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  • La formation à 360°

    « Etre formé », « se former », « formation continue », « être en formation ». Ces dernières années, tout ce qui touche de près ou de loin aux formations est devenu tendance en entreprise. Mais plusieurs questions demeurent : Pourquoi se former ? Comment choisir une formation ? Combien ça coûte ? Est-ce obligatoire de former ses équipes ? Vous vous posez ces questions ? Cela tombe bien, cette newsletter amène quelques réponses.

    Pourquoi suivre une formation ? La question peut paraître toute simple, voire futile. Et pourtant, de nombreux responsables de sociétés et de nombreux collaborateurs se demandent encore pourquoi ils devraient consacrer du temps à se former. N’ont-ils déjà pas tout étudié ? Ne sont-ils pas les mieux à même de savoir ce qui est bon pour eux puisqu’ils sont dans le métier depuis un certain temps ? La formation en entreprise, qu’on appelle parfois aussi formation continue, est une étape cruciale pour ceux qui veulent évoluer ou tout simplement rester « connectés au monde réel ».

    Pour Cécile Sztalberg qui dirige le centre de Formation continue de l’ULB « Les connaissances évoluent tellement vite qu’il est nécessaire non seulement de faire des mises à jour régulières, mais également de structurer les connaissances acquises par la pratique professionnelle pour les remettre en perspective, de faire un bilan, de prendre du recul et de réaliser une analyse critique de ses propres pratiques ». Et donc de ses propres limites. En dehors de ce côté recul sur soi et actualisation des connaissances, la formation permet bien d’autres choses. Elle permet par exemple de développer de nouveaux savoirs et d’approfondir ses acquis. Elle est par ailleurs généralement source de motivation car elle permettra peut-être d’obtenir un grade plus élevé ou un meilleur salaire. En outre, elle sera peut-être synonyme à moyen terme d’investissement dans une nouvelle activité professionnelle. Mais ça, il ne faut pas le dire trop fort car l’employeur aurait légitimement beaucoup de mal à financer une réorientation professionnelle qui passerait par la case « départ de l’entreprise ».

     

    Comment choisir une formation ? 

    Les formations sont évidemment très différentes en fonction du secteur d’activités où l’on évolue. Un magasinier, un directeur sportif, un community manager ou un chef de projet ne font pas les mêmes métiers et n’ont donc pas les mêmes besoins en termes de formation. Et pourtant, il y a tout de même trois questions qui doivent se poser pour toute personne qui suit une formation. La première : Quel est le bénéfice pour l’entreprise et le collaborateur ? En clair, il faut que les compétences apprises en fin de formation puissent être directement utilisées au sein de l’entreprise ou dans le travail quotidien. La deuxième porte sur la disponibilité. Il est essentiel que l’impact temps que prend une formation ne soit pas intenable pour le collaborateur ou pour le reste de l’équipe qui suppléera à son absence. Enfin, dernière question : le formateur est-il adapté au collaborateur ? Il existe beaucoup de formateurs avec des approches et des styles différents. Il est important de réaliser un scan afin de s’assurer qu’il y aura affinité entre le formateur et les collaborateurs amenés à suivre sa formation. Rien de pire que d’avoir des collaborateurs demandeurs, une formation solide sur le fond mais un formateur incompatible sur le code, le profil ou la méthode.

     

    Que dit la loi ?

    Jusqu’au premier février 2017, les entreprises avaient l’obligation de consacrer 1,9 % de leur masse salariale à la formation. Depuis cette date, la donne a un peu changé. Aujourd’hui, il est imposé à tous les employeurs belges de plus de 20 travailleurs de proposer en moyenne cinq jours de formation par équivalent temps plein par an. La nouvelle loi prévoit que l’objectif interprofessionnel de 5 jours de formation en moyenne par équivalent temps plein peut être concrétisé soit au niveau sectoriel soit au niveau individuel. Dans tous les cas, le nombre de jours octroyés dans le cadre d’un compte formation individuel ne peut être inférieur à un équivalent de 2 jours pour un travailleur occupé à temps plein. Le compte formation individuel doit également prévoir une trajectoire de croissance dont l’objectif est d’atteindre 5 jours de formation en moyenne par équivalent temps plein par an en 3 ans. Attention, dans le cas où le travailleur n’aurait pas épuisé les jours de formation auxquels il peut prétendre l’année concernée, ces jours seront transférés à l’année suivante sans pour autant diminuer son crédit formation de l’année suivante.

     

    Le plan de formation 

    Si vous souhaitez développer un projet interne un peu ambitieux, on vous demandera d’établir un business plan pour savoir si l’entreprise peut se lancer ou non dans ce projet. C’est le fameux « Go/No Go ». Si vous souhaitez lancer une activité, la banque exigera également un business plan. Mais avez-vous déjà entendu parler des plans de formation ? Un plan de formation « permet de structurer les enjeux et orientations que l’entreprise veut atteindre au travers de la formation, les actions de formation répondant à ces enjeux, leurs objectifs, les effets attendus, leurs modalités d’organisation (pédagogie, calendrier, planification), les ressources financières affectées, de manière prévisionnelle, à la mise en œuvre des actions ». Ce plan est une obligation légale pour les sociétés de plus de 20 travailleurs. L’entreprise est donc tenue de proposer un plan de formation qui correspond d’une part, à l’aperçu des besoins de formation dans l’entreprise et, d’autre part, à la manière dont elle compte y répondre. La mise en place d’un tel plan demande du temps de préparation. Et il doit réunir et impliquer l’ensemble des acteurs de l’entreprise : direction, managers, salariés, collaborateurs divers, interlocuteurs sociaux. Pour être efficace, il doit être capable de combiner et de distinguer les besoins réels de l’entreprise avec les attentes ou désirs des collaborateurs. Le plan de formation doit répondre au modèle sectoriel et contient les éléments suivants : durée, description des principaux objectifs, relevé des formations projetées, relevé des initiatives de formation pour les groupes à risques et, évidemment, ce plan doit contenir un moment d’évaluation.

     

    La Belgique à la traîne ? Pas vraiment

    De manière générale, en matière de formation et de scolarité, les Belges estiment que leur pays est en retard par rapport aux autres. On serait « mauvais ». Et pourtant, de manière générale, les données détaillées sur les efforts de formation qui proviennent de l’enquête European Labour Force Survey (LFS, Eurostat) indiquent le contraire. À la question de savoir dans quelle mesure les répondants suivaient des formations, parmi les 28 États membres de l’UE, seuls 11 obtiennent un score supérieur à 10 %. À 9,4 % en 2007, la moyenne européenne atteignait 10,9 % en 2017. Durant cette période, la Belgique est passée de 7,4 à 8,5 %. Autre indicateur intéressant, l’Enquête sur la formation professionnelle continue (Continuing Vocational Training Survey) - également pilotée par Eurostat - est la seule à se concentrer exclusivement sur les efforts de formation développés par les entreprises. Et la Belgique décroche ici la deuxième place derrière la France. Alors qu’une entreprise européenne affecte en moyenne 1,6 % de la masse salariale à la formation, ce chiffre grimpe jusqu’à 2,4 % chez nous. La Belgique peut donc être fière de ses entreprises qui prennent au sérieux la formation de leurs collaborateurs. Reste maintenant à trouver les bonnes formations (cf. article Quelles formations suivre ?) et à y mettre le juste prix (cf. article Le coût des formations)

     

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  • Les tests de personnalité qui ont du sens… ou pas !

    Très à la mode depuis quelques années, les tests de caractère ou tests de personnalité amènent de nombreuses questions. Sont-ils fiables ? Qu’en retenir ? Quand les faire ? Avec qui ? Combien cela coûte ? Suffisent-ils pour cerner un candidat ou faut-il également réaliser d’autres tests ? Cette nouvelle newsletter tente de répondre aux questions que vous vous posez. Et même à celles que vous ne vous posez pas.

    « Les tests de personnalité sont les épreuves qui explorent les aspects non intellectuels, au sens large de la personnalité, c’est-à-dire les versants conatifs et affectifs ainsi que leurs déviations ». La définition que nous donne le dictionnaire des tests de personnalité est assez technique. On pourrait résumer la chose comme suit : un test de la personnalité essaye de voir qui on est et pas ce qu’on a fait ou étudié. Aujourd’hui, les tests de personnalité envahissent la sphère publique. Chaque magazine en contient un ou plusieurs, ils sont très fréquents sur Internet et ils pullulent également dans les cabinets de recrutement. L’origine des tests de personnalité n’est pas clairement établie. Ce que l’on sait, c’est que le premier test de personnalité couramment utilisé l’a été en Amérique sous le nom de l’inventaire psychoneurotique de Woodworth. L'armée voulait un test pour déterminer quels soldats seraient le mieux à même de résister au stress des combats au cours de la Première Guerre mondiale. L'American Psychological Association a demandé à un de ses psychologues de construire un test. Après la guerre, Robert Woodworth l'a réorganisé pour un usage civil. Le WPI, c’est son nom, se compose de 116 questions auxquelles il convient de répondre par « oui » ou « non ». Il dure entre dix et quinze minutes. Parmi les questions, on notera celle-ci : « As-tu déjà eu un sentiment étrange comme si tu n'étais pas ton ancien moi ? ». C’est sûr, c’est moins fun que les tests du Cosmopolitan qui ont pour but de nous dire à quel personnage de Friends nous ressemblons le plus.


    Les tests qui existent ?

    Il existe de nombreux tests de personnalité. Le plus célèbre est le MBTI (Le Myers Briggs Type Indicator). C’est un outil d'évaluation psychologique déterminant le type psychologique d’une personne. La méthode a été proposée en 1962 par Isabel Briggs Myers et Katherine Cook Briggs. Le test détermine les préférences du sujet suivant 16 profils de personnalité différents, avec 4 piliers : extraverti/introverti, sensations/intuitions, prise de décision, mode action.

    Un autre test célèbre est celui dit DISC qui traite uniquement des styles de comportement et de communication. DISC est l'acronyme de Dominant, Influent, Stable, Consciencieux. Le DISC utilise 4 couleurs pour déterminer les personnalités : conformité, stabilité, dominance ou influence. Il est utilisé dans les grandes entreprises pour créer des équipes pluridisciplinaires qui soient complémentaires. Enfin, il y a aussi le test d’ennéagramme, plus scientifique et ciblé sur le mental, l'émotionnel et l'instinctif. Il nous permet de savoir qui nous sommes au plus profond de nous-mêmes. Il doit être réalisé par un psychologue. (Plus d’infos sur l’ennéagramme dans l’article La découverte de soi comme levier du succès !)


    Qu’est ce qui est recherché ?

    Les différentes entreprises, en fonction de leur core business, leurs objectifs et la nature même de leurs services ne recherchent pas toujours la même chose. Il y a cependant des tendances et des soft skills (compétences non académiques et plutôt émotionnelles) plus recherchées que d’autres. Ce sont ces soft skills qu’essayent de cerner les tests.

    Tout d’abord, la créativité. On attend souvent d’un candidat sa capacité à démontrer qu’il est capable de réfléchir autrement, out of the box. Objectif : qu’il propose des idées nouvelles et une vision différente. Cette qualité est très recherchée pour les leaders. Ensuite, la communication. Etre capable d’exprimer ce qui est, sans affect et de manière objective tout en ne froissant personne est une qualité rare que recherchent les recruteurs. C’est une qualité rassurante qui démontre que le candidat sera capable de s’intégrer rapidement et durablement au sein d’une équipe. Il y a également l’adaptation. Quand on travaille, on doit être capable de flexibilité et d’adaptation. Il faut pouvoir se montrer ouvert aux changements et disposé à effectuer de nouvelles tâches quand cela est nécessaire. Le candidat doit montrer qu’il peut évoluer selon le rythme de l’activité et de l’entreprise ou encore à prendre rapidement en main un nouveau logiciel ou un nouvel équipement. Enfin, la collaboration. Une entreprise est composée d’éléments nombreux. Personne ne travaille seul dans son coin. Il faut que le candidat ait le sens de la collectivité. Une qualité qui démontre l’envie du candidat de contribuer à la réussite du groupe et non pas à son propre succès. 


    Efficaces ou pas ?

    Les tests de personnalité sont-ils efficaces ? La question est sur toutes les lèvres des DRH depuis une bonne dizaine d’années. Et les spécialistes sont discordants. Si certains s’extasient devant les résultats, d’autres sont plus que sceptiques. « Ils sont tout simplement inutiles car sans fondement scientifique et sans lien avec l'efficacité professionnelle » assure ainsi Jean Pralong, chercheur à la célèbre NEOMA Business School (grande école de commerce française). Ce dernier a étudié 76 articles de recherche publiés dans des revues scientifiques internationales, et tous arrivent à la même conclusion : les tests de personnalité ne prédisent nullement la réussite professionnelle. "La performance dépend des contextes, des interactions avec ses collègues, de son rapport au marché du travail", explique Jean Pralong. En gros : un candidat peut avoir un super profil et une super personnalité, cela n’assura absolument pas qu’il est la bonne personne. Alors que faire ? Il faut en complément à ces tests de personnalité, proposer d’autres tests. Il faut évaluer les aptitudes cognitives en testant leur logique (verbale, abstraite et/ou numérique) et leur intelligence générale. "Plus un candidat obtient un score élevé, meilleure est sa rémunération, son évolution hiérarchique, sa durée dans l'emploi et sa satisfaction", commente Jean Pralong. Le problème, c'est que seuls 3 % des DRH ont connaissance de ces techniques. On espère qu’avec cette newsletter, ils seront maintenant un peu plus nombreux.  

  • Conseils pour une réunion réussie ET efficace

    Quelle est la durée d’une réunion idéale ? Comment la rendre efficace ? Qui y inviter ? Quel ordre du jour établir ? Combien de temps la faire durer ? Qu’en retenir ? Comment partager l’info à postériori ? Existe-t-il un jour ou une heure de réunion à privilégier ? Comment éviter d’avoir ses collègues qui sont sur leurs ordis ou leurs téléphones pendant qu’on parle ? Quel confort physique avoir ? Vous vous posez ces questions et cela tombe bien, on a quelques réponses pour vous :-)

    Il y a trois ans, une étude réalisée en France par Wisembly/IFOP a fait l’effet d’une bombe. Le sujet ? Les réunions. Le résultat : La France est le pays où il y a le plus de réunions au monde mais elles sont dans leur grande majorité estimées « inefficaces ». Cette étude démontrait que « les cadres français continuent de passer beaucoup de temps en réunion. Non pas parce qu'ils aiment ça, mais parce que ce rassemblement régulier en entreprise est perçu, par 36 % des sondés, comme le format « le plus adapté pour prendre des décisions importantes ». On estime ainsi qu’en France, les cadres passent chaque année en moyenne 24 jours en réunion, soit près de 5 semaines. 80 % des réunions durent plus d'une heure, établissant la moyenne à 1h20. Une durée plutôt longue lorsque l'on constate que les cadres font 3 réunions par semaine, en moyenne. Mais là où le bât blesse, c’est que 35 % d'entre eux jugent que la moitié de ces rassemblements intra-entreprises sont inefficaces. De plus, 22 % des cadres affirment que moins d'une réunion sur quatre est vraiment efficace. 


    Le bon format ? Court et rare

    Une réunion répond à un besoin fonctionnel (le besoin nécessite plusieurs savoirs répartis dans différentes fonctions de l’entreprise), organisationnel (plusieurs organisations au sein de l’entreprise) ou environnemental (les partenaires, tiers, clients, …). La réunion est donc un outil essentiel au sein d’une entreprise. Il faut cependant éviter de croire qu’elle résout tous les problèmes et d’en faire à n’en plus finir. C’est ce qu’on appelle la « réunionnite aigüe ». En fonction des responsabilités, de la nature de l’entreprise et des sujets à traiter, une réunion peut prendre différents visages. On peut cependant essayer de définir ce qui doit faire le bon format d’une réunion. Andrew Carton, professeur à l'Université de Wharton, s‘est penché sur la question pour le Wall Street Journal. Après de nombreuses études sur le sujet, il arrive à la conclusion que les réunions doivent être relativement courtes (45 minutes au maximum), rares (une fois par semaine au maximum), n’avoir qu’un ordre du jour et réunir un maximum de 6 personnes (sauf s’il s’agit d’assemblées générales). Au-delà de ce chiffre, il estime en effet que la réunion ne fonctionnera pas. « Dans une réunion bondée, les participants ont tendance à se sentir moins responsables et doutent que leurs efforts seront récompensés. Résultat : ils n'en font pas » explique-t-il. Un phénomène que les chercheurs baptisent la « paresse sociale ». Les chiffres du sondage français ne disent pas autre chose. 20 % des personnes interrogées estiment en effet que leurs collègues monopolisent beaucoup la parole, 17 % s'autocensurent pour ne pas créer de conflit, 16 % ne se sentent pas libres de dire ce qu'ils pensent et un participant sur 10 sait qu'il ne sera pas écouté. Alors, qu’est-ce qu’on fait ? 


    Les alternatives

    Il existe évidemment des alternatives à la réunion « classique », la plus traditionnelle et largement partagée qui consiste à avoir un ordre du jour, des participants et à s’installer autour d’une table pour parler. La conférence téléphonique est de plus en plus populaire pour prendre des décisions et faire avancer des projets. Il y a les mails ou encore les logiciels de projets partagés. Mais il existe également d’autres possibilités. Avez-vous déjà participé à une Walk and Talk ? Ce type de réunion consiste à marcher en groupe, idéalement en dehors des murs du bureau, et à commencer à partager les idées. Avantage ? L’air frais est propice à la créativité. Désavantage ? Pour être efficace, elle ne doit pas réunir plus de 5 personnes. Le Walk and Talk n’est pas vraiment nouveau, dans la Grèce antique, c’est en effet la manière dont Aristote et ses disciples fonctionnaient. Il y a aussi le Brainstorming. Ce type de réunion est devenu très populaire dans les années 2000. L’idée de base est de s’autoriser à mettre sur la table tout ce qui nous passe par la tête et à inviter les autres participants à « rebondir » sur ce qui vient d’être dit. Avantage ? Beaucoup de projets, de créativité, … voient le jour. Désavantage ? Il faut clairement définir un meneur pour « recentrer » les propos et aboutir à un résultat. 


    Et si on jouait ?

    Les réunions ludiques sont également assez populaires en Belgique. L’objectif est de renforcer la dynamique et la cohésion du groupe tout en arrivant à prendre des décisions. C’est une branche des team-buildings. Il existe aussi les stand-up meeting, qui comme leur nom l’indique, invitent les collaborateurs à rester debout et à se présenter chacun à leur tour face aux autres. Ces réunions stimulent mentalement et physiquement les collaborateurs et évitent l’ennui. Ces réunions trouvent leurs origines dans la police et l’armée américaine où il fallait très vite aller à l’essentiel et convaincre les autres des décisions à prendre. Venu également des Etats-Unis, il existe ce qu’on appelle les réunions positives ou réunion-remerciement. Ces réunions consistent à remercier l’ensemble des collaborateurs (pour leur disponibilité, leurs performances, leur ponctualité, leur bonne humeur…). Elles ne permettent pas directement de prendre de grandes décisions mais elles apaisent les tensions et permettent aux collaborateurs de se sentir mieux et donc mieux préparés pour de futures décisions. 


    L’après réunion

    L’après réunion est capital. Le pire après une réunion est en effet de se dire que tout ce qui a été dit ne sert à rien ou ne sera suivi d’aucun effet. On a tous déjà vécu cette situation où les décisions prises dans une réunion avaient déjà été prises dans une autre précédemment. Autre situation déjà vécue, le malentendu. Pour éviter d’être confronté ces situations, il est essentiel lors d’une réunion qu’il y ait prise de note ou enregistrement vocal (Smartphone, Zoomit, …). Cela permet en effet de faire rapidement un procès-verbal de réunion, étape finale d’une réunion réussie. Celui-ci doit être très court et mentionner particulièrement ce qui doit être réalisé, les fameux « To do » suivi du nom de la personne qui doit réaliser la tâche et du délai de réalisation (le calendrier). Idéalement, ce document doit être « ouvert » via un document de gestion de projet qui permet à tout le monde de rajouter un oubli ou de préciser une information. Cela permet surtout d’éviter d’entendre le traditionnel « Je pensais qu’on avait décidé de … ».

  • Comment gérer une crise en entreprise ?

    Décès, fuite des clients, harcèlement, violence, licenciement collectif, … L’entreprise est parfois confrontée à des situations auxquelles elle n’est pas spécialement préparée. Ces situations de crise sont parfois mineures et peuvent se résoudre facilement. A l’inverse, elles sont parfois majeures et peuvent mettre en péril l’essence même de l’entreprise. Il existe des solutions pour sortir de tels moments délicats. Parfois même, avec le recul, la crise est même une source d’opportunités. Explications.

    Le 8 juin 1999, en Belgique, dans une école à Bornem, l’absorption par des élèves de canettes de Coca-Cola fait éclater une vague de plaintes de troubles de santé. Malaises, vomissements, les élèves se plaignent en nombre. Pendant une semaine, l’entreprise ne dit rien. Aucune communication. Les autorités belges s’en mêlent et exigent des analyses. Au bout de quelques jours, on découvre que quelques cannettes ont effectivement été contaminées par une substance non dangereuse mais qui peut amener quelques problèmes de santé. Au final, cette « crise belge », devenue européenne, n’est pas sans conséquence. Coca Cola perd dans l’aventure 13% de sa valeur à la bourse de New York. Elle doit détruire 100 millions de bouteilles et canettes qui se trouvaient en rayons, plus 60 autres millions qu’elle avait en stock. Coût de la crise : plus de 100 millions d’euros (de l’époque) et un changement de CEO à la tête de l’entreprise. Les plus de 35 ans s’en souviennent, quelques mois plus tard, chaque famille belge a reçu un bon pour une bouteille d’1,5 litre de Coca-cola à retirer en grande surface. 20 ans plus tard, la situation est revenue à l’identique. Mais Coca-cola s’est fait très peur dans un marché où il est ultra populaire. Sur une année, un Belge consomme en effet 75 litres de Coca. C'est l'un des meilleurs résultats en Europe. En comparaison, un Hollandais n'en boit que 40 litres par an. Juin 1999 a été la « pire crise de l’histoire de Coca » selon le CEO de la marque.

     

    Une crise, c’est quoi, au fait?

    On désigne généralement par crise « tout événement qui survient brusquement, qui provoque une déstabilisation d'une organisation (Etat, entreprise, etc.) et qui s'accompagne d'une forte charge émotionnelle faisant perdre à cette organisation ses repères ». Il n’y a évidemment pas une seule crise mais il en existe plusieurs types. Nous pouvons les scinder en deux catégories. D’un côté, les « types » de crise, d’un autre les « contextes » de crise.

    Il y a trois « types » de crise :

    1. La crise communicationnelle. De plus en plus fréquente ces dernières années avec les réseaux sociaux, il s’agit d’une crise liée à une mauvaise communication de l’entreprise. Elle se caractérise par une maladresse, un malentendu, ou un mauvais jugement.
    2. Il y a ensuite la crise structurelle. C’est une crise liée à un discrédit ou la décrédibilisation et qui est celle qui peut le plus impacter les ventes. C’est ce qu’a vécu Volkswagen avec son problème de diesel.
    3. Enfin, il y a la crise émotionnelle. C’est une crise qui touche à la morale, l’éthique ou l’affectif. Elle est tout sauf rationnelle. Le groupe Delhaize vient d’en faire l’expérience en Belgique en mars. En pleine réflexion sur l’environnement et l’écologie, Delhaize a en effet lancé une campagne de collecte de briques Légo, tous emballés individuellement dans du plastique. Delhaize a été la cible de nombreuses personnes, notamment sur les réseaux sociaux.

    Les crises ne surviennent pas de nulle part. Il y a toujours quelque chose qui en est à l’origine. Nicolas Vanderbiest, doctorant à l’université catholique de Louvain, en définit 8 (cfr article : 8 contextes de crise). Au-delà de la définition, le plus important pour une entreprise par rapport à une crise est de savoir comment y faire face et comment s’y préparer. 

    Comment se préparer à une crise ?

    Une crise est par nature quasi imprévisible. Cela dit, on peut s’y préparer. La toute première étape à franchir pour un directeur ou un DRH qui souhaiterait anticiper une crise est de créer une cellule de crise. La cellule de crise a plusieurs objectifs. Elle va essayer d’anticiper les événements, elle va gérer les événements et élaborer des stratégies pour en sortir et, enfin, elle va tirer les leçons des événements pour éviter qu’ils ne se reproduisent. La cellule se compose de gens préparés et disponibles qui devront répondre présents en cas de crise. Au sein de sa société, il faut en effet pouvoir identifier à chaque niveau les personnes ressources et compétentes. Ces dernières doivent savoir exactement le rôle qu’elles devront jouer en temps utile. Elle se compose généralement d’au moins quatre profils. Il faut un coordinateur de cellule. C’est celui qui gérera les demandes et les redistribuera. Il assure aussi la logistique. Il faut un communicant. C’est celui qui définira le message et le partagera. Il faut un membre du comité de direction. C’est la personne qui confirmera les décisions. Et, enfin, il faut des exécutants, à savoir une ou plusieurs personnes qui exécuteront les décisions. La cellule de crise doit être clairement identifiée par l’ensemble du personnel. Elle doit être opérationnelle en cas d’urgence. Pour finir, elle doit apprendre à anticiper les ennuis. Il existe pour cela des tas de méthodes. La plus efficace est celle qui permet de développer des scénarios fictifs mais plausibles sur toute une série de sujets sensibles. La cellule doit lister les crises possibles (décès, harcèlement, grève générale, violence, …) et définir pour chacune d’entre elles, un mode d’emploi. 


    Les questions à se poser

    La première tâche de la cellule est donc de savoir identifier les risques potentiels. Il est donc important qu’elle prenne régulièrement du temps pour définir ces risques. Ceux-ci sont en effet variables. Qui, il y a 10 ans, aurait pu imaginer que les médias sociaux deviendraient à ce point envahissants au quotidien en termes d’images pour les sociétés et qu’il faudrait presqu’engager quelqu’un à temps plein pour « veiller » sur les médias sociaux et l’image véhiculée ? C’est pourtant devenu une réalité. Une fois ces risques listés, il faut établir pour chacun d’entre eux les personnes qui prendront en charge les infos qui circulent autour de cette crise. En clair : « qui va faire quoi, quand, comment, pourquoi et avec qui ? ». Toutes les sociétés ne sont pas équipées ou n’ont pas les ressources suffisantes pour s’occuper des crises. Il existe des spécialistes, des « accompagnateurs de crise » qui vont permettre d’encadrer ce qui doit l’être. Vous pourriez penser que c’est une dépense inutile ? Demandez à Coca-Cola ou à Volkswagen qui ont perdu des centaines de millions lors de crises mal gérées. 

     

    La communication de crise 

    La communication de crise « se constitue de l’ensemble des dispositifs, techniques et actions de communication entrepris pour lutter contre les effets d’un événement (accident, pollution, licenciement, …) pouvant avoir des effets négatifs sur l’image de l’organisation concernée ou de ses produits ». La communication est la base de tout. Les sociétés sont généralement peu friandes de communication. Communiquer fait peur. Mais la pire chose à faire lorsqu’une crise est survenue consiste à ne pas communiquer. Cela donne l’impression que des choses sont cachées ou que « pire va survenir ». Communiquer ne veut pas dire « tout raconter ». En fonction des crises, certains éléments doivent/peuvent restés secrets. Mais il faut être transparent sur le processus d’information qui sera mis en place en cas de crise. Lors de la dramatique explosion de la centrale nucléaire à Fukushima il y a près de 10 ans, les autorités japonaises et la société gestionnaire du site faisaient un point presse le matin et le soir à heure fixe. Même s’il n’y avait rien de plus à dire. C’était une manière de signaler que le contact avec le public est important et qu’il doit être maintenu. C’était aussi une manière de dire que les autorités avaient pris la mesure des événements. Il est évidemment important de signaler qu’une bonne communication n’efface pas les faits. Ce qui s’est passé, s’est passé. Mais une bonne communication peut néanmoins en atténuer les conséquences et permettre une phase de cicatrisation. Mieux, elle est parfois l’occasion d’opportunités. 

     

    Le cas « Leclerc »

    Le groupe Leclerc est un des plus grands groupes européens de distribution. En 2005, dans le Sud-Ouest de la France, des dizaines de personnes -principalement des enfants- ayant consommé des steaks hachés souffrent d'une intoxication alimentaire grave. Le groupe de distribution E.Leclerc rappelle le jour même tous les lots de steaks hachés surgelés de la marque mise en cause sur l’ensemble du territoire. Ils ont ensuite « tracké » les acheteurs potentiels de ces steaks en allant jusqu'à utiliser les tickets de caisse pour les trouver. Mieux, Michel-Edouard Leclerc a utilisé son blog personnel pour faire part de tout son soutien aux victimes. Il a en effet écrit : « L'état du petit garçon très atteint ne semble pas s’améliorer. Courage et pensées ». Cette communication maîtrisée a permis à Leclerc de traverser la crise sans aucune conséquence. Elle lui a même permis de mettre en avant certaines qualités et valeurs d’entreprise comme l’empathie. Une crise est devenue opportunité.

  • « Que ton alimentation soit ta première médecine » dixit Hippocrate

    Depuis une dizaine d’années, la nourriture s’est invitée à la table des discussions de beaucoup d’employés et de responsables des ressources humaines. Bon nombre de sociétés, grandes ou petites, proposent en effet désormais à leurs collaborateurs des facilités pour le petit-déjeuner, le dîner ou même le repas du soir sur le lieu de travail. Et le tout, en faisant bien attention à la qualité des aliments sélectionnés. Certaines études, dont le baromètre Ipsos-Edenred 2018, permettent de mieux comprendre là où l’attention RH doit se porter. Explications.

    Peu de gens se rendent compte que les impacts de notre alimentation se font directement dans les heures qui suivent les repas. Pour le dire de manière simple : la qualité et le type d’alimentation que nous consommons au bureau, le matin ou à midi, agissent sur notre esprit et sur nos efforts physiques ou intellectuels pendant notre travail. En 2015, le Bureau International du Travail et l’Organisation International du Travail ont publié la première grande étude mondiale sur le sujet. Et les résultats sont interpellants. Un régime alimentaire trop pauvre, une nourriture trop riche prise sur le lieu de travail ou une alimentation inadaptée peut pénaliser la productivité des entreprises. Cette étude affirme d’ailleurs qu'une meilleure nutrition au travail accroît les taux de productivité nationaux de manière conséquente. Elle démontre aussi que certains programmes alimentaires peuvent prévenir l'obésité mais surtout diminuer le nombre de jours d'arrêt maladie et d'accidents du travail. 

     

    20% de productivité en moins …

    Pour le journaliste et auteur américain Christopher Wanjek « les pays riches sont confrontés au coût exorbitant des maladies chroniques et de l'obésité. L'action de proximité ne fonctionne pas. Fournir une nourriture saine au travail est le meilleur moyen d'amener chacun à manger au moins un repas décent chaque jour mais surtout de lutter contre les accidents et à une baisse de la productivité ». Dans l’étude du Bureau International du Travail de nombreux constats sont mis en avant. On apprend ainsi qu’une personne sur six souffre d’obésité ou de surpoids. On apprend également que mal se nourrir peut réduire la productivité de 20 %. Et qu’en termes de pourcentage, les maladies non-transmissibles, liées au régime alimentaire, représentaient 46 % des maladies et 60 % des décès dans le monde, les maladies cardiovasculaires représentant à elles seules 30 % des morts. Il est par ailleurs démontré que le risque d'absentéisme est deux fois plus élevé chez les travailleurs obèses que chez les travailleurs en bonne santé. Avoir une politique RH en matière d’alimentation est loin d’être futile…

     

    Et en Belgique ?

    En Belgique, la demande pour une alimentation saine et équilibrée est en plein essor. Et le rôle grandissant que peuvent jouer les entreprises dans le bien-être de leurs collaborateurs est de plus en plus reconnu. Aujourd’hui, la pause déjeuner n’est plus un simple break dans une journée mais une occasion de se faire du bien en mangeant sainement pour se sentir mieux l’après-midi.

    La septième édition du baromètre Food d’Edenred (réalisée en 2018 auprès de 25.000 salariés et 1.400 restaurateurs dans 8 pays européens dont la Belgique) met en avant plusieurs aspects intéressants. 75% des Européens s’accordent un moment de pause pour déjeuner (+5% depuis 2014), 27% d’entre eux déjeunent souvent derrière leur bureau, 94% des Belges mangent régulièrement sur leur lieu de travail. Par ailleurs, les Belges restent attachés à leur lunch homemade : pas moins de 57% d’entre eux amènent sur leur lieu de travail un plat fait maison. En 2013, seuls 28% des Européens choisissaient un restaurant en fonction des menus sains. Aujourd’hui, ils sont 43%. Aujourd’hui, 72% des collaborateurs européens (+43pt depuis 2016) estiment qu’une entreprise peut contribuer à l’alimentation saine et au bien-être de ses salariés, à travers plusieurs types de dispositifs. 

     

    Concrètement, quelles actions faire en entreprise ?

    Tout d’abord, il faut oublier une vieille idée. « Nombre de pays et d'entreprises adhèrent encore à ce mot d'ordre d'après-guerre 'engraisser la force de travail' - l'idée étant de fournir au travailleur une nourriture abondante, sans veiller pour autant à la qualité de cette nourriture », fait remarquer Mr. Wanjek pour qui, il faut absolument changer.

    Il existe plusieurs moyens d’y parvenir :
    Certains pays mettent en place des politiques pour aider les entreprises à prendre soin du ventre de leurs collaborateurs. C’est le cas de l'Autriche où 12 % de sa population était atteinte d'obésité en 2001. En 2005, des syndicats et des sociétés se sont associés pour lancer un concept de restauration intitulé « Une Nourriture légère, saine et équitable sur le lieu de travail ». Un concept qui reposait sur 3 piliers : une information massive, une démonstration sur place, un accompagnement des RH.

    Encore plus concret, l’attitude de Google ou Facebook (y compris en Europe) qui a sélectionné des restaurants selon certains critères (bio, recyclage, …) et qui paient les commandes de leurs employés dans ces restaurants.

    Originale également, l’initiative La Ruche qui dit Oui, une start-up française. Elle a en effet installé une cuisine et tous les jours, des employés font à manger pour ceux qui se sont inscrits. C’est la société qui paie les ingrédients (tous bios et de qualité) et les ustensiles nécessaires à la préparation du repas collectif.

    Cela dit, il ne faut pas nécessairement beaucoup de choses pour changer les habitudes alimentaires des collaborateurs. Plusieurs conseils peuvent être appliqués. Premièrement, ne pas installer de distributeurs de canettes et/ou de friandises mais plutôt des points d’eau fraiche et des distributeurs de yaourts ou de fruits. Deuxièmement, proposer des paniers de fruits et/ou légumes ainsi que des jus naturels. Troisièmement, mettre à disposition des collaborateurs des lieux propices à manger est également recommandé (que ce soit via une cantine ou des endroits où les employés peuvent amener leur nourriture). Cela permet aux collaborateurs de ne pas manger devant leur ordinateur mais de s’arrêter et de se ressourcer. Cela permet également de développer la convivialité entre collaborateurs.