sont-elles arrivées aux postes qu’elles occupent ? Ont-elles rencontré des obstacles ? Ont-elles des modèles ? Doivent-elles déployer plus d’efforts que les hommes ? Eclairage.

    Si le Bel 20 (le principal indice boursier national de la Bourse de Bruxelles composé des 20 sociétés cotées dont la capitalisation boursière flottante est la plus importante) est considéré comme la référence économique en Belgique, alors il reste beaucoup à faire pour la place des femmes à des postes importants dans notre pays. Elles ne sont en effet que 2 (depuis le départ de Dominique Leroy, la CEO de Proximus) à occuper des fonctions de chefs dirigeantes dans une société du Bel 20. Cela représente 10 % des postes. C’est deux fois mieux qu’à Wall Street (27 femmes CEO sur le S&P 500), mais cela reste faible. La FEB (la Fédération des entreprises de Belgique) a un temps été dirigée par une femme mais ce n’est plus le cas aujourd’hui. Bien que certaines entreprises publiques aient une femme au gouvernail, ce n’est pas la norme. Elles ne sont en fait que 20 % à en diriger une. Voilà pour l’état des lieux. Mais depuis plusieurs années, les choses avancent vite et bien.


    Une loi au centre des changements 

    La dernière étude de l’Institut pour l’égalité des femmes et des hommes en novembre dernier révélait qu’entre 2008 et 2017, la proportion de femmes au sein des conseils d’administration de l’ensemble des 115 entreprises belges étudiées a plus que triplé, passant de 8,2 % à 26,8 %. Une étude basée sur la composition des conseils d’administration et des comités de direction. Une progression que l’on doit à deux facteurs : un changement de mentalité de la société concernant le regard porté sur les femmes « au pouvoir », tant par les femmes que par les hommes, et un changement dans la loi concernant les places des femmes dans les sociétés. En effet, la loi visant à garantir une présence d’au moins un tiers de chaque sexe au sein des conseils d’administration (pas de direction) des entreprises publiques autonomes, de la Loterie Nationale et des entreprises privées cotées en bourse a été adoptée le 28 juillet 2011.

    L’an dernier, toutes les entreprises publiques autonomes respectaient l’obligation légale. Petit bémol : la Loi Quota n’a aucun pouvoir sur les postes qu’occupent les femmes au sein des conseils, de sorte que les femmes occupent rarement le poste de présidente. Sur les 115 entreprises recensées dans l’étude, seules 5 (4,3 %) avaient une femme à la tête de leur conseil d’administration. Or, les femmes possèdent 60 % des diplômés universitaires belges. 


    De vraies difficultés

    Selon les derniers chiffres de Statbel, au troisième trimestre 2018, 66,3 % des femmes âgées de 20 à 64 ans travaillaient contre 73,8 % des hommes. Rappelons qu’il y a 60 ans, la grande majorité des femmes ne travaillaient pas et celles qui travaillaient étaient cantonnées dans des secteurs spécifiques (enseignante, aide-soignante, femme d’ouvrage, secrétaire…).

    Aujourd’hui, beaucoup de choses ont changé. Mais si les mentalités évoluent, il ne faut pas oublier qu’il y a encore quelques décennies, le statut des femmes au travail était largement inférieur à celui des hommes. Il a par exemple fallu attendre 1969 pour qu’une loi interdise aux employeurs de licencier une femme pour cause de mariage ou de grossesse. Et, en 1976, la Cour de Justice des Communautés européennes a condamné l'État belge pour son traitement discriminatoire des hôtesses de l’air de la Sabena. Le contrat de travail de ces travailleuses prévoyait en effet leur licenciement sans indemnités dès qu’elles atteignaient l’âge de 40 ans. En outre, la Sabena ne cotisait pas pour elles au « Fonds de pension » autant qu’elle le faisait pour ses travailleurs masculins.

    Aujourd’hui encore, la différence homme/femme se marque au travail : des filières entières sont réservées à des genres (dans le secteur des Technologies, elles ne représentent encore que 15 à 20 % des postes par exemple). Elles représentent par contre 95 % des travailleurs du secteur de la propreté. L’égalité salariale n’est pas encore atteinte (cf. l’article Le Saviez-vous ?). Être une femme c’est aussi parfois s’exposer à des remarques sexistes ou carrément à du harcèlement. C’est aussi, accéder moins facilement à des postes à responsabilités. 


    Être femme et chef d’entreprise en 2019

    Martine Constant, directrice de 2 sociétés de marketing de service et d’études de marché depuis 24 ans, est la présidente de l’Association des Femmes Chefs d’Entreprise à Liège. Elle est expert agréé par la Région wallonne pour accompagner les PME et les jeunes créateurs.

    Pour elle, l’évolution de la place de la femme et singulièrement de la femme en tant que chef d’entreprise a fortement évolué. « Il y a 25 ans, il était souvent difficile de concilier vie de famille et carrière. Être à la fois jeune maman et fondatrice de sa propre entreprise et gérer des équipes nécessite un sens aigu de l’organisation, une parfaite santé et une très grande vitalité, indispensables pour mener le tout de front ! Ce n’était pas évident, car la femme était au centre de la famille, les époux étaient peut-être moins impliqués qu’à présent. Aujourd’hui, j’ai l’impression que les choses ont évolué, les deux parents s’impliquent de façon plus équitable au sein de la famille, la femme a droit à sa réussite professionnelle autant que l’homme. La culpabilité est moins grande lorsque la femme s’octroie du temps pour prendre soin d’elle et pratiquer du sport ou des activités entre copines. » 


    L’entrepreneuriat féminin

    Très active pour ses propres challenges, Martine Constant est aussi pleinement impliquée dans le partage d’expériences. « L’entrepreneuriat féminin est en plein essor. Cercles de discussion, réseaux, mentorat… Les initiatives se multiplient depuis plusieurs années et les femmes s’organisent entre elles pour s’aider à grandir. J’ai toujours aimé booster l’entrepreneuriat féminin. Certaines femmes hésitent, il faut leur donner confiance. C’est la raison pour laquelle je suis devenue mentor et ambassadrice de l’entrepreneuriat féminin. Très concrètement, cela veut dire accompagner, conseiller et challenger une personnalité et un projet. On se voit, on se questionne. Je partage mon expérience, j’essaie de donner envie d’entreprendre. Et je reçois également beaucoup en retour. Parfois les conseils portent plus sur la manière ou l’attitude. Quelquefois, sur des questions de base comme : quelle niche correspond au projet ? », précise Martine Constant qui observe un réel changement depuis 5 à 10 ans. « Le chemin reste long. De plus en plus de femmes passent le cap et deviennent indépendantes autour de leur projet. C’est fantastique, mais l’objectif est d’aller une étape plus loin. Prendre son indépendance, mais également créer de l’emploi. La création d’emploi par les PME est le poumon de l’économie belge. »


    Entreprendre ? Pas une question de genre !

    Les hommes et femmes qui accèdent à des postes à responsabilités ou qui sont chefs d’entreprise gèrent-ils les choses de manière différente ? Pour Martine Constant, « le management n’est pas genré. Homme ou femme, le défi est le même. On est au cœur d’une magnifique aventure humaine où il faut être passionnant, généreux, équitable et insuffler une dynamique positive tous les jours. Le manager doit veiller à la réussite collective plutôt que personnelle. En tant que femme manager, je suis très sensible à ce qui touche mes équipes, ensemble nous partageons notre passion du métier, l’envie de nous surpasser, le respect de chacun et du travail bien fait, j’ai toujours voulu insuffler un sentiment d’appartenance et la fierté de faire partie d’une équipe qui se distingue, c’est une question de personnalité. Ce n’est pas typiquement féminin. Qu’on soit un homme ou une femme, l’essentiel est d’être inspirant pour ses équipes, de partager ses émotions et de transmettre son savoir et sa passion. »

  • Tour d’horizon du management intergénérationnel

    En Belgique, l’âge de la retraite ne cesse d’être relevé. Cela n’est pas sans conséquences pour les entreprises qui ont des travailleurs en fin de carrière et pour les travailleurs eux-mêmes. Ces dernières années, l’accélération des nouvelles technologies et l’arrivée de profils « digitaux » sur le marché du travail bousculent également le monde de l’entreprise. Comment gérer une fin de carrière dans ces conditions ? Quels sont les droits et les devoirs de chacun ? Comment faire cohabiter plusieurs générations de travailleurs ? Découvrez les premiers éléments de réponses dans cet article.

    Les spécialistes l’appellent « la diversité générationnelle ». Ce concept aujourd’hui sur toutes les lèvres fait l’objet de nombreuses études. Et pour cause : aujourd’hui, en entreprise, il n’est pas rare de voir se croiser 4 générations de travailleurs. Il y a tout d’abord les baby-boomers, nés entre 1946 et 1964. Ces travailleurs sont considérés comme en fin de carrière. S'en suivent la génération X, nés entre 1965 et 1980; la génération Y, née entre 1981 et 1995 et, dernière arrivée sur le marché du travail, la génération Z (aussi appelée Milléniaux ou génération C pour Communication, Collaboration, Connexion et Créativité). Il s’agit de travailleurs nés après 1995. Ces 4 générations ont connu des mondes différents. Alors que les baby-boomers ont commencé à travailler avec des machines à écrire, la génération Z est née dans l’informatique, le digital et Internet. Sans grande surprise, ces 4 groupes de travailleurs ont donc des rapports différents au travail, à leurs employeurs et leurs entreprises. Et pourtant, ces 4 générations ont un objectif commun : collaborer au mieux pour que leurs projets (ou les objectifs de la société) réussissent.

     

    Comment faire cohabiter des générations différentes ? 

    Pour des personnes d’âges différents mais surtout qui n’ont pas grandi avec les mêmes outils de travail (moyen de communication, accès à l’information…), il n’est pas toujours facile de trouver des points de convergence sur la manière de fonctionner. Par exemple, pour les générations plus vieilles (baby-boomer et génération X), le meilleur moyen de faire passer un message reste la réunion ou l’échange face à face informel. Une étude menée auprès de 2 000 travailleurs par le groupe de services de ressources humaines Acerta est d’ailleurs intéressante à ce titre. Elle démontre en effet que si la communication est importante pour toutes les générations, les plus jeunes estiment qu’un échange de mails est tout aussi valable qu’une discussion, ce qui paraît inconcevable pour les plus « âgés ». Dans ce contexte de cohabitation générationnelle, les attentes ne sont d’ailleurs pas les mêmes. On apprend en effet qu’un jeune sur trois ne se sent pas à l’aise de gérer un projet seul contre un 5e des plus « âgés ». La vie privée est également vue très différemment selon l’âge. Si les plus jeunes n’ont aucun mal à partager ce qu’ils vivent à la maison (ce qu’ils affichent d’ailleurs spontanément sur les réseaux sociaux), les plus âgés restent plus discrets concernant leur sphère privée. Enfin, autre constat, les plus jeunes voient davantage (88 %) leurs collègues comme des amis avec qui ils partagent loisirs et temps de midi, ce qui est moins le cas des plus âgés (67 %). On notera enfin que plusieurs études montrent que les Milléniaux accordent une grande valeur à l’équilibre vie privée/vie professionnelle, aux aménagements de travail (flexibilité, travail à distance…), au perfectionnement professionnel et au sens qu’a leur travail.

     

    Et on fait quoi ?

    Partant de ces constats, deux attitudes sont possibles. On peut soit se dire que les problèmes vont être nombreux et parfois insolubles. Soit partir du principe que l’intergénérationnel représente une belle opportunité en ne niant pas que cela ne va pas être toujours facile. Pour ce numéro d’OpenSpace, nous partons évidemment du principe que c’est une opportunité et que plusieurs pistes de travail peuvent être explorées. Pour réaliser l’intégration « générationnelle » au sein d’une entreprise, la toute première chose à faire est de ne pas nier que des différences existent. Le pire serait en effet de faire comme si tout le monde était identique. Permettre à chacun d’être ce qu’il est en fonction de son âge est essentiel. Pour favoriser les échanges et les apports multiples, il faut que l’entreprise et les RH soient attentifs à plusieurs choses. Premièrement, il importe que la communication entre les générations soit ouverte. Il est également primordial que le leadership tienne compte des différences générationnelles. Et il faut, enfin, que chaque génération soit sensibilisée et informées sur les « profils » des autres générations. On comprend en effet mieux ce qu’on connaît. 


    Faire travailler ensemble 

    La mise en place d’équipes de travail mixtes et multigénérationnelles doit être un objectif. Il n’est pas simple d’encourager les générations à travailler volontairement ensemble. La facilité serait en effet de laisser les groupes travailler entre eux (les baby-boomers d’un côté, les milléniaux de l’autre, par exemple) car ils ont, grosso modo, le même type de fonctionnement. Mais si on part du principe que chaque groupe, en tant que groupe générationnel, a ses qualités et ses défauts, on est certain qu’avec du temps et de l’encadrement, chaque entité d’un groupe générationnel va pouvoir apporter aux autres entités. Dit autrement : les baby-boomers (généralement reconnus pour une éthique de travail élevée et pour ne pas compter leurs heures) peuvent apprendre et échanger avec les Milléniaux (reconnus pour leur maîtrise des technologies), la génération X (reconnue pour sa capacité d’apprentissage rapide) et la génération Y (reconnue pour sa liberté et son goût pour l’expérience). Autre possibilité : faire travailler en binôme des personnes de générations différentes. Cela permettra naturellement le mentorat et la transmission de savoir.

     

    Droits de fin de carrière

    Gérer les fins de carrière, ce n’est pas qu’une question de générations qui se croisent, c’est aussi l'importance de comprendre que les personnes « plus expérimentées » ont des droits liés à leur longue expérience de travail. C’est le cas de ce qui est appelé le « crédit-temps ». Concrètement, et comme le rappelle sur son site le spécialiste des ressources humaines SD Worx (https://www.sdworx.be) « à partir de l’âge de 55 ans, les salariés qui remplissent les conditions jusqu'à leur retraite peuvent travailler à 4/5ème ou à mi-temps en optant pour un emploi de fin de carrière sous la forme d’un crédit-temps. Afin de compenser en partie la perte de salaire, l'Office National de l'Emploi (ONEM) verse une allocation aux travailleurs concernés ». On notera que les travailleurs qui choisissent le crédit-temps ne bénéficient de cette compensation qu'à partir de 60 ans. Seule exception : les travailleurs qui exercent un métier lourd, qui ont une carrière longue ou qui sont occupés dans une entreprise en difficulté ou en restructuration. Ces personnes peuvent demander un emploi de fin de carrière dès qu’ils atteignent l'âge de 50 ans. Depuis le 1er janvier 2019, ils perçoivent une allocation de l’ONEM à 60 ans et non plus 55 ans.

     

    Fin de carrière en douceur

    Il existe également ce qui est communément appelé « le régime d’emplois de fin de carrière doux ». Ce régime permet aux employeurs de réduire la charge de travail d'un travailleur âgé contre une indemnité octroyée en compensation de sa perte de salaire.  Le système des fins de carrière en douceur existe depuis le 1er janvier 2018. Un travailleur âgé d’au moins 58 ans qui subit une perte de salaire à la suite d'un allègement de sa charge de travail peut, à certaines conditions, bénéficier d’une indemnité compensatoire exonérée de cotisations sociales. Jusqu’à fin 2018, l’indemnité ne pouvait être fixée que par convention collective de travail (CCT) conclue au niveau du secteur. Depuis le 1er janvier 2019, il est désormais possible d’accorder un emploi de fin de carrière en douceur par le biais d’une convention individuelle écrite avec votre travailleur. Certaines entreprises, administrations ou certains secteurs ont également instauré des « jours de vieillesse » pour leurs travailleurs en fin de carrière. Concrètement, ce système prévoit que les travailleurs ont droit à des jours de congé supplémentaires à partir d'un certain âge, sans perte de salaire. Généralement, le nombre de jours de vieillesse augmentent avec l’âge, de quoi partir reposé à la retraite. 

  • Comment réintégrer un collaborateur après une longue absence

    Retour de congé de maternité, adoption, congé sabbatique, maladie, accident ou encore tour du monde. Les raisons d’une absence prolongée en entreprise sont nombreuses. Mais comment gérer le retour ? Que mettre en œuvre, avec qui et comment ? Existe-t-il des passages obligés ? Ou des lois ? Quelques réponses dans cet article.

    Le retour d’un collègue après une absence plus ou moins longue peut être une opportunité ou un frein pour l’entreprise. Tout est question de point de vue et de la manière dont ce retour sera géré. Commençons par faire une distinction importante sur les raisons des absences. On ne devra évidemment pas apporter le même type d’attention à quelqu’un qui a volontairement décidé de s’arrêter (congé sabbatique, pause carrière, …) qu’à quelqu’un qui est tombé malade. Dans cette newsletter, nous allons plutôt nous concentrer sur cette dernière catégorie de retour vu le nombre de plus en plus important de belges qui doivent s’absenter pour raison de santé. Mais les éléments d’information apportés ci-dessous peuvent parfois également concerner tous les types de retours.


    Des chiffres inquiétants

    En 2018, presque deux tiers des travailleurs belges (64 %) ont été malades au moins un jour. Ce chiffre est issu de la dernière enquête sur le sujet du prestataire de service RH SD Worx.  Une étude qui montre que l’absentéisme pour cause de maladie en Belgique ne cesse d’augmenter. En moyenne, le Belge est absent 12,6 jours par an, une augmentation de 34 % en dix ans. En 2008, l’absence pour cause de maladie était en effet de 9,4 jours par an. Un autre chiffre interpellant est celui qui concerne l’absentéisme de longue durée pour cause de maladie : 3,03 %. C’est le nombre de Belges qui sont absents pour cause de maladie au moins un mois complet sans interruption. En 2008, il n’y avait que 1,75 % des Belges, soit une augmentation de 75 % en 10 ans. Une situation qui a des impacts économiques et organisationnels. La question du retour de collaborateurs après une période d’absence prolongée est donc une question de plus en plus posée dans les entreprises aujourd’hui.


    Plusieurs acteurs doivent être impliqués

    On pourrait croire que lors d’une réintégration ou d’un retour, seule la personne qui a été absente va devoir jouer un rôle. C’est évidemment tout à fait faux. Pour qu’un retour soit efficace et réussi, le processus est global et collectif. Plusieurs acteurs jouent un rôle essentiel. Tout d’abord, le collaborateur. Il doit collaborer activement au processus en se montrant prêt à discuter ouvertement de ses problèmes, de ses perspectives de retour et en se concentrant sur ce qu’il devra mettre en œuvre pour revenir de manière optimale. Il y a ensuite le service (interne ou externe) pour la prévention et la protection au travail qui devra accompagner le travailleur en lui permettant de rencontrer les conseillers adéquats. Il y a aussi l’employeur (et/ou service DRH). Ce dernier est responsable de la politique interne de retour au travail et des trajets de réintégration (voir plus bas). Il intervient pour l’accompagnement du travailleur dès le premier jour d’absence et le tient au courant des principaux changements intervenus dans l’entreprise pour la reprise du travail. Les collègues sont eux aussi es acteurs majeurs. Une absence prolongée a toujours un impact sur le fonctionnement de l’équipe puisque le travail est soit réparti, soit repris par quelqu’un d’autre. Et puis, bien sûr, il y a les liens émotionnels qui peuvent exister entre collègues. Il est donc essentiel de les impliquer avant même le retour du « malade » afin de savoir comment ils envisagent les choses. Les syndicats peuvent éventuellement jouer un rôle. Notamment en termes de communication. Enfin, les différents médecins (conseil mutuel, du travail, traitant) peuvent eux aussi jouer certain rôle en fonction de la gravité de la maladie. 

    Le trajet de réintégration

    Parler du retour des collaborateurs est évidemment un sujet complexe. Il y a cependant un élément essentiel à prendre en compte : le code du bien-être au travail prévoit une procédure spécifique pour encourager la reprise du travail des travailleurs en incapacité de travail. Cette procédure s’appelle le trajet de réintégration. Le trajet de réintégration a été imaginé au travers de la loi du 1er décembre 2016 afin « de faire se renouer le contact entre employeur et collaborateur en dépit d’une maladie invalidante, de problèmes psychiques ou d’une blessure et, ce faisant, d’éviter une absence de longue durée et toutes les conséquences négatives qui l’accompagnent ». En clair : ce parcours a pour but de faire reprendre le travail par un collaborateur en amenant l’employeur à rechercher d’éventuels aménagements qui le permettront. L’objectif final étant évidemment que ce processus permette de trouver une solution afin que le collaborateur redevienne actif (même à temps partiel) au sein de l’entreprise qui pourra à nouveau compter sur cette ressource. L’élément clef de ce trajet est le médecin du travail. C’est lui qui sera chargé de trouver l’équilibre entre les aspirations et les capacités des uns et des autres. En fonction des entreprises, certaines choses pourront ou non se mettre en place. Par exemple, l’aménagement des locaux pour personne à mobilité réduite sera financièrement possible dans une grande entreprise et moins dans une PME ou TPE. Ce travail d’évaluation par le médecin dure 40 jours. C’est à votre entreprise qu’il revient de transformer ces propositions en plan concret. Un plan qui sera proposé au travailleur qui pourra l’accepter ou non. Il pourra alors, le cas échéant, en rediscuter. Précision importante : un retour, même « phasé », n’empêche évidemment pas le collaborateur de continuer à bénéficier d’un suivi médical.


    Comment aider le retour ?

    Généralement, les travailleurs absents pour raison de santé reprennent le travail sans que des aménagements ne doivent être prévus. Quand ce n’est pas possible, le cadre légal offre plusieurs opportunités pour aider de manière temporaire ou permanente l’entreprise et/ou le travailleur de retour. En voici quelques-unes.

    Premièrement, une adaptation de l’horaire du travail. Le collaborateur peut revenir quelques heures par jour ou quelques jours par semaine. L’assurance indemnités est intéressante dans ce cas-ci car comme l’indique la loi : « Le travailleur perçoit un salaire de lemployeur équivalent au travail presté et conserve une partie des indemnités dincapacité de travail. Si la reprise partielle du travail échoue, le travailleur peut bénéficier, à nouveau, de ses indemnités complètes ».

    Deuxièmement, le collaborateur peut bénéficier de formations. Cette opportunité est généralement envisagée quand le travailleur n’est plus apte à reprendre son travail initial. Là aussi, l’assurance indemnités joue un rôle en proposant des mesures spécifiques. Elles sont généralement de deux ordres : une remise à niveau des connaissances pour le même poste ou une réorientation vers une autre fonction. La loi sur le bien-être au travail stipule également « qu’un employeur doit mettre à disposition de ses travailleurs, les protections, les équipements et les vêtements de travail nécessaires afin qu’ils puissent exécuter leur travail de manière sûre et saine ». En cas de retour, des adaptations sont donc parfois obligatoires. Si l’adaptation ou les formations ne sont pas possibles et s’il n’existe plus de possibilité d’emploi dans l’entreprise, le travailleur peut alors éventuellement bénéficier d’un accompagnement en vue d’accéder à des emplois alternatifs.

  • Comment transmettre les savoirs ?

    On entend beaucoup parler du « partage des compétences » depuis quelques années. C’est un thème qui est d’ailleurs très présent dans les conférences destinées aux CEO et aux DRH. Et pour cause : le partage des compétences est aussi essentiel à une société qu’un client. Cette notion est large et amène plusieurs questions capitales : Pourquoi transmettre les compétences ? Comment ? Quand ? Vers qui ? A quel rythme et aussi, de quelles compétences parle-t-on ? Eclairage.

    Elles sont appelées communément « les ficelles du métier » ou encore « l’expérience ». Elles, ce sont ces compétences qui font le socle de toute société et sans qui de beaux bureaux, un listing clients bien fourni et de très puissants ordinateurs ne servent à rien. Selon le dictionnaire, une compétence est « la capacité reconnue en telle ou telle matière en raison de connaissances possédées et qui donne le droit d'en juger ». C’est, plus largement, un regroupement ou un ensemble intégré de connaissances, d’habiletés et d’attitudes permettant de faire, avec succès, une action ou un ensemble d’actions telles qu’une tâche ou une activité de travail. Les compétences, tout comme l'individu, l'entreprise et son environnement, évoluent au fil du temps. Il est par ailleurs essentiel de ne pas confondre, données, informations et compétences. La donnée représente ce que l’on a collecté (les fameuses « data »). La juxtaposition de données de différentes natures forme une information qui est « stockée » (dans le cerveau, dans un ouvrage, …). L’individu va par la suite s’approprier cette information, l’enrichir par son écoute, l’interpréter, ou encore la transformer et lui donner de la valeur pour devenir une connaissance ou une compétence. C’est cette appropriation de l’information qui est si précieuse et qu’il convient de transmettre.


    De quoi parle-t-on ? 

    Ces compétences, qu’elles soient techniques, intellectuelles ou émotionnelles, sont essentielles à l’activité de l’entreprise car elles représentent à la fois les process, la maîtrise des différents outils, les habitudes de travail, la culture managériale, la culture client et, évidemment, tout le savoir « acquis » sur l’interne d’une entreprise.

    Transférer les compétences est donc une question de survie pour une société. Le transfert permet en effet de pérenniser l’activité et de limiter la déperdition des connaissances. Cette transmission permet en outre d’accueillir de nouveaux collaborateurs avec plus d’aisance et de les intégrer rapidement. Il est important de préciser plusieurs choses. Un processus de transmission ne s’inscrit pas dans une démarche opaque et individuelle. Le travail est très généralement l'affaire d'un ensemble d’individus : collègues, supérieurs, subordonnés, … Autant il peut paraître simple de transmettre un savoir très pratique tel « voici l’endroit où ranger les outils » autant il est compliqué de transmettre un savoir issu de l’expérience tel « cet outil-là, contrairement à ce que la notice explique, n’est d’aucune utilité pour ce type de travail. Crois-moi 😉 ».

    Par ailleurs, l’entreprise est bien plus que tous les savoirs individuels additionnés. Elle est aussi le lien qui est tissé entre l’ensemble des collaborateurs. Lorsque qu’une société souhaite établir un processus de transfert, il est également recommandé de partager cette expérience de transition avec d’autres personnes qui opèrent la même chose dans d’autres sociétés. Il ne faut pas hésiter à s’inspirer de témoignages et de pratiques recueillis dans les entreprises engagées dans ce type de démarche. C’est en effet seulement au bout de ces premières réflexions qu’une vue globale pourra être dégagée et que pourra s’établir un plan d’action adapté à votre situation particulière.


    Un plan ? Oui, mais comment ? 

    Très concrètement, comment mettre en œuvre la transmission ? Il n’existe ni réponse toute faite ni recette miracle. Une activité n’est pas l‘autre. Ce qui pourrait fonctionner pour une société d’ameublement suédois ne sera peut-être d’aucune utilité pour un concessionnaire automobile français. Il existe cependant des pistes qui permettent de concrétiser petit à petit ce transfert de compétences :

    1. L’identification. Il s’agit, pour un chef d’entreprise ou un DRH, d’identifier les compétences tant pour le “transmettant” que pour “l’apprenant” et de réaliser un état des lieux.
    2. Construire un processus d’échange de ces savoirs. Comment allons-nous procéder ? Quand ? En combien de temps ? Qui va être impliqué ? Qui donnera et qui recevra le savoir ? Cette transmission est-elle collective ou individuelle ? Avec quel support ? … Une fois réalisé, la mise en œuvre de la transmission peut commencer.
    3. La démarche de transmission doit être encadrée. Ce sont bien les RH et non les collaborateurs qui décident de ce qui est transmis, à qui, quand et comment.
    4. Suivre et évaluer la démarche a posteriori. Pour qu’une transmission fonctionne, il est essentiel que les collaborateurs soient volontaires sinon rien ne sera possible.


    Les freins à la transmission

    Quand on lit le nombre de bienfaits liés à la transmission de savoirs et de compétences en entreprise, on a du mal à comprendre pourquoi cela ne se fait pas plus naturellement dans chaque société. La raison est qu’il existe des freins. On peut en identifier quelques-uns.

    • Tout d’abord, la méconnaissance de ce que ça peut apporter. Certains collaborateurs peuvent avoir peur de partager leur savoir car ils pourraient imaginer qu’ils deviendraient alors inutiles. L’entreprise doit donc bien expliquer que cet échange amènera bien des atouts professionnels : création de liens, reconnaissance de ses collègues, développement de nouvelles compétences comme l’expression orale, l’esprit de synthèse, …
    • Deuxième frein possible : la méthodologie. Si une vraie méthode n’est pas proposée par l’entreprise, les collaborateurs enthousiastes à partager leur savoir risquent vite de perdre du temps et de l’énergie pour rien. C’est alors contre-productif.
    • Enfin, dernier frein important : la méconnaissance de sa plus-value. De nombreuses personnes ignorent qu’elles ont de la valeur et des compétences. D’abord, parce qu’elles peuvent avoir un problème d’estime de soi, enfin parce qu’elles ne savent pas toujours l’identifier. L’entreprise doit donc accompagner ses collaborateurs dans cette reconnaissance car tous les collaborateurs ont des compétences. Tous sans aucune exception.
  • L’intelligence artificielle au service ou à la place des RH ?

    L’intelligence artificielle est entrée dans le monde du travail. A petits pas les premières années. Avec de plus grandes enjambées depuis 2 ans. Quel est l’impact sur le monde des entreprises ? Tous les domaines seront-ils touchés de la même manière ? Comment cela affectera l’emploi ? Et les relations entre collaborateurs ? Cette « intelligence » sera-t-elle au service des RH ou les remplacera-t-elle ? Autant de questions que nous allons aborder dans cet article.

    De manière purement théorique, l’intelligence artificielle couvre « l’ensemble des théories et des techniques développant des programmes informatiques complexes capables de simuler certains traits de l'intelligence humaine (raisonnement, apprentissage…) ». Mais il existe une autre définition possible, une définition moins technique et plus émotionnelle : « L’intelligence artificielle est une intelligence créée par l’homme qui risque bien de lui succéder d’ici 20 ans ». Cette définition, de plus en plus de spécialistes l’utilisent, non pas comme oiseaux de mauvais augures d’un monde déshumanisé mais plutôt comme une option qu’il y a encore 10 ans, personne n’imaginait. Le monde dans lequel l’humanité est en train de basculer est en effet complexe et opaque. Complexe car il fait cohabiter des ingénieurs de la Silicon Valley qui développent des programmes de plus en plus spécialisés à côté de sociétés « tribales » comme en Papouasie par exemple, qui viennent à peine de sortir de l’âge de pierre. Un monde opaque par ailleurs parce qu’on ne sait pas grand-chose aujourd’hui de ce qui nous attend demain et qui se prépare dans des laboratoires ultra-sécurisés de Google, Facebook, Amazon, Tesla, … « Certains possibles » se dégagent néanmoins qui impacteront l’ensemble de notre rapport au travail. 

    Le grand remplacement 

    Dans le monde du travail, une des théories avancées depuis un an et demi est celle d’un grand remplacement des hommes par les « machines ». C’est notamment celle de Yuval Harari, l’historien et professeur israélien auteur de plusieurs best-sellers dont « Sapiens ». En résumé : des tas de métiers actuels sont appelés à disparaître et seront remplacés par des programmes informatiques au fur et à mesure qu’ils gagneront en intelligence. C’est d’ailleurs le sujet de l’étude intitulée « Le futur de l’emploi : quels métiers peuvent le plus facilement être informatisés ? » menée par deux chercheurs de l'université d'Oxford, Carl Benedict Frey et Michaël Osborne fin 2018. Ces derniers affirment que 47 % des métiers seront automatisés d'ici vingt ans. Ils ont d’ailleurs dressé une liste des professions les plus menacées parmi les 702 étudiées. Sans surprise, les notaires, les assistants juridiques, les comptables, les contrôleurs des impôts, les techniciens de laboratoires, les assistants personnels/secrétaires de direction, … devraient être à très court terme « remplacés ». Nous écrivons sans surprise car plusieurs sociétés ont déjà adopté des programmes informatiques pour ces compétences. Baker Hugues et Shell ont par exemple déployé en 2014 un programme d'intelligence artificielle baptisé Amelia pour travailler à la place des comptables. Google vous permet également aujourd’hui d’avoir un assistant personnel 7 j/7 – 24h/24 disponible dans votre poche. Un assistant qui ne fait pas de pause déjeuner, qui n’oublie rien, qui ne se trompe pas dans les dates et qui peut d’ores et déjà anticiper vos besoins et vous prévenir si, sur la route que vous devez emprunter pour vous rendre à un rendez-vous, il y a du trafic…

    Quid des RH ? 

    La question pour la gestion des ressources humaines se pose doublement. Premièrement, aura-t-on encore besoin de RH dans les futures entreprises ? Deuxièmement, comment faudra-t-il gérer ces nouveaux collaborateurs dans l’entreprise ?

    Pour répondre à la première question, les nouvelles ne sont pas spécialement bonnes. Les assistants en Ressources humaines ont en effet 90 % de chance de disparaître d’ici 2025. C’est ce qu’annonce le baromètre RH de Bodet Software et CXP. Aujourd’hui, un tiers des entreprises interrogées sont équipées d'un système d'information de gestion des ressources humaines (SIRH), soit un logiciel de gestion automatisée de certaines tâches administratives comme la paie, les congés, les promotions... Selon ce baromètre, « l’informatisation des ressources humaines est donc en marche, et ce n'est que le début ». Certains vont même plus loin. Selon deux chercheurs de l'université du Minnesota, Nathan Kuncel et Deniz Ones, les candidats à l'embauche pourraient même être recrutés à l'aide d'un algorithme. Ils ont réalisé plusieurs études d’évaluation de candidats et ces dernières démontrent que certaines équations surpassent d'au moins 25 % les décisions humaines. Ils annoncent donc sans rire que « les recruteurs feraient mieux de laisser les machines décider ». 

    Des machines qui recrutent ?

    Ira-t-on vraiment jusque-là ? Laissera-t-on vraiment les machines recruter à notre place ? C’est ce qu’affirment Nathan Kuncel et Deniz Ones dans le Harvard Business Review dans un article publié en France il y a quelques années. Le problème, selon ces études, est que les humains se laissent aisément distraire par des détails. Ils peuvent par exemple se laisser séduire par un compliment ou juger une remarque d’un candidat sur un sujet finalement peu relevant pour le travail à accomplir. Au final, les chercheurs recommandent non pas que les machines fassent tout le processus de recrutement, mais une bonne partie. À savoir : la sélection des candidats finaux (la fameuse short list) sur base de tests « neutres ». Les paramètres humains intervenant à ce moment-là pour avoir une approche « instinctive » et pour négocier, le cas échéant. 

    Une fonction RH différente 

    Se passera-t-on définitivement des RH ? Aujourd’hui, la réponse est non. Pour gérer les collaborateurs, pour permettre à ces derniers de coexister avec les machines, il faudra encore du management… humain. Alors, concrètement, qu’est-ce qui risque de changer dans les prochaines années pour les RH dans une société 3.0 où l’intelligence artificielle sera présente ? Il est évident que cela dépendra du secteur. Une société de taxi risque fort de devoir gérer des voitures autonomes d’ici 10 ans, se passant donc de ses chauffeurs. Une société dont le core business est la formation sera moins impactée. De manière générale, il semble que trois niveaux soient directement touchés dans la gestion RH par l’intelligence artificielle.

    Premièrement, l’intelligence artificielle permettra de « gagner du temps ». La part des tâches humaines prévisibles et répétitives sera automatisée. L’objectif pour le DRH dans les prochaines années sera donc de déterminer quelles tâches de quelles fonctions pourront être déléguées aux machines, ce qui permettra d’affecter une partie du travail de certains collaborateurs à « autre chose », qu’il conviendra là aussi de déterminer.
    Deuxièmement, en équipant directement les collaborateurs d’outils qui les rendent plus autonomes, l’intelligence artificielle leur permet de se former, d’être coachés, de faire des feed-backs, … L’intelligence artificielle peut en permanence évaluer le collaborateur, lui faire des recommandations, le recentrer sur une tâche ou lui proposer des services.

    Enfin, grâce aux data créées en permanence et en temps réels par les salariés et analysées par des intelligences artificielles, le RH recevra des notifications et pourra savoir où, quand et comment intervenir dans sa gestion. Le rôle du manager sera donc probablement totalement renouvelé. Il devra passer de manager de collaborateurs qui exécutent des tâches à manager capable de faire émerger des talents et à les faire grandir dans les équipes où les machines auront leurs data à dire.

     

    Source

  • Que se cache derrière le syndrome de l’imposteur

    Dans une carrière, il n’est pas rare de changer de poste. C’est d’ailleurs de plus en plus fréquent depuis une vingtaine d’années. Parfois, ces changements ne sont pas vécus de manière optimale. On se sent un peu imposteur dans le nouveau poste qui est le nôtre. D’où ce sentiment vient-il ? Qui cela touche-t-il ? Peut-on le combattre ? Comment ? Autant de questions que nous allons aborder dans cette nouvelle newsletter.

    En 1978, les psychologues Pauline Rose Clance et Suzanne AImes écrivent un article basé sur des expériences et utilisent pour la toute première fois le terme de « Syndrome de l’imposteur ». Concrètement, elles définissent ce syndrome comme « une forme de doute maladif qui consiste essentiellement à nier la propriété de tout accomplissement personnel ». En clair, les personnes concernées rejettent plus ou moins systématiquement le mérite lié à leur travail et attribuent leurs succès à des éléments qui leur sont extérieurs. Par exemple : la chance, un travail acharné, leurs relations personnelles, des circonstances particulières, le bon travail de collègues, … Dans le monde du travail, il est estimé que 60 à 70 % des personnes douteraient, à un moment ou à un autre de leur carrière, de la réalité ou de la légitimité de leurs succès. C’est énorme. 


    Pourquoi ?

    Pourquoi sommes-nous si nombreux à avoir parfois l’impression que nous ne sommes pas légitimes ou à notre place ? Il y a plusieurs raisons. Certaines sont personnelles, d’autres sont systémiques. La plus importante raison est de cet ordre : le moule que notre société nous offre dès l‘enfance. La société dans laquelle nous évoluons est en effet une société qui est basée sur le mérite et la performance. Depuis notre plus jeune âge, nous sommes évalués par des bulletins, on nous parle des écoles (les bonnes, les moins bonnes, les mauvaises). Des filières (les bonnes, les moins bonnes, les mauvaises). Il faut avoir des bons points pour faire des études « plus tard ». Au sortir de l’école, la question qui se pose est d’ailleurs souvent la même, « Qu’est-ce que je vais étudier ? Et où ? ?  ». On se bat pour rentrer dans des écoles ou universités prestigieuses où les élèves apprennent dès les premiers jours que « seule une minorité s’en sortira ». Autour de nous, on est « jugé » sur les options qu’on prend ou les études qu’on entame et qui vont nous permettre de nous spécialiser. Ingénieur, médecin ou avocat, ont toujours plus de prestige en 2019 dans l’inconscient collectif que boucher, serveur ou plombier. Et ce, même si le boucher en question est 10 fois plus performant que l’avocat, chacun dans son domaine respectif. En gros : il s’agit d’avoir des diplômes et d’acquérir de l’expertise. Dans le monde professionnel, la donne est souvent identique et il nous est souvent « enseigné » de manière inconsciente à notre arrivée, que nous n’avons pas encore de « valeur ». Le syndrome de l’imposteur est à comprendre dans cette manière de fonctionner. 

    Comment ça se caractérise?

    Il existe plusieurs manières de ne pas se sentir légitime à la place que l’on occupe. En fonction des personnalités et des caractères de chacun, ce sentiment peut être plus ou moins présent. Beaucoup d’entre nous se sont déjà entendu dire qu’il avait eu le poste « parce que le recruteur était sympa » ou « par chance » ou « parce qu’il y a eu un concours de circonstances favorables » ou parce que les autres candidats « n’étaient vraiment pas bons ». Comment savoir si on souffre de ce syndrome ou non ? Il y a tout d’abord la peur d’être démasqué. Dans la tête de la personne qui se sent illégitime, il est évident qu’un jour ou l’autre, les collègues ou le patron vont se rendre compte de votre incompétence. Il y a ensuite la pression démesurée que l’on s’inflige. Comme le résume la journaliste Hélène Musca : « le danger de ce syndrome est de se fixer des standards de vie complètement irréalistes et inatteignables, qui ne laissent pas la place à la moindre erreur. Et vous vivez donc dans un état de stress perpétuel à cause du décalage entre vos repères utopiques et le chaotique brouillon de la réalité ». Il y a aussi l’auto-sabordage. Celui qui se prend pour un imposteur va sans cesse rappeler aux autres qu’il n’est pas légitime sans même s’en rendre compte. Il va expliquer « qu’il n’y connaît rien », que « c’est pas vraiment son domaine de prédilection » ou qu’il est « fort jeune ou sans expérience ». Ne pas avoir confiance en soi et croire que tout le monde peut faire son travail est un autre symptôme. Enfin, ne pas savoir accepter de compliment est également très courant.


    Différences hommes femmes?

    Les hommes et les femmes sont-ils égaux devant le syndrome de l’imposteur ? D’après une étude pour la Société américaine de physiologie en 2018, à niveau d'éducation égal, les femmes ont une estime de leurs compétences largement inférieures à celle des hommes. Cette étude a d’ailleurs démontré que quand ils échouent à un test, les étudiants blâmeront plus souvent la difficulté du test ou la sévérité de la correction tandis que les étudiantes douteront de leur intelligence. Cela dit, les femmes qui souffrent de ce syndrome semblent mieux le gérer. Une étude menée par des chercheurs allemands et américains en début d’année suggère que, sous pression, les hommes ayant ce sentiment d’imposture seraient davantage affectés dans leurs performances que les femmes. Il est à noter également que les enfants peuvent souffrir également du syndrome de l’imposteur. 


    Comment surmonter ce syndrome ?

    La première chose à faire est, comme pour une addiction par exemple, de reconnaître que quelque chose ne va pas. Il faut donc apprendre à prendre de la distance pour mieux savoir le combattre et essayer de travailler sur l’estime de soi, essentiel à l’épanouissement professionnel et personnel. La deuxième chose à faire est de ne plus se laisser emporter par les voix intérieures que nous avons tous. Béatrice Barbusse, sociologue et auteure du livre Du sexisme dans le sport, explique par exemple que quand elle a eu accès à un poste à responsabilité dans le sport professionnel masculin, elle a souvent eu des moments de doutes sur ses compétences. A chaque fois que sa petite voix lui disait qu’elle n’était pas à sa place, elle relisait son CV qui prouvait juste le contraire. Enfin, troisième chose à faire, apprenez à savourer vos réussites. Que ce soit par des messages, des mails, des commentaires sur LinkedIn ou tout simplement par des médailles ou des récompenses, s’autoriser à garder ces traces de réussite, c’est accepter que si tant de gens nous complimentent, on est probablement… À la bonne place J

     

    Souffrez-vous du syndrome de l’imposteur ? Faites le test ici

     

     

  • Comment gérer les histoires au bureau?

    Les histoires personnelles s’invitent souvent au bureau. Parfois, on les voit venir, parfois, elles s’imposent d’elles-mêmes. Amitié, amour ou désamour, comment apprendre à gérer ces histoires entre collègues ? Que faire en cas de conflit ? Comment apprendre à gérer des couples ou des exs ? Les relations interpersonnelles sont-elles productives pour la société ? Eclairage

    Il est toujours très délicat d’aborder les relations personnelles sur le lieu de travail. La principale raison est qu'une « relation personnelle » ressort de la « sphère privée » et cette dernière est sacrée dans notre société. Cela s’impose comme une évidence, sauf en cas de fautes graves, harcèlement, comportements inappropriés, problème de gestion des émotions, …

    Pour le dire de manière très claire : il n’existe aucune loi belge qui interdit des relations au travail, quelle que soit la nature des relations en question : amour, amitié, … D’après le tribunal du travail de Bruxelles : « Les relations intimes entre membres du personnel ne constituent pas un motif grave au sens de l’article 35 de la loi du 3 juillet 1978 lorsque les relations personnelles et professionnelles entre les intéressés n’ont jamais provoqué de critique et n’ont pas eu d’influence défavorable sur le bon fonctionnement de l’entreprise ». 

     

    Les nuances 

    Ne pas s’immiscer dans une relation ou vouloir l’interdire est une chose. Fermer les yeux en toutes circonstances, en est une autre. Il y a donc des nuances à apporter car l’employeur peut très légitimement « encadrer » les relations de ses collaborateurs. La première, c’est de constater que dans de nombreuses sociétés, il existe ainsi des « conseils » internes qui spécifient certains aspects des dites relations. On peut par exemple y lire que lorsqu’une relation interpersonnelle naît entre des collègues ayant des liens de subordination ou d’évaluation de travail pouvant résulter sur des promotions ou des augmentations salariales, il est recommandé de faire connaître cette relation. C’est d’ailleurs dans l’intérêt des collaborateurs afin qu’aucune suspicion de favoritisme ne puisse être mise en avant en cas de promotion, par exemple. La question qui se pose concernant les relations entre collègues est assez simple : comment rester neutre en toutes circonstances ?

    Une seconde nuance peut également être apportée en fonction des performances des collaborateurs engagés dans des relations personnelles. Si une relation affecte les performances des personnes qui y sont engagées, l’employeur peut à un moment donné estimer que cette relation « nuit » au travail. Et en tirer certaines conclusions pouvant aller jusqu’à l’avertissement ou le licenciement. 

     

    Le personnel à l’extérieur  

    Dans un monde de plus en plus interconnecté par les réseaux sociaux où on like chaque jour les photos de vacances ou les photos des enfants de nos collègues, dans un monde où on connaît le plat mangé à midi ou l’état de santé du grand-père des autres collaborateurs, il peut être de plus en plus difficile de mettre la frontière relationnelle où elle doit être. Certains ont donc parfois beaucoup de mal à laisser à la porte de l’entreprise les anecdotes du week-end entre collègues/amis ou les engueulades du matin. Des comportements susceptibles d’affecter non seulement la relation de ces deux collaborateurs mais également de l’ensemble des équipes où ils travaillent. C’est ce que nous expliquait un de nos clients lors d’un précédent atelier d’OpenSpace: « Quand j’ai été promu directeur d’une équipe, j’étais très amis avec deux trois collègues de cette équipe. Nous avions convenu qu’au travail, et par respect pour tout le monde, nous n’aborderions jamais nos vies privées de manière publique. Un jour, je suis arrivé dans la cafétéria et un de mes amis était en train de montrer des photos de moi de la dernière sortie « amicale » que nous avions effectuée quelques jours plus tôt. Des photos où j’étais déguisé et légèrement alcoolisé. Il avait voulu se rendre intéressant mais ce genre de comportement sapait totalement mon autorité. Je ne lui ai jamais pardonné cet affront et non seulement, nous n’avons plus jamais fait la fête ensemble mais quand l’opportunité s’est présentée, je l’ai invité à intégrer une autre équipe ».

     

    L’amitié au bureau est-elle productive ?

    Les employeurs sont parfois pris dans un dilemme. D’un côté, ils doivent susciter le rapprochement interpersonnel de leurs collaborateurs, c’est la raison d’être des team-building qui vont renforcer l’esprit d’équipe nécessaire à la performance. Mais d’un autre côté, le rapprochement ne doit pas être trop important afin d’éviter d’avoir une bande de potes ou d’amoureux qui risquent de ne pas être concentrée sur les objectifs. Face à cette équation complexe, la question importante qui se pose est la suivante : l’amitié au bureau est-elle productive ? Si on en croit un des seuls sondages qui existe sur la question, un sondage d’Accountemps auprès d’employés canadiens réalisé en 2015, la réponse est oui. 61 % des participants considéraient en effet que leur productivité était meilleure quand ils comptaient des amis parmi leurs collègues. Selon les résultats d’un deuxième sondage d’Accountemps, avoir de bons amis au travail rend également les travailleurs plus heureux. 

     

    Et ailleurs dans le monde ?

    Comment vit-on les relations amicales et amoureuses au travail en Europe, en Asie et en Amérique ? La société Randstad a réalisé en 2015 une grande enquête sur le sujet dans 30 pays. Les résultats sont intéressants. En moyenne, 60 % des collaborateurs privilégient leurs collègues à un bon salaire. Un taux qui monte à 88 % en Chine. Autre enseignement du sondage, une large majorité de collaborateurs se voient en dehors du travail et ils sont 71 % à développer de forts liens d'amitié avec leurs pairs. Les différences selon les pays sont importantes. 93 % des Brésiliens s'estiment proches et amis avec leurs collègues, alors que les Luxembourgeois ne sont que 20 % à avoir des amis au bureau. Les Français sont dans la moyenne : 58 % d'entre eux se voient en dehors du travail et 60 % ont des liens d'amitié forts avec leurs collègues. Les chiffres pour la Belgique ne sont pas connus. On retiendra encore que certains pays sont plus propices à l’amour au travail que d’autres. C’est le cas de la Chine, l'Inde et la Malaisie où 70 % des personnes disent avoir déjà été amoureux au travail. 

  • Comment avoir des collaborateurs engagés ?

    Pour une société, avoir des travailleurs engagés est essentiel. Cela permet en effet d’être plus performant et de connaître moins de souci en interne. Mais, c’est quoi, être engagé ? Comment booster l’engagement ? Comment maintenir la motivation ? Où en est la Belgique par rapport aux autres pays européens ? Eclairage.

    Avant toute chose, il est important de s’entendre sur le terme « engagement ». Qu’entend-on par un « collaborateur engagé » ? Pour la société de gestion d’expérience américaine Qualtrics, l’engagement est, en fait « une mesure de l'attitude d'une personne au travail. À savoir, comment il pense, se sent et agit pour aider son employeur à atteindre ses objectifs ». On résumera en disant qu’un collaborateur engagé est une personne motivée et enthousiaste qui souhaite jouer un rôle actif (ou joue un rôle actif) dans l’avancement des équipes pour que l’entreprise atteigne ses objectifs. A l’inverse, on parlera de collaborateurs « désengagés » quand ils ne sont pas motivés et empêchent l’équipe et l’entreprise d’atteindre ses objectifs. Il existe également les collaborateurs « neutres ». Ils ne jouent aucun rôle actif mais ne constituent pas une entrave à la réalisation des objectifs de l’entreprise. L’engagement est souvent synonyme de curiosité positive quant à l’environnement de travail (métiers, problématiques de chacun) et de générosité vis-à-vis de l’entreprise et des collègues puisqu’un collaborateur engagé n’hésitera pas à aider, changer un horaire ou revoir son agenda pour le bien de la société. Vous l’aurez compris, avoir des collaborateurs engagés est essentiel au bon fonctionnement de l’entreprise.


    Mais concrètement, on en est où en Belgique ?

    Il y a un peu plus d’un an, l’institut de sondage américain Gallup a publié les résultats d’une enquête sur « l’engagement des collaborateurs en Occident ». Ces derniers sont très différents d’un pays à l’autre. La Belgique a obtenu les résultats suivants : 10 % des collaborateurs se disaient « engagés », 17 % « partiellement engagés » et 73 % « pas engagés ». Ces chiffres ne sont pas bons comparés aux États-Unis, par exemple, où 33 % des collaborateurs se disent engagés. Mais ils restent dans la moyenne puisque 85 % des employés interrogés à travers 155 pays affichent en effet un détachement pour leur travail, voire un désengagement notoire. La France se situe à l'avant-dernier rang du classement des travailleurs européens les plus engagés, au même niveau que l'Espagne, et juste devant l'Italie (5 %) - la moyenne européenne (dont fait partie la Belgique) s’établissant autour de 10 %. Les raisons de ces « mauvais » chiffres s’expliquent d’abord par la culture. C’est en tout cas la raison avancée par Pierre-Yves Senséau, professeur en gestion des ressources humaines à HEC Grenoble : « Les notions d'engagement et de dépassement de soi sont très anglo-saxonnes. Aux États-Unis ou au Canada, les salariés ont moins d'attentes vis-à-vis de leurs employeurs. Le travail est avant tout perçu comme une activité épanouissante, à la différence de pays comme la France où il est encore associé à une source de coercition, de contrainte ». Culturel ou pas, l’engagement est essentiel pour de nombreuses raisons. 

     

    Trois atouts indiscutables

    Préférer des collaborateurs engagés n’est pas qu’une question de confort. Il est évidemment plus agréable et simple de travailler avec des collaborateurs qui vont tout faire pour atteindre les objectifs. Il y a moins de discussions, moins de besoins de résistance, plus de fluidité dans les rapports humains, … Préférer des collaborateurs engagés, c’est aussi une question de rentabilité. De nombreuses recherches montrent que lorsque les collaborateurs sont engagés, il y a un réel impact sur l’ensemble de l’entreprise. Tout d’abord, la performance est accrue. Selon le cabinet de conseil en stratégie mondial Bain & Company, les entreprises ayant des collaborateurs fortement engagés augmentent 2,5 fois plus leur chiffre d’affaires que celles ayant un faible niveau d’engagement. L’étude Gallup (cfr : plus haut) dit la même chose mais autrement. Rien que pour la France, le coût du désengagement au travail est estimé à 97 milliards d'euros par an. Deuxième atout : la fidélité. Des collaborateurs engagés restent plus longtemps dans une entreprise, ce qui signifie une réduction des coûts liés au recrutement, à la formation ou au délai nécessaire pour qu’ils atteignent une pleine productivité. Enfin, troisième atout, les collaborateurs engagés comprennent mieux les besoins des clients, ce qui a un impact direct sur les relations avec ces derniers. 


    Concrètement, on fait quoi ?

    L’engagement, on l’a vu, est essentiel. Mais la volonté de bien faire pour la direction ou le département RH ne suffit pas. Il faut en effet mettre en place des actions concrètes à plusieurs niveaux afin de favoriser l’engagement mental (comment une personne pense), émotionnel (comment une personne se sent) et de terrain (comment le collaborateur agit pour que son employeur atteigne ses objectifs).

    Les différentes études sur le sujet démontrent que certains facteurs sont directement responsables de l’engagement des collaborateurs et ce, quel que soit le secteur d’activité et le nombre de collaborateurs. Premier facteur à prendre en compte, la responsabilisation. Il faut également proposer des évolutions professionnelles. La mise en place de canaux de communication adéquats est tout aussi essentielle. Tout comme la mise en place de structures qui permettent aux différentes personnes de collaborer. L’engagement se fera aussi si les collaborateurs sont reconnus dans leur travail, s’ils reconnaissent le leadership et lui font confiance et s’ils ont les ressources (équipement, moyens, …) nécessaires à la bonne réalisation de leur travail. Les possibilités de formations et de développements sont aussi un prérequis à l’engagement. De manière générale, il est important de booster la motivation sur du moyen ou du long terme plutôt que sur des « à coups ». On remarque notamment qu’une entreprise qui porte des projets sociaux, qui développent un positionnement à 4-5 ans ou qui permet un vrai équilibre travail/vie personnelle, a plus de chances de voir ses employés « être engagés ». En dehors des traditionnels packages salariaux et autres promotions, les collaborateurs, surtout de la nouvelle génération, attendent aujourd’hui la capacité d’un management à proposer un projet réaliste et enthousiasmant qui repose sur des valeurs et un partage d’information. Le mot d’ordre de cette deuxième partie de 2019 est donc « soyons inspirants ». 

  • Concilier vie professionnelle et vie privée : un défi majeur pour l’entreprise

    Est-il réellement possible de faire rimer parentalité et entreprise ? Comment fidéliser les parents salariés ? Comment concilier vie professionnelle et vie familiale ? Existe-t-il des solutions en entreprise pour y arriver ? Petit tour d’horizon.

    Le 20 septembre dernier, l’institut de sondage Sociovision (IFOP) a publié son dixième baromètre sur la santé et la qualité de vie au travail. Réalisée sur Internet, cette grande enquête auprès de 3.500 salariés-parents en Europe révèle des résultats sans appel : si 68 % des salariés sont « contents de venir travailler le matin », ils sont autant à qualifier leur travail de nerveusement fatigant et 35 % à avoir des difficultés à concilier vie personnelle et vie professionnelle. L'enquête montre également que ces dernières années, l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle s’est fragilisé, avec plus d'un tiers (35 %, +8 % en 5 ans) des salariés faisant part de difficultés à concilier les deux.

    51 % des cadres affirment par ailleurs ne pouvoir s'empêcher de consulter leurs mails professionnels en dehors du travail (+10 % en cinq ans). Interrogés sur ce qui leur faciliterait la vie, 46 % des salariés évoquent des horaires de travail plus souples, 28 % une réduction du temps de travail, 24 % la possibilité de faire du télétravail et 22 %, des objectifs en adéquation avec les ressources dont ils disposent.


    Quelles pistes concrètes ? 

    Il existe des pistes concrètes pour aider les salariés-parents à s’épanouir dans la société. En Belgique, depuis quelques années, certaines sociétés ont d’ailleurs travaillé sur cette thématique. Ethias a, par exemple, organisé un service de garde d’enfants malades aux frais de l'entreprise. L'organisation informe également ses employés masculins sur les possibilités de crédit-temps et de congés parentaux. Le SPF Chancellerie du Premier Ministre met, quant à lui, à disposition de ses employés un service de garderie pendant les vacances scolaires. Les parents peuvent également prendre des congés non payés pendant les vacances s’ils en ont besoin ou s’ils le souhaitent.

    En Europe, Starbucks a carrément adopté une approche générale de cette thématique : adaptation des temps de travail pendant la grossesse, maintien intégral du salaire pendant le congé maternité, prime de garde d’enfants pour les salariés travaillant en horaires décalés, etc. « Les managers sont aussi sensibilisés à l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle. C’est un sujet important pour fidéliser nos collaborateurs » ajoute d’ailleurs Aurélia Chorrin, DRH de la chaîne de cafés citée par le journal français Le Figaro. Parfois, ce sont de petites initiatives qui sont mises en place et qui changent tout. Chez Accenture Europe, la décision de ne plus mettre de réunions après 18h00 a été prise. La société de conseil a également développé en interne son propre réseau social où les salariés-parents peuvent s’échanger les bonnes pratiques parentales et des conseils. Un guide pratique, basé sur des témoignages de collaborateurs, a également été diffusé et des ateliers thématiques sont régulièrement organisés.

    Une autre idée de plus en plus répandue est le Kids day, une journée où les enfants des collaborateurs sont les bienvenus pour découvrir l’environnement de travail de papa et maman. Et si cet été vous décidiez d’organiser des journées « familles bienvenues » en entreprise ? Des animateurs proposeraient plusieurs activités familiales telles dessin, bricolage, cuisine, trottinettes sur le parking ou jeux de société. No stress pour les collaborateurs qui travaillent en toute sérénité tandis que leurs enfants passent un bon moment.


    Des crèches, une bonne idée ?

    Parmi les idées très souvent évoquées revient celle de la crèche d’entreprise. Est-ce vraiment la panacée pour les salariés parents ? Pas si sûr. En Belgique, les crèches d’entreprise ont été encouragées par les instances communautaires (ce sont les communautés néerlandophone et française qui ont la compétence des crèches et de la petite enfance). 15 ans après son lancement par la Communauté française, le plan Sema (Synergie employeurs milieux d’accueil) est un échec total. L’objectif de base était de permettre aux employeurs d’offrir à leurs travailleurs l’assurance d’obtenir une place dans une crèche, à un tarif proportionnel à leurs revenus ou bien de créer des places de crèche au sein même de la société. La Communauté française espérait créer 2.000 places. Au total, moins de 200 places ont vu le jour à Bruxelles et en Wallonie. Ce flop s’explique notamment par la lourdeur administrative et l’avantage finalement peu intéressant malgré des incitants fiscaux. L’entreprise qui souhaite permettre à ses collaborateurs de concilier vie pro et vie perso, devra donc peut-être envisager d’autres pistes. 


    Le réveil de la société civile

    La société civile est de plus en plus sensibilisée par cet équilibre vie personnelle/vie professionnelle. Sous l’impulsion de différents groupes ou associations, plusieurs voix se font d’ailleurs entendre. C’est le cas de celles de la Ligue des familles et de plusieurs syndicats belges qui ont accompagné en 2017 (et chaque année depuis) la campagne IWantWorkLifeBalance. L’objectif de cette campagne est de soutenir une proposition de directive européenne qui permettrait de revoir la manière dont les salarié(e)s peuvent envisager leur parentalité au travail. Sont proposés, entre autres, des horaires adaptés, des congés supplémentaires, des congés de paternité. Ce genre d’initiatives imaginent que c’est d’abord aux politiques de régler l’équilibre privé/pro en imposant un modèle aux sociétés. Mais en fait, cet équilibre s’imposera peut-être de lui-même.


    Le « smart work »

    Et si la réconciliation travail/vie de famille se faisait en effet d’elle-même grâce aux technologies ? La question en 2019 peut paraître encore un peu prématurée. Et pourtant. La société s’engage de plus en plus dans la digitalisation et amène de facto une nouvelle manière de penser le rapport au travail. La connectivité permet en effet aujourd’hui pour toute une série de métiers de travailler à distance ou à horaires décalés, ce qui amène un gain de temps, les trajets travail/maison disparaissant. La connectivité et la digitalisation permettent également d’automatiser et d’informatiser des tâches autrefois accomplies par les hommes. Le gain de temps est là aussi réel. Les opportunités de réorganisation vie de famille/vie professionnelle seront donc de plus en plus nombreuses dans les années à venir. Reste à savoir ce qui sera fait de ce temps dégagé.

  • La formation à 360°

    « Etre formé », « se former », « formation continue », « être en formation ». Ces dernières années, tout ce qui touche de près ou de loin aux formations est devenu tendance en entreprise. Mais plusieurs questions demeurent : Pourquoi se former ? Comment choisir une formation ? Combien ça coûte ? Est-ce obligatoire de former ses équipes ? Vous vous posez ces questions ? Cela tombe bien, cette newsletter amène quelques réponses.

    Pourquoi suivre une formation ? La question peut paraître toute simple, voire futile. Et pourtant, de nombreux responsables de sociétés et de nombreux collaborateurs se demandent encore pourquoi ils devraient consacrer du temps à se former. N’ont-ils déjà pas tout étudié ? Ne sont-ils pas les mieux à même de savoir ce qui est bon pour eux puisqu’ils sont dans le métier depuis un certain temps ? La formation en entreprise, qu’on appelle parfois aussi formation continue, est une étape cruciale pour ceux qui veulent évoluer ou tout simplement rester « connectés au monde réel ».

    Pour Cécile Sztalberg qui dirige le centre de Formation continue de l’ULB « Les connaissances évoluent tellement vite qu’il est nécessaire non seulement de faire des mises à jour régulières, mais également de structurer les connaissances acquises par la pratique professionnelle pour les remettre en perspective, de faire un bilan, de prendre du recul et de réaliser une analyse critique de ses propres pratiques ». Et donc de ses propres limites. En dehors de ce côté recul sur soi et actualisation des connaissances, la formation permet bien d’autres choses. Elle permet par exemple de développer de nouveaux savoirs et d’approfondir ses acquis. Elle est par ailleurs généralement source de motivation car elle permettra peut-être d’obtenir un grade plus élevé ou un meilleur salaire. En outre, elle sera peut-être synonyme à moyen terme d’investissement dans une nouvelle activité professionnelle. Mais ça, il ne faut pas le dire trop fort car l’employeur aurait légitimement beaucoup de mal à financer une réorientation professionnelle qui passerait par la case « départ de l’entreprise ».

     

    Comment choisir une formation ? 

    Les formations sont évidemment très différentes en fonction du secteur d’activités où l’on évolue. Un magasinier, un directeur sportif, un community manager ou un chef de projet ne font pas les mêmes métiers et n’ont donc pas les mêmes besoins en termes de formation. Et pourtant, il y a tout de même trois questions qui doivent se poser pour toute personne qui suit une formation. La première : Quel est le bénéfice pour l’entreprise et le collaborateur ? En clair, il faut que les compétences apprises en fin de formation puissent être directement utilisées au sein de l’entreprise ou dans le travail quotidien. La deuxième porte sur la disponibilité. Il est essentiel que l’impact temps que prend une formation ne soit pas intenable pour le collaborateur ou pour le reste de l’équipe qui suppléera à son absence. Enfin, dernière question : le formateur est-il adapté au collaborateur ? Il existe beaucoup de formateurs avec des approches et des styles différents. Il est important de réaliser un scan afin de s’assurer qu’il y aura affinité entre le formateur et les collaborateurs amenés à suivre sa formation. Rien de pire que d’avoir des collaborateurs demandeurs, une formation solide sur le fond mais un formateur incompatible sur le code, le profil ou la méthode.

     

    Que dit la loi ?

    Jusqu’au premier février 2017, les entreprises avaient l’obligation de consacrer 1,9 % de leur masse salariale à la formation. Depuis cette date, la donne a un peu changé. Aujourd’hui, il est imposé à tous les employeurs belges de plus de 20 travailleurs de proposer en moyenne cinq jours de formation par équivalent temps plein par an. La nouvelle loi prévoit que l’objectif interprofessionnel de 5 jours de formation en moyenne par équivalent temps plein peut être concrétisé soit au niveau sectoriel soit au niveau individuel. Dans tous les cas, le nombre de jours octroyés dans le cadre d’un compte formation individuel ne peut être inférieur à un équivalent de 2 jours pour un travailleur occupé à temps plein. Le compte formation individuel doit également prévoir une trajectoire de croissance dont l’objectif est d’atteindre 5 jours de formation en moyenne par équivalent temps plein par an en 3 ans. Attention, dans le cas où le travailleur n’aurait pas épuisé les jours de formation auxquels il peut prétendre l’année concernée, ces jours seront transférés à l’année suivante sans pour autant diminuer son crédit formation de l’année suivante.

     

    Le plan de formation 

    Si vous souhaitez développer un projet interne un peu ambitieux, on vous demandera d’établir un business plan pour savoir si l’entreprise peut se lancer ou non dans ce projet. C’est le fameux « Go/No Go ». Si vous souhaitez lancer une activité, la banque exigera également un business plan. Mais avez-vous déjà entendu parler des plans de formation ? Un plan de formation « permet de structurer les enjeux et orientations que l’entreprise veut atteindre au travers de la formation, les actions de formation répondant à ces enjeux, leurs objectifs, les effets attendus, leurs modalités d’organisation (pédagogie, calendrier, planification), les ressources financières affectées, de manière prévisionnelle, à la mise en œuvre des actions ». Ce plan est une obligation légale pour les sociétés de plus de 20 travailleurs. L’entreprise est donc tenue de proposer un plan de formation qui correspond d’une part, à l’aperçu des besoins de formation dans l’entreprise et, d’autre part, à la manière dont elle compte y répondre. La mise en place d’un tel plan demande du temps de préparation. Et il doit réunir et impliquer l’ensemble des acteurs de l’entreprise : direction, managers, salariés, collaborateurs divers, interlocuteurs sociaux. Pour être efficace, il doit être capable de combiner et de distinguer les besoins réels de l’entreprise avec les attentes ou désirs des collaborateurs. Le plan de formation doit répondre au modèle sectoriel et contient les éléments suivants : durée, description des principaux objectifs, relevé des formations projetées, relevé des initiatives de formation pour les groupes à risques et, évidemment, ce plan doit contenir un moment d’évaluation.

     

    La Belgique à la traîne ? Pas vraiment

    De manière générale, en matière de formation et de scolarité, les Belges estiment que leur pays est en retard par rapport aux autres. On serait « mauvais ». Et pourtant, de manière générale, les données détaillées sur les efforts de formation qui proviennent de l’enquête European Labour Force Survey (LFS, Eurostat) indiquent le contraire. À la question de savoir dans quelle mesure les répondants suivaient des formations, parmi les 28 États membres de l’UE, seuls 11 obtiennent un score supérieur à 10 %. À 9,4 % en 2007, la moyenne européenne atteignait 10,9 % en 2017. Durant cette période, la Belgique est passée de 7,4 à 8,5 %. Autre indicateur intéressant, l’Enquête sur la formation professionnelle continue (Continuing Vocational Training Survey) - également pilotée par Eurostat - est la seule à se concentrer exclusivement sur les efforts de formation développés par les entreprises. Et la Belgique décroche ici la deuxième place derrière la France. Alors qu’une entreprise européenne affecte en moyenne 1,6 % de la masse salariale à la formation, ce chiffre grimpe jusqu’à 2,4 % chez nous. La Belgique peut donc être fière de ses entreprises qui prennent au sérieux la formation de leurs collaborateurs. Reste maintenant à trouver les bonnes formations (cf. article Quelles formations suivre ?) et à y mettre le juste prix (cf. article Le coût des formations)

     

    Source

  • Les tests de personnalité qui ont du sens… ou pas !

    Très à la mode depuis quelques années, les tests de caractère ou tests de personnalité amènent de nombreuses questions. Sont-ils fiables ? Qu’en retenir ? Quand les faire ? Avec qui ? Combien cela coûte ? Suffisent-ils pour cerner un candidat ou faut-il également réaliser d’autres tests ? Cette nouvelle newsletter tente de répondre aux questions que vous vous posez. Et même à celles que vous ne vous posez pas.

    « Les tests de personnalité sont les épreuves qui explorent les aspects non intellectuels, au sens large de la personnalité, c’est-à-dire les versants conatifs et affectifs ainsi que leurs déviations ». La définition que nous donne le dictionnaire des tests de personnalité est assez technique. On pourrait résumer la chose comme suit : un test de la personnalité essaye de voir qui on est et pas ce qu’on a fait ou étudié. Aujourd’hui, les tests de personnalité envahissent la sphère publique. Chaque magazine en contient un ou plusieurs, ils sont très fréquents sur Internet et ils pullulent également dans les cabinets de recrutement. L’origine des tests de personnalité n’est pas clairement établie. Ce que l’on sait, c’est que le premier test de personnalité couramment utilisé l’a été en Amérique sous le nom de l’inventaire psychoneurotique de Woodworth. L'armée voulait un test pour déterminer quels soldats seraient le mieux à même de résister au stress des combats au cours de la Première Guerre mondiale. L'American Psychological Association a demandé à un de ses psychologues de construire un test. Après la guerre, Robert Woodworth l'a réorganisé pour un usage civil. Le WPI, c’est son nom, se compose de 116 questions auxquelles il convient de répondre par « oui » ou « non ». Il dure entre dix et quinze minutes. Parmi les questions, on notera celle-ci : « As-tu déjà eu un sentiment étrange comme si tu n'étais pas ton ancien moi ? ». C’est sûr, c’est moins fun que les tests du Cosmopolitan qui ont pour but de nous dire à quel personnage de Friends nous ressemblons le plus.


    Les tests qui existent ?

    Il existe de nombreux tests de personnalité. Le plus célèbre est le MBTI (Le Myers Briggs Type Indicator). C’est un outil d'évaluation psychologique déterminant le type psychologique d’une personne. La méthode a été proposée en 1962 par Isabel Briggs Myers et Katherine Cook Briggs. Le test détermine les préférences du sujet suivant 16 profils de personnalité différents, avec 4 piliers : extraverti/introverti, sensations/intuitions, prise de décision, mode action.

    Un autre test célèbre est celui dit DISC qui traite uniquement des styles de comportement et de communication. DISC est l'acronyme de Dominant, Influent, Stable, Consciencieux. Le DISC utilise 4 couleurs pour déterminer les personnalités : conformité, stabilité, dominance ou influence. Il est utilisé dans les grandes entreprises pour créer des équipes pluridisciplinaires qui soient complémentaires. Enfin, il y a aussi le test d’ennéagramme, plus scientifique et ciblé sur le mental, l'émotionnel et l'instinctif. Il nous permet de savoir qui nous sommes au plus profond de nous-mêmes. Il doit être réalisé par un psychologue. (Plus d’infos sur l’ennéagramme dans l’article La découverte de soi comme levier du succès !)


    Qu’est ce qui est recherché ?

    Les différentes entreprises, en fonction de leur core business, leurs objectifs et la nature même de leurs services ne recherchent pas toujours la même chose. Il y a cependant des tendances et des soft skills (compétences non académiques et plutôt émotionnelles) plus recherchées que d’autres. Ce sont ces soft skills qu’essayent de cerner les tests.

    Tout d’abord, la créativité. On attend souvent d’un candidat sa capacité à démontrer qu’il est capable de réfléchir autrement, out of the box. Objectif : qu’il propose des idées nouvelles et une vision différente. Cette qualité est très recherchée pour les leaders. Ensuite, la communication. Etre capable d’exprimer ce qui est, sans affect et de manière objective tout en ne froissant personne est une qualité rare que recherchent les recruteurs. C’est une qualité rassurante qui démontre que le candidat sera capable de s’intégrer rapidement et durablement au sein d’une équipe. Il y a également l’adaptation. Quand on travaille, on doit être capable de flexibilité et d’adaptation. Il faut pouvoir se montrer ouvert aux changements et disposé à effectuer de nouvelles tâches quand cela est nécessaire. Le candidat doit montrer qu’il peut évoluer selon le rythme de l’activité et de l’entreprise ou encore à prendre rapidement en main un nouveau logiciel ou un nouvel équipement. Enfin, la collaboration. Une entreprise est composée d’éléments nombreux. Personne ne travaille seul dans son coin. Il faut que le candidat ait le sens de la collectivité. Une qualité qui démontre l’envie du candidat de contribuer à la réussite du groupe et non pas à son propre succès. 


    Efficaces ou pas ?

    Les tests de personnalité sont-ils efficaces ? La question est sur toutes les lèvres des DRH depuis une bonne dizaine d’années. Et les spécialistes sont discordants. Si certains s’extasient devant les résultats, d’autres sont plus que sceptiques. « Ils sont tout simplement inutiles car sans fondement scientifique et sans lien avec l'efficacité professionnelle » assure ainsi Jean Pralong, chercheur à la célèbre NEOMA Business School (grande école de commerce française). Ce dernier a étudié 76 articles de recherche publiés dans des revues scientifiques internationales, et tous arrivent à la même conclusion : les tests de personnalité ne prédisent nullement la réussite professionnelle. "La performance dépend des contextes, des interactions avec ses collègues, de son rapport au marché du travail", explique Jean Pralong. En gros : un candidat peut avoir un super profil et une super personnalité, cela n’assura absolument pas qu’il est la bonne personne. Alors que faire ? Il faut en complément à ces tests de personnalité, proposer d’autres tests. Il faut évaluer les aptitudes cognitives en testant leur logique (verbale, abstraite et/ou numérique) et leur intelligence générale. "Plus un candidat obtient un score élevé, meilleure est sa rémunération, son évolution hiérarchique, sa durée dans l'emploi et sa satisfaction", commente Jean Pralong. Le problème, c'est que seuls 3 % des DRH ont connaissance de ces techniques. On espère qu’avec cette newsletter, ils seront maintenant un peu plus nombreux.  

  • Conseils pour une réunion réussie ET efficace

    Quelle est la durée d’une réunion idéale ? Comment la rendre efficace ? Qui y inviter ? Quel ordre du jour établir ? Combien de temps la faire durer ? Qu’en retenir ? Comment partager l’info à postériori ? Existe-t-il un jour ou une heure de réunion à privilégier ? Comment éviter d’avoir ses collègues qui sont sur leurs ordis ou leurs téléphones pendant qu’on parle ? Quel confort physique avoir ? Vous vous posez ces questions et cela tombe bien, on a quelques réponses pour vous :-)

    Il y a trois ans, une étude réalisée en France par Wisembly/IFOP a fait l’effet d’une bombe. Le sujet ? Les réunions. Le résultat : La France est le pays où il y a le plus de réunions au monde mais elles sont dans leur grande majorité estimées « inefficaces ». Cette étude démontrait que « les cadres français continuent de passer beaucoup de temps en réunion. Non pas parce qu'ils aiment ça, mais parce que ce rassemblement régulier en entreprise est perçu, par 36 % des sondés, comme le format « le plus adapté pour prendre des décisions importantes ». On estime ainsi qu’en France, les cadres passent chaque année en moyenne 24 jours en réunion, soit près de 5 semaines. 80 % des réunions durent plus d'une heure, établissant la moyenne à 1h20. Une durée plutôt longue lorsque l'on constate que les cadres font 3 réunions par semaine, en moyenne. Mais là où le bât blesse, c’est que 35 % d'entre eux jugent que la moitié de ces rassemblements intra-entreprises sont inefficaces. De plus, 22 % des cadres affirment que moins d'une réunion sur quatre est vraiment efficace. 


    Le bon format ? Court et rare

    Une réunion répond à un besoin fonctionnel (le besoin nécessite plusieurs savoirs répartis dans différentes fonctions de l’entreprise), organisationnel (plusieurs organisations au sein de l’entreprise) ou environnemental (les partenaires, tiers, clients, …). La réunion est donc un outil essentiel au sein d’une entreprise. Il faut cependant éviter de croire qu’elle résout tous les problèmes et d’en faire à n’en plus finir. C’est ce qu’on appelle la « réunionnite aigüe ». En fonction des responsabilités, de la nature de l’entreprise et des sujets à traiter, une réunion peut prendre différents visages. On peut cependant essayer de définir ce qui doit faire le bon format d’une réunion. Andrew Carton, professeur à l'Université de Wharton, s‘est penché sur la question pour le Wall Street Journal. Après de nombreuses études sur le sujet, il arrive à la conclusion que les réunions doivent être relativement courtes (45 minutes au maximum), rares (une fois par semaine au maximum), n’avoir qu’un ordre du jour et réunir un maximum de 6 personnes (sauf s’il s’agit d’assemblées générales). Au-delà de ce chiffre, il estime en effet que la réunion ne fonctionnera pas. « Dans une réunion bondée, les participants ont tendance à se sentir moins responsables et doutent que leurs efforts seront récompensés. Résultat : ils n'en font pas » explique-t-il. Un phénomène que les chercheurs baptisent la « paresse sociale ». Les chiffres du sondage français ne disent pas autre chose. 20 % des personnes interrogées estiment en effet que leurs collègues monopolisent beaucoup la parole, 17 % s'autocensurent pour ne pas créer de conflit, 16 % ne se sentent pas libres de dire ce qu'ils pensent et un participant sur 10 sait qu'il ne sera pas écouté. Alors, qu’est-ce qu’on fait ? 


    Les alternatives

    Il existe évidemment des alternatives à la réunion « classique », la plus traditionnelle et largement partagée qui consiste à avoir un ordre du jour, des participants et à s’installer autour d’une table pour parler. La conférence téléphonique est de plus en plus populaire pour prendre des décisions et faire avancer des projets. Il y a les mails ou encore les logiciels de projets partagés. Mais il existe également d’autres possibilités. Avez-vous déjà participé à une Walk and Talk ? Ce type de réunion consiste à marcher en groupe, idéalement en dehors des murs du bureau, et à commencer à partager les idées. Avantage ? L’air frais est propice à la créativité. Désavantage ? Pour être efficace, elle ne doit pas réunir plus de 5 personnes. Le Walk and Talk n’est pas vraiment nouveau, dans la Grèce antique, c’est en effet la manière dont Aristote et ses disciples fonctionnaient. Il y a aussi le Brainstorming. Ce type de réunion est devenu très populaire dans les années 2000. L’idée de base est de s’autoriser à mettre sur la table tout ce qui nous passe par la tête et à inviter les autres participants à « rebondir » sur ce qui vient d’être dit. Avantage ? Beaucoup de projets, de créativité, … voient le jour. Désavantage ? Il faut clairement définir un meneur pour « recentrer » les propos et aboutir à un résultat. 


    Et si on jouait ?

    Les réunions ludiques sont également assez populaires en Belgique. L’objectif est de renforcer la dynamique et la cohésion du groupe tout en arrivant à prendre des décisions. C’est une branche des team-buildings. Il existe aussi les stand-up meeting, qui comme leur nom l’indique, invitent les collaborateurs à rester debout et à se présenter chacun à leur tour face aux autres. Ces réunions stimulent mentalement et physiquement les collaborateurs et évitent l’ennui. Ces réunions trouvent leurs origines dans la police et l’armée américaine où il fallait très vite aller à l’essentiel et convaincre les autres des décisions à prendre. Venu également des Etats-Unis, il existe ce qu’on appelle les réunions positives ou réunion-remerciement. Ces réunions consistent à remercier l’ensemble des collaborateurs (pour leur disponibilité, leurs performances, leur ponctualité, leur bonne humeur…). Elles ne permettent pas directement de prendre de grandes décisions mais elles apaisent les tensions et permettent aux collaborateurs de se sentir mieux et donc mieux préparés pour de futures décisions. 


    L’après réunion

    L’après réunion est capital. Le pire après une réunion est en effet de se dire que tout ce qui a été dit ne sert à rien ou ne sera suivi d’aucun effet. On a tous déjà vécu cette situation où les décisions prises dans une réunion avaient déjà été prises dans une autre précédemment. Autre situation déjà vécue, le malentendu. Pour éviter d’être confronté ces situations, il est essentiel lors d’une réunion qu’il y ait prise de note ou enregistrement vocal (Smartphone, Zoomit, …). Cela permet en effet de faire rapidement un procès-verbal de réunion, étape finale d’une réunion réussie. Celui-ci doit être très court et mentionner particulièrement ce qui doit être réalisé, les fameux « To do » suivi du nom de la personne qui doit réaliser la tâche et du délai de réalisation (le calendrier). Idéalement, ce document doit être « ouvert » via un document de gestion de projet qui permet à tout le monde de rajouter un oubli ou de préciser une information. Cela permet surtout d’éviter d’entendre le traditionnel « Je pensais qu’on avait décidé de … ».

  • Comment gérer une crise en entreprise ?

    Décès, fuite des clients, harcèlement, violence, licenciement collectif, … L’entreprise est parfois confrontée à des situations auxquelles elle n’est pas spécialement préparée. Ces situations de crise sont parfois mineures et peuvent se résoudre facilement. A l’inverse, elles sont parfois majeures et peuvent mettre en péril l’essence même de l’entreprise. Il existe des solutions pour sortir de tels moments délicats. Parfois même, avec le recul, la crise est même une source d’opportunités. Explications.

    Le 8 juin 1999, en Belgique, dans une école à Bornem, l’absorption par des élèves de canettes de Coca-Cola fait éclater une vague de plaintes de troubles de santé. Malaises, vomissements, les élèves se plaignent en nombre. Pendant une semaine, l’entreprise ne dit rien. Aucune communication. Les autorités belges s’en mêlent et exigent des analyses. Au bout de quelques jours, on découvre que quelques cannettes ont effectivement été contaminées par une substance non dangereuse mais qui peut amener quelques problèmes de santé. Au final, cette « crise belge », devenue européenne, n’est pas sans conséquence. Coca Cola perd dans l’aventure 13% de sa valeur à la bourse de New York. Elle doit détruire 100 millions de bouteilles et canettes qui se trouvaient en rayons, plus 60 autres millions qu’elle avait en stock. Coût de la crise : plus de 100 millions d’euros (de l’époque) et un changement de CEO à la tête de l’entreprise. Les plus de 35 ans s’en souviennent, quelques mois plus tard, chaque famille belge a reçu un bon pour une bouteille d’1,5 litre de Coca-cola à retirer en grande surface. 20 ans plus tard, la situation est revenue à l’identique. Mais Coca-cola s’est fait très peur dans un marché où il est ultra populaire. Sur une année, un Belge consomme en effet 75 litres de Coca. C'est l'un des meilleurs résultats en Europe. En comparaison, un Hollandais n'en boit que 40 litres par an. Juin 1999 a été la « pire crise de l’histoire de Coca » selon le CEO de la marque.

     

    Une crise, c’est quoi, au fait?

    On désigne généralement par crise « tout événement qui survient brusquement, qui provoque une déstabilisation d'une organisation (Etat, entreprise, etc.) et qui s'accompagne d'une forte charge émotionnelle faisant perdre à cette organisation ses repères ». Il n’y a évidemment pas une seule crise mais il en existe plusieurs types. Nous pouvons les scinder en deux catégories. D’un côté, les « types » de crise, d’un autre les « contextes » de crise.

    Il y a trois « types » de crise :

    1. La crise communicationnelle. De plus en plus fréquente ces dernières années avec les réseaux sociaux, il s’agit d’une crise liée à une mauvaise communication de l’entreprise. Elle se caractérise par une maladresse, un malentendu, ou un mauvais jugement.
    2. Il y a ensuite la crise structurelle. C’est une crise liée à un discrédit ou la décrédibilisation et qui est celle qui peut le plus impacter les ventes. C’est ce qu’a vécu Volkswagen avec son problème de diesel.
    3. Enfin, il y a la crise émotionnelle. C’est une crise qui touche à la morale, l’éthique ou l’affectif. Elle est tout sauf rationnelle. Le groupe Delhaize vient d’en faire l’expérience en Belgique en mars. En pleine réflexion sur l’environnement et l’écologie, Delhaize a en effet lancé une campagne de collecte de briques Légo, tous emballés individuellement dans du plastique. Delhaize a été la cible de nombreuses personnes, notamment sur les réseaux sociaux.

    Les crises ne surviennent pas de nulle part. Il y a toujours quelque chose qui en est à l’origine. Nicolas Vanderbiest, doctorant à l’université catholique de Louvain, en définit 8 (cfr article : 8 contextes de crise). Au-delà de la définition, le plus important pour une entreprise par rapport à une crise est de savoir comment y faire face et comment s’y préparer. 

    Comment se préparer à une crise ?

    Une crise est par nature quasi imprévisible. Cela dit, on peut s’y préparer. La toute première étape à franchir pour un directeur ou un DRH qui souhaiterait anticiper une crise est de créer une cellule de crise. La cellule de crise a plusieurs objectifs. Elle va essayer d’anticiper les événements, elle va gérer les événements et élaborer des stratégies pour en sortir et, enfin, elle va tirer les leçons des événements pour éviter qu’ils ne se reproduisent. La cellule se compose de gens préparés et disponibles qui devront répondre présents en cas de crise. Au sein de sa société, il faut en effet pouvoir identifier à chaque niveau les personnes ressources et compétentes. Ces dernières doivent savoir exactement le rôle qu’elles devront jouer en temps utile. Elle se compose généralement d’au moins quatre profils. Il faut un coordinateur de cellule. C’est celui qui gérera les demandes et les redistribuera. Il assure aussi la logistique. Il faut un communicant. C’est celui qui définira le message et le partagera. Il faut un membre du comité de direction. C’est la personne qui confirmera les décisions. Et, enfin, il faut des exécutants, à savoir une ou plusieurs personnes qui exécuteront les décisions. La cellule de crise doit être clairement identifiée par l’ensemble du personnel. Elle doit être opérationnelle en cas d’urgence. Pour finir, elle doit apprendre à anticiper les ennuis. Il existe pour cela des tas de méthodes. La plus efficace est celle qui permet de développer des scénarios fictifs mais plausibles sur toute une série de sujets sensibles. La cellule doit lister les crises possibles (décès, harcèlement, grève générale, violence, …) et définir pour chacune d’entre elles, un mode d’emploi. 


    Les questions à se poser

    La première tâche de la cellule est donc de savoir identifier les risques potentiels. Il est donc important qu’elle prenne régulièrement du temps pour définir ces risques. Ceux-ci sont en effet variables. Qui, il y a 10 ans, aurait pu imaginer que les médias sociaux deviendraient à ce point envahissants au quotidien en termes d’images pour les sociétés et qu’il faudrait presqu’engager quelqu’un à temps plein pour « veiller » sur les médias sociaux et l’image véhiculée ? C’est pourtant devenu une réalité. Une fois ces risques listés, il faut établir pour chacun d’entre eux les personnes qui prendront en charge les infos qui circulent autour de cette crise. En clair : « qui va faire quoi, quand, comment, pourquoi et avec qui ? ». Toutes les sociétés ne sont pas équipées ou n’ont pas les ressources suffisantes pour s’occuper des crises. Il existe des spécialistes, des « accompagnateurs de crise » qui vont permettre d’encadrer ce qui doit l’être. Vous pourriez penser que c’est une dépense inutile ? Demandez à Coca-Cola ou à Volkswagen qui ont perdu des centaines de millions lors de crises mal gérées. 

     

    La communication de crise 

    La communication de crise « se constitue de l’ensemble des dispositifs, techniques et actions de communication entrepris pour lutter contre les effets d’un événement (accident, pollution, licenciement, …) pouvant avoir des effets négatifs sur l’image de l’organisation concernée ou de ses produits ». La communication est la base de tout. Les sociétés sont généralement peu friandes de communication. Communiquer fait peur. Mais la pire chose à faire lorsqu’une crise est survenue consiste à ne pas communiquer. Cela donne l’impression que des choses sont cachées ou que « pire va survenir ». Communiquer ne veut pas dire « tout raconter ». En fonction des crises, certains éléments doivent/peuvent restés secrets. Mais il faut être transparent sur le processus d’information qui sera mis en place en cas de crise. Lors de la dramatique explosion de la centrale nucléaire à Fukushima il y a près de 10 ans, les autorités japonaises et la société gestionnaire du site faisaient un point presse le matin et le soir à heure fixe. Même s’il n’y avait rien de plus à dire. C’était une manière de signaler que le contact avec le public est important et qu’il doit être maintenu. C’était aussi une manière de dire que les autorités avaient pris la mesure des événements. Il est évidemment important de signaler qu’une bonne communication n’efface pas les faits. Ce qui s’est passé, s’est passé. Mais une bonne communication peut néanmoins en atténuer les conséquences et permettre une phase de cicatrisation. Mieux, elle est parfois l’occasion d’opportunités. 

     

    Le cas « Leclerc »

    Le groupe Leclerc est un des plus grands groupes européens de distribution. En 2005, dans le Sud-Ouest de la France, des dizaines de personnes -principalement des enfants- ayant consommé des steaks hachés souffrent d'une intoxication alimentaire grave. Le groupe de distribution E.Leclerc rappelle le jour même tous les lots de steaks hachés surgelés de la marque mise en cause sur l’ensemble du territoire. Ils ont ensuite « tracké » les acheteurs potentiels de ces steaks en allant jusqu'à utiliser les tickets de caisse pour les trouver. Mieux, Michel-Edouard Leclerc a utilisé son blog personnel pour faire part de tout son soutien aux victimes. Il a en effet écrit : « L'état du petit garçon très atteint ne semble pas s’améliorer. Courage et pensées ». Cette communication maîtrisée a permis à Leclerc de traverser la crise sans aucune conséquence. Elle lui a même permis de mettre en avant certaines qualités et valeurs d’entreprise comme l’empathie. Une crise est devenue opportunité.

  • « Que ton alimentation soit ta première médecine » dixit Hippocrate

    Depuis une dizaine d’années, la nourriture s’est invitée à la table des discussions de beaucoup d’employés et de responsables des ressources humaines. Bon nombre de sociétés, grandes ou petites, proposent en effet désormais à leurs collaborateurs des facilités pour le petit-déjeuner, le dîner ou même le repas du soir sur le lieu de travail. Et le tout, en faisant bien attention à la qualité des aliments sélectionnés. Certaines études, dont le baromètre Ipsos-Edenred 2018, permettent de mieux comprendre là où l’attention RH doit se porter. Explications.

    Peu de gens se rendent compte que les impacts de notre alimentation se font directement dans les heures qui suivent les repas. Pour le dire de manière simple : la qualité et le type d’alimentation que nous consommons au bureau, le matin ou à midi, agissent sur notre esprit et sur nos efforts physiques ou intellectuels pendant notre travail. En 2015, le Bureau International du Travail et l’Organisation International du Travail ont publié la première grande étude mondiale sur le sujet. Et les résultats sont interpellants. Un régime alimentaire trop pauvre, une nourriture trop riche prise sur le lieu de travail ou une alimentation inadaptée peut pénaliser la productivité des entreprises. Cette étude affirme d’ailleurs qu'une meilleure nutrition au travail accroît les taux de productivité nationaux de manière conséquente. Elle démontre aussi que certains programmes alimentaires peuvent prévenir l'obésité mais surtout diminuer le nombre de jours d'arrêt maladie et d'accidents du travail. 

     

    20% de productivité en moins …

    Pour le journaliste et auteur américain Christopher Wanjek « les pays riches sont confrontés au coût exorbitant des maladies chroniques et de l'obésité. L'action de proximité ne fonctionne pas. Fournir une nourriture saine au travail est le meilleur moyen d'amener chacun à manger au moins un repas décent chaque jour mais surtout de lutter contre les accidents et à une baisse de la productivité ». Dans l’étude du Bureau International du Travail de nombreux constats sont mis en avant. On apprend ainsi qu’une personne sur six souffre d’obésité ou de surpoids. On apprend également que mal se nourrir peut réduire la productivité de 20 %. Et qu’en termes de pourcentage, les maladies non-transmissibles, liées au régime alimentaire, représentaient 46 % des maladies et 60 % des décès dans le monde, les maladies cardiovasculaires représentant à elles seules 30 % des morts. Il est par ailleurs démontré que le risque d'absentéisme est deux fois plus élevé chez les travailleurs obèses que chez les travailleurs en bonne santé. Avoir une politique RH en matière d’alimentation est loin d’être futile…

     

    Et en Belgique ?

    En Belgique, la demande pour une alimentation saine et équilibrée est en plein essor. Et le rôle grandissant que peuvent jouer les entreprises dans le bien-être de leurs collaborateurs est de plus en plus reconnu. Aujourd’hui, la pause déjeuner n’est plus un simple break dans une journée mais une occasion de se faire du bien en mangeant sainement pour se sentir mieux l’après-midi.

    La septième édition du baromètre Food d’Edenred (réalisée en 2018 auprès de 25.000 salariés et 1.400 restaurateurs dans 8 pays européens dont la Belgique) met en avant plusieurs aspects intéressants. 75% des Européens s’accordent un moment de pause pour déjeuner (+5% depuis 2014), 27% d’entre eux déjeunent souvent derrière leur bureau, 94% des Belges mangent régulièrement sur leur lieu de travail. Par ailleurs, les Belges restent attachés à leur lunch homemade : pas moins de 57% d’entre eux amènent sur leur lieu de travail un plat fait maison. En 2013, seuls 28% des Européens choisissaient un restaurant en fonction des menus sains. Aujourd’hui, ils sont 43%. Aujourd’hui, 72% des collaborateurs européens (+43pt depuis 2016) estiment qu’une entreprise peut contribuer à l’alimentation saine et au bien-être de ses salariés, à travers plusieurs types de dispositifs. 

     

    Concrètement, quelles actions faire en entreprise ?

    Tout d’abord, il faut oublier une vieille idée. « Nombre de pays et d'entreprises adhèrent encore à ce mot d'ordre d'après-guerre 'engraisser la force de travail' - l'idée étant de fournir au travailleur une nourriture abondante, sans veiller pour autant à la qualité de cette nourriture », fait remarquer Mr. Wanjek pour qui, il faut absolument changer.

    Il existe plusieurs moyens d’y parvenir :
    Certains pays mettent en place des politiques pour aider les entreprises à prendre soin du ventre de leurs collaborateurs. C’est le cas de l'Autriche où 12 % de sa population était atteinte d'obésité en 2001. En 2005, des syndicats et des sociétés se sont associés pour lancer un concept de restauration intitulé « Une Nourriture légère, saine et équitable sur le lieu de travail ». Un concept qui reposait sur 3 piliers : une information massive, une démonstration sur place, un accompagnement des RH.

    Encore plus concret, l’attitude de Google ou Facebook (y compris en Europe) qui a sélectionné des restaurants selon certains critères (bio, recyclage, …) et qui paient les commandes de leurs employés dans ces restaurants.

    Originale également, l’initiative La Ruche qui dit Oui, une start-up française. Elle a en effet installé une cuisine et tous les jours, des employés font à manger pour ceux qui se sont inscrits. C’est la société qui paie les ingrédients (tous bios et de qualité) et les ustensiles nécessaires à la préparation du repas collectif.

    Cela dit, il ne faut pas nécessairement beaucoup de choses pour changer les habitudes alimentaires des collaborateurs. Plusieurs conseils peuvent être appliqués. Premièrement, ne pas installer de distributeurs de canettes et/ou de friandises mais plutôt des points d’eau fraiche et des distributeurs de yaourts ou de fruits. Deuxièmement, proposer des paniers de fruits et/ou légumes ainsi que des jus naturels. Troisièmement, mettre à disposition des collaborateurs des lieux propices à manger est également recommandé (que ce soit via une cantine ou des endroits où les employés peuvent amener leur nourriture). Cela permet aux collaborateurs de ne pas manger devant leur ordinateur mais de s’arrêter et de se ressourcer. Cela permet également de développer la convivialité entre collaborateurs. 

  • La mobilité, une priorité RH

    Empreinte environnementale, temps perdu, immobilité sur les grands axes, souci de transports ou de transports alternatifs, poids économique… La question de la mobilité est au cœur de multiples débats depuis quelques années. En entreprise, elle est même devenue centrale. Il s’agit de ménager ses employés tout en leur offrant un maximum de confort. Y compris économique. Petit tour d’horizon.

    La mobilité s’est invitée dans le débat public et entrepreneuriale depuis une petite vingtaine d’années. Au départ, elle concernait surtout les employés qui décidaient de prôner une mobilité alternative telle le covoiturage ou qui ne souhaitaient pas utiliser leur voiture. Les discussions sur l’impact écologique, le coût des embouteillages (10 euros/heure pour une voiture, 78 euros/heure pour un camion), le bien-être des collaborateurs (via le télétravail, par exemple) sont arrivées plus tard. Le premier tournant concernant la question de la mobilité a eu lieu avec l’avènement de l’Internet, des outils digitaux et de l’informatique au début des années 2000 qui ont permis d’envisager un rapport au travail différent de celui qui existait durant de nombreuses années. Pour la première fois depuis l’histoire de l’humanité, l’homme ne doit en effet plus « se rendre » à son travail pour l’exercer. Le deuxième tournant est plus récent, une dizaine d’années, il concerne la question environnementale. De plus en plus de Belges sont en effet conscientisés par l’impact écologique de leur déplacement personnel. Ils espèrent parfois pouvoir changer leur comportement. Et certains attendent de leur entreprise qu’elle amène des solutions concrètes.


    En quoi la mobilité est devenue une priorité RH ?

    À l’heure actuelle, la mobilité belge n’est pas organisée de manière optimale. Les congestions des routes et du réseau ferroviaire sont un problème majeur tant pour les entreprises que pour les citoyens, qui coûtent cher à la société et qui causent une perte de 2 % du PIB en Belgique selon l’OCDE. Le transport a par ailleurs un impact environnemental conséquent puisqu’il est responsable de 22 % des émissions de gaz à effet de serre ainsi que d’émissions polluantes locales dégradant la qualité de l’air (particules fines, NOx, CO, …).

    Devant ces chiffres, de plus en plus de politiques plaident pour des obligations faites aux entreprises qui sont invitées, parfois obligées, à trouver des solutions. Depuis 2004, la Région de Bruxelles-Capitale impose par exemple à ses entreprises les plus grandes la réalisation d’un plan de déplacements d’entreprise (PDE). Cette obligation concerne tous les organismes, privés ou publics qui occupent plus de 100 personnes sur un même site en Région de Bruxelles-Capitale. Mesure qui n’est pas obligatoire en Flandre et en Wallonie. Le suivi de cette obligation est fait par Bruxelles Environnement. Cette réalisation d’un plan de déplacements est un travail plus poussé que le diagnostic demandé au niveau fédéral pour le même type d’entreprise. En 2019, en Belgique, la question de la mobilité est donc une priorité.


    Alors, concrètement, on fait quoi ? 

    Une entreprise n’est pas l’autre. Les besoins et les solutions en matière de mobilité et de transports des employés sont différents en fonction de la taille, de la localisation, de l’âge des employés ou encore des packages salariaux proposés ou tout simplement du secteur d’activité. Par exemple, les collaborateurs de la Commission européenne se déplacent à moins de 30 % en voiture ou à moto pour aller sur leur lieu de travail. Contre 86 % des travailleurs du secteur de l’industrie.

    Très concrètement, il existe des mesures et des « cases » applicables dans les entreprises. Pour les vélos, certaines sociétés belges proposent les mesures suivantes : une indemnité, abris couvert, un parking, un vestiaire (avec ou sans douche) pour se changer, des emplacements sécurisés, des vélos de service et un service d’entretien. Pour le covoiturage, certaines entreprises proposent de gérer les données, de mettre des parkings à disposition et de rembourser toute ou partie du déplacement. Les mesures pour favoriser la prise de transport en commun (métro, train tram bus) sont généralement la gratuité ou l’organisation d’un transport collectif spécifique pour l’entreprise. Notre pays n’a pas à rougir de ce qui est réalisé.  En Belgique, plus de 30 % des travailleurs peuvent s’adresser à un coordinateur de mobilité, c’est-à-dire un point de contact permanent pour les informations concernant les différents modes de transport. 9 % des unités d’établissement, où travaillent 22 % des travailleurs concernés par le diagnostic, ont un plan de déplacement d’entreprise. 18 % des employeurs déclarent également se concerter avec les autorités communales concernant la mobilité.


    Et fiscalement ?

    En Belgique, les grands principes et les mécanismes disponibles et à prendre en compte en tant qu’employeur et/ou en tant que navetteur sont nombreux. Il existe par exemple une indemnité kilométrique non imposable jusqu’à 0,15€/km pour les travailleurs faisant tout ou partie du trajet domicile-travail à pied. Cette prime piétonne est cependant limitée à 380€ par an. Pour le vélo, toute mesure destinée aux cyclistes (achat vélo, vestiaire, …) pouvant bénéficier d’une exonération fiscale à concurrence de 120 %. L’employeur peut aussi intervenir jusqu’à 0,23€/km pour les déplacements domicile-travail (aller-retour) de ses collaborateurs. Pour profiter au maximum d’une intervention domicile-travail en co-voiturage (ce qui n’empêche pas de bénéficier de manière complémentaire d’autres avantages pour les kilomètres parcourus autrement : vélo, marche, autosolisme), il existe deux façons de faire :

    1. Opter pour la preuve des frais professionnels dans quel cas, le chauffeur et le passager peuvent être exonérés de 0,15 €/km.
    2. Opter pour une intervention forfaitaire.

    Pour encourager l’usage des transports publics à destination du lieu de travail, les entreprises sont tenues d’intervenir à hauteur minimum de 75 % des frais d’abonnement de leurs collaborateurs. Enfin, on notera que depuis la réforme de l’impôt des personnes physiques, les entreprises ont la possibilité de déduire à 120 %, les frais afférents à la mise en place, l’achat et la gestion d’un mode de transport collectif destiné aux collaborateurs de l’entreprise. Pour le télétravail (cfr Article : Le télétravail, bon à savoir), il est possible d’octroyer au travailleur une indemnité non imposable allant jusqu’à 40€ par mois qui doit couvrir réellement des besoins concrets en matière de télétravail. 


    Pour aller plus loin, pensez au Budget Mobilité

    Le Budget Mobilité repose sur un principe simple : allouer un montant mensuel à l’employé pour qu’il puisse effectuer l’ensemble de ses déplacements au travers de la mobilité alternative. L’objectif est d’améliorer la mobilité pour tous ainsi que de réduire son impact écologique au travers de moyens de transports plus verts.

    Plus d’info sur mobility.edenred.be