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  • Comment réintégrer un collaborateur après une longue absence

    Retour de congé de maternité, adoption, congé sabbatique, maladie, accident ou encore tour du monde. Les raisons d’une absence prolongée en entreprise sont nombreuses. Mais comment gérer le retour ? Que mettre en œuvre, avec qui et comment ? Existe-t-il des passages obligés ? Ou des lois ? Quelques réponses dans cet article.

    Le retour d’un collègue après une absence plus ou moins longue peut être une opportunité ou un frein pour l’entreprise. Tout est question de point de vue et de la manière dont ce retour sera géré. Commençons par faire une distinction importante sur les raisons des absences. On ne devra évidemment pas apporter le même type d’attention à quelqu’un qui a volontairement décidé de s’arrêter (congé sabbatique, pause carrière, …) qu’à quelqu’un qui est tombé malade. Dans cette newsletter, nous allons plutôt nous concentrer sur cette dernière catégorie de retour vu le nombre de plus en plus important de belges qui doivent s’absenter pour raison de santé. Mais les éléments d’information apportés ci-dessous peuvent parfois également concerner tous les types de retours.


    Des chiffres inquiétants

    En 2018, presque deux tiers des travailleurs belges (64 %) ont été malades au moins un jour. Ce chiffre est issu de la dernière enquête sur le sujet du prestataire de service RH SD Worx.  Une étude qui montre que l’absentéisme pour cause de maladie en Belgique ne cesse d’augmenter. En moyenne, le Belge est absent 12,6 jours par an, une augmentation de 34 % en dix ans. En 2008, l’absence pour cause de maladie était en effet de 9,4 jours par an. Un autre chiffre interpellant est celui qui concerne l’absentéisme de longue durée pour cause de maladie : 3,03 %. C’est le nombre de Belges qui sont absents pour cause de maladie au moins un mois complet sans interruption. En 2008, il n’y avait que 1,75 % des Belges, soit une augmentation de 75 % en 10 ans. Une situation qui a des impacts économiques et organisationnels. La question du retour de collaborateurs après une période d’absence prolongée est donc une question de plus en plus posée dans les entreprises aujourd’hui.


    Plusieurs acteurs doivent être impliqués

    On pourrait croire que lors d’une réintégration ou d’un retour, seule la personne qui a été absente va devoir jouer un rôle. C’est évidemment tout à fait faux. Pour qu’un retour soit efficace et réussi, le processus est global et collectif. Plusieurs acteurs jouent un rôle essentiel. Tout d’abord, le collaborateur. Il doit collaborer activement au processus en se montrant prêt à discuter ouvertement de ses problèmes, de ses perspectives de retour et en se concentrant sur ce qu’il devra mettre en œuvre pour revenir de manière optimale. Il y a ensuite le service (interne ou externe) pour la prévention et la protection au travail qui devra accompagner le travailleur en lui permettant de rencontrer les conseillers adéquats. Il y a aussi l’employeur (et/ou service DRH). Ce dernier est responsable de la politique interne de retour au travail et des trajets de réintégration (voir plus bas). Il intervient pour l’accompagnement du travailleur dès le premier jour d’absence et le tient au courant des principaux changements intervenus dans l’entreprise pour la reprise du travail. Les collègues sont eux aussi es acteurs majeurs. Une absence prolongée a toujours un impact sur le fonctionnement de l’équipe puisque le travail est soit réparti, soit repris par quelqu’un d’autre. Et puis, bien sûr, il y a les liens émotionnels qui peuvent exister entre collègues. Il est donc essentiel de les impliquer avant même le retour du « malade » afin de savoir comment ils envisagent les choses. Les syndicats peuvent éventuellement jouer un rôle. Notamment en termes de communication. Enfin, les différents médecins (conseil mutuel, du travail, traitant) peuvent eux aussi jouer certain rôle en fonction de la gravité de la maladie. 

    Le trajet de réintégration

    Parler du retour des collaborateurs est évidemment un sujet complexe. Il y a cependant un élément essentiel à prendre en compte : le code du bien-être au travail prévoit une procédure spécifique pour encourager la reprise du travail des travailleurs en incapacité de travail. Cette procédure s’appelle le trajet de réintégration. Le trajet de réintégration a été imaginé au travers de la loi du 1er décembre 2016 afin « de faire se renouer le contact entre employeur et collaborateur en dépit d’une maladie invalidante, de problèmes psychiques ou d’une blessure et, ce faisant, d’éviter une absence de longue durée et toutes les conséquences négatives qui l’accompagnent ». En clair : ce parcours a pour but de faire reprendre le travail par un collaborateur en amenant l’employeur à rechercher d’éventuels aménagements qui le permettront. L’objectif final étant évidemment que ce processus permette de trouver une solution afin que le collaborateur redevienne actif (même à temps partiel) au sein de l’entreprise qui pourra à nouveau compter sur cette ressource. L’élément clef de ce trajet est le médecin du travail. C’est lui qui sera chargé de trouver l’équilibre entre les aspirations et les capacités des uns et des autres. En fonction des entreprises, certaines choses pourront ou non se mettre en place. Par exemple, l’aménagement des locaux pour personne à mobilité réduite sera financièrement possible dans une grande entreprise et moins dans une PME ou TPE. Ce travail d’évaluation par le médecin dure 40 jours. C’est à votre entreprise qu’il revient de transformer ces propositions en plan concret. Un plan qui sera proposé au travailleur qui pourra l’accepter ou non. Il pourra alors, le cas échéant, en rediscuter. Précision importante : un retour, même « phasé », n’empêche évidemment pas le collaborateur de continuer à bénéficier d’un suivi médical.


    Comment aider le retour ?

    Généralement, les travailleurs absents pour raison de santé reprennent le travail sans que des aménagements ne doivent être prévus. Quand ce n’est pas possible, le cadre légal offre plusieurs opportunités pour aider de manière temporaire ou permanente l’entreprise et/ou le travailleur de retour. En voici quelques-unes.

    Premièrement, une adaptation de l’horaire du travail. Le collaborateur peut revenir quelques heures par jour ou quelques jours par semaine. L’assurance indemnités est intéressante dans ce cas-ci car comme l’indique la loi : « Le travailleur perçoit un salaire de lemployeur équivalent au travail presté et conserve une partie des indemnités dincapacité de travail. Si la reprise partielle du travail échoue, le travailleur peut bénéficier, à nouveau, de ses indemnités complètes ».

    Deuxièmement, le collaborateur peut bénéficier de formations. Cette opportunité est généralement envisagée quand le travailleur n’est plus apte à reprendre son travail initial. Là aussi, l’assurance indemnités joue un rôle en proposant des mesures spécifiques. Elles sont généralement de deux ordres : une remise à niveau des connaissances pour le même poste ou une réorientation vers une autre fonction. La loi sur le bien-être au travail stipule également « qu’un employeur doit mettre à disposition de ses travailleurs, les protections, les équipements et les vêtements de travail nécessaires afin qu’ils puissent exécuter leur travail de manière sûre et saine ». En cas de retour, des adaptations sont donc parfois obligatoires. Si l’adaptation ou les formations ne sont pas possibles et s’il n’existe plus de possibilité d’emploi dans l’entreprise, le travailleur peut alors éventuellement bénéficier d’un accompagnement en vue d’accéder à des emplois alternatifs.

  • Comment transmettre les savoirs ?

    On entend beaucoup parler du « partage des compétences » depuis quelques années. C’est un thème qui est d’ailleurs très présent dans les conférences destinées aux CEO et aux DRH. Et pour cause : le partage des compétences est aussi essentiel à une société qu’un client. Cette notion est large et amène plusieurs questions capitales : Pourquoi transmettre les compétences ? Comment ? Quand ? Vers qui ? A quel rythme et aussi, de quelles compétences parle-t-on ? Eclairage.

    Elles sont appelées communément « les ficelles du métier » ou encore « l’expérience ». Elles, ce sont ces compétences qui font le socle de toute société et sans qui de beaux bureaux, un listing clients bien fourni et de très puissants ordinateurs ne servent à rien. Selon le dictionnaire, une compétence est « la capacité reconnue en telle ou telle matière en raison de connaissances possédées et qui donne le droit d'en juger ». C’est, plus largement, un regroupement ou un ensemble intégré de connaissances, d’habiletés et d’attitudes permettant de faire, avec succès, une action ou un ensemble d’actions telles qu’une tâche ou une activité de travail. Les compétences, tout comme l'individu, l'entreprise et son environnement, évoluent au fil du temps. Il est par ailleurs essentiel de ne pas confondre, données, informations et compétences. La donnée représente ce que l’on a collecté (les fameuses « data »). La juxtaposition de données de différentes natures forme une information qui est « stockée » (dans le cerveau, dans un ouvrage, …). L’individu va par la suite s’approprier cette information, l’enrichir par son écoute, l’interpréter, ou encore la transformer et lui donner de la valeur pour devenir une connaissance ou une compétence. C’est cette appropriation de l’information qui est si précieuse et qu’il convient de transmettre.


    De quoi parle-t-on ? 

    Ces compétences, qu’elles soient techniques, intellectuelles ou émotionnelles, sont essentielles à l’activité de l’entreprise car elles représentent à la fois les process, la maîtrise des différents outils, les habitudes de travail, la culture managériale, la culture client et, évidemment, tout le savoir « acquis » sur l’interne d’une entreprise.

    Transférer les compétences est donc une question de survie pour une société. Le transfert permet en effet de pérenniser l’activité et de limiter la déperdition des connaissances. Cette transmission permet en outre d’accueillir de nouveaux collaborateurs avec plus d’aisance et de les intégrer rapidement. Il est important de préciser plusieurs choses. Un processus de transmission ne s’inscrit pas dans une démarche opaque et individuelle. Le travail est très généralement l'affaire d'un ensemble d’individus : collègues, supérieurs, subordonnés, … Autant il peut paraître simple de transmettre un savoir très pratique tel « voici l’endroit où ranger les outils » autant il est compliqué de transmettre un savoir issu de l’expérience tel « cet outil-là, contrairement à ce que la notice explique, n’est d’aucune utilité pour ce type de travail. Crois-moi 😉 ».

    Par ailleurs, l’entreprise est bien plus que tous les savoirs individuels additionnés. Elle est aussi le lien qui est tissé entre l’ensemble des collaborateurs. Lorsque qu’une société souhaite établir un processus de transfert, il est également recommandé de partager cette expérience de transition avec d’autres personnes qui opèrent la même chose dans d’autres sociétés. Il ne faut pas hésiter à s’inspirer de témoignages et de pratiques recueillis dans les entreprises engagées dans ce type de démarche. C’est en effet seulement au bout de ces premières réflexions qu’une vue globale pourra être dégagée et que pourra s’établir un plan d’action adapté à votre situation particulière.


    Un plan ? Oui, mais comment ? 

    Très concrètement, comment mettre en œuvre la transmission ? Il n’existe ni réponse toute faite ni recette miracle. Une activité n’est pas l‘autre. Ce qui pourrait fonctionner pour une société d’ameublement suédois ne sera peut-être d’aucune utilité pour un concessionnaire automobile français. Il existe cependant des pistes qui permettent de concrétiser petit à petit ce transfert de compétences :

    1. L’identification. Il s’agit, pour un chef d’entreprise ou un DRH, d’identifier les compétences tant pour le “transmettant” que pour “l’apprenant” et de réaliser un état des lieux.
    2. Construire un processus d’échange de ces savoirs. Comment allons-nous procéder ? Quand ? En combien de temps ? Qui va être impliqué ? Qui donnera et qui recevra le savoir ? Cette transmission est-elle collective ou individuelle ? Avec quel support ? … Une fois réalisé, la mise en œuvre de la transmission peut commencer.
    3. La démarche de transmission doit être encadrée. Ce sont bien les RH et non les collaborateurs qui décident de ce qui est transmis, à qui, quand et comment.
    4. Suivre et évaluer la démarche a posteriori. Pour qu’une transmission fonctionne, il est essentiel que les collaborateurs soient volontaires sinon rien ne sera possible.


    Les freins à la transmission

    Quand on lit le nombre de bienfaits liés à la transmission de savoirs et de compétences en entreprise, on a du mal à comprendre pourquoi cela ne se fait pas plus naturellement dans chaque société. La raison est qu’il existe des freins. On peut en identifier quelques-uns.

    • Tout d’abord, la méconnaissance de ce que ça peut apporter. Certains collaborateurs peuvent avoir peur de partager leur savoir car ils pourraient imaginer qu’ils deviendraient alors inutiles. L’entreprise doit donc bien expliquer que cet échange amènera bien des atouts professionnels : création de liens, reconnaissance de ses collègues, développement de nouvelles compétences comme l’expression orale, l’esprit de synthèse, …
    • Deuxième frein possible : la méthodologie. Si une vraie méthode n’est pas proposée par l’entreprise, les collaborateurs enthousiastes à partager leur savoir risquent vite de perdre du temps et de l’énergie pour rien. C’est alors contre-productif.
    • Enfin, dernier frein important : la méconnaissance de sa plus-value. De nombreuses personnes ignorent qu’elles ont de la valeur et des compétences. D’abord, parce qu’elles peuvent avoir un problème d’estime de soi, enfin parce qu’elles ne savent pas toujours l’identifier. L’entreprise doit donc accompagner ses collaborateurs dans cette reconnaissance car tous les collaborateurs ont des compétences. Tous sans aucune exception.
  • L’intelligence artificielle au service ou à la place des RH ?

    L’intelligence artificielle est entrée dans le monde du travail. A petits pas les premières années. Avec de plus grandes enjambées depuis 2 ans. Quel est l’impact sur le monde des entreprises ? Tous les domaines seront-ils touchés de la même manière ? Comment cela affectera l’emploi ? Et les relations entre collaborateurs ? Cette « intelligence » sera-t-elle au service des RH ou les remplacera-t-elle ? Autant de questions que nous allons aborder dans cet article.

    De manière purement théorique, l’intelligence artificielle couvre « l’ensemble des théories et des techniques développant des programmes informatiques complexes capables de simuler certains traits de l'intelligence humaine (raisonnement, apprentissage…) ». Mais il existe une autre définition possible, une définition moins technique et plus émotionnelle : « L’intelligence artificielle est une intelligence créée par l’homme qui risque bien de lui succéder d’ici 20 ans ». Cette définition, de plus en plus de spécialistes l’utilisent, non pas comme oiseaux de mauvais augures d’un monde déshumanisé mais plutôt comme une option qu’il y a encore 10 ans, personne n’imaginait. Le monde dans lequel l’humanité est en train de basculer est en effet complexe et opaque. Complexe car il fait cohabiter des ingénieurs de la Silicon Valley qui développent des programmes de plus en plus spécialisés à côté de sociétés « tribales » comme en Papouasie par exemple, qui viennent à peine de sortir de l’âge de pierre. Un monde opaque par ailleurs parce qu’on ne sait pas grand-chose aujourd’hui de ce qui nous attend demain et qui se prépare dans des laboratoires ultra-sécurisés de Google, Facebook, Amazon, Tesla, … « Certains possibles » se dégagent néanmoins qui impacteront l’ensemble de notre rapport au travail. 

    Le grand remplacement 

    Dans le monde du travail, une des théories avancées depuis un an et demi est celle d’un grand remplacement des hommes par les « machines ». C’est notamment celle de Yuval Harari, l’historien et professeur israélien auteur de plusieurs best-sellers dont « Sapiens ». En résumé : des tas de métiers actuels sont appelés à disparaître et seront remplacés par des programmes informatiques au fur et à mesure qu’ils gagneront en intelligence. C’est d’ailleurs le sujet de l’étude intitulée « Le futur de l’emploi : quels métiers peuvent le plus facilement être informatisés ? » menée par deux chercheurs de l'université d'Oxford, Carl Benedict Frey et Michaël Osborne fin 2018. Ces derniers affirment que 47 % des métiers seront automatisés d'ici vingt ans. Ils ont d’ailleurs dressé une liste des professions les plus menacées parmi les 702 étudiées. Sans surprise, les notaires, les assistants juridiques, les comptables, les contrôleurs des impôts, les techniciens de laboratoires, les assistants personnels/secrétaires de direction, … devraient être à très court terme « remplacés ». Nous écrivons sans surprise car plusieurs sociétés ont déjà adopté des programmes informatiques pour ces compétences. Baker Hugues et Shell ont par exemple déployé en 2014 un programme d'intelligence artificielle baptisé Amelia pour travailler à la place des comptables. Google vous permet également aujourd’hui d’avoir un assistant personnel 7 j/7 – 24h/24 disponible dans votre poche. Un assistant qui ne fait pas de pause déjeuner, qui n’oublie rien, qui ne se trompe pas dans les dates et qui peut d’ores et déjà anticiper vos besoins et vous prévenir si, sur la route que vous devez emprunter pour vous rendre à un rendez-vous, il y a du trafic…

    Quid des RH ? 

    La question pour la gestion des ressources humaines se pose doublement. Premièrement, aura-t-on encore besoin de RH dans les futures entreprises ? Deuxièmement, comment faudra-t-il gérer ces nouveaux collaborateurs dans l’entreprise ?

    Pour répondre à la première question, les nouvelles ne sont pas spécialement bonnes. Les assistants en Ressources humaines ont en effet 90 % de chance de disparaître d’ici 2025. C’est ce qu’annonce le baromètre RH de Bodet Software et CXP. Aujourd’hui, un tiers des entreprises interrogées sont équipées d'un système d'information de gestion des ressources humaines (SIRH), soit un logiciel de gestion automatisée de certaines tâches administratives comme la paie, les congés, les promotions... Selon ce baromètre, « l’informatisation des ressources humaines est donc en marche, et ce n'est que le début ». Certains vont même plus loin. Selon deux chercheurs de l'université du Minnesota, Nathan Kuncel et Deniz Ones, les candidats à l'embauche pourraient même être recrutés à l'aide d'un algorithme. Ils ont réalisé plusieurs études d’évaluation de candidats et ces dernières démontrent que certaines équations surpassent d'au moins 25 % les décisions humaines. Ils annoncent donc sans rire que « les recruteurs feraient mieux de laisser les machines décider ». 

    Des machines qui recrutent ?

    Ira-t-on vraiment jusque-là ? Laissera-t-on vraiment les machines recruter à notre place ? C’est ce qu’affirment Nathan Kuncel et Deniz Ones dans le Harvard Business Review dans un article publié en France il y a quelques années. Le problème, selon ces études, est que les humains se laissent aisément distraire par des détails. Ils peuvent par exemple se laisser séduire par un compliment ou juger une remarque d’un candidat sur un sujet finalement peu relevant pour le travail à accomplir. Au final, les chercheurs recommandent non pas que les machines fassent tout le processus de recrutement, mais une bonne partie. À savoir : la sélection des candidats finaux (la fameuse short list) sur base de tests « neutres ». Les paramètres humains intervenant à ce moment-là pour avoir une approche « instinctive » et pour négocier, le cas échéant. 

    Une fonction RH différente 

    Se passera-t-on définitivement des RH ? Aujourd’hui, la réponse est non. Pour gérer les collaborateurs, pour permettre à ces derniers de coexister avec les machines, il faudra encore du management… humain. Alors, concrètement, qu’est-ce qui risque de changer dans les prochaines années pour les RH dans une société 3.0 où l’intelligence artificielle sera présente ? Il est évident que cela dépendra du secteur. Une société de taxi risque fort de devoir gérer des voitures autonomes d’ici 10 ans, se passant donc de ses chauffeurs. Une société dont le core business est la formation sera moins impactée. De manière générale, il semble que trois niveaux soient directement touchés dans la gestion RH par l’intelligence artificielle.

    Premièrement, l’intelligence artificielle permettra de « gagner du temps ». La part des tâches humaines prévisibles et répétitives sera automatisée. L’objectif pour le DRH dans les prochaines années sera donc de déterminer quelles tâches de quelles fonctions pourront être déléguées aux machines, ce qui permettra d’affecter une partie du travail de certains collaborateurs à « autre chose », qu’il conviendra là aussi de déterminer.
    Deuxièmement, en équipant directement les collaborateurs d’outils qui les rendent plus autonomes, l’intelligence artificielle leur permet de se former, d’être coachés, de faire des feed-backs, … L’intelligence artificielle peut en permanence évaluer le collaborateur, lui faire des recommandations, le recentrer sur une tâche ou lui proposer des services.

    Enfin, grâce aux data créées en permanence et en temps réels par les salariés et analysées par des intelligences artificielles, le RH recevra des notifications et pourra savoir où, quand et comment intervenir dans sa gestion. Le rôle du manager sera donc probablement totalement renouvelé. Il devra passer de manager de collaborateurs qui exécutent des tâches à manager capable de faire émerger des talents et à les faire grandir dans les équipes où les machines auront leurs data à dire.

     

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  • Que se cache derrière le syndrome de l’imposteur

    Dans une carrière, il n’est pas rare de changer de poste. C’est d’ailleurs de plus en plus fréquent depuis une vingtaine d’années. Parfois, ces changements ne sont pas vécus de manière optimale. On se sent un peu imposteur dans le nouveau poste qui est le nôtre. D’où ce sentiment vient-il ? Qui cela touche-t-il ? Peut-on le combattre ? Comment ? Autant de questions que nous allons aborder dans cette nouvelle newsletter.

    En 1978, les psychologues Pauline Rose Clance et Suzanne AImes écrivent un article basé sur des expériences et utilisent pour la toute première fois le terme de « Syndrome de l’imposteur ». Concrètement, elles définissent ce syndrome comme « une forme de doute maladif qui consiste essentiellement à nier la propriété de tout accomplissement personnel ». En clair, les personnes concernées rejettent plus ou moins systématiquement le mérite lié à leur travail et attribuent leurs succès à des éléments qui leur sont extérieurs. Par exemple : la chance, un travail acharné, leurs relations personnelles, des circonstances particulières, le bon travail de collègues, … Dans le monde du travail, il est estimé que 60 à 70 % des personnes douteraient, à un moment ou à un autre de leur carrière, de la réalité ou de la légitimité de leurs succès. C’est énorme. 


    Pourquoi ?

    Pourquoi sommes-nous si nombreux à avoir parfois l’impression que nous ne sommes pas légitimes ou à notre place ? Il y a plusieurs raisons. Certaines sont personnelles, d’autres sont systémiques. La plus importante raison est de cet ordre : le moule que notre société nous offre dès l‘enfance. La société dans laquelle nous évoluons est en effet une société qui est basée sur le mérite et la performance. Depuis notre plus jeune âge, nous sommes évalués par des bulletins, on nous parle des écoles (les bonnes, les moins bonnes, les mauvaises). Des filières (les bonnes, les moins bonnes, les mauvaises). Il faut avoir des bons points pour faire des études « plus tard ». Au sortir de l’école, la question qui se pose est d’ailleurs souvent la même, « Qu’est-ce que je vais étudier ? Et où ? ?  ». On se bat pour rentrer dans des écoles ou universités prestigieuses où les élèves apprennent dès les premiers jours que « seule une minorité s’en sortira ». Autour de nous, on est « jugé » sur les options qu’on prend ou les études qu’on entame et qui vont nous permettre de nous spécialiser. Ingénieur, médecin ou avocat, ont toujours plus de prestige en 2019 dans l’inconscient collectif que boucher, serveur ou plombier. Et ce, même si le boucher en question est 10 fois plus performant que l’avocat, chacun dans son domaine respectif. En gros : il s’agit d’avoir des diplômes et d’acquérir de l’expertise. Dans le monde professionnel, la donne est souvent identique et il nous est souvent « enseigné » de manière inconsciente à notre arrivée, que nous n’avons pas encore de « valeur ». Le syndrome de l’imposteur est à comprendre dans cette manière de fonctionner. 

    Comment ça se caractérise?

    Il existe plusieurs manières de ne pas se sentir légitime à la place que l’on occupe. En fonction des personnalités et des caractères de chacun, ce sentiment peut être plus ou moins présent. Beaucoup d’entre nous se sont déjà entendu dire qu’il avait eu le poste « parce que le recruteur était sympa » ou « par chance » ou « parce qu’il y a eu un concours de circonstances favorables » ou parce que les autres candidats « n’étaient vraiment pas bons ». Comment savoir si on souffre de ce syndrome ou non ? Il y a tout d’abord la peur d’être démasqué. Dans la tête de la personne qui se sent illégitime, il est évident qu’un jour ou l’autre, les collègues ou le patron vont se rendre compte de votre incompétence. Il y a ensuite la pression démesurée que l’on s’inflige. Comme le résume la journaliste Hélène Musca : « le danger de ce syndrome est de se fixer des standards de vie complètement irréalistes et inatteignables, qui ne laissent pas la place à la moindre erreur. Et vous vivez donc dans un état de stress perpétuel à cause du décalage entre vos repères utopiques et le chaotique brouillon de la réalité ». Il y a aussi l’auto-sabordage. Celui qui se prend pour un imposteur va sans cesse rappeler aux autres qu’il n’est pas légitime sans même s’en rendre compte. Il va expliquer « qu’il n’y connaît rien », que « c’est pas vraiment son domaine de prédilection » ou qu’il est « fort jeune ou sans expérience ». Ne pas avoir confiance en soi et croire que tout le monde peut faire son travail est un autre symptôme. Enfin, ne pas savoir accepter de compliment est également très courant.


    Différences hommes femmes?

    Les hommes et les femmes sont-ils égaux devant le syndrome de l’imposteur ? D’après une étude pour la Société américaine de physiologie en 2018, à niveau d'éducation égal, les femmes ont une estime de leurs compétences largement inférieures à celle des hommes. Cette étude a d’ailleurs démontré que quand ils échouent à un test, les étudiants blâmeront plus souvent la difficulté du test ou la sévérité de la correction tandis que les étudiantes douteront de leur intelligence. Cela dit, les femmes qui souffrent de ce syndrome semblent mieux le gérer. Une étude menée par des chercheurs allemands et américains en début d’année suggère que, sous pression, les hommes ayant ce sentiment d’imposture seraient davantage affectés dans leurs performances que les femmes. Il est à noter également que les enfants peuvent souffrir également du syndrome de l’imposteur. 


    Comment surmonter ce syndrome ?

    La première chose à faire est, comme pour une addiction par exemple, de reconnaître que quelque chose ne va pas. Il faut donc apprendre à prendre de la distance pour mieux savoir le combattre et essayer de travailler sur l’estime de soi, essentiel à l’épanouissement professionnel et personnel. La deuxième chose à faire est de ne plus se laisser emporter par les voix intérieures que nous avons tous. Béatrice Barbusse, sociologue et auteure du livre Du sexisme dans le sport, explique par exemple que quand elle a eu accès à un poste à responsabilité dans le sport professionnel masculin, elle a souvent eu des moments de doutes sur ses compétences. A chaque fois que sa petite voix lui disait qu’elle n’était pas à sa place, elle relisait son CV qui prouvait juste le contraire. Enfin, troisième chose à faire, apprenez à savourer vos réussites. Que ce soit par des messages, des mails, des commentaires sur LinkedIn ou tout simplement par des médailles ou des récompenses, s’autoriser à garder ces traces de réussite, c’est accepter que si tant de gens nous complimentent, on est probablement… À la bonne place J

     

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  • Comment gérer les histoires au bureau?

    Les histoires personnelles s’invitent souvent au bureau. Parfois, on les voit venir, parfois, elles s’imposent d’elles-mêmes. Amitié, amour ou désamour, comment apprendre à gérer ces histoires entre collègues ? Que faire en cas de conflit ? Comment apprendre à gérer des couples ou des exs ? Les relations interpersonnelles sont-elles productives pour la société ? Eclairage

    Il est toujours très délicat d’aborder les relations personnelles sur le lieu de travail. La principale raison est qu'une « relation personnelle » ressort de la « sphère privée » et cette dernière est sacrée dans notre société. Cela s’impose comme une évidence, sauf en cas de fautes graves, harcèlement, comportements inappropriés, problème de gestion des émotions, …

    Pour le dire de manière très claire : il n’existe aucune loi belge qui interdit des relations au travail, quelle que soit la nature des relations en question : amour, amitié, … D’après le tribunal du travail de Bruxelles : « Les relations intimes entre membres du personnel ne constituent pas un motif grave au sens de l’article 35 de la loi du 3 juillet 1978 lorsque les relations personnelles et professionnelles entre les intéressés n’ont jamais provoqué de critique et n’ont pas eu d’influence défavorable sur le bon fonctionnement de l’entreprise ». 

     

    Les nuances 

    Ne pas s’immiscer dans une relation ou vouloir l’interdire est une chose. Fermer les yeux en toutes circonstances, en est une autre. Il y a donc des nuances à apporter car l’employeur peut très légitimement « encadrer » les relations de ses collaborateurs. La première, c’est de constater que dans de nombreuses sociétés, il existe ainsi des « conseils » internes qui spécifient certains aspects des dites relations. On peut par exemple y lire que lorsqu’une relation interpersonnelle naît entre des collègues ayant des liens de subordination ou d’évaluation de travail pouvant résulter sur des promotions ou des augmentations salariales, il est recommandé de faire connaître cette relation. C’est d’ailleurs dans l’intérêt des collaborateurs afin qu’aucune suspicion de favoritisme ne puisse être mise en avant en cas de promotion, par exemple. La question qui se pose concernant les relations entre collègues est assez simple : comment rester neutre en toutes circonstances ?

    Une seconde nuance peut également être apportée en fonction des performances des collaborateurs engagés dans des relations personnelles. Si une relation affecte les performances des personnes qui y sont engagées, l’employeur peut à un moment donné estimer que cette relation « nuit » au travail. Et en tirer certaines conclusions pouvant aller jusqu’à l’avertissement ou le licenciement. 

     

    Le personnel à l’extérieur  

    Dans un monde de plus en plus interconnecté par les réseaux sociaux où on like chaque jour les photos de vacances ou les photos des enfants de nos collègues, dans un monde où on connaît le plat mangé à midi ou l’état de santé du grand-père des autres collaborateurs, il peut être de plus en plus difficile de mettre la frontière relationnelle où elle doit être. Certains ont donc parfois beaucoup de mal à laisser à la porte de l’entreprise les anecdotes du week-end entre collègues/amis ou les engueulades du matin. Des comportements susceptibles d’affecter non seulement la relation de ces deux collaborateurs mais également de l’ensemble des équipes où ils travaillent. C’est ce que nous expliquait un de nos clients lors d’un précédent atelier d’OpenSpace: « Quand j’ai été promu directeur d’une équipe, j’étais très amis avec deux trois collègues de cette équipe. Nous avions convenu qu’au travail, et par respect pour tout le monde, nous n’aborderions jamais nos vies privées de manière publique. Un jour, je suis arrivé dans la cafétéria et un de mes amis était en train de montrer des photos de moi de la dernière sortie « amicale » que nous avions effectuée quelques jours plus tôt. Des photos où j’étais déguisé et légèrement alcoolisé. Il avait voulu se rendre intéressant mais ce genre de comportement sapait totalement mon autorité. Je ne lui ai jamais pardonné cet affront et non seulement, nous n’avons plus jamais fait la fête ensemble mais quand l’opportunité s’est présentée, je l’ai invité à intégrer une autre équipe ».

     

    L’amitié au bureau est-elle productive ?

    Les employeurs sont parfois pris dans un dilemme. D’un côté, ils doivent susciter le rapprochement interpersonnel de leurs collaborateurs, c’est la raison d’être des team-building qui vont renforcer l’esprit d’équipe nécessaire à la performance. Mais d’un autre côté, le rapprochement ne doit pas être trop important afin d’éviter d’avoir une bande de potes ou d’amoureux qui risquent de ne pas être concentrée sur les objectifs. Face à cette équation complexe, la question importante qui se pose est la suivante : l’amitié au bureau est-elle productive ? Si on en croit un des seuls sondages qui existe sur la question, un sondage d’Accountemps auprès d’employés canadiens réalisé en 2015, la réponse est oui. 61 % des participants considéraient en effet que leur productivité était meilleure quand ils comptaient des amis parmi leurs collègues. Selon les résultats d’un deuxième sondage d’Accountemps, avoir de bons amis au travail rend également les travailleurs plus heureux. 

     

    Et ailleurs dans le monde ?

    Comment vit-on les relations amicales et amoureuses au travail en Europe, en Asie et en Amérique ? La société Randstad a réalisé en 2015 une grande enquête sur le sujet dans 30 pays. Les résultats sont intéressants. En moyenne, 60 % des collaborateurs privilégient leurs collègues à un bon salaire. Un taux qui monte à 88 % en Chine. Autre enseignement du sondage, une large majorité de collaborateurs se voient en dehors du travail et ils sont 71 % à développer de forts liens d'amitié avec leurs pairs. Les différences selon les pays sont importantes. 93 % des Brésiliens s'estiment proches et amis avec leurs collègues, alors que les Luxembourgeois ne sont que 20 % à avoir des amis au bureau. Les Français sont dans la moyenne : 58 % d'entre eux se voient en dehors du travail et 60 % ont des liens d'amitié forts avec leurs collègues. Les chiffres pour la Belgique ne sont pas connus. On retiendra encore que certains pays sont plus propices à l’amour au travail que d’autres. C’est le cas de la Chine, l'Inde et la Malaisie où 70 % des personnes disent avoir déjà été amoureux au travail. 

  • Comment avoir des collaborateurs engagés ?

    Pour une société, avoir des travailleurs engagés est essentiel. Cela permet en effet d’être plus performant et de connaître moins de souci en interne. Mais, c’est quoi, être engagé ? Comment booster l’engagement ? Comment maintenir la motivation ? Où en est la Belgique par rapport aux autres pays européens ? Eclairage.

    Avant toute chose, il est important de s’entendre sur le terme « engagement ». Qu’entend-on par un « collaborateur engagé » ? Pour la société de gestion d’expérience américaine Qualtrics, l’engagement est, en fait « une mesure de l'attitude d'une personne au travail. À savoir, comment il pense, se sent et agit pour aider son employeur à atteindre ses objectifs ». On résumera en disant qu’un collaborateur engagé est une personne motivée et enthousiaste qui souhaite jouer un rôle actif (ou joue un rôle actif) dans l’avancement des équipes pour que l’entreprise atteigne ses objectifs. A l’inverse, on parlera de collaborateurs « désengagés » quand ils ne sont pas motivés et empêchent l’équipe et l’entreprise d’atteindre ses objectifs. Il existe également les collaborateurs « neutres ». Ils ne jouent aucun rôle actif mais ne constituent pas une entrave à la réalisation des objectifs de l’entreprise. L’engagement est souvent synonyme de curiosité positive quant à l’environnement de travail (métiers, problématiques de chacun) et de générosité vis-à-vis de l’entreprise et des collègues puisqu’un collaborateur engagé n’hésitera pas à aider, changer un horaire ou revoir son agenda pour le bien de la société. Vous l’aurez compris, avoir des collaborateurs engagés est essentiel au bon fonctionnement de l’entreprise.


    Mais concrètement, on en est où en Belgique ?

    Il y a un peu plus d’un an, l’institut de sondage américain Gallup a publié les résultats d’une enquête sur « l’engagement des collaborateurs en Occident ». Ces derniers sont très différents d’un pays à l’autre. La Belgique a obtenu les résultats suivants : 10 % des collaborateurs se disaient « engagés », 17 % « partiellement engagés » et 73 % « pas engagés ». Ces chiffres ne sont pas bons comparés aux États-Unis, par exemple, où 33 % des collaborateurs se disent engagés. Mais ils restent dans la moyenne puisque 85 % des employés interrogés à travers 155 pays affichent en effet un détachement pour leur travail, voire un désengagement notoire. La France se situe à l'avant-dernier rang du classement des travailleurs européens les plus engagés, au même niveau que l'Espagne, et juste devant l'Italie (5 %) - la moyenne européenne (dont fait partie la Belgique) s’établissant autour de 10 %. Les raisons de ces « mauvais » chiffres s’expliquent d’abord par la culture. C’est en tout cas la raison avancée par Pierre-Yves Senséau, professeur en gestion des ressources humaines à HEC Grenoble : « Les notions d'engagement et de dépassement de soi sont très anglo-saxonnes. Aux États-Unis ou au Canada, les salariés ont moins d'attentes vis-à-vis de leurs employeurs. Le travail est avant tout perçu comme une activité épanouissante, à la différence de pays comme la France où il est encore associé à une source de coercition, de contrainte ». Culturel ou pas, l’engagement est essentiel pour de nombreuses raisons. 

     

    Trois atouts indiscutables

    Préférer des collaborateurs engagés n’est pas qu’une question de confort. Il est évidemment plus agréable et simple de travailler avec des collaborateurs qui vont tout faire pour atteindre les objectifs. Il y a moins de discussions, moins de besoins de résistance, plus de fluidité dans les rapports humains, … Préférer des collaborateurs engagés, c’est aussi une question de rentabilité. De nombreuses recherches montrent que lorsque les collaborateurs sont engagés, il y a un réel impact sur l’ensemble de l’entreprise. Tout d’abord, la performance est accrue. Selon le cabinet de conseil en stratégie mondial Bain & Company, les entreprises ayant des collaborateurs fortement engagés augmentent 2,5 fois plus leur chiffre d’affaires que celles ayant un faible niveau d’engagement. L’étude Gallup (cfr : plus haut) dit la même chose mais autrement. Rien que pour la France, le coût du désengagement au travail est estimé à 97 milliards d'euros par an. Deuxième atout : la fidélité. Des collaborateurs engagés restent plus longtemps dans une entreprise, ce qui signifie une réduction des coûts liés au recrutement, à la formation ou au délai nécessaire pour qu’ils atteignent une pleine productivité. Enfin, troisième atout, les collaborateurs engagés comprennent mieux les besoins des clients, ce qui a un impact direct sur les relations avec ces derniers. 


    Concrètement, on fait quoi ?

    L’engagement, on l’a vu, est essentiel. Mais la volonté de bien faire pour la direction ou le département RH ne suffit pas. Il faut en effet mettre en place des actions concrètes à plusieurs niveaux afin de favoriser l’engagement mental (comment une personne pense), émotionnel (comment une personne se sent) et de terrain (comment le collaborateur agit pour que son employeur atteigne ses objectifs).

    Les différentes études sur le sujet démontrent que certains facteurs sont directement responsables de l’engagement des collaborateurs et ce, quel que soit le secteur d’activité et le nombre de collaborateurs. Premier facteur à prendre en compte, la responsabilisation. Il faut également proposer des évolutions professionnelles. La mise en place de canaux de communication adéquats est tout aussi essentielle. Tout comme la mise en place de structures qui permettent aux différentes personnes de collaborer. L’engagement se fera aussi si les collaborateurs sont reconnus dans leur travail, s’ils reconnaissent le leadership et lui font confiance et s’ils ont les ressources (équipement, moyens, …) nécessaires à la bonne réalisation de leur travail. Les possibilités de formations et de développements sont aussi un prérequis à l’engagement. De manière générale, il est important de booster la motivation sur du moyen ou du long terme plutôt que sur des « à coups ». On remarque notamment qu’une entreprise qui porte des projets sociaux, qui développent un positionnement à 4-5 ans ou qui permet un vrai équilibre travail/vie personnelle, a plus de chances de voir ses employés « être engagés ». En dehors des traditionnels packages salariaux et autres promotions, les collaborateurs, surtout de la nouvelle génération, attendent aujourd’hui la capacité d’un management à proposer un projet réaliste et enthousiasmant qui repose sur des valeurs et un partage d’information. Le mot d’ordre de cette deuxième partie de 2019 est donc « soyons inspirants ». 

  • Concilier vie professionnelle et vie privée : un défi majeur pour l’entreprise

    Est-il réellement possible de faire rimer parentalité et entreprise ? Comment fidéliser les parents salariés ? Comment concilier vie professionnelle et vie familiale ? Existe-t-il des solutions en entreprise pour y arriver ? Petit tour d’horizon.

    Le 20 septembre dernier, l’institut de sondage Sociovision (IFOP) a publié son dixième baromètre sur la santé et la qualité de vie au travail. Réalisée sur Internet, cette grande enquête auprès de 3.500 salariés-parents en Europe révèle des résultats sans appel : si 68 % des salariés sont « contents de venir travailler le matin », ils sont autant à qualifier leur travail de nerveusement fatigant et 35 % à avoir des difficultés à concilier vie personnelle et vie professionnelle. L'enquête montre également que ces dernières années, l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle s’est fragilisé, avec plus d'un tiers (35 %, +8 % en 5 ans) des salariés faisant part de difficultés à concilier les deux.

    51 % des cadres affirment par ailleurs ne pouvoir s'empêcher de consulter leurs mails professionnels en dehors du travail (+10 % en cinq ans). Interrogés sur ce qui leur faciliterait la vie, 46 % des salariés évoquent des horaires de travail plus souples, 28 % une réduction du temps de travail, 24 % la possibilité de faire du télétravail et 22 %, des objectifs en adéquation avec les ressources dont ils disposent.


    Quelles pistes concrètes ? 

    Il existe des pistes concrètes pour aider les salariés-parents à s’épanouir dans la société. En Belgique, depuis quelques années, certaines sociétés ont d’ailleurs travaillé sur cette thématique. Ethias a, par exemple, organisé un service de garde d’enfants malades aux frais de l'entreprise. L'organisation informe également ses employés masculins sur les possibilités de crédit-temps et de congés parentaux. Le SPF Chancellerie du Premier Ministre met, quant à lui, à disposition de ses employés un service de garderie pendant les vacances scolaires. Les parents peuvent également prendre des congés non payés pendant les vacances s’ils en ont besoin ou s’ils le souhaitent.

    En Europe, Starbucks a carrément adopté une approche générale de cette thématique : adaptation des temps de travail pendant la grossesse, maintien intégral du salaire pendant le congé maternité, prime de garde d’enfants pour les salariés travaillant en horaires décalés, etc. « Les managers sont aussi sensibilisés à l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle. C’est un sujet important pour fidéliser nos collaborateurs » ajoute d’ailleurs Aurélia Chorrin, DRH de la chaîne de cafés citée par le journal français Le Figaro. Parfois, ce sont de petites initiatives qui sont mises en place et qui changent tout. Chez Accenture Europe, la décision de ne plus mettre de réunions après 18h00 a été prise. La société de conseil a également développé en interne son propre réseau social où les salariés-parents peuvent s’échanger les bonnes pratiques parentales et des conseils. Un guide pratique, basé sur des témoignages de collaborateurs, a également été diffusé et des ateliers thématiques sont régulièrement organisés.

    Une autre idée de plus en plus répandue est le Kids day, une journée où les enfants des collaborateurs sont les bienvenus pour découvrir l’environnement de travail de papa et maman. Et si cet été vous décidiez d’organiser des journées « familles bienvenues » en entreprise ? Des animateurs proposeraient plusieurs activités familiales telles dessin, bricolage, cuisine, trottinettes sur le parking ou jeux de société. No stress pour les collaborateurs qui travaillent en toute sérénité tandis que leurs enfants passent un bon moment.


    Des crèches, une bonne idée ?

    Parmi les idées très souvent évoquées revient celle de la crèche d’entreprise. Est-ce vraiment la panacée pour les salariés parents ? Pas si sûr. En Belgique, les crèches d’entreprise ont été encouragées par les instances communautaires (ce sont les communautés néerlandophone et française qui ont la compétence des crèches et de la petite enfance). 15 ans après son lancement par la Communauté française, le plan Sema (Synergie employeurs milieux d’accueil) est un échec total. L’objectif de base était de permettre aux employeurs d’offrir à leurs travailleurs l’assurance d’obtenir une place dans une crèche, à un tarif proportionnel à leurs revenus ou bien de créer des places de crèche au sein même de la société. La Communauté française espérait créer 2.000 places. Au total, moins de 200 places ont vu le jour à Bruxelles et en Wallonie. Ce flop s’explique notamment par la lourdeur administrative et l’avantage finalement peu intéressant malgré des incitants fiscaux. L’entreprise qui souhaite permettre à ses collaborateurs de concilier vie pro et vie perso, devra donc peut-être envisager d’autres pistes. 


    Le réveil de la société civile

    La société civile est de plus en plus sensibilisée par cet équilibre vie personnelle/vie professionnelle. Sous l’impulsion de différents groupes ou associations, plusieurs voix se font d’ailleurs entendre. C’est le cas de celles de la Ligue des familles et de plusieurs syndicats belges qui ont accompagné en 2017 (et chaque année depuis) la campagne IWantWorkLifeBalance. L’objectif de cette campagne est de soutenir une proposition de directive européenne qui permettrait de revoir la manière dont les salarié(e)s peuvent envisager leur parentalité au travail. Sont proposés, entre autres, des horaires adaptés, des congés supplémentaires, des congés de paternité. Ce genre d’initiatives imaginent que c’est d’abord aux politiques de régler l’équilibre privé/pro en imposant un modèle aux sociétés. Mais en fait, cet équilibre s’imposera peut-être de lui-même.


    Le « smart work »

    Et si la réconciliation travail/vie de famille se faisait en effet d’elle-même grâce aux technologies ? La question en 2019 peut paraître encore un peu prématurée. Et pourtant. La société s’engage de plus en plus dans la digitalisation et amène de facto une nouvelle manière de penser le rapport au travail. La connectivité permet en effet aujourd’hui pour toute une série de métiers de travailler à distance ou à horaires décalés, ce qui amène un gain de temps, les trajets travail/maison disparaissant. La connectivité et la digitalisation permettent également d’automatiser et d’informatiser des tâches autrefois accomplies par les hommes. Le gain de temps est là aussi réel. Les opportunités de réorganisation vie de famille/vie professionnelle seront donc de plus en plus nombreuses dans les années à venir. Reste à savoir ce qui sera fait de ce temps dégagé.

  • La formation à 360°

    « Etre formé », « se former », « formation continue », « être en formation ». Ces dernières années, tout ce qui touche de près ou de loin aux formations est devenu tendance en entreprise. Mais plusieurs questions demeurent : Pourquoi se former ? Comment choisir une formation ? Combien ça coûte ? Est-ce obligatoire de former ses équipes ? Vous vous posez ces questions ? Cela tombe bien, cette newsletter amène quelques réponses.

    Pourquoi suivre une formation ? La question peut paraître toute simple, voire futile. Et pourtant, de nombreux responsables de sociétés et de nombreux collaborateurs se demandent encore pourquoi ils devraient consacrer du temps à se former. N’ont-ils déjà pas tout étudié ? Ne sont-ils pas les mieux à même de savoir ce qui est bon pour eux puisqu’ils sont dans le métier depuis un certain temps ? La formation en entreprise, qu’on appelle parfois aussi formation continue, est une étape cruciale pour ceux qui veulent évoluer ou tout simplement rester « connectés au monde réel ».

    Pour Cécile Sztalberg qui dirige le centre de Formation continue de l’ULB « Les connaissances évoluent tellement vite qu’il est nécessaire non seulement de faire des mises à jour régulières, mais également de structurer les connaissances acquises par la pratique professionnelle pour les remettre en perspective, de faire un bilan, de prendre du recul et de réaliser une analyse critique de ses propres pratiques ». Et donc de ses propres limites. En dehors de ce côté recul sur soi et actualisation des connaissances, la formation permet bien d’autres choses. Elle permet par exemple de développer de nouveaux savoirs et d’approfondir ses acquis. Elle est par ailleurs généralement source de motivation car elle permettra peut-être d’obtenir un grade plus élevé ou un meilleur salaire. En outre, elle sera peut-être synonyme à moyen terme d’investissement dans une nouvelle activité professionnelle. Mais ça, il ne faut pas le dire trop fort car l’employeur aurait légitimement beaucoup de mal à financer une réorientation professionnelle qui passerait par la case « départ de l’entreprise ».

     

    Comment choisir une formation ? 

    Les formations sont évidemment très différentes en fonction du secteur d’activités où l’on évolue. Un magasinier, un directeur sportif, un community manager ou un chef de projet ne font pas les mêmes métiers et n’ont donc pas les mêmes besoins en termes de formation. Et pourtant, il y a tout de même trois questions qui doivent se poser pour toute personne qui suit une formation. La première : Quel est le bénéfice pour l’entreprise et le collaborateur ? En clair, il faut que les compétences apprises en fin de formation puissent être directement utilisées au sein de l’entreprise ou dans le travail quotidien. La deuxième porte sur la disponibilité. Il est essentiel que l’impact temps que prend une formation ne soit pas intenable pour le collaborateur ou pour le reste de l’équipe qui suppléera à son absence. Enfin, dernière question : le formateur est-il adapté au collaborateur ? Il existe beaucoup de formateurs avec des approches et des styles différents. Il est important de réaliser un scan afin de s’assurer qu’il y aura affinité entre le formateur et les collaborateurs amenés à suivre sa formation. Rien de pire que d’avoir des collaborateurs demandeurs, une formation solide sur le fond mais un formateur incompatible sur le code, le profil ou la méthode.

     

    Que dit la loi ?

    Jusqu’au premier février 2017, les entreprises avaient l’obligation de consacrer 1,9 % de leur masse salariale à la formation. Depuis cette date, la donne a un peu changé. Aujourd’hui, il est imposé à tous les employeurs belges de plus de 20 travailleurs de proposer en moyenne cinq jours de formation par équivalent temps plein par an. La nouvelle loi prévoit que l’objectif interprofessionnel de 5 jours de formation en moyenne par équivalent temps plein peut être concrétisé soit au niveau sectoriel soit au niveau individuel. Dans tous les cas, le nombre de jours octroyés dans le cadre d’un compte formation individuel ne peut être inférieur à un équivalent de 2 jours pour un travailleur occupé à temps plein. Le compte formation individuel doit également prévoir une trajectoire de croissance dont l’objectif est d’atteindre 5 jours de formation en moyenne par équivalent temps plein par an en 3 ans. Attention, dans le cas où le travailleur n’aurait pas épuisé les jours de formation auxquels il peut prétendre l’année concernée, ces jours seront transférés à l’année suivante sans pour autant diminuer son crédit formation de l’année suivante.

     

    Le plan de formation 

    Si vous souhaitez développer un projet interne un peu ambitieux, on vous demandera d’établir un business plan pour savoir si l’entreprise peut se lancer ou non dans ce projet. C’est le fameux « Go/No Go ». Si vous souhaitez lancer une activité, la banque exigera également un business plan. Mais avez-vous déjà entendu parler des plans de formation ? Un plan de formation « permet de structurer les enjeux et orientations que l’entreprise veut atteindre au travers de la formation, les actions de formation répondant à ces enjeux, leurs objectifs, les effets attendus, leurs modalités d’organisation (pédagogie, calendrier, planification), les ressources financières affectées, de manière prévisionnelle, à la mise en œuvre des actions ». Ce plan est une obligation légale pour les sociétés de plus de 20 travailleurs. L’entreprise est donc tenue de proposer un plan de formation qui correspond d’une part, à l’aperçu des besoins de formation dans l’entreprise et, d’autre part, à la manière dont elle compte y répondre. La mise en place d’un tel plan demande du temps de préparation. Et il doit réunir et impliquer l’ensemble des acteurs de l’entreprise : direction, managers, salariés, collaborateurs divers, interlocuteurs sociaux. Pour être efficace, il doit être capable de combiner et de distinguer les besoins réels de l’entreprise avec les attentes ou désirs des collaborateurs. Le plan de formation doit répondre au modèle sectoriel et contient les éléments suivants : durée, description des principaux objectifs, relevé des formations projetées, relevé des initiatives de formation pour les groupes à risques et, évidemment, ce plan doit contenir un moment d’évaluation.

     

    La Belgique à la traîne ? Pas vraiment

    De manière générale, en matière de formation et de scolarité, les Belges estiment que leur pays est en retard par rapport aux autres. On serait « mauvais ». Et pourtant, de manière générale, les données détaillées sur les efforts de formation qui proviennent de l’enquête European Labour Force Survey (LFS, Eurostat) indiquent le contraire. À la question de savoir dans quelle mesure les répondants suivaient des formations, parmi les 28 États membres de l’UE, seuls 11 obtiennent un score supérieur à 10 %. À 9,4 % en 2007, la moyenne européenne atteignait 10,9 % en 2017. Durant cette période, la Belgique est passée de 7,4 à 8,5 %. Autre indicateur intéressant, l’Enquête sur la formation professionnelle continue (Continuing Vocational Training Survey) - également pilotée par Eurostat - est la seule à se concentrer exclusivement sur les efforts de formation développés par les entreprises. Et la Belgique décroche ici la deuxième place derrière la France. Alors qu’une entreprise européenne affecte en moyenne 1,6 % de la masse salariale à la formation, ce chiffre grimpe jusqu’à 2,4 % chez nous. La Belgique peut donc être fière de ses entreprises qui prennent au sérieux la formation de leurs collaborateurs. Reste maintenant à trouver les bonnes formations (cf. article Quelles formations suivre ?) et à y mettre le juste prix (cf. article Le coût des formations)

     

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  • Les tests de personnalité qui ont du sens… ou pas !

    Très à la mode depuis quelques années, les tests de caractère ou tests de personnalité amènent de nombreuses questions. Sont-ils fiables ? Qu’en retenir ? Quand les faire ? Avec qui ? Combien cela coûte ? Suffisent-ils pour cerner un candidat ou faut-il également réaliser d’autres tests ? Cette nouvelle newsletter tente de répondre aux questions que vous vous posez. Et même à celles que vous ne vous posez pas.

    « Les tests de personnalité sont les épreuves qui explorent les aspects non intellectuels, au sens large de la personnalité, c’est-à-dire les versants conatifs et affectifs ainsi que leurs déviations ». La définition que nous donne le dictionnaire des tests de personnalité est assez technique. On pourrait résumer la chose comme suit : un test de la personnalité essaye de voir qui on est et pas ce qu’on a fait ou étudié. Aujourd’hui, les tests de personnalité envahissent la sphère publique. Chaque magazine en contient un ou plusieurs, ils sont très fréquents sur Internet et ils pullulent également dans les cabinets de recrutement. L’origine des tests de personnalité n’est pas clairement établie. Ce que l’on sait, c’est que le premier test de personnalité couramment utilisé l’a été en Amérique sous le nom de l’inventaire psychoneurotique de Woodworth. L'armée voulait un test pour déterminer quels soldats seraient le mieux à même de résister au stress des combats au cours de la Première Guerre mondiale. L'American Psychological Association a demandé à un de ses psychologues de construire un test. Après la guerre, Robert Woodworth l'a réorganisé pour un usage civil. Le WPI, c’est son nom, se compose de 116 questions auxquelles il convient de répondre par « oui » ou « non ». Il dure entre dix et quinze minutes. Parmi les questions, on notera celle-ci : « As-tu déjà eu un sentiment étrange comme si tu n'étais pas ton ancien moi ? ». C’est sûr, c’est moins fun que les tests du Cosmopolitan qui ont pour but de nous dire à quel personnage de Friends nous ressemblons le plus.


    Les tests qui existent ?

    Il existe de nombreux tests de personnalité. Le plus célèbre est le MBTI (Le Myers Briggs Type Indicator). C’est un outil d'évaluation psychologique déterminant le type psychologique d’une personne. La méthode a été proposée en 1962 par Isabel Briggs Myers et Katherine Cook Briggs. Le test détermine les préférences du sujet suivant 16 profils de personnalité différents, avec 4 piliers : extraverti/introverti, sensations/intuitions, prise de décision, mode action.

    Un autre test célèbre est celui dit DISC qui traite uniquement des styles de comportement et de communication. DISC est l'acronyme de Dominant, Influent, Stable, Consciencieux. Le DISC utilise 4 couleurs pour déterminer les personnalités : conformité, stabilité, dominance ou influence. Il est utilisé dans les grandes entreprises pour créer des équipes pluridisciplinaires qui soient complémentaires. Enfin, il y a aussi le test d’ennéagramme, plus scientifique et ciblé sur le mental, l'émotionnel et l'instinctif. Il nous permet de savoir qui nous sommes au plus profond de nous-mêmes. Il doit être réalisé par un psychologue. (Plus d’infos sur l’ennéagramme dans l’article La découverte de soi comme levier du succès !)


    Qu’est ce qui est recherché ?

    Les différentes entreprises, en fonction de leur core business, leurs objectifs et la nature même de leurs services ne recherchent pas toujours la même chose. Il y a cependant des tendances et des soft skills (compétences non académiques et plutôt émotionnelles) plus recherchées que d’autres. Ce sont ces soft skills qu’essayent de cerner les tests.

    Tout d’abord, la créativité. On attend souvent d’un candidat sa capacité à démontrer qu’il est capable de réfléchir autrement, out of the box. Objectif : qu’il propose des idées nouvelles et une vision différente. Cette qualité est très recherchée pour les leaders. Ensuite, la communication. Etre capable d’exprimer ce qui est, sans affect et de manière objective tout en ne froissant personne est une qualité rare que recherchent les recruteurs. C’est une qualité rassurante qui démontre que le candidat sera capable de s’intégrer rapidement et durablement au sein d’une équipe. Il y a également l’adaptation. Quand on travaille, on doit être capable de flexibilité et d’adaptation. Il faut pouvoir se montrer ouvert aux changements et disposé à effectuer de nouvelles tâches quand cela est nécessaire. Le candidat doit montrer qu’il peut évoluer selon le rythme de l’activité et de l’entreprise ou encore à prendre rapidement en main un nouveau logiciel ou un nouvel équipement. Enfin, la collaboration. Une entreprise est composée d’éléments nombreux. Personne ne travaille seul dans son coin. Il faut que le candidat ait le sens de la collectivité. Une qualité qui démontre l’envie du candidat de contribuer à la réussite du groupe et non pas à son propre succès. 


    Efficaces ou pas ?

    Les tests de personnalité sont-ils efficaces ? La question est sur toutes les lèvres des DRH depuis une bonne dizaine d’années. Et les spécialistes sont discordants. Si certains s’extasient devant les résultats, d’autres sont plus que sceptiques. « Ils sont tout simplement inutiles car sans fondement scientifique et sans lien avec l'efficacité professionnelle » assure ainsi Jean Pralong, chercheur à la célèbre NEOMA Business School (grande école de commerce française). Ce dernier a étudié 76 articles de recherche publiés dans des revues scientifiques internationales, et tous arrivent à la même conclusion : les tests de personnalité ne prédisent nullement la réussite professionnelle. "La performance dépend des contextes, des interactions avec ses collègues, de son rapport au marché du travail", explique Jean Pralong. En gros : un candidat peut avoir un super profil et une super personnalité, cela n’assura absolument pas qu’il est la bonne personne. Alors que faire ? Il faut en complément à ces tests de personnalité, proposer d’autres tests. Il faut évaluer les aptitudes cognitives en testant leur logique (verbale, abstraite et/ou numérique) et leur intelligence générale. "Plus un candidat obtient un score élevé, meilleure est sa rémunération, son évolution hiérarchique, sa durée dans l'emploi et sa satisfaction", commente Jean Pralong. Le problème, c'est que seuls 3 % des DRH ont connaissance de ces techniques. On espère qu’avec cette newsletter, ils seront maintenant un peu plus nombreux.  

  • Conseils pour une réunion réussie ET efficace

    Quelle est la durée d’une réunion idéale ? Comment la rendre efficace ? Qui y inviter ? Quel ordre du jour établir ? Combien de temps la faire durer ? Qu’en retenir ? Comment partager l’info à postériori ? Existe-t-il un jour ou une heure de réunion à privilégier ? Comment éviter d’avoir ses collègues qui sont sur leurs ordis ou leurs téléphones pendant qu’on parle ? Quel confort physique avoir ? Vous vous posez ces questions et cela tombe bien, on a quelques réponses pour vous :-)

    Il y a trois ans, une étude réalisée en France par Wisembly/IFOP a fait l’effet d’une bombe. Le sujet ? Les réunions. Le résultat : La France est le pays où il y a le plus de réunions au monde mais elles sont dans leur grande majorité estimées « inefficaces ». Cette étude démontrait que « les cadres français continuent de passer beaucoup de temps en réunion. Non pas parce qu'ils aiment ça, mais parce que ce rassemblement régulier en entreprise est perçu, par 36 % des sondés, comme le format « le plus adapté pour prendre des décisions importantes ». On estime ainsi qu’en France, les cadres passent chaque année en moyenne 24 jours en réunion, soit près de 5 semaines. 80 % des réunions durent plus d'une heure, établissant la moyenne à 1h20. Une durée plutôt longue lorsque l'on constate que les cadres font 3 réunions par semaine, en moyenne. Mais là où le bât blesse, c’est que 35 % d'entre eux jugent que la moitié de ces rassemblements intra-entreprises sont inefficaces. De plus, 22 % des cadres affirment que moins d'une réunion sur quatre est vraiment efficace. 


    Le bon format ? Court et rare

    Une réunion répond à un besoin fonctionnel (le besoin nécessite plusieurs savoirs répartis dans différentes fonctions de l’entreprise), organisationnel (plusieurs organisations au sein de l’entreprise) ou environnemental (les partenaires, tiers, clients, …). La réunion est donc un outil essentiel au sein d’une entreprise. Il faut cependant éviter de croire qu’elle résout tous les problèmes et d’en faire à n’en plus finir. C’est ce qu’on appelle la « réunionnite aigüe ». En fonction des responsabilités, de la nature de l’entreprise et des sujets à traiter, une réunion peut prendre différents visages. On peut cependant essayer de définir ce qui doit faire le bon format d’une réunion. Andrew Carton, professeur à l'Université de Wharton, s‘est penché sur la question pour le Wall Street Journal. Après de nombreuses études sur le sujet, il arrive à la conclusion que les réunions doivent être relativement courtes (45 minutes au maximum), rares (une fois par semaine au maximum), n’avoir qu’un ordre du jour et réunir un maximum de 6 personnes (sauf s’il s’agit d’assemblées générales). Au-delà de ce chiffre, il estime en effet que la réunion ne fonctionnera pas. « Dans une réunion bondée, les participants ont tendance à se sentir moins responsables et doutent que leurs efforts seront récompensés. Résultat : ils n'en font pas » explique-t-il. Un phénomène que les chercheurs baptisent la « paresse sociale ». Les chiffres du sondage français ne disent pas autre chose. 20 % des personnes interrogées estiment en effet que leurs collègues monopolisent beaucoup la parole, 17 % s'autocensurent pour ne pas créer de conflit, 16 % ne se sentent pas libres de dire ce qu'ils pensent et un participant sur 10 sait qu'il ne sera pas écouté. Alors, qu’est-ce qu’on fait ? 


    Les alternatives

    Il existe évidemment des alternatives à la réunion « classique », la plus traditionnelle et largement partagée qui consiste à avoir un ordre du jour, des participants et à s’installer autour d’une table pour parler. La conférence téléphonique est de plus en plus populaire pour prendre des décisions et faire avancer des projets. Il y a les mails ou encore les logiciels de projets partagés. Mais il existe également d’autres possibilités. Avez-vous déjà participé à une Walk and Talk ? Ce type de réunion consiste à marcher en groupe, idéalement en dehors des murs du bureau, et à commencer à partager les idées. Avantage ? L’air frais est propice à la créativité. Désavantage ? Pour être efficace, elle ne doit pas réunir plus de 5 personnes. Le Walk and Talk n’est pas vraiment nouveau, dans la Grèce antique, c’est en effet la manière dont Aristote et ses disciples fonctionnaient. Il y a aussi le Brainstorming. Ce type de réunion est devenu très populaire dans les années 2000. L’idée de base est de s’autoriser à mettre sur la table tout ce qui nous passe par la tête et à inviter les autres participants à « rebondir » sur ce qui vient d’être dit. Avantage ? Beaucoup de projets, de créativité, … voient le jour. Désavantage ? Il faut clairement définir un meneur pour « recentrer » les propos et aboutir à un résultat. 


    Et si on jouait ?

    Les réunions ludiques sont également assez populaires en Belgique. L’objectif est de renforcer la dynamique et la cohésion du groupe tout en arrivant à prendre des décisions. C’est une branche des team-buildings. Il existe aussi les stand-up meeting, qui comme leur nom l’indique, invitent les collaborateurs à rester debout et à se présenter chacun à leur tour face aux autres. Ces réunions stimulent mentalement et physiquement les collaborateurs et évitent l’ennui. Ces réunions trouvent leurs origines dans la police et l’armée américaine où il fallait très vite aller à l’essentiel et convaincre les autres des décisions à prendre. Venu également des Etats-Unis, il existe ce qu’on appelle les réunions positives ou réunion-remerciement. Ces réunions consistent à remercier l’ensemble des collaborateurs (pour leur disponibilité, leurs performances, leur ponctualité, leur bonne humeur…). Elles ne permettent pas directement de prendre de grandes décisions mais elles apaisent les tensions et permettent aux collaborateurs de se sentir mieux et donc mieux préparés pour de futures décisions. 


    L’après réunion

    L’après réunion est capital. Le pire après une réunion est en effet de se dire que tout ce qui a été dit ne sert à rien ou ne sera suivi d’aucun effet. On a tous déjà vécu cette situation où les décisions prises dans une réunion avaient déjà été prises dans une autre précédemment. Autre situation déjà vécue, le malentendu. Pour éviter d’être confronté ces situations, il est essentiel lors d’une réunion qu’il y ait prise de note ou enregistrement vocal (Smartphone, Zoomit, …). Cela permet en effet de faire rapidement un procès-verbal de réunion, étape finale d’une réunion réussie. Celui-ci doit être très court et mentionner particulièrement ce qui doit être réalisé, les fameux « To do » suivi du nom de la personne qui doit réaliser la tâche et du délai de réalisation (le calendrier). Idéalement, ce document doit être « ouvert » via un document de gestion de projet qui permet à tout le monde de rajouter un oubli ou de préciser une information. Cela permet surtout d’éviter d’entendre le traditionnel « Je pensais qu’on avait décidé de … ».

  • Comment gérer une crise en entreprise ?

    Décès, fuite des clients, harcèlement, violence, licenciement collectif, … L’entreprise est parfois confrontée à des situations auxquelles elle n’est pas spécialement préparée. Ces situations de crise sont parfois mineures et peuvent se résoudre facilement. A l’inverse, elles sont parfois majeures et peuvent mettre en péril l’essence même de l’entreprise. Il existe des solutions pour sortir de tels moments délicats. Parfois même, avec le recul, la crise est même une source d’opportunités. Explications.

    Le 8 juin 1999, en Belgique, dans une école à Bornem, l’absorption par des élèves de canettes de Coca-Cola fait éclater une vague de plaintes de troubles de santé. Malaises, vomissements, les élèves se plaignent en nombre. Pendant une semaine, l’entreprise ne dit rien. Aucune communication. Les autorités belges s’en mêlent et exigent des analyses. Au bout de quelques jours, on découvre que quelques cannettes ont effectivement été contaminées par une substance non dangereuse mais qui peut amener quelques problèmes de santé. Au final, cette « crise belge », devenue européenne, n’est pas sans conséquence. Coca Cola perd dans l’aventure 13% de sa valeur à la bourse de New York. Elle doit détruire 100 millions de bouteilles et canettes qui se trouvaient en rayons, plus 60 autres millions qu’elle avait en stock. Coût de la crise : plus de 100 millions d’euros (de l’époque) et un changement de CEO à la tête de l’entreprise. Les plus de 35 ans s’en souviennent, quelques mois plus tard, chaque famille belge a reçu un bon pour une bouteille d’1,5 litre de Coca-cola à retirer en grande surface. 20 ans plus tard, la situation est revenue à l’identique. Mais Coca-cola s’est fait très peur dans un marché où il est ultra populaire. Sur une année, un Belge consomme en effet 75 litres de Coca. C'est l'un des meilleurs résultats en Europe. En comparaison, un Hollandais n'en boit que 40 litres par an. Juin 1999 a été la « pire crise de l’histoire de Coca » selon le CEO de la marque.

     

    Une crise, c’est quoi, au fait?

    On désigne généralement par crise « tout événement qui survient brusquement, qui provoque une déstabilisation d'une organisation (Etat, entreprise, etc.) et qui s'accompagne d'une forte charge émotionnelle faisant perdre à cette organisation ses repères ». Il n’y a évidemment pas une seule crise mais il en existe plusieurs types. Nous pouvons les scinder en deux catégories. D’un côté, les « types » de crise, d’un autre les « contextes » de crise.

    Il y a trois « types » de crise :

    1. La crise communicationnelle. De plus en plus fréquente ces dernières années avec les réseaux sociaux, il s’agit d’une crise liée à une mauvaise communication de l’entreprise. Elle se caractérise par une maladresse, un malentendu, ou un mauvais jugement.
    2. Il y a ensuite la crise structurelle. C’est une crise liée à un discrédit ou la décrédibilisation et qui est celle qui peut le plus impacter les ventes. C’est ce qu’a vécu Volkswagen avec son problème de diesel.
    3. Enfin, il y a la crise émotionnelle. C’est une crise qui touche à la morale, l’éthique ou l’affectif. Elle est tout sauf rationnelle. Le groupe Delhaize vient d’en faire l’expérience en Belgique en mars. En pleine réflexion sur l’environnement et l’écologie, Delhaize a en effet lancé une campagne de collecte de briques Légo, tous emballés individuellement dans du plastique. Delhaize a été la cible de nombreuses personnes, notamment sur les réseaux sociaux.

    Les crises ne surviennent pas de nulle part. Il y a toujours quelque chose qui en est à l’origine. Nicolas Vanderbiest, doctorant à l’université catholique de Louvain, en définit 8 (cfr article : 8 contextes de crise). Au-delà de la définition, le plus important pour une entreprise par rapport à une crise est de savoir comment y faire face et comment s’y préparer. 

    Comment se préparer à une crise ?

    Une crise est par nature quasi imprévisible. Cela dit, on peut s’y préparer. La toute première étape à franchir pour un directeur ou un DRH qui souhaiterait anticiper une crise est de créer une cellule de crise. La cellule de crise a plusieurs objectifs. Elle va essayer d’anticiper les événements, elle va gérer les événements et élaborer des stratégies pour en sortir et, enfin, elle va tirer les leçons des événements pour éviter qu’ils ne se reproduisent. La cellule se compose de gens préparés et disponibles qui devront répondre présents en cas de crise. Au sein de sa société, il faut en effet pouvoir identifier à chaque niveau les personnes ressources et compétentes. Ces dernières doivent savoir exactement le rôle qu’elles devront jouer en temps utile. Elle se compose généralement d’au moins quatre profils. Il faut un coordinateur de cellule. C’est celui qui gérera les demandes et les redistribuera. Il assure aussi la logistique. Il faut un communicant. C’est celui qui définira le message et le partagera. Il faut un membre du comité de direction. C’est la personne qui confirmera les décisions. Et, enfin, il faut des exécutants, à savoir une ou plusieurs personnes qui exécuteront les décisions. La cellule de crise doit être clairement identifiée par l’ensemble du personnel. Elle doit être opérationnelle en cas d’urgence. Pour finir, elle doit apprendre à anticiper les ennuis. Il existe pour cela des tas de méthodes. La plus efficace est celle qui permet de développer des scénarios fictifs mais plausibles sur toute une série de sujets sensibles. La cellule doit lister les crises possibles (décès, harcèlement, grève générale, violence, …) et définir pour chacune d’entre elles, un mode d’emploi. 


    Les questions à se poser

    La première tâche de la cellule est donc de savoir identifier les risques potentiels. Il est donc important qu’elle prenne régulièrement du temps pour définir ces risques. Ceux-ci sont en effet variables. Qui, il y a 10 ans, aurait pu imaginer que les médias sociaux deviendraient à ce point envahissants au quotidien en termes d’images pour les sociétés et qu’il faudrait presqu’engager quelqu’un à temps plein pour « veiller » sur les médias sociaux et l’image véhiculée ? C’est pourtant devenu une réalité. Une fois ces risques listés, il faut établir pour chacun d’entre eux les personnes qui prendront en charge les infos qui circulent autour de cette crise. En clair : « qui va faire quoi, quand, comment, pourquoi et avec qui ? ». Toutes les sociétés ne sont pas équipées ou n’ont pas les ressources suffisantes pour s’occuper des crises. Il existe des spécialistes, des « accompagnateurs de crise » qui vont permettre d’encadrer ce qui doit l’être. Vous pourriez penser que c’est une dépense inutile ? Demandez à Coca-Cola ou à Volkswagen qui ont perdu des centaines de millions lors de crises mal gérées. 

     

    La communication de crise 

    La communication de crise « se constitue de l’ensemble des dispositifs, techniques et actions de communication entrepris pour lutter contre les effets d’un événement (accident, pollution, licenciement, …) pouvant avoir des effets négatifs sur l’image de l’organisation concernée ou de ses produits ». La communication est la base de tout. Les sociétés sont généralement peu friandes de communication. Communiquer fait peur. Mais la pire chose à faire lorsqu’une crise est survenue consiste à ne pas communiquer. Cela donne l’impression que des choses sont cachées ou que « pire va survenir ». Communiquer ne veut pas dire « tout raconter ». En fonction des crises, certains éléments doivent/peuvent restés secrets. Mais il faut être transparent sur le processus d’information qui sera mis en place en cas de crise. Lors de la dramatique explosion de la centrale nucléaire à Fukushima il y a près de 10 ans, les autorités japonaises et la société gestionnaire du site faisaient un point presse le matin et le soir à heure fixe. Même s’il n’y avait rien de plus à dire. C’était une manière de signaler que le contact avec le public est important et qu’il doit être maintenu. C’était aussi une manière de dire que les autorités avaient pris la mesure des événements. Il est évidemment important de signaler qu’une bonne communication n’efface pas les faits. Ce qui s’est passé, s’est passé. Mais une bonne communication peut néanmoins en atténuer les conséquences et permettre une phase de cicatrisation. Mieux, elle est parfois l’occasion d’opportunités. 

     

    Le cas « Leclerc »

    Le groupe Leclerc est un des plus grands groupes européens de distribution. En 2005, dans le Sud-Ouest de la France, des dizaines de personnes -principalement des enfants- ayant consommé des steaks hachés souffrent d'une intoxication alimentaire grave. Le groupe de distribution E.Leclerc rappelle le jour même tous les lots de steaks hachés surgelés de la marque mise en cause sur l’ensemble du territoire. Ils ont ensuite « tracké » les acheteurs potentiels de ces steaks en allant jusqu'à utiliser les tickets de caisse pour les trouver. Mieux, Michel-Edouard Leclerc a utilisé son blog personnel pour faire part de tout son soutien aux victimes. Il a en effet écrit : « L'état du petit garçon très atteint ne semble pas s’améliorer. Courage et pensées ». Cette communication maîtrisée a permis à Leclerc de traverser la crise sans aucune conséquence. Elle lui a même permis de mettre en avant certaines qualités et valeurs d’entreprise comme l’empathie. Une crise est devenue opportunité.

  • « Que ton alimentation soit ta première médecine » dixit Hippocrate

    Depuis une dizaine d’années, la nourriture s’est invitée à la table des discussions de beaucoup d’employés et de responsables des ressources humaines. Bon nombre de sociétés, grandes ou petites, proposent en effet désormais à leurs collaborateurs des facilités pour le petit-déjeuner, le dîner ou même le repas du soir sur le lieu de travail. Et le tout, en faisant bien attention à la qualité des aliments sélectionnés. Certaines études, dont le baromètre Ipsos-Edenred 2018, permettent de mieux comprendre là où l’attention RH doit se porter. Explications.

    Peu de gens se rendent compte que les impacts de notre alimentation se font directement dans les heures qui suivent les repas. Pour le dire de manière simple : la qualité et le type d’alimentation que nous consommons au bureau, le matin ou à midi, agissent sur notre esprit et sur nos efforts physiques ou intellectuels pendant notre travail. En 2015, le Bureau International du Travail et l’Organisation International du Travail ont publié la première grande étude mondiale sur le sujet. Et les résultats sont interpellants. Un régime alimentaire trop pauvre, une nourriture trop riche prise sur le lieu de travail ou une alimentation inadaptée peut pénaliser la productivité des entreprises. Cette étude affirme d’ailleurs qu'une meilleure nutrition au travail accroît les taux de productivité nationaux de manière conséquente. Elle démontre aussi que certains programmes alimentaires peuvent prévenir l'obésité mais surtout diminuer le nombre de jours d'arrêt maladie et d'accidents du travail. 

     

    20% de productivité en moins …

    Pour le journaliste et auteur américain Christopher Wanjek « les pays riches sont confrontés au coût exorbitant des maladies chroniques et de l'obésité. L'action de proximité ne fonctionne pas. Fournir une nourriture saine au travail est le meilleur moyen d'amener chacun à manger au moins un repas décent chaque jour mais surtout de lutter contre les accidents et à une baisse de la productivité ». Dans l’étude du Bureau International du Travail de nombreux constats sont mis en avant. On apprend ainsi qu’une personne sur six souffre d’obésité ou de surpoids. On apprend également que mal se nourrir peut réduire la productivité de 20 %. Et qu’en termes de pourcentage, les maladies non-transmissibles, liées au régime alimentaire, représentaient 46 % des maladies et 60 % des décès dans le monde, les maladies cardiovasculaires représentant à elles seules 30 % des morts. Il est par ailleurs démontré que le risque d'absentéisme est deux fois plus élevé chez les travailleurs obèses que chez les travailleurs en bonne santé. Avoir une politique RH en matière d’alimentation est loin d’être futile…

     

    Et en Belgique ?

    En Belgique, la demande pour une alimentation saine et équilibrée est en plein essor. Et le rôle grandissant que peuvent jouer les entreprises dans le bien-être de leurs collaborateurs est de plus en plus reconnu. Aujourd’hui, la pause déjeuner n’est plus un simple break dans une journée mais une occasion de se faire du bien en mangeant sainement pour se sentir mieux l’après-midi.

    La septième édition du baromètre Food d’Edenred (réalisée en 2018 auprès de 25.000 salariés et 1.400 restaurateurs dans 8 pays européens dont la Belgique) met en avant plusieurs aspects intéressants. 75% des Européens s’accordent un moment de pause pour déjeuner (+5% depuis 2014), 27% d’entre eux déjeunent souvent derrière leur bureau, 94% des Belges mangent régulièrement sur leur lieu de travail. Par ailleurs, les Belges restent attachés à leur lunch homemade : pas moins de 57% d’entre eux amènent sur leur lieu de travail un plat fait maison. En 2013, seuls 28% des Européens choisissaient un restaurant en fonction des menus sains. Aujourd’hui, ils sont 43%. Aujourd’hui, 72% des collaborateurs européens (+43pt depuis 2016) estiment qu’une entreprise peut contribuer à l’alimentation saine et au bien-être de ses salariés, à travers plusieurs types de dispositifs. 

     

    Concrètement, quelles actions faire en entreprise ?

    Tout d’abord, il faut oublier une vieille idée. « Nombre de pays et d'entreprises adhèrent encore à ce mot d'ordre d'après-guerre 'engraisser la force de travail' - l'idée étant de fournir au travailleur une nourriture abondante, sans veiller pour autant à la qualité de cette nourriture », fait remarquer Mr. Wanjek pour qui, il faut absolument changer.

    Il existe plusieurs moyens d’y parvenir :
    Certains pays mettent en place des politiques pour aider les entreprises à prendre soin du ventre de leurs collaborateurs. C’est le cas de l'Autriche où 12 % de sa population était atteinte d'obésité en 2001. En 2005, des syndicats et des sociétés se sont associés pour lancer un concept de restauration intitulé « Une Nourriture légère, saine et équitable sur le lieu de travail ». Un concept qui reposait sur 3 piliers : une information massive, une démonstration sur place, un accompagnement des RH.

    Encore plus concret, l’attitude de Google ou Facebook (y compris en Europe) qui a sélectionné des restaurants selon certains critères (bio, recyclage, …) et qui paient les commandes de leurs employés dans ces restaurants.

    Originale également, l’initiative La Ruche qui dit Oui, une start-up française. Elle a en effet installé une cuisine et tous les jours, des employés font à manger pour ceux qui se sont inscrits. C’est la société qui paie les ingrédients (tous bios et de qualité) et les ustensiles nécessaires à la préparation du repas collectif.

    Cela dit, il ne faut pas nécessairement beaucoup de choses pour changer les habitudes alimentaires des collaborateurs. Plusieurs conseils peuvent être appliqués. Premièrement, ne pas installer de distributeurs de canettes et/ou de friandises mais plutôt des points d’eau fraiche et des distributeurs de yaourts ou de fruits. Deuxièmement, proposer des paniers de fruits et/ou légumes ainsi que des jus naturels. Troisièmement, mettre à disposition des collaborateurs des lieux propices à manger est également recommandé (que ce soit via une cantine ou des endroits où les employés peuvent amener leur nourriture). Cela permet aux collaborateurs de ne pas manger devant leur ordinateur mais de s’arrêter et de se ressourcer. Cela permet également de développer la convivialité entre collaborateurs. 

  • La mobilité, une priorité RH

    Empreinte environnementale, temps perdu, immobilité sur les grands axes, souci de transports ou de transports alternatifs, poids économique… La question de la mobilité est au cœur de multiples débats depuis quelques années. En entreprise, elle est même devenue centrale. Il s’agit de ménager ses employés tout en leur offrant un maximum de confort. Y compris économique. Petit tour d’horizon.

    La mobilité s’est invitée dans le débat public et entrepreneuriale depuis une petite vingtaine d’années. Au départ, elle concernait surtout les employés qui décidaient de prôner une mobilité alternative telle le covoiturage ou qui ne souhaitaient pas utiliser leur voiture. Les discussions sur l’impact écologique, le coût des embouteillages (10 euros/heure pour une voiture, 78 euros/heure pour un camion), le bien-être des collaborateurs (via le télétravail, par exemple) sont arrivées plus tard. Le premier tournant concernant la question de la mobilité a eu lieu avec l’avènement de l’Internet, des outils digitaux et de l’informatique au début des années 2000 qui ont permis d’envisager un rapport au travail différent de celui qui existait durant de nombreuses années. Pour la première fois depuis l’histoire de l’humanité, l’homme ne doit en effet plus « se rendre » à son travail pour l’exercer. Le deuxième tournant est plus récent, une dizaine d’années, il concerne la question environnementale. De plus en plus de Belges sont en effet conscientisés par l’impact écologique de leur déplacement personnel. Ils espèrent parfois pouvoir changer leur comportement. Et certains attendent de leur entreprise qu’elle amène des solutions concrètes.


    En quoi la mobilité est devenue une priorité RH ?

    À l’heure actuelle, la mobilité belge n’est pas organisée de manière optimale. Les congestions des routes et du réseau ferroviaire sont un problème majeur tant pour les entreprises que pour les citoyens, qui coûtent cher à la société et qui causent une perte de 2 % du PIB en Belgique selon l’OCDE. Le transport a par ailleurs un impact environnemental conséquent puisqu’il est responsable de 22 % des émissions de gaz à effet de serre ainsi que d’émissions polluantes locales dégradant la qualité de l’air (particules fines, NOx, CO, …).

    Devant ces chiffres, de plus en plus de politiques plaident pour des obligations faites aux entreprises qui sont invitées, parfois obligées, à trouver des solutions. Depuis 2004, la Région de Bruxelles-Capitale impose par exemple à ses entreprises les plus grandes la réalisation d’un plan de déplacements d’entreprise (PDE). Cette obligation concerne tous les organismes, privés ou publics qui occupent plus de 100 personnes sur un même site en Région de Bruxelles-Capitale. Mesure qui n’est pas obligatoire en Flandre et en Wallonie. Le suivi de cette obligation est fait par Bruxelles Environnement. Cette réalisation d’un plan de déplacements est un travail plus poussé que le diagnostic demandé au niveau fédéral pour le même type d’entreprise. En 2019, en Belgique, la question de la mobilité est donc une priorité.


    Alors, concrètement, on fait quoi ? 

    Une entreprise n’est pas l’autre. Les besoins et les solutions en matière de mobilité et de transports des employés sont différents en fonction de la taille, de la localisation, de l’âge des employés ou encore des packages salariaux proposés ou tout simplement du secteur d’activité. Par exemple, les collaborateurs de la Commission européenne se déplacent à moins de 30 % en voiture ou à moto pour aller sur leur lieu de travail. Contre 86 % des travailleurs du secteur de l’industrie.

    Très concrètement, il existe des mesures et des « cases » applicables dans les entreprises. Pour les vélos, certaines sociétés belges proposent les mesures suivantes : une indemnité, abris couvert, un parking, un vestiaire (avec ou sans douche) pour se changer, des emplacements sécurisés, des vélos de service et un service d’entretien. Pour le covoiturage, certaines entreprises proposent de gérer les données, de mettre des parkings à disposition et de rembourser toute ou partie du déplacement. Les mesures pour favoriser la prise de transport en commun (métro, train tram bus) sont généralement la gratuité ou l’organisation d’un transport collectif spécifique pour l’entreprise. Notre pays n’a pas à rougir de ce qui est réalisé.  En Belgique, plus de 30 % des travailleurs peuvent s’adresser à un coordinateur de mobilité, c’est-à-dire un point de contact permanent pour les informations concernant les différents modes de transport. 9 % des unités d’établissement, où travaillent 22 % des travailleurs concernés par le diagnostic, ont un plan de déplacement d’entreprise. 18 % des employeurs déclarent également se concerter avec les autorités communales concernant la mobilité.


    Et fiscalement ?

    En Belgique, les grands principes et les mécanismes disponibles et à prendre en compte en tant qu’employeur et/ou en tant que navetteur sont nombreux. Il existe par exemple une indemnité kilométrique non imposable jusqu’à 0,15€/km pour les travailleurs faisant tout ou partie du trajet domicile-travail à pied. Cette prime piétonne est cependant limitée à 380€ par an. Pour le vélo, toute mesure destinée aux cyclistes (achat vélo, vestiaire, …) pouvant bénéficier d’une exonération fiscale à concurrence de 120 %. L’employeur peut aussi intervenir jusqu’à 0,23€/km pour les déplacements domicile-travail (aller-retour) de ses collaborateurs. Pour profiter au maximum d’une intervention domicile-travail en co-voiturage (ce qui n’empêche pas de bénéficier de manière complémentaire d’autres avantages pour les kilomètres parcourus autrement : vélo, marche, autosolisme), il existe deux façons de faire :

    1. Opter pour la preuve des frais professionnels dans quel cas, le chauffeur et le passager peuvent être exonérés de 0,15 €/km.
    2. Opter pour une intervention forfaitaire.

    Pour encourager l’usage des transports publics à destination du lieu de travail, les entreprises sont tenues d’intervenir à hauteur minimum de 75 % des frais d’abonnement de leurs collaborateurs. Enfin, on notera que depuis la réforme de l’impôt des personnes physiques, les entreprises ont la possibilité de déduire à 120 %, les frais afférents à la mise en place, l’achat et la gestion d’un mode de transport collectif destiné aux collaborateurs de l’entreprise. Pour le télétravail (cfr Article : Le télétravail, bon à savoir), il est possible d’octroyer au travailleur une indemnité non imposable allant jusqu’à 40€ par mois qui doit couvrir réellement des besoins concrets en matière de télétravail. 


    Pour aller plus loin, pensez au Budget Mobilité

    Le Budget Mobilité repose sur un principe simple : allouer un montant mensuel à l’employé pour qu’il puisse effectuer l’ensemble de ses déplacements au travers de la mobilité alternative. L’objectif est d’améliorer la mobilité pour tous ainsi que de réduire son impact écologique au travers de moyens de transports plus verts.

    Plus d’info sur mobility.edenred.be

  • La gratitude en entreprise, c’est quoi ?

    Jusqu’il y a quelques années, la gratitude en entreprise était comme un vieil album photo laissé à l’abandon dans une caisse au grenier. Elle prenait la poussière et personne ne s’y intéressait vraiment. Et puis, certaines études ont démontré toute l’importance d’un rapport de gratitude sur le lieu de travail. Elle augmenterait les émotions positives, diminuerait le stress et permettrait d’atteindre plus rapidement les objectifs. Comment la mettre en pratique? Quand et surtout, sous quelle forme l’exprimer? Autant de questions auxquelles nous allons essayer de répondre.

    La gratitude est un sentiment d’affection, une reconnaissance éprouvée à l’occasion d’un service rendu ou d’un bienfait. La gratitude, ce n’est ni le feedback, ni l’appréciation. La gratitude touche les personnes dans leur intégralité. Tout le monde n’est pas en phase sur la définition même de la gratitude. Par souci de clarté, nous en parlons ici comme d’un synonyme de reconnaissance. Introduire la gratitude en entreprise, c’est faire le pari d’un environnement où chaque collaborateur se sentira valorisé pour ce qu’il est et non uniquement pour ce qu’il fait. La gratitude reconnaît en effet leur valeur en tant qu’être humain et plus uniquement leur valeur directement liée à l’exécution de leurs taches. Par ailleurs, la gratitude implique en nous une prise de conscience que les éléments positifs ou les succès réalisés, sont aussi dus à des tierces personnes : collègues, hiérarchie, employé, collaborateurs externes, … Dans le monde de l’entreprise où la compétition et la territorialité sont souvent érigées en norme, on peut comprendre que la gratitude ne soit pas spontanément exprimée. De manière générale, l’expression de sentiments positifs ou négatifs en entreprise a d’ailleurs longtemps été mal vu. C’était dans le pire des cas considéré comme une marque de faiblesse, dans le meilleur comme une preuve de non-professionnalisme. Cette perception est en train de changer. De plus en plus de RH font en effet entrer dans leur politique de ressources humaines des formations en bien-être, en mindfullness, en empathie, … Objectif : permettre aux collaborateurs de vivre pleinement ce qu’ils sont au sein de la société. Il en va de même pour la gratitude.

     

    Reconnaître oui, mais quoi, en fait ?

    La reconnaissance au travail est donc bénéfique pour tout le monde : employés, société, hiérarchie, … Mais il s’agit de reconnaître quoi, en fait ? Tout d’abord la personne. Il s’agit de porter son attention sur l’individu et non l’employé ou l’ouvrier défini par sa fonction. Cette reconnaissance sera exprimée en termes de relation interpersonnelle ou collective. C’est par exemple la possibilité laissée à ses collaborateurs de prendre quelques minutes le matin pour se saluer ou encore de permettre à ces derniers de participer aux décisions de l’entreprise.
    La reconnaissance de l’effort est également importante. Quel que soit le résultat, c’est exprimer à son collaborateur que ce qu’il a donné de lui-même a du sens et a été remarqué. La reconnaissance ici peut s’exprimer par un « merci » ou par la possibilité laissée au collaborateur de suivre l’une ou l’autre formation ou de réaménager son temps pour permettre d’atteindre les objectifs la prochaine fois.
    La reconnaissance des résultats est une autre manière d’exprimer de la gratitude. C’est la reconnaissance la plus objective pour tout le monde. Elle est quantifiable et mesurable. Souvent, elle est exprimée par les sociétés par des intéressements aux bénéfices ou des bonus voire des augmentations.
    La quatrième reconnaissance est moins évidente et moins connue. Il s’agit de reconnaître la qualité du travail, quel que soit le résultat et l’effort fourni. C’est reconnaître la qualité des arguments de vente, des présentations internes ou externes, la qualité d’un dossier sur le fond, …

    Des bénéfices certains 

    En France, le baromètre 2011 Edenred Ipsos indique que le manque de reconnaissance est le premier facteur de démotivation, avant même la rémunération. Des études similaires dans l’ensemble de l’Europe n’indique pas autre chose. A l’inverse, une reconnaissance purement salariale (par exemple par une augmentation) n’a un effet qu’à très court terme, entre 2 et 3 mois. Après, le collaborateur est déjà habitué à son nouveau traitement. Cela démontre que la qualité des relations humaines et leurs expressions respectueuses et reconnaissantes sont essentielles au bon fonctionnement et à la pérennité d’une entreprise. De manière générale, les recherches scientifiques vont même plus loin. Le manque de reconnaissance aurait un impact négatif direct sur la santé. Pendant de nombreuses années, le Docteur Chris Peterson, un pionnier de la psychologie positive a demandé à ses étudiants d’écrire une lettre de gratitude à une personne qui avait compté pour eux dans la vie. Il a ainsi constaté que les étudiants qui se prêtaient au jeu étaient pris d’un bien-être durable. Un effet renforcé s’ils lisaient cette lettre à haute voix. Il a par ailleurs constaté également que la personne qui recevait la lettre était elle-même heureuse et … rayonnait à son tour sur d’autres personnes. Exprimer sa reconnaissance à autrui (collègue, collaborateur, supérieur, assistant, …) pour ce qu’il nous a apporté ou permis de vivre est donc bien plus qu’une marque de politesse. C’est rentrer dans un cercle vertueux qui fait de ce partage un moteur de bien-être pour celui qui la cultive et pour celui qui en reçoit l’expression. 

     

    Concrètement, en tant que RH, je fais quoi ?

    Seuls 21 % des enfants de 6 ans expriment leur reconnaissance. L’expérience de la gratitude et l’attribution de la responsabilité se consolide entre 7 et 10 ans. En d’autres termes, la gratitude n’est pas innée. C’est plutôt une bonne nouvelle car cela nous permet à tous de nous pencher sur cette expression singulière et de la cultiver (cfr article : Les 6 choses à savoir sur la gratitude). Concrètement, en entreprise, cela passe par diverses actions.

    Première chose, écouter. Ensuite, faire participer les gens à divers processus de consultation et décision. Mais ce qui est essentiel c’est de tenir compte de ce qui est dit et d’améliorer le quotidien des employés. Il ne faut pas uniquement que les collaborateurs se sentent valorisés, ils doivent voir et percevoir que les choses bougent dans leur intérêt et pour qu’ils se sentent mieux. La reconnaissance en entreprise, c’est aussi appliquer les mêmes règles pour tout le monde avec le plus de justesse possible. C’est, enfin, être transparent dans les décisions et dans les objectifs. La vraie reconnaissance, c’est en effet démontrer que malgré les différences hiérarchiques, on est tous dans le même bateau. Pour le pire. Et le meilleur.  

  • A quoi faut-il faire réellement attention en 2019 ?

    Il est toujours très compliqué d’anticiper les mouvements et de prédire ce qui sera fait dans le futur, qu’il soit proche ou lointain. A quoi ressemblera mon métier ? 2019 est la dernière année avant la symbolique 20/20 de 2020, une année qui annonce pas mal de changements notamment dans l’intelligence artificielle, avec l’arrivée massive des Millenials dans le monde du travail. Que nous réserve cette année pour les RH ? Quelles sont les tendances ? Petit tour d’horizon.

    Que devrais-je faire ? A quoi devrais-je faire attention pour rester dans le coup ? Ces questions que bon nombres de collaborateurs se posent sont encore plus prégnantes dans le quotidien des RH qui n’ont pas droit à l’erreur. Ni dans la gestion, ni dans le recrutement.

    Le monde professionnel change. Le vocabulaire qui le définit également. On parlait de patron dans les années 60, de directeur dans les années 80, et depuis les années 90, on parle de manager. L’employé des années 70 est de devenu collaborateur dans les années 2000 et depuis un an, on parle de talent. Le travail en 2019 sera lui, définit comme « expérience travail ». Cette expérience est la somme de toutes les fonctions occupées par une même personne au sein de la société depuis son recrutement. Dans un contexte où la compétition est forte pour recruter les bonnes personnes (voir OpenSpace #20 – We want you), permettre à ses « talents » de vivre une expérience travail de qualité est l’enjeu principal des RH en 2019.  Prérequis d’une expérience travail novatrice : transformer la relation aux talents selon le principe de la symétrie des attentions (cnf article suivant « La symétrie des attentions »). Cette expérience est un mélange de moments agréables et désagréables. L’objectif étant évidemment pour le RH d’amener le plus de moments agréables à ses talents. Cela passe par de la créativité et de l’originalité dans le quotidien du collaborateur. Aujourd’hui, par exemple, certaines sociétés utilisent la gamification dans leur processus de recrutement. C’est-à-dire que les entreprises sont de plus en plus nombreuses à attirer les candidats par le biais de recrutement sous forme d’escape games, d’hackathon ou encore de jeux de piste. Autant d’opportunités « d’expériences travail ».

     

    Postuler par Vidéo ?

    Poser la question de savoir si demain on postulera par vidéo peut éventuellement paraître risible pour certains en ce début d’année 2019. Et pourtant, cette tendance pourrait arriver bien plus vite qu’on ne le croit. Qui aurait pu imaginer en 2000 que la priorité de la Poste, 20 ans plus tard, ne serait plus de distribuer des lettres et du courrier entre citoyens mais des publicités et des colis ? Recruter par vidéo en 2019 ? Plusieurs raisons de penser que ça va arriver.

    La première, c’est que la vidéo et le format vidéo sont les supports de communication les plus tendances et ils ne cessent de rogner des parts de marché aux autres supports. Ensuite, dans le processus de recrutement, la vidéo est déjà de plus en plus intégrée. Il existe en effet des campagnes de recrutement où la vidéo est utilisée pour présenter l’entreprise qui recrute. Cette dernière sait en effet qu’à l’heure actuelle, la vidéo utilisée sur les médias sociaux peut générer un trafic fort et rapide, et donc mettre davantage en avant le poste à pourvoir. La vidéo est par ailleurs une manière originale de prendre connaissance en quelques secondes de l’univers d’un candidat, de ses différentes capacités à agir, se mettre en scène, … On pourra, à la fin d’une annonce, bientôt lire : « Intéressé ? Envoyez une vidéo de motivation à … ». Si cela ne parle pas à toutes les générations, avec l’arrivée sur le marché de l’emploi des Millenials, tout risque de changer.

    L’arrivée des Millenials 

    Les fameux Millenials dont on parle depuis quelques années atteindront 50% de la population active en 2020 en Europe. Pour rappel, cette génération d’enfants nés entre 1980 et 2000, remet en cause pas mal de certitudes et d’habitudes. Les Millenials souhaitent avoir plusieurs expériences dans leur vie professionnelle. Parfois même, en même temps. Pour la grande majorité d’entre eux, le « CDI à 30 ans » dans un job stable fait plutôt office d’épouvantail que de sirènes. Ils souhaitent aussi avoir un équilibre plus important travail/maison que la génération d’avant. Ils souhaitent des horaires flexibles, du travail intéressant qui peut être fait depuis la maison ou un autre endroit que le siège de l’entreprise. Par ailleurs, ils sont nettement moins « engagés » que leurs aînés. Le résultat le plus interpellant d’une étude de l’assureur AON dans le monde entier en 2016 démontrait en effet que le degré d’engagement varie très fortement selon les générations. C’est parmi les baby-boomers (nés avant les années 70) que cette caractéristique est la plus élevée, atteignant 70 %. Ils sont suivis par la génération X (née avant les années 80), la génération Y ou génération des « Millennials », née avant les années 2000, enregistrant les taux les plus faibles (63 % en moyenne). Un engagement qui s’accompagne d’une autre donnée : le Millenials privilégie à 84% la qualité de vie à son travail. Toutes ces données obligent les RH à réinventer le contrat de travail qui lie l’entreprise à ces nouvelles personnalités. 

     

    « Vers l’infini et au-delà »

    Autre enjeu de cette année 2019 : la conquête de l’espace. Non pas celui qui s’impose dans le ciel au-dessus de nos yeux mais celui qu’on partage en mètres carrés dans le building de l’entreprise. Le bureau classique (un bureau par personne avec porte, fenêtre, …) est mort depuis plusieurs années déjà. L’environnement et son aménagement territorial est devenu aujourd’hui un élément aussi essentiel pour la productivité que le salaire. En abattant les murs pour faire des « open space », on a en effet symboliquement permis le décloisonnement des silos et l’émergence de nouvelles manières de travailler plus agiles et transversales. En 2019, plus encore qu’en 2018, les espaces de travail devront combiner exigence de résultat avec expérience agréable au travail. Les salles de bureau créatives, les boxes, les espaces d’échanges informels ainsi que les salles récréatives seront de plus en plus nombreuses au sein des entreprises belges les prochaines années. 

     

     

  • Comment engager de bons leaders et managers ?

    Dans l’organisation d’une entreprise, chacun doit avoir sa place et une fonction bien déterminée. Les profils sont souvent très variés. Il y a des gens qui exécutent et d’autres qui décident. Il y a également des meneurs et des « facilitateurs ». On les appelle leaders ou managers. Est-ce la même chose ? Quelle est la différence ? Est-ce inné ou cela s’apprend-il ? Quelles qualités doivent-ils avoir ? Comment les repérer, les engager ou les promouvoir au sein de l’entreprise ? Cette newsletter vous donne des conseils pratiques et des méthodes concrètes. Explication.

    Leader ou manager ? La question se pose pour certaines personnes. Pour d’autres elles ne se posent pas. Ils considèrent en effet que leader et manager sont deux synonymes. Il existe pourtant plusieurs différences entre un leader et un manager dont une fondamentale qui tient à l'origine de l'autorité que chacun exerce au sein d'une entreprise : un manager est désigné par sa hiérarchie, c'est un chef imposé à une équipe. Être un manager dans une entreprise est avant tout un statut. Contrairement au manager, être leader dans une entreprise n'est pas un statut, mais une reconnaissance de compétences ou d’expériences. Le leader n’est jamais décidé par la hiérarchie mais par les autres collaborateurs.

    Par ailleurs, le rôle du manager est de définir des objectifs et d'organiser le travail afin que ces objectifs soient atteints. Il donne des directives claires et précises afin que les différentes tâches soient réalisées en respectant le budget, les délais et les ressources disponibles. Le manager se concentre sur la mise en place, la mesure et l'atteinte d'objectifs. Il contrôle l'activité de son équipe afin d'atteindre ou de dépasser les objectifs fixés. Le leader a une vision et inspire les personnes à faire de cette vision une réalité. Il les pousse à faire partie de quelque chose d’important. Le leader veut faire bouger les choses, changer les habitudes. Il est pour le changement et l'innovation, même si cela déplaît ou dérange. Le manager suit et améliore ce qui est déjà en fonctionnement. Autre différence, les leaders prennent des risques, alors que les managers les contrôlent. Les leaders essayent et tentent de nouvelles choses. Ils ne craignent pas l'échec qu'ils considèrent comme un pas de plus vers la réussite. Les managers cherchent plutôt à minimiser les risques. Ils préfèrent éviter ou contrôler les problèmes plutôt que d'y être confrontés. Il existe évidemment d’autres différences. L’important à retenir, c’est qu’un DRH a besoin de managers et de leaders dans son entreprise. Parfois, certaines personnes sont d’ailleurs capables de jouer les deux rôles.


    Manager et leader, ça s’apprend …

    La grande erreur que beaucoup de personnes font, c’est de croire que nous avons en nous un ADN de travail naturel qui nous prédestine à accomplir certaines tâches (ou occuper certains postes) plutôt que d’autres. C’est évidemment une idée totalement fausse. Les humains sont en perpétuelle évolution et apprentissage. De la même manière que nous apprenons une langue, un instrument de musique ou une pratique de sport, nous pouvons apprendre des techniques pour devenir un bon manager. Pour devenir un bon leader, c’est plus complexe.

    Les spécialistes des RH et les sociologues divergent sur le sujet. La tendance actuelle est de croire que le leader ne l’est pas naturellement (sauf à de rares exceptions) mais que son éducation, les rencontres, sa famille, ses amis, … auxquels il est confronté depuis son plus jeune âge ont forgé l’adulte qu’il est devenu. Pour le management, il en va tout autrement. Certaines personnes qui sont repérées comme ayant un certain potentiel, même si elles n’ont jamais dirigé d’équipe, peuvent devenir d’excellents managers. Il existe des formations, des cadres, des lectures, des coaches ou même l’intérieur de l’entreprise d’autres managers, qui peuvent accompagner la décision de promouvoir quelqu’un à un poste de manager.


    Drapeaux rouges 

    Pour être sûr de ne pas se tromper dans la décision de nommer un nouveau manager, le DRH doit pouvoir identifier les drapeaux rouges, ces drapeaux qui lui indiquent qu’il va opérer un mauvais choix. Le premier est d’avoir en face de soi quelqu’un qui ne prend pas ses responsabilités et qui n’assume pas les situations. Il va au contraire jeter le blâme sur quelqu'un ou quelque chose d'autre. En gros, ce n’est jamais de sa faute. Les excuses les plus courantes étant « un manque de ressource », « un manque de temps » ou « des collaborateurs qui ne sont pas bons ». Autre drapeau rouge, le manque d'intérêt. La motivation de l'équipe commence avec le manager. Il doit faire preuve d’intérêt pour les gens, les choses, les nouveautés, … Et bien évidemment, avoir un réel intérêt pour la société qui l’emploie. La rigidité est un autre défaut à identifier. La rigidité s’accompagne en effet souvent de signes d’ennui ou d’arrogance. Cela amènera des problèmes dans les collaborations avec l’équipe. Les gestionnaires doivent assumer des responsabilités difficiles et des tâches différentes. Il faut donc qu’ils soient à l’aise en toute circonstance et ne jamais dénigrer certains aspects du métier des autres puisqu’en tant que manager, ils devront parfois en être le backup.


    Manager, un job du passé ?

    Ces dernières années, le monde de l’entreprise a évolué. Les sociétés qui sont aujourd’hui à la pointe de l’économie et des révolutions de notre quotidien, les fameuses GAFA, ne fonctionnent pas du tout comme les sociétés dites traditionnelles. En gros, chez Google ou dans une institution bancaire, la structure de l’entreprise n’est pas la même. Au-delà du cliché « chez Google, il y a des tables de ping pong et des espaces de repos », c’est surtout dans la structure même de l’entreprise que la différence existe. Google va en effet privilégier les structures de décisions courtes avec des équipes relativement restreintes et largement autonomes alors que dans une institution bancaire, la décision devra être validée à plusieurs niveaux de pouvoirs par des managers qui ont souvent de très grosses équipes à gérer. Simplification, collaboration, décision partagée et efficacité, ce sont les mots que les GAFA ont amené dans le débat managérial. A tel point que certains spécialistes se sont interrogé sur l’avenir des managers. En avons-nous encore besoin ? Y en aura-il encore demain ? David Yana, le DRH France de Google a eu une réponse simple à cette question il y a quelques mois dans le journal les échos. Pour lui « Il y a effectivement une demande de démocratisation des structures managériales. Mais l’entreprise totalement libérée s’applique surtout aux entreprises de petite taille. Au-delà d’un seuil, une organisation reste obligée d’avoir des processus, une hiérarchie même minimale. Cette dernière est essentielle et a de véritables missions telles que : orchestrer le travail collaboratif, aider l’équipe à progresser, coacher les collaborateurs... ». Les managers ont semble-t-il encore de belles années devant eux.

  • Conseils pratiques pour mieux gérer son temps

    Les manuels et autres livres sur le temps en entreprise, la gestion de celui-ci et ce qu’il convient d’en faire sont très à la mode depuis une dizaine d’années. Et tout n’est pas qu’une question d’efficacité, c’est aussi une question d’écoute de soi et d’intégration au monde professionnel qui nous entoure. Comment le gérer, comment ne pas en perdre, comment le rentabiliser, comment l’intégrer dans une semaine où d’autres rôles sont joués (sportif, parent, époux/se) ? Bonne nouvelle, il existe des conseils et des méthodes pour l’équilibrer. Re-bonne nouvelle, nous en partageons quelques-uns avec vous. Petit tour d’horizon.

    En dehors du week-end, la majorité d’entre nous passe la plus grande partie de sa journée au travail. On parle d’ailleurs de « temps de travail », une notion qui qualifie et mesure la durée pendant laquelle une personne travaille à titre professionnel. Aujourd’hui, un travailleur belge à temps plein a un contrat de travail de 38h par semaine et profite de 35 jours de repos (certains secteurs sont plus gâtés que d’autres…) Il n’en a pas toujours été ainsi. Pendant des milliers d’années, l’homme s’est contenté de quelques heures de travail par jour pour cueillir ou chasser ce dont il avait besoin. On estime que ça ne devait pas excéder 5 heures par jour. Au moyen-âge, les journées de labeur étaient plus longues (10-12h) mais moins fréquentes. Il y avait beaucoup de travail en haute saison (récoltes, …) et quasi pas en basse saison. C’est la révolution industrielle (18ème siècle) qui va changer la donne. Avec cette dernière, le temps de travail est désormais dicté par l'exigence d'une utilisation continue des machines. Il s’agit de rentabiliser au maximum les investissements réalisés. Les conditions de travail deviennent très dures. On estime que la durée de la journée de travail d'un ouvrier est alors de plus de 10h dans la plupart des pays industrialisés et, au minimum, six jours par semaine. Les femmes et parfois les enfants sont soumis au même rythme. Seul le dimanche, « jour du Seigneur », est alors chômé. Les premières revendications pour travailler 8 heures par jour ont lieues à Chicago le 1 mai 1889 où une grève d’ouvriers fait plusieurs morts. Il faudra attendre l’après deuxième guerre mondiale pour que le temps de travail dans la plupart des pays industrialisés descende à 40 heures semaine. Mais ce n'est que fin des années 70 que le temps de travail hebdomadaire effectif des ouvriers atteindra ce niveau.

     

    Gérer son temps, une nécessité

    Que faire de ces 40 heures semaines ? Quel que soit notre métier, plusieurs conseils peuvent être appliqués afin de maîtriser au mieux son temps.

    Le premier : « Rangez votre bureau ». Le temps perdu à chercher des choses dans ou sur un bureau mal rangé chaque jour n’a l’air de rien. Sur une semaine ou un mois, cela se compte parfois en heures. Un conseil valable pour le bureau physique mais aussi pour le bureau d’ordinateur.
    Le deuxième : « Dites non ». Très compliqué pour certains, facile pour d’autres, dire non est pourtant une obligation dans le monde professionnel pour pouvoir se concentrer et accomplir son travail sans être sans cesse bousculé par les priorités des autres.
    Troisième conseil : « Faites des listes ». Ce conseil était valable en 1950, il l’est toujours en 2019. Faire des listes des choses à faire permet de ne pas les oublier mais aussi de leur donner des priorités et des deadlines. Quatrième conseil : Accomplissez une chose, maximum deux, en même temps. Beaucoup pense pouvoir gérer 4 ou 5 choses en même temps. Si cela peut s’avérer exact de manière exceptionnelle, notre cerveau n’est pas entraîné et conçu pour cela.

    Le temps a changé

    La notion de temps de travail n’est pas une notion fixée une fois pour toute. Le temps de travail change tout comme la perception du temps a changé. En 2019, nous ne percevons plus le temps de la même manière qu’en 2000. Aujourd’hui, nous sommes entrés dans le monde de l’immédiateté. Ce qui prenait parfois des jours en 2000 comme chercher de l’information, contacter l’ensemble de ses clients, … ne prend plus que quelques minutes. L’internet, les médias sociaux, l’automatisation et l’échange de données nous donne en effet accès quasi de manière immédiate aux personnes et aux informations recherchées. Cette immédiateté est parfois source de perte de temps. Plus les canaux de la communication s’étoffent et deviennent nombreux, plus nous sommes sollicités. Alors qu’il n’y avait qu’un téléphone fixe et un fax à gérer il y a 20 ans, aujourd’hui, les téléphones portables, les messageries instantanées de discussion, les applications digitales, les mails, les réseaux sociaux… nous rendent « joignables » à tout instant. Ce qui n’est pas sans effet sur le temps de travail. En 2019, nous travaillons de manière beaucoup plus fragmentée qu’en 2000. Le classique 9h00-17h00 n’existe quasi plus. Il n’est en effet pas rare de recevoir des mails, des coups de fil ou des messages en dehors de ce créneau. A l’inverse, nous nous accordons davantage de petites pauses qu’il y a 20 ans pendant la journée de travail. Des petites pauses qui servent à consulter notre tél, LinkedIn, Facebook ou Twitter.

     

    Identifiez les pertes de temps

    Chaque entreprise a son rythme. On retrouve cependant dans plusieurs sociétés quelques marqueurs identiques de perte de temps. Au sein d’une entreprise, la perte de temps est souvent expliquée par différents facteurs. Généralement, les spécialistes en distinguent quatre.

    1. Un facteur socioculturel : une mauvaise gestion de la communication.
    2. Un facteur économique : une mauvaise gestion des conditions de travail.
    3. Un facteur structurel : les outils et/ou le cadre de travail sont inadaptés.
    4. Et enfin, un facteur humain : certains postes sont occupés par des personnes qui n’ont rien à y faire. Les conséquences de ces facteurs sont nombreuses : des réunions trop longues, des procédures qui ne « servent à rien », des messages inadaptés, …

     

    Afin de bien gérer le temps de son entreprise, il est bon que dans chaque département une analyse de ces facteurs soient faites. Cela est évidemment bon pour la rentabilité mais surtout et également, pour le bien-être des collaborateurs.

     

    Des plages horaires de « rien ».

    Face à ces changements, il est important de s’imposer un certain rythme de vie. Pour gérer au mieux son temps quand il y a des rushs, il peut être intéressant d’arriver au bureau plus tôt. Cette méthode appliquée par de nombreux dirigeants permet de se retrouver au calme sans coups de tél ou collègues pour venir frapper à la porte. C’est une manière idéale pour se concentrer sur l’essentiel. Pour gérer son temps, il est également régulièrement conseillé de laisser des « plages horaires de rien ». Cela ne veut évidemment pas dire qu’il ne faut rien faire pendant ce créneau mais cela permet d’équilibrer les imprévus, les demandes de dernières minutes. Voire même, de souffler. Se mettre un planning millimétré est non seulement intenable mais source de stress et … de perte de temps. Apprendre à déléguer permet également de mieux gérer son temps. C’est parfois compliqué à faire mais c’est souvent ce qui permet de sortir la tête du guidon. L’idéal étant d’identifier et de déléguer les tâches que vous maitrisez le moins bien ou que vous n’aimez pas faire 😉

  • 5 conseils pour une communication transparente qui donne confiance

    La valeur d’une entreprise ne repose pas uniquement sur son carnet de commande et son chiffre d’affaire. La confiance qu’elle dégage à l’intérieur et à l‘extérieur est tout aussi importante. Et complémentaire. La confiance mutuelle entre la direction et ses collaborateurs. Et bien sûr, la confiance des clients ou des consommateurs. Comment l’instaurer ? Comment la garder? Comment la regagner ? Comment la gérer ? Voici quelques pistes de réflexion.

    Il y a quelques années, un livre publié par l’institut Montaigne a fait grand bruit dans le monde du management. Son titre ? Et la tendresse, bordel. Faire le pari de la confiance en entreprise. Au fil des pages, le livre démontre comment le manque de confiance réciproque depuis 30 ans dans les entreprises françaises par leurs employés a amené stress, absentéisme, burn-out et désengagement des cadres.

    Les chercheurs ont également montré comment cela pèse sur l’économie, la créativité et l’avenir de ces sociétés. Le règne d’une entreprise avec une hiérarchie qui inspire la peur pour avoir des résultats a commencé à mourir dans les années 80. Les années 2000 ont amené, dans certains secteurs d’activités comme les nouvelles technologies, plus d’horizontalité entre les individus. Mais la crise de 2008 et quelques grosses restructurations ont parfois instauré un climat de méfiance. L’enjeu est pourtant crucial. La confiance est indispensable pour le développement de chaque individu, de chaque entreprise et de la société́ toute entière. Sans confiance en soi, en l’autre, en l’avenir, il n’y a pas de réussite possible. Et elle est d’autant plus essentielle que la confiance génère la confiance.

     

    Comment encourager cette confiance ?

    Il y a une notion essentielle et indissociable de la confiance : le temps. La confiance est en effet question de temps. Sauf réelle naïveté, ce qui relèverait presque de l’erreur de jugement ou de l’erreur professionnelle, il est impossible d’obtenir immédiatement la confiance de quelqu’un. Il faudra que des interactions nombreuses permettent qu’un climat de confiance s’installe. Par ailleurs, elle se construit généralement sur un double processus, la confiance en soi et la confiance en l’autre.

    La confiance en soi, c’est croire que nous avons les ressources suffisantes pour affronter une situation (Cfr article d’inspiration : Et la confiance en soi? Conseils pratiques.) La confiance en soi au travail se tisse, mais elle peut aussi être ébranlée lors d’un changement de poste, d’une rumeur de couloir, d’une perte d’emploi ou de n’importe quelle autre situation face à laquelle nous aurions l’impression de ne pas disposer des moyens nécessaires pour y faire face. La confiance en lautre, cest lensemble des facteurs permettant la collaboration entre les membres dune équipe, basée sur le respect mutuel, l’intégrité, lempathie et la fiabilité.

    La confiance en l’autre, qu’il représente son collaborateur, son entreprise ou son responsable peut être vue comme une boîte de pièces Lego qu’on apprend à assembler petit à petit et en respectant quelques conseils de construction.

    Communiquez !!!

    La première manière d’installer de la confiance dans votre entreprise, c’est de permettre à vos salariés d’avoir une vision claire et lisible de vos politiques de ressources humaines. Il ne faut rien d’opaque. Formation, diversité, rémunération, reconnaissance des collaborateurs, …  Il est important que chaque personne sache sur quels critères objectifs se définissent ces notions.

    Un des premiers vecteurs de méfiance en entreprise vient du manque de communication. Il faut partager « les règles du jeu ». Cela passe essentiellement par une bonne circulation des informations. Il faut énoncer ce que vous attendez d'eux ou comment vous évaluez leurs compétences, partagez les succès de vos équipes, ou communiquez sur les objectifs atteints … Les employés sont rapidement gagnés par l’incertitude et par les bruits de couloirs, les rumeurs, en cas de non-communication sur les objectifs, les stratégies de leurs entreprises. Vous trouverez plus bas quelques exemples concrets de communication transparente qui « donnent confiance ».

     

    5 conseils capitaux

    Pour installer la confiance, il existe quelques trucs et astuces de base. On en retiendra cinq.

    1. Reconnaissez la performance. Les neurosciences montrent que la reconnaissance a un effet maximal quand elle survient immédiatement après qu’un objectif ait été atteint, quand elle vient des pairs, et quand elle est concrète, inattendue, personnelle et publique.
    2. N’hésitez pas à leur confier des tâches au stress positif, soit des tâches légèrement plus compliquées que d’habitude mais dont vous les savez capable. Le stress modéré provoqué par la tâche libère des agents neurochimiques, dont l’ocytocine et l’adrénocorticotrophine qui intensifient la concentration des gens et renforcent les liens sociaux.
    3. Vous pouvez aussi leur proposer de choisir les projets sur lesquels ils vont travailler. Cela s’appelle le « job crafting ».
    4. Leur permettre d’aménager la manière dont ils travaillent est également générateur de confiance : horaire adapté, télétravail, …
    5. Enfin, montrez de la vulnérabilité. Demander de l’aide au lieu d’imposer des tâches crée des relations de confiance car celui qui sent qu’il peut aider se sent investi d’une mission positive.

     

    Les bienfaits de la confiance

    On l’a donc compris, les employés des sociétés où le taux de confiance est élevé sont plus productifs, plus dynamiques au travail, collaborent mieux avec leurs collègues et restent plus longtemps avec leurs employeurs que les gens travaillant dans des sociétés dans lesquelles le niveau de confiance est bas.

    Ils souffrent moins de stress chronique et sont plus heureux dans leur vie. Et derrière ces bonnes paroles, il y a des études et des chiffres. La dernière en date sur le sujet de la confiance en entreprise, est celle menée par le professeur Paul J. Zak. Ce professeur d’économie, de psychologie et de management est aussi le directeur et fondateur du "Center for Neuroeconomics Studies ». Les résultats sont stupéfiants. A votre avis, que donne, en chiffres, la confiance au niveau de lentreprise ? 40 % de burn-out en moins, 29 % de collaborateurs plus satisfaits de leur vie, 76 % d’engagement supplémentaire, 13 % de congés maladie en moins, 50 % de productivité en plus, 106 % d’énergie supplémentaire au travail et 74 % en moins de personnes stressées. Tout bénéfice donc pour tout le monde.

     

    Source : "Les neurosciences de la confiance, les façons de manager qui encouragent lengagement des salariés", Paul J. Zak, Harvard Business Review - août-septembre 2017

  • Comment gérer l’interculturel en entreprise ?

    Longtemps laissée aux sphères des grosses boîtes internationales qui engageaient de nombreux expatriés, la question de la diversité s’est aujourd’hui invitée à tous les échelons des entreprises, petites et grandes. Et pour cause, la société traditionnelle et homogène est bousculée par les enfants issus de l’immigration dont certains souhaitent garder quelques particularités culturelles tout en affirmant être pleinement belges. Cela amène son lot de discussion « culturelle » avec une question essentielle : comment apprendre à faire ensemble tout en respectant la différence de chacun ? ». Eclairage.

    « Kadrou ? C’est pas courant comme prénom, c’est quoi, ton origine ? ». Ce genre de questions, sur les prénoms, les habitudes alimentaires, les restrictions religieuses sont de plus en plus courantes autour de la machine à café. Et pour cause, les chiffres de la population étrangère ou d’origine étrangère sont élevés en Belgique. En effet, si les étrangers ne représentent « que » 11 % de la population totale du pays, on compte un peu plus de 19 % de personnes nées étrangères dont 8% se sont naturalisées ou sont devenues belges il y a bien longtemps. Notre capitale, Bruxelles, est d’ailleurs la ville la plus interculturelle au monde, derrière Dubaï. Au 1er janvier 2016, 411 .075 personnes résidant à Bruxelles n’avaient pas la nationalité belge, ce qui représente un peu moins de 35 % de la population totale de la ville. Dans le top 5 de la population étrangère à la naissance (étrangers + Belges nés avec une nationalité étrangère), on retrouve : les Marocains, les Italiens, les Français, les Turcs et les Néerlandais. Avoir des nationalités ou des religions différentes peut être un avantage pour une entreprise… A condition de savoir gérer la diversité.


    Un tremplin ou un plafond ?

    Pour bien comprendre l‘enjeu de ces faits culturelles qui sont amenées à se côtoyer, il est important de faire une distinction entre Interculturalisme, multiculturalisme et communautarisme. Le premier est pour l’échange et la mise en avant des points communs de cultures différentes. Le deuxième est l‘expression utilisée pour parler de cultures différentes qui n’interagissent pas entre elles et qui vivent côte à côte. Le troisième est l’expression d’un sentiment où l'individu n'existe pas indépendamment de ses appartenances, qu'elles soient culturelles, ethniques, religieuses ou sociales. Ce terme est utilisé de manière péjorative en Europe, l’individu se ramenant sans cesse à ses origines au détriment du groupe auquel il pourrait appartenir malgré sa différence.

    En entreprise, le challenge est évidemment interculturel. L’objectif est que chaque collaborateur puisse trouver sa place et se sente respecté dans un espace commun qui interagit. Pratiquer l’interculturalisme en entreprise cela passe par l’obligation pour chaque personne de respecter un socle commun (une charte d’entreprise, un engagement de société, …) mais en ayant la certitude qu’elle pourra conserver une affiliation avec son groupe ethnique donné. Il convient alors à chaque entreprise de définir l’acceptation de cette affiliation. De nombreuses études reconnues – travaux d’Early Peterson, de Thomas et Inkson et d’autres ont prouvé que la diversité culturelle favorisait le succès des différents projets. Ainsi, les équipes multiculturelles risquent moins de connaître l’échec que les équipes « monoculturelles ».

    Une équipe multiculturelle constitue donc un avantage concurrentiel non négligeable pour une entreprise. En effet, il est prouvé qu’elle est plus efficace et plus productive qu’une équipe « classique », homogène culturellement. Bien gérée, le fait culturel est donc clairement un tremplin vers de belles aventures.


    Quelles mesures prendre ? 

    Le fait culturel en société est trop récent que pour savoir exactement ce qui fonctionne parfaitement. Ou, à contrario, ce qui ne fonctionne pas du tout. Il y a cependant des expériences menées dans différentes entreprises qui permettent de déterminer quelques points importants à respecter dans les entreprises pour que le fait culturel reste un plus. Le premier est qu’il faut oser parler des problèmes qui existent parfois au sein des sociétés où se côtoient des personnes « diverses ». La politique de l’autruche est la pire des méthodes. Un élément pose problème, les personnes concernées doivent être écoutées et doivent pouvoir en parler entre elles, sans jugement. Le deuxième point est qu’il faut prendre des décisions quand un fait culturel pose question comme le port du voile, de la kippa, une restriction alimentaire, … La direction doit trancher et mettre des limites sur ce qui est accepté ou non. Le troisième point est qu’il faut que l'ensemble des individus adhère à un ensemble de valeurs que tous reconnaissent. Pour cela, le management a donc l’obligation une fois les questions culturelles tranchées, de les communiquer à ses collaborateurs afin que tout soit clair pour tout le monde. Dans un monde idéal, un quatrième point devrait être ajouté : les formations à l’interculturalisme. Il existe peu de formations en la matière en Europe. Et pourtant, permettre à ses collaborateurs de se retrouver pour échanger sur ce qu’ils sont et sur la manière dont ils perçoivent les choses permet souvent de déconstruire les stéréotypes et d’éviter les malentendus. Et donc, de travailler plus efficacement ensemble.

     

    Une mise en situation nécessaire

    Il est probable que certaines personnes estiment que leurs valeurs culturelles sont les “bonnes” et que leur façon de voir et de faire est supérieure à celle des autres. Ce sentiment de supériorité culturel est courant. Il est généré par l’ignorance ou par l’éducation. Il est important de l’identifier et de l’isoler en le déconstruisant car il peut avoir un impact extrêmement négatif sur la cohésion d’une équipe multiculturelle et mener à de graves conflits. L’isolation peut se faire par le dialogue ou la confrontation. Plusieurs spécialistes avancent une autre manière de travailler le fait culturel en entreprise : la mise en situation empathique. Concrètement, l’idée est, encadrée par des professionnels, de demander au collaborateur « comment il réagirait si … » en le plaçant dans la position de l’autre. Généralement, quelques simples exercices lui permettent de décentraliser son point de vue et de comprendre l’autre à travers un nouveau regard. Le fait culturel est un enjeu majeur de ces prochaines années car prendre en compte les affinités culturelles de ses collaborateurs permet de renforcer les liens qui les unissent à leur travail où ils se sentent compris et respectés.

  • Les « work couple", bon ou pas pour l’entreprise ?

    Depuis quelques années, les spécialistes des relations humaines dans le monde du travail ont développé un nouveau mot : work couple. Ce terme désigne une relation purement platonique mais réellement fusionnelle entre deux collègues. Sur papier, cela paraît bon pour l’entreprise qui dispose de liens solides entre collègues. Mais cela n’est pas si évident que cela. Et puis, entre personne de sexe opposé, la frontière est parfois ténue entre l’amitié et l’amour. Explication.

    Les différents articles consacrés au sujet ne sont pas encore très nombreux. Longtemps taboues, les relations d’amitié au travail sont en effet seulement en train d’être étudiées par les spécialistes des Ressources Humaines et autres sociologues spécialisés. Un terme est apparu depuis peu pour désigner cette relation particulière, work couple qui est composé d’un « work wife » et d’un « workhusband » s’il est composé d’un homme et d’une femme. Aux Etats-Unis, le terme a d’ailleurs été utilisé par la presse pour décrire la relation entre le président George Bush et Condoleezza Rice, sa secrétaire d’Etat. Une relation profondément fusionnelle où tous les deux pouvaient compter sur le soutien indéfectible de l’autre en toutes circonstances.

    On pourrait décrire un work couple comme une histoire d'osmose professionnelle, de complicité et de confidences. Un ou une partenaire de travail auprès de qui on s'élève et se complète, avec qui on partage les pauses et l'heure du déjeuner et qui rend le travail plus léger et plus facile à supporter. On ne parle pas ici de flirt au travail : sous ses allures de lien amoureux, le rapport intime reliant ces deux salariés est purement platonique.

     

    Une relation win-win

    Le gros avantage d’un work couple, c’est que les personnes qui le composent savent qu’elles peuvent tout se dire. Elles se connaissent l’une et l’autre parfaitement et gagnent donc en efficacité et en temps sur toute une série de décisions à prendre ou de tâches à exécuter. Même si parfois elles partagent des détails plus « personnels » de leur vie dont on s’ouvrirait plus probablement en priorité à des amis, les personnes qui sont dans un work couple ont un gros avantage : elles font corps et se soutiennent.

     

    Etre dans un work couple, c’est donc avoir la certitude de n’être jamais seul. C’est aussi savoir qu’on a une forme de sas de décompression à portée de main si besoin où on peut raconter ce qui nous arrive. C’est une relation win-win qui peut cependant parfois engendrer des freins personnels. Certaines personnes sont tellement épanouies dans leur relation avec leur collègue qu’elles refusent parfois des augmentations ou des mutations de postes plus intéressants pour ne pas perdre ce lien particulier.

    Et pour l’environnement ?

    Pour l’environnement personnel et privé d’un work couple, les choses ne sont pas toujours évidentes. Les compagnes ou compagnons respectifs ont parfois beaucoup de mal à entendre parler à longueur de soirée et de week-end à que point le travail est rendu plus agréable grâce à la présence d’un ou d’une collègue. Il y a parfois un peu de jalousie.

     

    Pour l‘environnement professionnel, l’exigence d’un work couple peut aussi susciter des problèmes. L'intensité du lien entre les couples de travail peut être excluant pour ceux qui sont autour et engendrer de petites tensions et jalousies. En termes de loyauté également, la question peut être légitimement soulevée par les managers ou la direction. En cas de décision importante à prendre pour la société, les composants d’un work couple vont-ils  suivre de manière raisonnée leur jugement personnel ou faire bloc ensemble pour ne pas se décevoir ? Et puis, il faut aussi parfois penser que cette relation peut s’arrêter. La question du « divorce » se pose également de la même façon à tous ceux qui constituent un duo complice et fusionnel. Un « divorce » qui peut être source de tensions et de conflits majeurs au sein de certaines équipes, ce qui pourrait rendre le travail pénible pour tout l’entourage.

     

    La stratégie de l’amitié

    Si parfois l’amitié entre collègue est sincère et relève d’un réel « amour », elle peut aussi revêtir un côté beaucoup plus calculé. Certaines amitiés ont en effet un objectif délibéré lorsqu’elles sont liées avec des personnes pouvant s’avérer utiles directement ou plus tard. L’amitié est alors vue et perçue comme un moyen d’obtenir des avantages (recommandations, avancements, …) qu’on n’obtiendrait pas sans ce lien.

     

    Ces « amitiés calculées » ne sont parfois pas vécues de la même manière par les personnes qui la composent. Alors que l’un pense être dans une relation sincère (voire un work couple), l’autre tisse un réseau. Ce qui a été constaté dans ces « relations utiles » c’est qu’elles étaient développées selon plusieurs priorités. La première, c’est dans le réseau proche (collègue directes, N+1, …). L’autre groupe ciblé pour ces « amitiés » est celui des influenceurs de la société, les décideurs mais aussi les personnes qui sont là depuis longtemps et qui peuvent apporter des informations précieuses sur le fonctionnement de la société ou des gens. Cette pratique, mise en avant par des spécialistes canadiens ne seraient heureusement que très minoritaire.

     

  • Comment apprendre à rebondir après l’échec ?

    Toutes les plus grandes réussites professionnelles ont très souvent été précédées d’échecs cuisants. Les plus grands patrons du monde, les plus grandes stars sont passés par ce moment où on se dit que tout est à recommencer, une fois de plus. Il existe des trucs et des astuces pour surmonter l’échec et des décisions à prendre pour s’en éloigner. L’échec est en fait une expérience à célébrer pour en apprendre davantage sur soi. L’échec est en fait une étape comme une autre de la réussite professionnelle. Explication.

    "Aux Etats-Unis, lorsque vous ouvrez un compte professionnel à la banque, on vous demande en guise de préalable à toute discussion si vous avez déjà fait banqueroute. Si la réponse est oui, vos taux d'intérêts sont plus bas, parce que l'on part du principe que vous avez cette expérience et que vous ne referez pas les mêmes erreurs ». Cette anecdote, racontée par le conférencier et spécialiste RH Jean-Noël Chaintreuil résume bien des choses. Oui, l’échec peut être une occasion unique de recentrer ses objectifs et d’avancer.  Mais pour cela, il faut comprendre que nous ne sommes pas égaux face à l‘échec car l’échec n’est pas une donnée objective.

     

    Dans son sens le plus général, un échec est une situation qui résulte d'une action n'ayant pas abouti au résultat escompté. Mais ce résultat peut être variable selon les personnes. Un entrepreneur va estimer que ne pas progresser de 10% en chiffre d’affaire sur l’année est un échec alors que son directeur financier estimera que la situation est « passable ». Il y a donc une donnée personnelle et subjective à l’échec. Et c’est cette donnée qui est la plus complexe à dépasser car elle est au fond de nous.


    Comment gérer l’échec ?

    Il n’y a pas de recette magique pour apprendre à surmonter l’échec. Cela dit, quelques trucs et conseils existent.

    Le premier, c’est qu’il est important de distinguer la stratégie de la personne. Lorsque l'on tente quelque chose, un record sportif, un gâteau au chocolat comme à la télé, un projet professionnel, … on met des stratégies en place et on essaye de l’appliquer le mieux qu’on peut. Mais avant d’essayer, rien ne nous permet d’avoir la certitude que la stratégie sera couronnée de succès. Ce qui est essentiel, en cas d’échec, c’est d’être conscient que « nous ne sommes pas la raison de l’échec » mais que l’échec résulte peut-être bien de la méthode utilisée (la recette de cuisine, l’entraînement sportif, …). Cela permet de relativiser et de se relever plus facilement.

    Le second, c’est qu’il faut savoir partager l’échec et ses émotions avec les gens qui nous entourent. Au boulot et en privé. En parler autour de soi est indispensable car ces personnes sont celles qui pourront vous aider à rebondir. Et aussi parce que ces personnes nous feront réaliser que notre échec n’affecte en rien ce qu’ils pensent de nous et de nos compétences.

    Le troisième est qu’il faut, tant que faire se peut, identifier les causes de l’échec afin de ne plus faire les mêmes erreurs. C’est aussi une étape essentielle pour développer un nouveau plan d’attaque amélioré.

    Prendre du recul

    Bien souvent plus facile à dire qu’à faire, il est important de prendre du recul quand nous sommes confrontés à l’échec. C’est la seule manière d’apprendre. C’est l’étape la plus compliquée car après un échec, on a tous instinctivement qu’une envie, se prouver à soi et aux autres qu’on est capable de réussir et qu’on n’est pas un « loser ». L’erreur est de vouloir se remettre en selle directement. Et pourtant, un sprinter de 100 mètres qui rate sa course ne va pas en recourir une dans la foulée pour faire mieux. Il va analyser et s’entrainer encore pour revenir plus fort, plus tard. L’entrepreneur, l’employé ne doit pas faire autre chose. Le temps est également nécessaire pour se poser des questions toutes simples sur le sens de ce qu’on veut entreprendre. Parfois, avec les jours qui passent, on ouvre des portes qu’on n’imaginait pas.

    Ce qui est important également, c’est de réfléchir à l'échec quand tout va bien. C’est un état d’esprit qui permet de réaliser que nos succès ne sont pas forcément que le fait de notre génie personnel mais bien d’un puzzle à plusieurs pièces qui interagissent. Ce mindset permet de gérer plus facilement les virages un peu dangereux et les échecs puisqu’il rend la responsabilité de l’échec plus collective. Ce qui est nettement plus facile à vivre.

  • 4 raisons de devenir éco-responsable et 7 conseils pour y arriver

    Depuis une quinzaine d’années, de nombreuses sociétés essayent de devenir éco-responsables. Des mesures sont prises, des chartes internes sont signées. En Belgique, il n’existe pas de chiffres concrets concernant le nombre d’entreprises engagées en « éco-responsabilité ». Mais selon les spécialistes, une bonne moitié des entreprises belges aurait pris la voie verte d’une manière ou d’une autre. C’est bien et ce n’est pas très compliqué d’y arriver.

    Vous n’avez pas encore osé franchir le cap de l’entreprise dite éco-responsable ? Vos concurrents l’ont, eux, peut-être déjà franchi. Et peut-être même depuis longtemps. Cela n’a aucune importance. Il n’est jamais trop tard pour commencer. Les raisons qui motivent un tel choix sont en effet nombreuses.

    • La première est bien sûr, l’image. Les consommateurs sont aujourd’hui très attentifs aux produits qu’ils achètent et sont davantage enclin à acheter vos produits ou services, s’ils savent que votre société s’inquiète de son impact sur l’environnement.
    • La seconde, c’est que mettre en place des actions écologiques concrètes (recycler, gérer sa consommation d’énergie…) permet à moyen terme de faire des économies.
    • La troisième est que le développement durable et les démarches cherchant à optimiser l’usage énergétique et à diminuer l’impact environnemental sont aujourd’hui des critères importants dans l’évaluation et la notation des entreprises. De nombreux investisseurs, comme la banque HSBC par exemple, ne financent plus que des projets dont la rigueur environnementale est avérée.
    • Enfin, une autre bonne raison de prendre la voie de l’écologie, c’est que beaucoup de futurs collaborateurs s’engagent d’avantage dans des sociétés à la réputation écologique forte. Dit autrement : pour être un pôle d’attraction de nouveaux talents, il faut montrer patte verte.

     

    Comment devenir éco-responsable ?

    Il y a plein de manières de devenir éco-responsable. Pas besoin de beaucoup d’investissements ou de grand effet d’annonce. Des petites choses concrètes peuvent rapidement et radicalement changer l’impact « vert » d’une entreprise.

    • Le premier réflexe c’est d’utiliser moins de papier et d’encre. On a tous déjà imprimé des documents volumineux ou des mails qu’on n’a finalement pas utilisés. C’est un gaspillage sans nom.
    • Le second réflexe est de trier. Cela consiste à séparer les déchets papiers, les déchets organiques, les déchets plastiques et les déchets non recyclables.
    • Le troisième réflexe, c’est apprendre à bien utiliser l’eau. En entreprise, on peut par exemple équiper les robinets de capteurs qui ne permettent de laisser couler de l’eau que lorsque la personne est présente.
    • Le quatrième réflexe est l‘achat de matériaux recyclés.
    • Le cinquième, c’est la gestion des lumières, elle aussi, essentielle. Parfois, le soir, on aperçoit des bureaux laissés allumés. Il existe des capteurs qui empêchent cela. Et même des horloges pour fixer des horaires où les lampes sont d’office éteintes.
    • Sixième conseil : Utilisez de l’énergie propre (panneaux solaires, éolien, biogaz ou géothermie). En termes de mobilité, il y a également de nombreuses possibilités de devenir vert en entreprise. Vous pouvez instaurer des jours de télétravail qui permettra non seulement un gain de temps en termes de trajets, mais aussi une réduction de l’impact écologique.
    • Enfin, dernier conseil : dépolluez l’air via des plantes vertes qui vont absorber certaines substances nocives pour la santé (ex : le benzène et le trichloréthylène).

     

    Une motivation qui s’encourage fiscalement

    Enfin, il est important de préciser que devenir éco-responsable est un travail collectif de toute l’entreprise et non pas un objectif individuel du directeur général. Depuis quelques années, l’état belge met à disposition des incitants pour encourager l’éco-responsabilité des entreprises. L’entreprise peut ainsi offrir des avantages fiscaux très avantageux qui vont impacter les comportements écologiques. C’est le cas des éco-chèques (cfr : article "Les petits ruisseaux font les grandes rivières"), du remboursement de tout ou partie de frais liés aux déplacements écologiques et ou collectifs (un abonnement de transport en commun, des frais forfaitaires pour l’utilisation du vélo, …) ou encore d’une intervention annuelle pour les collaborateurs qui utilisent des voitures électriques ou hybrides. Enfin, même s’il n’y a pas d’avantages fiscaux propres, certaines entreprises peuvent être créatives. Par exemple, en donnant des primes à des employés ou à des groupes d’employés qui ont été inspirants en termes d’écologie ou qui ont mis en pratique des idées innovantes en la matière.

  • Besoin de composer une Dreamteam ? Voici quelques clés pour y arriver.

    2019 pointe le nez. Une nouvelle année qui sera peut-être pour vous synonyme de recrutements. Engager de nouveaux collaborateurs talentueux est une étape essentielle pour la pérennité de toute entreprise. Il existe plusieurs moyens pour y arriver. Et plusieurs méthodes pour sélectionner les candidats qu’il faudra convaincre par la suite de vous rejoindre dans votre projet. Petit tour d’horizon …

    Lorsque l‘on souhaite recruter une nouvelle personne, il y a plusieurs moyens de le faire savoir. En fonction du profil recherché, certains sont plus efficaces que d’autres. Il y a évidemment les moyens classiques : publication de l’offre d’emploi dans la presse spécialisée ou grand public, appel aux structures étatiques compétentes (ONEM, …), appel à un chercheur de tête, appel au réseau de collaborateurs, … Depuis quelques années, les médias sociaux sont devenus centraux dans la recherche de nouveaux collaborateurs. Le plus connu est LinkedIN qui est the place to be en matière de recrutement. Facebook, et parfois même twitter jouent également un rôle. Mais ce n’est pas suffisant.

     

    La Marque Employeur

    Le changement majeur aujourd’hui avec les réseaux sociaux et internet, c’est que ces outils digitaux permettent aux candidats d’effectuer une recherche sur votre entreprise avant de postuler.

    Une récente étude démontre d’ailleurs que 62% d’entre eux font cette démarche. Il faut donc être minutieux et doser avec justesse votre communication pour avoir une bonne e-réputation qui va favoriser votre Marque Employeur, notion utilisée pour évoquer toutes les problématiques de l’image d’entreprise. La marque employeur est primordiale car les nouvelles générations (génération Y et millenial) attachent beaucoup d’importance à cette notion. Il s’agit donc, en toute circonstance de raconter une histoire, c’est ce qu'on appelle le storytelling. Vous pouvez par exemple montrer sur votre site comment sont accueillis les nouvelles recrues, vous pouvez aussi organiser des visites virtuelles de l’entreprise ou encore laissez la parole à vos employés. BNP Paribas Careers a par exemple ouvert un compte Pinterest où les employés postent des photos d’eux quand ils pratiquent leurs hobbies.

    Comment ne pas se tromper ?

    Une fois que vous avez fait savoir le poste vacant et que des candidats se présentent, comment être sûr de faire le bon choix ? Il n’y a évidemment pas de solution miracle. Engager quelqu’un est un mélange de compétences, de feeling et aussi un peu de chance. La grande majorité des recruteurs mettent en priorité l’accent sur l’analyse du CV et l’entretien d’embauche. Cela peut suffire mais pas toujours. Il existe aussi des outils performants qui peuvent vous permettre d’affiner votre jugement, les tests. Ces derniers interviennent généralement après l’entretien et lors d’un nouveau rendez-vous. Il y en a de différents types.

    Certains recruteurs vont utiliser des tests de « mise en situation » où le candidat est confronté à des situations réelles qu'il sera amené à rencontrer dans le cadre de ses futures fonctions. En fonction du profil recherché, certains tests seront plus intéressants que d’autres. L’avantage c’est qu’un test est un instrument de mesure plutôt objectif.

    A l‘inverse d’un entretien où le candidat peut être jugé sur son apparence, sa manière de parler, son vocabulaire… Il existe principalement deux types de tests utilisés par l'entreprise dans le cadre du recrutement ou de la promotion d'un candidat : les tests d'aptitude et d'intelligence, et les tests de personnalité (cfr ci-dessous : Le saviez-vous, le test d’ennéagramme).

     

    Que proposer ?

    Une fois le candidat sélectionné. Il faut encore qu’il signe son contrat de travail. Et là, une fois encore, plusieurs conseils peuvent être prodigués. Tout d’abord, le contexte sociétaire a changé. Le package salarial continue à avoir une forte attraction sur les candidats. Le salaire évidemment mais aussi et surtout, tous les autres avantages annexes qui deviennent pour certains incontournables (voiture, chèque repas, assurance, éco-chèques…). Malgré tout, il existe aujourd’hui une fracture de génération. 

    Toutes les études le démontrent, les plus jeunes souhaitent continuer à vivre à côté de leur travail. Celui-ci doit donc prendre en compte la valeur « vie privée » de manière plus importante qu’il y a 10-15 ans. La fracture est aussi temporelle, les jeunes talents ne souhaitent plus rester trop longtemps au même endroit (on parle de 24 mois en moyenne). Le recruteur doit donc pouvoir assurer une diversité dans le travail et des évolutions possibles afin que la motivation soit permanente.

    Une notion importante également est la transparence. De plus en plus de collaborateurs souhaitent connaître les objectifs de la société, sa manière de fonctionner et les projets à venir.

    La flexibilité est également une valeur recherchée par de plus en plus de personnes. Flexibilité d’horaire (en fonction des enfants, …) ou de lieux (télétravail). Ces deux notions peuvent jouer un rôle déterminant dans la signature d’un nouveau talent. Tout comme la possibilité de continuer à se former. Et, de plus en plus important également,  l’engagement de l’entreprise pour des causes « nobles » c’est à dire liées à des valeurs plus « humaines » : l’égalité, l’environnement, la non-discrimination, … 

    Comment faire connaître la vacance d’un poste, comment recruter et comment séduire, vous avez maintenant toutes les cartes en main pour constituer votre dreamteam. Reste alors à signer et … à entamer une belle histoire car c’est en effet là que tout commence.

  • Et si la solution à tous vos problèmes, c’était de brainstormer?

    Le brainstorming est à la mode. C’est un « have to », un moment que bon nombre de RH souhaitent voir naître dans la société. Brainstormer est agréable. Et efficace. Mais il y a des règles. Il existe en effet plusieurs méthodes pour brainstormer, certaines efficaces, d’autres moins. Il existe également plusieurs étapes pour réussir un bon brainstorming. Et puis, surtout, il faut, une fois réalisé, que chacun en tienne compte.

    L’idée la plus répandue à propos du brainstorming c’est que ce mot vient de l’anglais « brain » (cerveau) et  de « storm » (tempête). Le brainstorming serait une tempête dans le cerveau. Il vient en fait de « brain » et de « storming » qui veut dire prise de position militaire par des combattants comme la prise de la bastille, par exemple. Littéralement, le brainstorming est donc la prise du cerveau par autre chose ou, pour le dire autrement, la capacité à penser de manière différente dans un souci de créativité. L’origine de cette technique est publicitaire. Elle a en effet été conçue par Alex Osborn, vice-président de l'agence de publicité américaine BBDO. Il souhaitait inventer une méthode de réunion de groupe soigneusement préparée puis tout aussi soigneusement exploitée pour trouver un nombre important d'idées publicitaires et promotionnelles pour les clients de son agence.

    Aujourd’hui, le brainstorming est plus spécifiquement une réunion informelle qui permet de rechercher efficacement des idées, d’encourager la collaboration et d’éliminer le jugement dans un laps de temps réduit. Pour cela il est conseillé de suivre quelques règles de base telles « ne pas critiquer », « se laisser aller » (« freewheeling »), rebondir (« hitchhike ») sur les idées exprimées, et ne pas imposer ses idées. Et pour qu’il soit vraiment efficace, il existe quelques étapes clefs.

     

    Les étapes clefs du brainstorming

    1. La préparation
    • Si vous commencez un brainstorming sans annoncer clairement l’objectif de la réunion, par exemple « comment faire pour être plus efficace dans notre communication interne ? », vous passerez à côté de votre sujet. Le cadre est important et doit être rappelé si nécessaire en cours de réunion.
    • Les gens doivent avoir envie d’être autour de la table.
    • Vous devez partager avec eux le sujet quelques jours à l’avance, histoire qu’ils puissent se préparer.

    2. Organiser le lieu de la réunion

    La salle doit être assez grande pour y bouger, être équipée de tableaux, papiers, crayons, bics de couleur, de chaises (ou coussins) et évidemment, d’un minimum de catering (eau, café, biscuits, …). Le démarrage en tant que tel commence par une présentation de l’animateur et des participants et par ce qu’on appelle la purge. Il s’agit d’un tour de table des idées déjà existantes sur le sujet auxquelles les participants ont pensé les derniers jours. Chaque personne les exprime et les note au tableau sans les commenter ni susciter de commentaires. La purge permet aux participants de se libérer de leurs premières idées pour être disponibles pour de nouvelles. C’est aussi la base de votre liste d’idées qui constitue la quatrième étape. 

    3. Etablir une liste d’idées

    Il faut stimuler le groupe en permanence par des relances telles que : « Quoi d’autre ? », « Ça vous fait penser à quoi ? », « Et encore ? » Vous saurez par ailleurs qu’il faut passer à la phase suivante quand le groupe tourne en rond, reprend les mêmes idées ou n’exprime plus d’idées nouvelles.

    4. La phase d’approfondissement

    Cette dernière consiste à transformer les idées de la phase précédente en « idées finies ». Les participants et vous-même allez noter sur un papier ses idées « coup de cœur », c’est-à-dire celles considérées comme les plus intéressantes à développer, idéalement, entre 5 et 10. Les idées recevant le plus de votes sont alors développées dans des fiches. Pour cela, il faut constituer des groupes de 2 à 3 personnes qui vont décrire l’idée, ses points positifs, ses difficultés et le plan d’action. Une fois ces fiches récoltées, le brainstorming est terminé.

    Et après …

    Une fois le brainstorming achevé, c’est seulement là que tout commence. Si la liste d’idées n’est pas assez complète, il est possible de refaire une réunion avec les mêmes participants ou de nouveaux. Une chose doit être sûre, les sociétés (RH, direction, manager, …) qui organisent des brainstormings doivent comprendre qu’ils font une sorte de déclaration à leurs employés : « Votre avis compte ».

    La pire chose qui peut donc arriver est que le brainstorming ne débouche sur rien. Pas d’application, pas de suivi voire … une autre idée décidée en solo par le manager général (qui était absent ou présent lors du brainstorming) et appliquée avec autorité. Dans de tels cas, le brainstorming aura non seulement été une perte de temps mais aussi une perte de confiance entre les participants et la direction. En supposant qu’une ou deux idées soient sélectionnées, il convient alors de nommer un chef de projet et, évidemment, de faire un suivi et un reporting fréquent pour évaluer l’idée et la recadrer si nécessaire.

     

    Les différents brainstormings existants

    Depuis 1944 et le premier brainstorming organisé par l’agence BBDO, la technique a beaucoup évoluée. Nous vous proposons ici 4 idées de brainstormings différents qui ont toutes fait leur preuve.

    1. La technique de la recherche d’idées incarnées

    Cette dernière vous pousse à penser à la manière dont une personne, par exemple votre manager, une célébrité ou même le président de la République, gérerait la situation. Le fait de se mettre à la place d’une personne peut permettre à l’équipe d’avoir un point de vue différent et engendre la possibilité de réfléchir à de nouvelles idées.

    2. La technique du Starbusting

    Cette dernière est axée sur la formation de questions plutôt que de réponses. Les collaborateurs sont invités à poser autant de questions que possible par rapport au sujet du brainstorming. Qui, quoi, où, pourquoi, quand, avec qui, comment… ? Cela permet de bien maîtriser le sujet et par la suite de faire un brainstorming classique et efficace.

    3. La technique de l’escabeau.

    Développée en 1992, cette technique invite chaque membre à participer individuellement avant d’être influencé par les avis des autres. En début de session, deux personnes sont invitées à se mettre au milieu de la pièce. L’animateur énonce alors le sujet du brainstorming et invite tous les autres participants à quitter la pièce. Les deux premiers membres vont alors discuter du sujet et de leurs idées. Toutes les 7 minutes, un autre participant les rejoint pour exposer ses idées. Avant que les autres ne le fassent. Cette technique permet aux timides de trouver leur place. Elle évite aussi que ce soit toujours les mêmes qui se fassent entendre.

    4. La technique des contraintes

    L’idée de base est que l’animateur rajoute volontairement des contraintes « ridicules » à son brainstorming. Par exemple : suggérer que le produit dont on parle ne sera destiné qu’à des droitiers. Ou encore qu’il faut que les idées soient mises en application dans les 2 semaines (alors que le délai est de 2 mois). Amener de nouveaux problèmes/contraintes qui n‘existent pas réellement force les participants à penser autrement et à pousser plus loin les possibilités de réflexion.

    Pour conclure, ceux qui ont participé, animé un brainstorming le savent… C’est aussi un moment de rire et de gentils délires qui vont souder les participants.