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« Au début de ma carrière, quand j’ai fondé ma société, je ne faisais jamais d’entretien individuel. Je partais du principe que les réunions mensuelles de groupe et mes feedbacks réguliers suffisaient. C’est un ami consultant pour des grosses boites qui m’a encouragé à l’instaurer annuellement. Je ne regrette pas une seule seconde le temps que je consacre désormais à chacun de mes collaborateurs. Je me rends compte que rien ne remplace ce moment qui permet de faire une évaluation très précise de là où nous en sommes réciproquement dans notre rapport interpersonnel, mais aussi dans notre rapport au travail » explique Florence, directrice d’une PME bruxelloise.

 

Un moment différencié

Tant pour le collaborateur que pour le manager, l’entretien de fin d’année est un moment particulier. Et on va directement l’écrire pour que les choses soient claires 😉 Non, un entretien annuel, n’est pas un combat de boxe où l’une des parties doit repartir gagnante. S’il y a des échanges de coups, c’est qu’il est temps de repenser la collaboration.

Un entretien annuel, c’est un moment privilégié qui doit permettre à tout le monde de se projeter dans les mois à venir en étant persuadé que le travail va être efficace et collaboratif.

C’est un instant à distinguer des autres réunions hebdomadaires ou quotidiennes. Il est donc important de le fixer clairement dans l’agenda, de prévoir une salle, d’expliquer en amont ce qui sera abordé et la manière dont ça va se passer afin que le moment venu, rien ne vienne parasiter l’échange.

Évidemment, si besoin, on donne des instructions claires au collaborateur. On le prévient bien à l’avance, on lui dit ce qui sera abordé, et le cas échéant, s’il doit préparer quelque chose.

Car ça aussi, c’est un point essentiel d’un entretien réussi : on n’y va pas de manière nonchalante la fleur au fusil. Ni d’un côté ni de l’autre.

 

Pré-pa-ra-tion

Même si on fait ça chaque année, même si on a l’habitude, et même si on est rôdé aux entretiens, la clef, c’est la préparation.

Comment ? Voici quelques pistes.

1) Préparez un bilan factuel

De la manière la plus objective, il faut pouvoir lister ce qui a été atteint et ce qui ne l’a pas été. Pour ce faire, il faut se baser sur des faits et des chiffres précis. On évalue la performance par rapport aux objectifs fixés l’année précédente.

2) Prendre connaissance du savoir-être

La préparation d’un entretien, c’est aussi l’occasion d’ouvrir le cercle de réflexion aux collègues, clients… Par exemple, en demandant de manière informelle comment ça se passe entre le collaborateur et eux, s’il y a des points particuliers à prendre en compte… L’idées est de prendre de la hauteur, de manière « hélicoptère ». On évalue le comportement.

3) Un travail quotidien

La préparation de l'entretien annuel commence… dès la fin du précédent. On a parfois tendance à nous focaliser sur les dernières semaines ou les deux derniers mois. C’est normal, nous avons tous ce réflexe de rester sur nos dernières impressions. Et pourtant, il peut être utile de collecter les informations tout au long de l'année pour pouvoir dresser un bilan le plus large possible qui permet de souligner des progressions ou des régressions.

4) Des objectifs à court terme

Même si la perspective est de pouvoir se projeter sur une année complète, lors de la préparation, on peut aussi réfléchir à des objectifs à court terme à proposer aux collaborateurs. Ces objectifs deviennent alors des étapes par lesquelles passer pour atteindre, plus tard, ce qui a été défini.

 

Comment écouter pleinement ?

Vous en avez sûrement déjà entendu parler, l’écoute « active » est une des clefs de la réussite d’un entretien annuel. Pour celles et ceux qui auraient oublié de quoi on parle, voici quelques petits rappels :

1) Évitez toute interruption 

Les collaborateurs n’ont pas toujours l’occasion de s’exprimer. Ils ont pourtant souvent des choses à dire. Lors de l’entretien annuel, on les laisse parler et exprimer leurs sentiments. Ne pas interrompre montre que vous êtes pleinement engagé dans la conversation et que vous êtes prêt à écouter ce qu'il a à dire.

2) Ne jugez pas

Quels que soient les propos partagés par les collaborateurs, l’idée d’un entretien n’est pas de savoir qui a raison ou qui a tort et de se positionner. C’est d’abord de comprendre les ressentis qu’ils ont de leur travail.

3) Reformulez

Reformuler et synthétiser les propos d’un collaborateur peut aider à clarifier les idées et à éviter les malentendus. Les mots sont connotés et n’ont pas toujours la même signification pour tous. La phrase magique est la suivante : « Si je te comprends bien, ce que tu souhaites dire, c’est que… ».

4) Posez des questions ouvertes

Les questions qui n’attendent comme réponse qu’un « oui » ou qu’un « non » n’ont pas beaucoup d’intérêt dans un entretien annuel. L’idée est de faire parler le collaborateur. On privilégiera les questions ouvertes qui permettent d’avoir un champ sémantique plus large et mieux cerner les besoins et frustrations de chacun.

5) Analysez le non-verbal

Beaucoup de choses se disent sans être exprimées. L’analyse du non-verbal est aussi une bonne manière de comprendre la manière dont un collaborateur vit son travail. Mais gare aux fausses-croyances ! La communication non verbale dépend souvent du contexte. Tenez donc compte de la situation et faites preuve d’empathie pour interpréter correctement la situation.

 

Les pièges à éviter

L’entretien est un récit qui se construit. L’objectif est de partir d’un endroit pour aller vers un autre en y emmenant notre collaborateur. Mais, comme pour toute balade, si on veut y arriver, il y a quelques cailloux à éviter dans les chaussures.

Caillou 1 : ne parler que de choses négatives

L’approche doit toujours être positive. Même si des choses désagréables doivent être partagées, l’idée est que le collaborateur ait envie de continuer à s’engager auprès de nous, pas de l‘assassiner sur place à coup de remarques négatives et de reproches. Le choix des mots et l’attitude à adopter doivent donc être savamment réfléchis.

Caillou 2 : regarder uniquement le passé

Faire le bilan et tirer un Polaroïd d’une année écoulée est une bonne chose. Mais il est essentiel de comprendre que l’idée d’un entretien est de repartir pour une année. On regarde donc plus la route devant soi que celle parcourue.

Caillou 3 : ne pas définir d’objectifs clairs

Vous vous souvenez de l’acronyme SMART pour définir les objectifs ? Bonne nouvelle, l’entretien annuel est l’endroit idéal pour utiliser cette méthode. Pour rappel, SMART veut dire, des objectifs Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporellement définis.

Caillou 4 : ne pas être « vraiment » là

Être dans l’écoute active comme on l’a signalé plus tôt est important. Cela implique aussi d’être vraiment disponible. On ne décroche pas son téléphone, on ne regarde pas ses mails, on est dans un endroit isolé où on ne sera pas dérangé toutes les 5 minutes (sauf urgences, évidemment).

 

Alternatives à l’entrevue annuelle

Pour certains, l’approche d’une entrevue annuelle n’est pas la bonne. Ils estiment que dans le monde qui est le nôtre, à savoir un monde rapide et en mouvement permanent, il doit pouvoir exister d’autres manières d’évaluer les collaborateurs.

C’est vrai, il peut y avoir des alternatives, et même des approches complémentaires. En voici quelques-unes :

1) Un bilan mensuel

Certaines sociétés le font. On a d’ailleurs tous en tête la référence à « l’employé du mois ». L’avantage est que c’est que ça permet de rectifier le tir directement. En revanche, ça peut vite devenir chronophage.

2) Un entretien de développement et non de performance

Un débat post-covid a vu le jour aux Etats-Unis et certains managers ont tranché. Désormais, ils feront des entretiens de développement et non de performance. L’idée est alors de s’appuyer uniquement sur les points forts plutôt qu’en énumérant ce qui ne va pas. Et le cas échéant, de proposer des formations.

3) L’autogestion

Certaines sociétés ont une approche renversée de l’entretien annuel. Elles demandent en effet à leurs salariés de se fixer eux-mêmes les objectifs par rapport à la stratégie de l’entreprise. Le risque ici est que certains pourraient en profiter pour se donner des objectifs trop simples ou ne pas être capables de définir clairement des objectifs.

 

Quelle que soit l’approche, un tout dernier conseil : n’hésitez pas à installer de la légèreté lors de cet entretien en racontant une anecdote ou en jouant sur la corde de l’humour. L’idée est, d’abord et avant tout, que ce moment reste convivial 🙂

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Il y a quelques mois, lors de la signature de son dernier contrat de gestion avec l’Etat belge, bpost a présenté une charte RSE qui prévoit davantage de durabilité environnementale, sociale et économique. C’est la première fois que l’entreprise publique postale joint un tel document à son contrat de gestion pluriannuel. Cela démontre qu’investir dans des responsabilités sociétales n’est pas l’effet d’une mode, mais bien une nouvelle manière d’envisager le travail. Le plan proposé par bpost est très ambitieux puisqu’il prévoit d’ici 2030 que l’ensemble de sa flotte automobile soit converti à la technologie électrique, une réduction de 60% de son empreinte carbone, un soutien prioritaire aux PME belges ainsi que diverses actions encourageant la diversité dans son ensemble. 

 

Comment implanter la RSE dans sa PME ?

Toutes les sociétés n’ont pas les moyens et les ressources de bpost, évidemment. La bonne nouvelle, c’est qu’il est possible d’avoir une vraie politique RSE même dans des (plus) petites structures.

Voici 6 étapes clés d’une implémentation réussie.

 

1- Engagement de la direction    

C’est là que tout commence. En effet, rien n’est possible si le management n’est pas convaincu de ce qui doit être fait. Par ailleurs, c’est aussi la direction qui va définir la vision, les moyens alloués et les objectifs de la RSE. Et qui va s’assurer dans un deuxième temps qu’elle puisse être intégrée à la stratégie globale de l’entreprise.

 

2- Engagement des collaborateurs

La clef de la réussite est de parvenir à fédérer autour des idées proposées, ce qui est parfois compliqué pour des collaborateurs déjà chargés, stressés et pris dans plusieurs dossiers. Même s’ils peuvent comprendre le sens que donne un engagement sociétal, il peut être compliqué pour eux de dégager du temps « en plus du reste ». En tant que manager, n’hésitez donc pas à créer des incitations pour encourager les employés et les parties prenantes à contribuer à la RSE, par exemple en récompensant les initiatives responsables.

L’engagement des collaborateurs peut aussi passer par des formations spécifiques où sont expliqués les objectifs recherchés pour la RSE.

 

3- Évaluation des impacts

Avant de se lancer, il est important d’identifier les impacts sociaux, environnementaux et économiques de votre entreprise. Cela permettra de définir clairement les risques et les opportunités liés à la RSE.

 

4- Partenariats

Une RSE ne se met pas en place toute seule. Il faut parfois trouver les bons partenaires (associations, ONG, plateformes citoyennes…) avec lesquelles collaborer. Soit parce qu’elles vont vous aider dans votre travail, soit en travaillant conjointement sur des projets.

 

5- Communication

Partager son envie d’engagement ou la stratégie mise en place en matière de RSE est aussi une bonne manière de la voir se concrétiser. Une bonne communication amènera peut-être, en interne et en externe (clients, sous-traitants, investisseurs…), des nouvelles idées, des soutiens, voire des aides très concrètes.

 

6- Évaluation continue

Se lancer dans une politique RSE n’est pas si simple. Certaines entreprises se font donc accompagner. Mais ce n’est pas toujours possible, notamment financièrement. Tout au long de la mise en place de la RSE, et quand elle est installée, il est essentiel d’avoir des indicateurs de performance (les fameux KPI) qui permettent de mesurer le progrès (ou l’échec) de la stratégie. Et donc, de réajuster. Et parfois, de stopper pour redémarrer autre chose.

 

Vers quels domaines aller ?

Pas toujours facile de choisir un partenaire ou une association. Ou même tout simplement un domaine d’activité à soutenir. Pour savoir où aller et définir les meilleures actions à mettre en place, deux questions peuvent se poser.

La première est de savoir si on souhaite une RSE globale (avec de multiples facettes) ou unique (dédié à un objectif). Ensuite, deuxième question, c’est de savoir si on souhaite faire correspondre la RSE avec notre core business (par exemple, un engagement auprès des enfants si on est une société de jouets) ou non.

Voici quatre exemples de domaines où on peut essayer une RSE 

1- Les RH

Au commencement, il y a toujours les RH 😉 De nombreuses PME mettent en œuvre des politiques de gestion des RH qui vont encourager un environnement de travail sain et éthique. Cela peut inclure des avantages sociaux pour les employés, la formation continue, l'équilibre travail-vie personnelle, l’accompagnement et l’encouragement pour ceux et celles qui s’engagent dans des activités de responsabilité sociale…

 

2- Durabilité environnementale :

C’est LE domaine dans lequel les PME font souvent leurs premiers pas en RSE. Pour plusieurs raisons. La première, c’est que les problèmes environnementaux sont réels et touchent tout le monde. La seconde, c’est parce que les actions peuvent être mises en place assez rapidement et concrètement.

Les PME qui cherchent à réduire leur empreinte environnementale peuvent en effet adopter des pratiques durables, comme la réduction des déchets, la gestion de l'énergie, l'utilisation de sources d'énergie renouvelable, et la promotion du covoiturage ou du vélo pour les employés. Les PME peuvent aussi économiser de l'énergie en utilisant des ampoules à faible consommation d'énergie, en éteignant les appareils lorsqu'ils ne sont pas utilisés, en optimisant le chauffage et la climatisation, et en adoptant des pratiques de travail à distance pour réduire les déplacements des employés, ou encore en automatisant l’éclairage…

 

3- Économie locale

Les PME ne sont pas des îles isolées. Elles sont inscrites dans un environnement local, communal ou régional. Elles jouent d’ailleurs un rôle clé dans leur communauté.  Une des pistes de RSE pourrait être de s’y inscrire davantage. Par exemple, en consommant des produits locaux, en achetant à des sous-traitants locaux, en participant à des initiatives proches de l’entreprise… Par ailleurs, embaucher localement et soutenir les emplois dans la région peut aussi être une approche intéressante.

 

4- Diversité et inclusion

La diversité est un mot très à la mode. Nous avons d’ailleurs à plusieurs reprises consacrés des OpenSpace à ce sujet. Et pour cause, la démographie évolue et change, tout comme les cultures et les identités. Promouvoir la diversité parmi ses collaborateurs et garantir l'égalité des chances pour tous, quel que soit son genre, ses croyances, ses orientations diverses…, est une autre piste de RSE.

 

La RSE est aussi bonne… pour votre entreprise

C’est bon pour la planète, pour les gens, pour la cohésion sociale… et c’est aussi bon pour votre entreprise. Les bénéfices d’une RSE réussie sont, en effet, nombreux.

La mise en place de pratiques RSE montre l'engagement de l'entreprise envers des valeurs éthiques et sociales, ce qui peut renforcer sa réputation auprès des clients, des partenaires, des collaborateurs… L’engagement d’une société est aussi une manière d’attirer ou de garder des talents.

On sait aujourd’hui qu’une bonne réputation est essentielle. Les clients sont de plus en plus sensibles à l’engagement des sociétés qu’ils font vivre. Une RSE, peut donc être un facteur concurrentiel certain.

Autre avantage : les économies réalisées. La mise en place de certaines pratiques, notamment environnementales, peut permettre de réels gains et des réductions de gaspillage. Et toujours côté finance, adopter des politiques de responsabilités sociétales peut aussi être source de nouveaux contrats. Certaines sociétés exigent parfois des pratiques de RSE avant d’entamer toute nouvelle collaboration.

 

Quelques exemples inspirants de grandes et petites sociétés

Vous n’êtes pas encore totalement sûr de savoir ce qu’il faut entreprendre ? Alors, voici quelques exemples inspirants. Chaque année, l’entreprise de vêtements Patagonia reverse 1% de ses ventes annuelles pour des actions environnementales.

L’entreprise Salesforce (spécialisée dans les logiciels) s'efforce de contribuer à la société en encourageant ses employés à faire du bénévolat et en allouant des ressources pour des initiatives de philanthropie. En fonction du profil de ceux qui souhaitent s’engager socialement, un coordinateur va proposer telle ou telle initiative à soutenir.

Chez Warby Parker, concepteur et vendeur de lunettes, le modèle repose sur un slogan très simple :"Buy a Pair, Give a Pair ». En clair, pour chaque paire de lunettes achetée, une paire est offerte à une personne dans le besoin.

Et chez Edenred ? Nous essayons également de contribuer à notre manière. Le Groupe organise chaque année un « IdealDay », qui encourage les 12.000 employés Edenred à travers le monde à soutenir des actions locales. En Belgique, trois actions ont été proposées cette année. Cuire & vendre des gaufres pour SOS Villages d’enfants, Trier et stocker des aliments pour composer des colis alimentaires à destination des Restos du Cœur, et une activité de « Plogging » (faire du jogging en ramassant les déchets qu’on trouve sur notre parcours). Cette action de plogging a permis de ramasser 160kg de déchets dans différents quartiers bruxellois !

 

Aucune activité n’est obligatoire, car notre objectif est que tout soit toujours fait avec le cœur.

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Tout de suite, la toile s’est enflammée pour ce que beaucoup ont qualifié de « retour réussi ». Et c’est vrai que cet album intitulé « AIsis, The lost tapes » (AIsis = contraction de AI et Oasis) sonne comme Oasis. Oui, mais… Si l’enthousiasme est réel, l’album, lui, est entièrement faux. Il a été composé par une IA qui a utilisé la voix du leader Liam Gallagher en y associant des sons « inspirés d’Oasis ». Et le résultat est bluffant.

L’IA est capable de « ça ». Mais aussi de dessiner, de peindre, d’écrire des livres et des discours, de calculer en nanosecondes, de produire des algorithmes ultra perfectionnés, de détecter des fraudes, de protéger les attaques sur les banques, de réaliser des paiements (et des rappels de paiements), de gérer les stocks, de livrer des commandes…

 

2023-2030 : la révolution en cours

« En fait, l’IA est déjà partout dans notre quotidien et en entreprise » précise Baptiste Fosséprez, le CEO de PEPIte, société belge spécialisée en IA. « Nous n’en avons pas conscience parce que nous imaginons l’intelligence artificielle comme dans les films, avec les robots qui prennent le pouvoir, mais nous sommes déjà confrontés en permanence à l’Intelligence artificielle. Qu’il s’agisse des recherches sur Google, des suggestions Netflix, de notre fil d’actualité Facebook ou de l’enchaînement des vidéos sur TikTok en fonction de nos préférences, l’IA est déjà présente dans notre vie de tous les jours. De nombreuses sociétés belges utilisent et développent de l’IA pour améliorer leur rentabilité ou leur efficacité. C’est là tout l’intérêt de cette révolution en cours. »

Et dans les prochaines années, à quoi pourrions-nous nous attendre ? Il est important de distinguer la réalité des fantasmes. Les experts sont unanimes, les 10 prochaines années seront réellement bouleversantes. Mais tout se fera par étape. « En 2030, nous n’aurons pas des robots humanoïdes multitâches qui vont remplacer les êtres humains. Il faut imaginer notre rapport à l’IA comme une vague et non un tsunami. L’imaginaire collectif pense que le monde va changer du jour au lendemain. Ce n’est évidemment pas comme cela que ça se passe. Les choses se font progressivement et notre monde intègre ces nouveautés avec le temps » conclut Baptiste Fosséprez.

 

L’IA, pour quoi faire ?

L’IA en entreprise, ce sont des dizaines de possibilités. Il y a bien sûr les logiciels et les utilisations déjà énoncées, mais il y a aussi des aspects très concrets. Voici 5 champs d’application parmi les plus courants aujourd’hui :

• Automatisation accrue : l'IA permet aux entreprises d'automatiser de plus en plus de tâches répétitives et de processus, ce qui réduit les coûts opérationnels et améliore l'efficacité.
• Amélioration de l'expérience client : les chatbots, les systèmes de recommandation et l'analyse des données client permettent aux entreprises de personnaliser davantage leurs interactions avec les clients, améliorant ainsi leur satisfaction et leur fidélité.
• Prise de décision assistée par l'IA : les outils d'IA fournissent des analyses en temps réel et des informations pertinentes pour aider les dirigeants à prendre des décisions plus éclairées et à anticiper les tendances du marché.
• Optimisation de la chaîne d'approvisionnement : l'IA est utilisée pour prévoir la demande, gérer les stocks et améliorer la logistique, ce qui permet aux entreprises de réduire les coûts et d'optimiser leurs opérations.
• Personnalisation des produits et services : les entreprises pourront utiliser l'IA pour développer des produits et des services plus personnalisés en fonction des préférences individuelles des clients.

 

Attention aux dangers de l’IA

Qui dit évolution, dit aussi risque de rupture ou de bouleversement. Pour tout changement en entreprise, il y a plusieurs attentions à avoir. On ne fait pas évoluer un modèle sans être préparé. Ni sans savoir ce qu’on va gagner et perdre.

Voici 6 risques réels liés à la présence de l’IA en entreprise :

• L'utilisation de l'IA implique la collecte et l'analyse de grandes quantités de données. La sécurité et la confidentialité de ces données sont essentielles, car les entreprises sont vulnérables aux violations de données et aux cyberattaques. On connaît tous le RGPD 🙂
• Dépendance technologique : les entreprises qui s'appuient trop sur l'IA peuvent devenir dépendantes de cette technologie, ce qui les rend vulnérables en cas de défaillance du système.
• Éthique et responsabilité : les entreprises doivent faire face à des questions éthiques complexes liées à l'utilisation de l'IA, notamment la responsabilité en cas de décisions prises par des systèmes autonomes. En clair : qui est responsable de quoi ?
• Coût et complexité : la mise en place de systèmes d'IA peut être coûteuse et complexe. Les entreprises doivent en effet investir dans la formation de leur personnel et dans l'infrastructure nécessaire pour tirer pleinement parti de l'IA.

Il est également essentiel de penser au double impact que l’IA peut avoir sur les collaborateurs :

D’une part l’impact sur la créativité et l'intuition : l'IA peut être très efficace pour les tâches répétitives et analytiques, mais elle peut également réduire la place de la créativité et de l'intuition humaine dans la prise de décision. C’est un vrai point d’attention.

D’autre part l’impact psychologique et la résistance au changement : les employés peuvent résister à l'intégration de l'IA en entreprise en raison de craintes liées aux pertes d'emplois, à la surveillance accrue ou à d'autres préoccupations.

 

Un outil RH pour le recrutement 

En juillet dernier, une étude de ManpowerGroup expliquait comment l’adoption des nouvelles technologies transforme les pratiques de recrutement et la gestion des ressources humaines en général dans notre pays.

10% des 510 employeurs sondés en Belgique déclarent utiliser l’IA depuis longtemps dans leurs processus de recrutement, 21% l’ont implémenté récemment et 32% adopteront cette technologie dans 3 prochaines années. Chiffre remarquable : seulement 7% rejettent l’IA et déclarent ne pas vouloir l’intégrer.

L’apport de l’IA dans un processus de recrutement peut se faire à plusieurs niveaux.

Premier niveau : dans un processus de recrutement, l’IA permet déjà de rédiger des annonces, de jouer un rôle de chasseur de têtes sur des profils précis dans des réseaux comme LinkedIn, de prendre contact avec les futurs talents…

Deuxième niveau : quand le contact est établi, le recours à des IA conversationnelles comme ChatGPT permet aux candidats de poser des questions pour se préparer à l’entretien, d’en apprendre plus sur l’entreprise.

Troisième niveau : l’utilisation de Machine Learning (ML). C’est l’apprentissage automatique/statistique permettant de prédire des résultats de plus en plus précis à partir de données. Lors d’un entretien, le candidat va, par exemple, répondre à des questionnaires ou expliquer certaines situations, l’IA va dégager ses forces, ses faiblesses, son potentiel…

L’étude de Manpower explique par ailleurs que « l’Intelligence Artificielle transforme positivement les pratiques RH et que de manière générale, les employeurs belges pensent que durant les 2 prochaines années, l’IA va avoir un impact bénéfique sur la gestion de leur personnel ».

Voici quelques chiffres :

• Pour 58%, l’IA aura un impact positif sur la formation des employés ;
• Pour 57% l’IA aura un impact positif sur l’engagement des salariés ;
• Pour 56% l’IA aura un impact positif sur l’amélioration des compétences (reskilling/upskilling);
• Pour 52% l’IA aura un impact positif sur les process d’onboarding et d’intégration des nouveaux employés.

L’IA, on le voit, devient omniprésente en entreprise. Et, bonne nouvelle, jusqu’à présent, la lune de miel semble réelle 🙂

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Les Belges ont une brique dans le ventre, des bières dans le frigo et… des animaux de compagnie à la maison. En Belgique, en effet, on recense 2,3 millions de chats et 1,6 million de chiens domestiques. D’autres chiffres confirment notre intérêt pour les animaux puisque 59% des Belges déclarent posséder un animal de compagnie (65% en Wallonie et à Bruxelles, pour 53% en Flandre). Le profil des propriétaires est intéressant puisque dans 70% des cas, ils sont âgés de moins de 55 ans et ils travaillent dans la majorité des cas. En Belgique, un ménage possède en moyenne 3,8 animaux de compagnie.

Tous les animaux ne peuvent pas être possédés, évidemment. Pas question d’avoir, par exemple, un zèbre dans son jardin ou un singe dans sa chambre. Il s’agit en grande majorité de chiens, chats, chevaux, oiseaux, hamsters, poissons, poules, tortues, lapins, furets et chèvres… Mais aussi de kangourous ou encore de dromadaires. Oui, oui. Au total, il y a dans notre pays 63 espèces de mammifères qui peuvent être détenus légalement par un particulier.

Et si, de temps en temps, on les invitait au bureau ?

 

Bienfaits des animaux au bureau

Vous avez déjà croisé une chèvre dans une réunion ? Chez Edenred, nous l’avons fait. Lors de réunions en distanciel, nous avons en effet « loué » une chèvre qui avait droit à sa propre caméra. L’idée était de donner une touche un peu plus fun à des réunions parfois un peu longues ou très focus.

La présence d’animaux au bureau amène, en effet, un vrai plus pour l’entreprise dans certains domaines.

Toutes les enquêtes le disent. Les employés se sentent plus heureux en présence d’un animal au travail. Le stress est réduit, la motivation augmente et l’ambiance est généralement meilleure. L’impact est positif et stimule même la productivité.  Ça peut également créer un meilleur contact entre collègues et avec les clients.

Physiquement, le fait d’être en présence d’un animal amène notre corps à produire des substances neurochimiques telles que l'endorphine, la dopamine et l'ocytocine dans notre cerveau. Et cela nous rend heureux. 

 

Les bons gestes pour que ça se passe bien

La première chose qu’il faut faire pour que tout se passe bien est de respecter les souhaits de chacun. Certains collaborateurs n’aiment pas les animaux, c’est leur droit. D’autres ont des allergies. Il est donc essentiel que la présence d’animaux de compagnie en entreprise se fasse en prenant en compte ces deux données.

Ensuite, tous les types d’animaux ne peuvent pas être amenés au travail. Si la présence d’un chien peut être joyeuse, celle d’un dromadaire risque de poser plus de problèmes. Par ailleurs, tous les lieux ne sont pas accessibles non plus aux animaux pour des raisons évidentes de sécurité ou d’hygiène (hôpitaux, maison de repos…).

Il est important aussi de préparer la venue d’un animal de compagnie en adaptant, le cas échéant, le lieu de travail.

On évitera d’avoir trop d’animaux ensemble dans la même pièce et, évidemment, de « mélanger » certains animaux qui ne s’entendent pas.

Enfin, il ne faut pas négliger que la présence d’un animal peut être source de travail supplémentaire comme pour le nettoyage (on prévoit donc des moments pour que les animaux puissent faire leurs besoins).

 

Petit tour du monde de ce qui existe

Nous connaissons probablement tous le Workdog day (fin juin) qui invite les entreprises du monde entier à ouvrir leurs portes aux chiens l’espace d’une journée. De nombreuses sociétés jouent le jeu, y compris en Belgique.

Aux Etats-Unis, depuis 1999, il y a aussi le "Take your dog to work" (amenez votre chien au travail) qui se fait un vendredi par mois.

Il existe d’autres concepts originaux. Au Japon, pays où le chat a une place particulière dans le cœur des habitants, l’entreprise informatique Ferray a décidé de miser sur la "ronronthérapie". Depuis plusieurs années, plusieurs chats ont pris leurs marques au sein des bureaux et se baladent dans la société qui est devenue leur maison. Ferray propose par ailleurs une prime de 5.000 yens (environ 32 euros) à chaque employé qui adopte un chat abandonné.

En Australie, c’est la société Uber qui mise sur les contacts humains-chats. Elle vient en effet de lancer un service dans 6 villes d’Australie : UberKittens, qui permet la livraison de chats pendant la pause-déjeuner, afin de profiter d’une session de câlinage de 15 minutes ! Ce service a été mis en place avec l’aide de refuges pour animaux, et une partie des bénéfices générés par ce service est reversé aux bénévoles partenaires.

 

La législation en la matière

Avant de se lancer dans des journées « animaux friendly », il est important de savoir ce que dit la loi dans notre pays. Tout d’abord, il n’y a aucune obligation pour les entreprises d’autoriser la présence des animaux. C’est un choix qui incombe à la direction, ce n’est pas un droit des travailleurs.

Pas d’obligation donc, mais si l’aventure se tente, les conditions de bien-être animal doivent être respectées : espace aménagé, aération suffisante, mise à disposition de nourritures et d’eau… On notera d’ailleurs que GAIA, l’association de défense des animaux, a créé un modèle de règlement de travail afin de faciliter l’encadrement nécessaire d’un chien dans un environnement professionnel. Elle propose aux entreprises qui le souhaitent de le télécharger directement sur son site Internet.

Concernant le bien-être animal, il est intéressant de souligner que la société Partena estime que la question de la (para)fiscalité peut se poser dans ce certains cas :« La nourriture, la présence éventuelle d’une gardienne pour les animaux, l’aménagement d’un espace spécifique… pourraient être considérés comme un avantage en nature… imposable et soumis aux cotisations sociales ». Bon à savoir donc.

 

L’intelligence des animaux est surprenante : 4 anecdotes

Les animaux sont bons pour notre bien-être et pour notre bonheur. Mais ils peuvent aussi être source d’étonnement. Notamment par rapport à leur intelligence. Voici 4 faits à partager avec ses collègues à la machine à café.

1/ Savez-vous que le chien le plus intelligent au monde est… belge ? De nombreuses études classent en effet le berger malinois au sommet de l’intelligence canine. Chez les chats, il s’agit du Bengal.

2/ Les corbeaux peuvent reconnaître les visages humains, et même s’en souvenir pendant plusieurs années. C’est ce qui ressort d’une étude récente de chercheurs de l’Université de Washington, à Seattle.

3/ L’animal le plus intelligent au monde est l’orang-outan (à égalité avec le chimpanzé). Pour rappel, nous partageons 99,4% de notre ADN avec ces singes. L’orang-outan et le chimpanzé sont capables d’utiliser des outils et peuvent apprendre le langage des signes.

4/ Les cochons sont plus malins que ce qu’on peut préjuger. Certains savent jouer à des jeux vidéo. C’est en tout cas ce qu’affirme une équipe de chercheurs américains qui a appris à quatre cochons à se servir d’un joystick avec leurs groins. L’étude publiée en 2021 explique que les animaux ont été capables d’associer le mouvement de leurs yeux avec un curseur sur l’écran à celui de la manette.

Vous ne nous croyez pas ? Voici le lien de la vidéo 😉

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En Belgique, un manager sur cinq a demandé une aide psychologique en 2021. C’est 14% de plus qu’en 2019. Le bien-être des managers est un enjeu majeur pour les entreprises. Découvrez quelques pistes pour vous ôter un peu de cette pression qui vous mange les nerfs.

Vous avez l’impression d’être sans cesse en mouvement, comme une balle magique qui rebondit dans tous les sens ? Ou un poulet sans tête qui court partout, sans prendre le temps de se poser ? Vous n’êtes pas le ou la seul(e). 20% des managers en Belgique ont sollicité une aide psychologique en 2021. Et 23% des managers interrogés font régulièrement des cauchemars concernant leurs collaborateurs, contre 14% en 2019.

La pression qui repose sur les épaules d’un manager est réelle. Elle vient des responsabilités qui nous incombent, des attentes de l’équipe mais aussi du management, des risques si on ne satisfait pas aux exigences ou si on n’avale pas toute la charge de travail – souvent trop élevée -, d’une conjoncture difficile pour l’entreprise, de décisions ardues, de la nécessité de s’adapter continuellement… Bref, la liste est longue.

Aujourd’hui, nous allons d’abord explorer une des premières sources de pression sur laquelle vous avez du pouvoir : la pression intrinsèque. Ensuite, nous vous proposerons des pistes pour faire face à la pression avec zenitude.

Prenons soin de nous pour pouvoir prendre soin ensuite de nos équipes. Tolérance et indulgence, pour nous aussi.

 

Vous n’êtes pas superman

Le monde professionnel est exigeant, et la position du manager n’est clairement pas facile. Dans ce contexte, la première erreur souvent commise est celle de se mettre soi-même la pression. Nous sommes parfois nous-mêmes la source de cette sensation, en voulant arriver à tout faire et à réussir. Tout le temps, partout, et en toutes circonstances. C’est ok de dire non. Ça fait même du bien de poser ses limites, tout en restant collégial et en essayant de trouver des solutions, vous n’en serez que plus respecté.

En tant que managers, nous devons admettre que nous ne sommes pas des super-héros. Nous n’avons pas 8 bras et 3 cerveaux qui nous permettent de tout réaliser plus vite que possible. Certains dossiers peuvent attendre, et cela ne doit pas nous rendre malades.

Et quand bien-même, nous serions réellement un presque super-héros, il est important de réfléchir à l’impact sur les autres. Un manager « super-héros » va épuiser ses équipes en mettant la barre haut en permanence. Par ailleurs, il risque aussi de les aliéner. En tant que sauveur, il va en effet vouloir faire « à la place » des autres, et leur enlever de facto leur autonomie. Enfin, le manager super-héros qui masque ses faiblesses va, sans le vouloir, créer un environnement de travail au sein duquel échouer n’est pas une option. Or, nous avons tous à apprendre de ce que nous ratons.

 

Vous avez le droit de « ne pas savoir »

Nous ne sommes pas des super-héros, mais nous ne sommes pas non plus Wikipedia. La pression qu’on se met, tient parfois aussi de l’impression que nous avons de devoir tout savoir, tout contrôler et tout connaître pour être un bon manager.

Or, il est sain d’admettre en tant que manager que nous ne savons pas tout. C’est déjà ce que disait Socrate au IV^e siècle avant J.-C. : « Je ne sais qu'une chose, c'est que je ne sais rien ».

C’est d’ailleurs un des grands enseignements que l’on peut tirer de la crise du Covid-19. Chaque jour pendant les 5 premiers mois, nous ne savions pas comment se passerait la semaine, ni même la journée. Parce que vivre une pandémie, personne ne l’avait jamais fait. C’était notre première pandémie à tous. Et nous avons appris au fur et à mesure des actions que nous avons menées et des décisions que nous avons prises.

Accepter une certaine ignorance enlève également de la pression. C’est aussi l’occasion de créer un autre rapport avec ses collaborateurs. Une relation faite de davantage de collaborations et d’innovations.

 

Réaménagez votre espace de travail

Le meilleur moyen de se sentir plus léger par rapport à la pression est de se créer un environnement qui soit sain. Et dans lequel on se sente bien. Oui, mais… ça veut dire quoi ?

1. Lumière : un rapport de 2021 rédigé par des chercheurs de l’Imperial College de Londres a réaffirmé que l’exposition à la lumière naturelle peut améliorer l’humeur, l’énergie et la santé mentale. L’éclairage joue un rôle essentiel dans la performance et l’attitude des travailleurs. S’il n’est pas possible d’intégrer la lumière naturelle à travers les fenêtres, il existe d’autres options comme mettre des ampoules teintées de bleu dans les bureaux (elles réduisent la fatigue et augmentent le bonheur au travail) ou des miroirs réflecteurs aux fenêtres pour accroître la luminosité.
2. Couleurs : certaines couleurs favorisent la concentration ou la sérénité (le bleu, le vert), surtout dans des teintes chaudes qui ont un effet apaisant.
3. Plantes : un environnement naturel est non seulement plus agréable, mais également bon pour la santé. Les végétaux jouent un rôle dépolluant et oxygénant. En végétalisant son intérieur, on purifie l’air.
4. Vue : idéalement, avoir une vue dans son bureau ou dans l’open space va naturellement amener du bien-être. Il est, en effet, plus facile de réfléchir en regardant par la fenêtre sur une vue dégagée que face à un mur.

 

6 trucs pour s’enlever un peu de pression de ses épaules

Vous sentez vos épaules nouées ? Peut-être même sont-elles hautes là maintenant, alors que vous lisez ces quelques lignes. Prenez-en conscience et baissez vos épaules, elles n’ont rien à faire si près de vos oreilles 😉

Nous avons abordé dans les paragraphes précédents des sources de pression possibles, et certaines qui peuvent être réduites. D’autres sources sont extrinsèques et ne dépendent malheureusement pas de vous.

Ce qui dépend par contre de vous, c’est votre manière d’absorber cette pression, le stress qui en découle, le cortisol qui vous inonde. Même si votre pression ne peut se réduire, vous pouvez y faire face de manière un peu plus zen.

Voici nos 6 astuces :

1. Faire une micro-pause toutes les 30 ou 60 minutes pour écouter son corps. Que me dit-il ? Ai-je soif ? Dois-je aller aux toilettes ? Est-ce que mon pied me gratte ? Mon ventre réclame-t-il une petite pomme ? En profiter pour regarder au loin si on passe la journée sur un écran.
2. Respirer. Pourriez-vous nager sous l’eau pendant 4 minutes sans respirer ? Non. C’est pareil quand on travaille. Et pourtant, on oublie souvent de bien respirer. Un exercice simple est de fermer les yeux et d’inspirer pendant 10 secondes puis d’essayer d’expirer pendant 15/20 secondes. A répéter 3 ou 4 fois.
3. Méditer (ou prier, pour d’autres). Le fait de s’arrêter, de s’immobiliser et de laisser reposer son cerveau enlève de la pression et permet de se sentir mieux.
4. Dormir. On le sait tous, mais mettre son corps et son cerveau au repos est essentiel. Les managers qui se « vantent » de dormir 4-5h et d’être en forme ne pensent pas à moyen ou long terme. La vie professionnelle est un marathon, pas un sprint. Bien dormir la nuit, et même faire une petite sieste de 7-10 minutes en journée, est une bonne manière de se préparer pour franchir la ligne d’arrivée en pleine forme. A vous ces fameuses power naps !
5. Faire du sport. « Mais ça n’a rien à voir avec mon boulot ? » Eh bien si. Car faire du sport vous dynamise et vous énergise. Il y a de grandes chances aussi que vous dormiez mieux après, et que vous ameniez toute cette énergie positive au boulot le lendemain. Mens sana in corpore sano.
6. S’offrir du bien-être : que ce soit des massages, un soin, une visite chez le coiffeur, une balade en forêt ou à vélo, les thermes… Il existe plusieurs manières de faire partir le trop-plein qui est en nous, notamment grâce à la médecine orientale qui veille à la circulation des énergies. C’est le cas du shiatsu ou de l’acupuncture qui envisagent un peu le corps comme la terre qui garde en elle beaucoup d’énergies. Positives et négatives. L’idée est, comme pour un volcan avec la planète, de permettre à ce trop-plein de ressortir via des petites aiguilles ou des points de pression, afin de rééquilibrer le corps.

 

Et bien sûr, lire les OpenSpace d’Edenred avec un bon thé ou un bon café 🙂

 

Ne perdons pas de vue que prendre soin de soi-même en tant que manager, c’est aussi prendre soin de son équipe. Si un manager est stressé, ça va inévitablement se ressentir et insécuriser ses collaborateurs.

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Qu’est-ce qui donne envie aux collaborateurs d’être avec nous ? De nous rejoindre ou de nous rester fidèles ? Nous nous sommes tous posé cette question, surtout face à toutes ces offres d’emploi qui nous tournent autour. Découvrez nos pistes pour optimiser le package salarial que vous offrez.

Si le salaire ne constitue que l’un des ingrédients qui attirent et motivent les collaborateurs, il n’en reste pas moins une question-clé. Le nerf de la guerre. La chose à laquelle tout le monde pense mais qu’on n’ose pas toujours aborder.

32% des travailleurs belges donnent une note supérieure à 8/10 à leur package salarial, selon le baromètre salarial annuel de Jobat en 2023. Et selon le Guide des salaires de Robert Half de 2022, 37% des employés belges interrogés indiquent qu’ils sont prêts à changer d’emploi pour un salaire plus élevé. Cela démontre l’enjeu de cet aspect du travail dans notre pays.

 

Quels leviers actionner pour être compétitif ?

On met souvent en avant le package salarial pour attirer de nouveaux talents. Mais de quoi parle-t-on exactement ? D’argent, c’est sûr. Mais pas que. Et toutes les entreprises n’ont pas les mêmes moyens. Alors, comment vous battre à armes non pas égales, mais équivalentes ? Voici différents leviers que vous pouvez actionner :

1. Le salaire brut: veillez à ce qu’il soit à la hauteur de la fonction. Si cet aspect semble évident, le salaire brut doit au minimum être dans la moyenne pratiquée dans le secteur concerné.
2. Les jours de congé: oui, on peut offrir ou négocier des jours de congé supplémentaires. C’est une manière de rémunérer qui peut être particulièrement attractive pour certains groupes cibles : jeunes parents, grands-parents, parents solo ou collaborateurs exerçant des activités sportives ou personnelles chronophages.
3. Les horaires : fle-xi-bi-li-té. Le « traditionnel » 9h-17h ne convient pas à tous les profils. Offrir un horaire flexible constitue clairement un plus. Pour certains métiers, l’important est ce qui est délivré, pas le respect d’un horaire strict.
4. Un salaire flexible: le salaire peut se composer d’une partie fixe et d’une autre qui ne l’est pas. L’idée est alors de permettre aux collaborateurs de comprendre ce qu’ils doivent réussir pour obtenir ces « bonus ».
5. Des perspectives: il n’est pas toujours possible de rémunérer directement les collaborateurs comme ils le souhaitent. Mais il est possible d’offrir des paliers évolutifs d’années en années.
6. Les avantages extra-légaux: du pouvoir d’achat direct et fiscalement avantageux. Offrir certains avantages est aussi une manière de rémunérer ses collaborateurs.
7. L’accès à des offres promotionnelles pour diminuer ses dépenses : offrez à vos salariés l’accès à des offres à prix réduits négociées rien que pour eux. Plus d’infos sur notre plateforme d’avantages ici.

La Belgique et les avantages extra-légaux

La Belgique n’a pas toujours bonne réputation en matière de taxes et de coûts salariaux. Selon Eurostat, la Belgique est en effet le troisième pays le plus cher pour l’emploi dans l’Union européenne, derrière le Danemark et le Luxembourg. On évalue qu’une heure de travail coûte chez nous 40,5€/h, contre 27,7€/h en moyenne en Europe. En 2020, le coût était encore de 34,75€/h.

Face à cette situation, notre pays propose des outils pour renforcer le pouvoir d’achat des travailleurs, qui sont avantageux fiscalement pour l’employeur : les avantages extra-légaux. Il en existe des différents types et ils sont de plus en plus utilisés dans les packages : en moyenne de 6,55 par salarié, contre 5,78 en 2018 selon les chiffres publiés dans Trends-Tendances.

Les chèques-repas toujours aussi appréciés

L’avantage extra-légal le plus populaire auprès des répondants du baromètre des salaires 2023 de Jobat reste les chèques-repas (76 %). Cet avantage est devenu incontournable dans le package et il est accessible à toutes les entreprises, même aux dirigeants indépendants. C’est un levier égalitaire (tout le monde reçoit le même montant au sein d’une entreprise, peu importe la fonction occupée) et joue un rôle dans la lutte contre l’absentéisme car il est perçu par jour presté.

Les travailleurs peuvent ainsi recevoir en plus de leur salaire jusqu’à 8 euros par jour, soit 160 € nets par mois (minorés d’une intervention personnelle de 1,09 € par titre). Nous vous renseignons sur les chèques-repas ici.

L’éco-chèque, la best practice européenne

Saviez-vous que les éco-chèques étaient une trouvaille toute belge, lancée par les partenaires sociaux en 2009 et reconnue quelques années plus tard comme bonne pratique pour l’Union européenne ? De quoi être fier 😊. Au-delà de cette reconnaissance, les éco-chèques atteignent leurs objectifs : plus de la moitié des travailleurs belges qui en bénéficient prêtent plus d’attention à l’environnement lorsqu’ils font leurs achats selon une étude de UHasselt.

Aujourd’hui, plus de 11.000 points de vente les acceptent et plus de 2000 produits et services sont éligibles aux éco-chèques. Découvrez-les dans cette liste.

Quelques chiffres clés:

• 2 millions de salariés en bénéficient en Belgique
• 1 € d’éco-chèque utilisé = 1 Kg de CO² épargné
• Plus de 106.000 entreprises clientes
• Un geste pour la préservation de la planète avec une réduction annuelle d’au moins : 348.000 tonnes de CO²(étude CO2logic 2022)

Parmi les autres possibilités de rémunération indirecte, 2 se chargent sur la carte Edenred, aux côtés des chèques-repas et éco-chèques :

C’est le cas de Ticket Compliments, un chèque-cadeau 100% déductible pour célébrer toutes les occasions de la vie de votre entreprise : fêtes de fin d’année, départ à la retraite, mariage…

C’est encore le cas du Ticket Sport & Culture, un chèque-cadeau de 100€ à consacrer aux loisirs : activités sportives et culturelles, théâtre, concerts, cinéma, parcs d’attraction…

La rémunération, toujours aussi taboue

Dans notre pays, parler de sa rémunération est souvent un tabou. Peu de collègues connaissent les salaires des uns des autres. Et les entreprises sont souvent très peu transparentes sur les rémunérations de ses collaborateurs.

Deux facteurs expliquent cette frilosité :

1. Tout d’abord, notre héritage culturel. A l’époque, l’argent était considéré comme vulgaire. On n’en parlait pas, et on ne devait surtout pas dire si on en gagnait. Ce n’est pas le cas dans d’autres cultures, comme aux Etats-Unis par exemple, où l’argent est considéré comme un essentiel social. Si vous discutez avec un Américain, il vous dira en 2 minutes combien il « fait » sur une année et ce qu’il possède comme biens matériels.
2. Deuxièmement, le bon sens… allez dire à une collègue junior que vous gagnez 50 % de plus qu’elle et voyez si ça ne lui fait ni chaud ni froid. On le sait, parler salaires entre collègues est très sensible et peut créer des jalousies, des frustrations, voire constituer un motif de départ si la direction n’est pas capable ou ne désire pas accéder à une demande d’augmentation pour être au niveau de son/sa collègue. Rappelons aussi que dans ce contexte de guerre des talents, il n’est pas rare qu’un nouvel engagé gagne presque autant qu’un medior ou senior… touchy, on vous l’a dit !

Depuis quelques années, on constate que certaines entreprises ont décidé d’appliquer une transparence totale sur leur politique salariale. En clair, elles mettent à disposition de tous, toutes les informations financières concernant leurs différents collaborateurs qui savent donc qui gagne quoi. Cette pratique est souvent mise en place pour réduire les inégalités salariales, notamment entre les hommes et les femmes, mais aussi pour permettre à chacun d’évaluer le rapport entre le salaire et le travail effectué. Une pratique qui peut être source de motivation et de réduction de tension, puisqu’elle permet à la confiance de s’installer.

N'oublions pas tout le reste 

Nous l’avons dit en début de news : le salaire ne constitue qu’un élément pour attirer des talents et pour motiver ses collaborateurs. Vous le savez, dans notre OpenSpace nous aimons mettre au centre l’humain et faire graviter autour de lui de belles qualités comme la gratitude, la reconnaissance, le bien-être, le lien, etc.

La satisfaction des collaborateurs naît d’un ensemble de facteurs, et nous vous en rappelons quelques-uns, en plus du salaire : l’environnement de travail, la charge de travail, une communication claire, qu’elle soit verticale (avec la direction, le management) ou horizontale (entre les équipes), la mise à disposition des ressources nécessaires (en termes humains ou matériels), les valeurs défendues et prônées par les entreprises (donner du sens à ce qu’on fait), les perspectives de formation et d’évolution (davantage que la sécurité d’emploi), l’équilibre vie professionnelle/vie privée, etc.

 

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Une société qui souhaite évoluer doit impérativement le faire avec ses collaborateurs. La réussite ne survient que si toutes les parties (management, salariés, direction) vont dans la même direction. Il existe des modèles pour y arriver. Et des pièges à éviter, car les résistances sont nombreuses. Alors, comment fait-on concrètement pour motiver et embarquer tout le monde ? Voici quelques pistes de réflexion.

 

Nous l’ignorons souvent, mais Netflix a déjà 25 ans. L’entreprise américaine est née en 1998. C’est alors un service d’envoi de DVD pour particuliers comme DVDPost en Belgique. Une activité qui est mise à mal dès le début des années 2005 avec l’apparition de la VOD et de nouvelles habitudes de consommation. Netflix opère alors un changement radical. Fini les DVD et bonjour le streaming. Aujourd’hui, 230 millions de foyers possèdent un abonnement Netflix dans le monde.

Un changement global de stratégie rendu possible grâce à la capacité du CEO d’amener ses équipes vers un objectif clair et parfaitement défini.

On ne réussit pas un change management comme celui de Netflix par hasard. Il existe des méthodes et des passages recommandés. Un changement qui n’est pas préparé sera vécu de manière frontale par ceux qui y sont confrontés. Et c’est le meilleur moyen de ne pas parvenir à le mettre en place.

 

Les 8 étapes de John Kotter

Vous avez déjà entendu parler de John Kotter ? Bien que peu connu, ce professeur de la Harvard Business School, est une référence dans son domaine. Et pour cause, il a été un des premiers à théoriser les étapes d’un change management accompli. Pour lui, un change management passe par 8 étapes qui peuvent être définies de la sorte :

1) Créer l’urgence

Il s’agit de bousculer les collaborateurs en activant un déclencheur (une étude marketing, un lancement de produit d’un concurrent, des plaintes de clients…).

2) Former une « coalition » puissante

Il s’agit de trouver des alliés dans le processus de changement que vous souhaitez mettre en place. Car vous n’y arriverez pas seul. Petit conseil : s’entourer dans cette démarche de personnes influentes dans la société telles experts, collaborateurs expérimentés, personnalités reconnues…

3) Créer une vision du futur

Proposer un changement doit s’accompagner d’une réelle vision à moyen terme. L’idée est de dire aux autres : « Voilà où je vous emmène ».

4) Communiquer la vision

Cette vision doit être décrite et expliquée en détail et à de nombreuses reprises afin d’affiner le message et de permettre aux autres de se projeter.

5) Inciter à l'action et abaisser les obstacles

Il est essentiel (nous y reviendrons) d’impliquer ses collaborateurs dans des actions concrètes et de les responsabiliser.

6) Générer des victoires à court terme

Il ne faut pas attendre la fin du changement pour se féliciter. Il faut au contraire, imaginer ce projet comme une échelle où, à chaque échelon, on peut se féliciter d’y être parvenu. C’est ce que Kotter appelle « les objectifs intermédiaires à atteindre pour éviter le découragement et l’essoufflement ».

7) Consolider les succès pour plus de changement

Un succès n’est pas synonyme de victoire. La guerre se gagne après de longues et nombreuses batailles. Il faudra donc être patient et prendre le temps de faire les choses.

8) Ancrer les nouvelles approches dans la culture d’entreprise

Une fois le changement opéré, il est essentiel que ce qui est un état transitoire devienne l’état final et permanent. Pour cela, il est suggéré de concrètement mettre à jour l'ensemble des documents opérationnels (processus, procédures, communications…).

 

Comprendre les résistances au changement…

Vous connaissez probablement tous cette phrase synonyme de tous les immobilismes possibles : « Pourquoi changer puisqu’on a toujours fait comme cela ? ». Cette phrase est assez symbolique, mais surtout, très parlante. Le changement est un état qui n’est pas une évidence. De plus, ça peut parfois être très inconfortable, car cela va demander de l’énergie à tout le monde. Quand une société souhaite évoluer, elle rencontre de nombreuses résistances chez les collaborateurs. Et il peut y avoir de multiples raisons à cela, comme :

• Le collaborateur ne comprend pas ce qui va changer et pourquoi ça va changer ;
• Le collaborateur peut avoir peur de l’inconnu ;
• Il peut aussi se sentir moins compétent dans ce qui va l’attendre ;
• Il peut manquer de confiance dans le changement ;
• Il peut avoir peur de perdre du confort ou des avantages ;
• Il peut être saturé des changements (certaines sociétés proposent des changements de manière beaucoup trop répétée).

Il ne faut surtout pas sous-estimer ces résistances au changement. Elles peuvent en effet avoir des conséquences importantes et graves pour les projets de société. Cela peut aller de l’inertie (le collaborateur ne participera pas) au sabotage (le collaborateur prendra des décisions pour empêcher le changement) en passant par l’argumentation (le collaborateur remet en cause les décisions) ou la révolte (grèves, actions diverses, démissions…).

 

… et les combattre !!!

Comment combattre ces résistances et surtout comment embarquer ses collaborateurs dans un changement ? Il y a évidemment plusieurs manières de le faire. On l’a vu avec Kotter.

Dans un processus de change management, les deux mots les plus importants sont « communication » et « partage d’informations ».

A chaque étape du processus de changement, les collaborateurs doivent recevoir les informations nécessaires au bien-fondé du projet. Cette communication doit répondre aux questions suivantes :

• Pourquoi un changement ? Et pour quelle stratégie à moyen et long terme ?
• Ce que ça implique concrètement pour les collaborateurs ?
• Pourquoi ils sont les bonnes personnes pour mener à bien le changement ?
• Pourquoi ce changement est essentiel pour la société ?
• Comment il va être mis en place ? Et à quel rythme ?
• En quoi ce changement est bénéfique pour tout le monde ?
• Comment les collaborateurs peuvent accompagner la réussite, ce qui est attendu de chacun de manière très concrète ?

 

Par ailleurs, le manager doit :

• Être enthousiaste. S’il ne l’est pas, comment exiger des autres de l’être ?
• Étudier les profils des collaborateurs pour composer les meilleures équipes possibles.
• Repérer les éléments négatifs dès le début. Les isoler si besoin.
• En 2023, le rapport ne peut plus être unilatéral et d’autorité.
• Partager les éventuelles études ou données qui permettent de mieux comprendre le changement.
• Régulièrement retourner vers les collaborateurs durant tout le processus de change management.
• Savoir récompenser ceux qui permettent le changement et qui s’implique dedans.

 

Le modèle ADKAR

Le changement ne peut s’opérer et réussir que s’il intervient à deux niveaux : individuel et organisationnel. D’un point de vue individuel, on l’a vu, il existe certaines bonnes pratiques. Et d’autres moins bonnes.

D’un point de vue organisationnel, il est essentiel également d’envisager le changement avec certains outils qui ont fait leurs preuves.

C’est dans ce cadre qu’un autre modèle connu pour ses performances dans la mise en place d’un change management peut être proposé. C’est le modèle ADKAR, inventé par Jeff Hiatt, spécialiste du change management. Ce modèle, surtout utilisé pour motiver ses troupes, est un acronyme de 5 mots anglais :

A : Awareness. Sensibiliser les employés à la nécessité de changer. Les éveiller.

D : Desire. Susciter le désir de changer chez eux. Ils doivent devenir les premiers à avoir envie de ce changement.

K : Knowledge. Former les employés à la manière d’opérer le changement.

A : Ability. Concrétiser ces connaissances en capacité à réaliser le changement. Ils doivent devenir les acrobates habiles du changement.

R : Reinforcement. Rendre le changement permanent en consolidant les nouvelles méthodes.

Les étapes définies par le modèle ADKAR sont séquentielles et chronologiques. Elles doivent donc être réalisées dans l’ordre

Ce modèle permet aux managers en charge du changement de se concentrer sur ce qui conduit collectivement au changement individuel et produit des bénéfices à l’organisation.

 

Qui convaincre ?

Lorsqu’un changement est annoncé, lorsqu’une décision est partagée, vous avez en face de vous 4 attitudes et positions possibles. Différents modèles psychologiques les définissent de la manière suivante.

Il y a :

• Les alliés. Ce sont les collaborateurs qui vont être en accord avec le changement.
• Les opposants. Ce sont les collaborateurs qui vont être en opposition avec le changement.
• Les indécis. Ils ne savent pas ce qu’ils veulent.
• Les déchirés. Ils trouvent qu’il y a des bons et des mauvais côtés au changement annoncé.

De manière globale, on constate que généralement il y a 15% d’alliés, 15% d’opposants, 30% d’indécis et 30% de déchirés.

L’erreur que font certains managers est de vouloir convaincre en priorité les opposants et les indécis. C’est un combat qui peut être chronophage et énergivore. La bonne stratégie est de d’abord essayer de ramener à vous les déchirés en insistant sur les bons côtés qu’ils ont eux-mêmes mis en avant. Les déchirés « convaincus » seront aussi un aspirateur pour toute une partie des « indécis » qui naturellement suivront le mouvement.

La progression se fait par paliers, mais est solide. Et c’est sur cette base solide que le changement peut s’ancrer.

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Quand on pense RH et médias sociaux, on imagine en premier lieu à leur intérêt pour le recrutement. Trouver de nouveaux profils via les médias sociaux est, en effet, un des premiers apports du digital. Mais c’est loin d’être le seul. Aujourd’hui, Facebook, LinkedIn et leur fratrie sont des outils intéressants dans bien d’autres domaines. Comme pour développer votre marque employeur ou communiquer en interne. Mais quel usage en faire ? Suivez le guide.

 

1) Recruter via les MS

Dans le monde, 8 recrutements sont effectués par minute sur LinkedIn. Et chaque seconde, 90 candidatures sont envoyées sur la plateforme. Les réseaux sociaux offrent de belles possibilités dans un processus de recrutement, comme :

• poster des annonces
• les booster via des campagnes ciblées
• interagir avec de potentiels candidats en recherche d’emploi
• trouver des profils qui correspondent à votre core-business
• contacter des profils qui ne sont pas spécialement en recherche d’emploi
• donner de vous l’image que vous voulez de votre entreprise : les coulisses, vos valeurs, vos réussites…
• faire du storytelling avec vos collaborateurs actuels, ambassadeurs par excellence.

 

2) Des outils de communication interne

Les médias sociaux ne sont pas qu’un outil externe pour valoriser la marque de l’entreprise. Ils permettent aussi de communiquer avec ses propres collaborateurs au même titre que les mails, par exemple. Mais, à l’inverse des mails ou des réunions formelles, les médias sociaux permettent un type de communication plus décontracté. Ils sont l’occasion de montrer une autre image de la société et, éventuellement, de ses décideurs.

Ils permettent, par ailleurs, de développer l’appartenance et la culture interne de l’entreprise. Par exemple, en mettant en évidence des réalisations ou initiatives d’employés. Ou les employés eux-mêmes en partageant publiquement le (bon) travail de ses collaborateurs. La reconnaissance entre pairs via les médias sociaux est également efficace pour une meilleure motivation et un renforcement de l'esprit d'équipe. Et pour les personnes mises en avant, cela peut booster le moral, l'engagement et la satisfaction des employés. Et cela peut également décupler la loyauté envers l’entreprise.

Un exemple frappant ? Allez jeter un œil à Kellogg Company qui utilise sa page LinkedIn quasi uniquement pour valoriser ses collaborateurs.

 

3) Choisir le bon canal pour votre entreprise

Tous les MS ne se valent pas. Tous ne parlent pas la même langue. Et tous ne sont pas utiles aux RH. Alors, concrètement, lesquels privilégier ?

Le premier réseau social pro à utiliser est LinkedIn. C’est LE média social des travailleurs, des entreprises et des prises de position sur le monde du travail. LinkedIn a plusieurs avantages. Tout d’abord, c’est un outil de recrutement, nous en avons parlé. Ensuite, c’est une vitrine de bonnes pratiques entrepreneuriales et RH. Parmi les 930 millions d’utilisateurs LinkedIn dans le monde (4,3 millions de membres en Belgique), il y a de très nombreux professionnels des ressources humaines qui partagent leur expérience, leurs conseils utiles et, parfois plus légèrement, des anecdotes.

En B2B et B2C, Facebook est également assez performant. Média social devenu plus âgé (Facebook touche essentiellement les personnes de plus de 35 ans), il reste une très belle vitrine qui permet d’humaniser une marque ou une entreprise. Il reste aussi le média social le plus actif en Belgique avec 6,4 millions d’utilisateurs en 2022.

Instagram offre aussi une belle opportunité de communication. L’intérêt d’Instagram est son audience large, puisqu’on y retrouve aussi des utilisateurs jeunes (13 ans). Instagram sera utilisé davantage pour le côté esthétique via des photos ou des vidéos. C’est clairement de l’image de marque.

Il existe évidemment d’autres nombreux médias sociaux comme Twitter, TikTok, YouTube ou Snapchat. Ces médias présentent aussi des intérêts pour les entreprises, mais ceux-ci sont plus spécifiques. Ils ne sont donc pas les premiers médias sociaux à développer.

De plus, qui dit média social dit activité à créer, usage à encadrer, interaction à modérer. Au plus une entreprise est présente sur les médias sociaux, au plus elle doit avoir en interne des ressources pour les faire vivre.

 

4) Quels métiers « digitaux » avoir en interne ?

Depuis 20 ans, l’essor des médias sociaux s’est accompagné de la création de dizaines de nouveaux métiers liés au secteur digital. Il y a les métiers spécifiques (développeurs, spécialiste Data…) qu’on ne retrouve pas dans toutes les sociétés. Mais il y a aussi des métiers de gestion, car qui dit « présence sur les médias sociaux » dit « profils spécifiques ». On fait le point sur trois profils/métiers incontournables aujourd’hui.

• Social Media Manager (SMM)

Il est le pilote de la stratégie Social Media de l’entreprise. C’est lui qui recommande la présence ou pas sur tel ou tel média, et surtout, c’est lui qui décline les utilisations à faire (contenu, posture, message…).

• Community Manager (CM)

Il est généralement sous la responsabilité du SMM. Expert en réseaux sociaux, il est l’animateur au quotidien de la présence de l’entreprise.

• Content Manager

Il est celui qui va créer du contenu qui correspond à la posture souhaitée. Une photo, un texte, une vidéo… Tout ce qui va permettre de raconter l’histoire passe par le Content Manager qui est également l’œil graphique et celui qui connaît les codes des différents médias sociaux.

 

5) Les employés comme ambassadeurs

Dans notre pays, la liberté d’expression et le droit à la vie privée sont souverains, mais pas illimités. Un collaborateur d’une entreprise qui viendrait à dire du mal de la société, à dévoiler des informations internes ou à tenir des propos discriminatoires pourrait devoir rendre des comptes à son employeur, et même à la justice.

Aujourd’hui, ce qui est posté en Public sur des médias sociaux est, en effet, de moins en moins considéré comme « privé ».

La question à se poser concernant les médias sociaux, c’est donc l’usage qui en est fait par les collaborateurs et les heures où ils peuvent y aller. Et la question est la suivante : que peuvent-ils faire ou dire sur les médias sociaux ? Et quand peuvent-ils y être actifs ou présents ?

Il n’y a pas de réponse unique. En Belgique, il n'existe pas de législation spécifique régissant l'utilisation des réseaux sociaux sur le lieu de travail et au-delà. Et il n’existe aucune obligation non plus pour les employeurs d’intégrer dans leur règlement de travail des dispositions relatives à l’usage des médias sociaux.

Faut-il interdire l’usage des médias sociaux pendant les heures de travail ? Outre le fait que ce serait mal vu de générations qui sont nées dans le digital, c’est totalement infaisable pratiquement. Il suffit de ne pas être en Wi-Fi pour débloquer toutes les restrictions.

Limiter ? Certaines sociétés « tolèrent » un usage pendant les heures de travail. Mais dans des limites raisonnables. En cas d’absentéisme virtuel prolongé (c’est le nom exact), le collaborateur pourrait devoir rendre des comptes.

Encadrer ? C’est probablement la solution la plus raisonnable et la plus pratique. L’encadrement peut se faire dans un règlement de travail (une « social media policy ») mis à disposition des collaborateurs. Il est très important de noter que les règles peuvent être évolutives (le monde digital change vite) et collaboratives (déterminées avec les collaborateurs). 

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Aux Etats-Unis, 40% des travailleurs souhaitent changer d’emploi dès que possible. En France, 38% des salariés se disent malheureux au travail. En Belgique, ils sont 36% à ne pas toujours se sentir bien dans leur peau professionnellement. Dans notre pays, nous approchons aussi des 500 000 malades de longue durée. Une situation complexe pour les RH. D’autant que les managers et les directions ont tendance à surestimer le bien-être de leurs collaborateurs. Un exemple ? Il y a 12% d’écart entre ce que pensent les employeurs (77%) et les salariés (65%) de la satisfaction concernant les conditions de travail.

 

Qu’est ce qui rend les salariés heureux ?

Un salarié n’est pas l’autre. L’impact de certaines mesures, propositions… ne sera donc pas le même pour deux collaborateurs. Cependant, l’analyse de nombreuses études sur ce qui rend heureux les travailleurs permet de dégager 4 pistes prioritaires de compréhension du bonheur au travail.

 

1/ Des rapports humains apaisés et chaleureux

Le relationnel est la première pierre nécessaire à la construction du bonheur professionnel. Vous savez, ces petits moments d’échanges avec des gens qui nous estiment et que nous estimons en retour. Des personnes avec qui parler de nos dossiers, mais aussi de nous. De nos enfants, de ce que nous vivons en dehors du travail. Il est donc essentiel, en tant que RH ou manager, d’encourager ces moments. Voire de les initier.

C’est dans ce cadre-là qu’est née « la semaine du bonheur au travail » qui aura lieu du 25 au 29 septembre 2023. Son objectif est d’encourager les RH à mettre en avant le bonheur des employés au cœur de toute réflexion durant 5 jours.

Plus d’info : https://www.tryangle.be/fr/semaine-du-bonheur-au-travail/

 

2/ Du sens à ce qui est fait

Deuxième pierre nécessaire : le sens que l’on peut donner à son travail. En clair, nous avons besoin de savoir que nous servons à quelque chose dans la société et dans l’entreprise où nous nous trouvons. Nous devons voir l’intérêt de notre travail afin de savoir que nous ne faisons pas les choses pour rien. Cette nécessité du sens est d’ailleurs une des premières raisons qui poussent la nouvelle génération à rester dans un poste ou à en accepter un nouveau.

Ces dernières années, le vocabulaire RH s’est d’ailleurs enrichi d’un nouveau mot pour désigner ce sentiment d’inutilité, le « Brown-out », à savoir l’absurdité ou la nuisance de certains métiers qui amènent un réel malaise pour le collaborateur.

 

3/ La valorisation

Quand nous sommes enfants, nous attendons des adultes qu’ils reconnaissent nos capacités et nous encouragent. On apprend à parler, à marcher, à lire, à écrire, à être autonome de cette manière.

Spoiler alert : dans le monde professionnel, beaucoup d’entre nous restent de grands enfants. Nous apprécions une reconnaissance de nos efforts, de notre flexibilité, de nos compétences, de notre travail.

De plus, la valorisation et la gratitude amènent confiance et respect.

 

 

4/ La liberté

La liberté est souvent évoquée également par les collaborateurs comme un élément déclenchant bien-être et bonheur au travail. C’est encore plus vrai pour les plus jeunes générations qui ont appris à être plus autonomes et moins « encadrées ».

 

Un modèle innovant : l’entreprise libérée

Le monde évolue et l’entreprise avec elle. Depuis quelques années, certaines structures ont décidé de devenir des entreprises libérées.

Concrètement, le modèle « libéré » repose sur deux grands principes. Le premier, laisser tous les collaborateurs prendre des initiatives individuelles plutôt que de suivre des directives imposées par leur hiérarchie. Les contrôles et la surveillance sont également repensés. Le second concerne la hiérarchie qui est non plus verticale, mais horizontale. Chaque collaborateur s’auto-dirige ou se met dans des petits groupes.

La confiance et la responsabilité vont donc de pair. Comme le signale Isaac Getz, professeur à l’école de commerce ESCP Europe et auteur de L’entreprise libérée. « Vous donnez de la liberté et de la responsabilité ». La confiance exclut donc le contrôle.

En Belgique, ce modèle n’est pas encore très populaire. On estime dans notre pays que 3-4% des entreprises fonctionnent de cette manière. Décathlon a été une des pionnières dans notre pays. Et parfois, c’est l’Etat lui-même qui s’y met. C’est le cas, par exemple, du SPF Mobilité et Transports ou encore de la sécurité sociale belge.

Et vous savez quoi ? Les collaborateurs des entreprises libérées se disent plus heureux que la moyenne.

Vous voulez aller plus loin ? Vous pouvez lire le livre de l’auteur belge Frédéric Laloux, Reinventing organizations, un best-seller salué unanimement par la critique.

 

Cliché : le salaire rend heureux

L’argent fait-il le bonheur professionnel ? Cette question a été posée à de très nombreuses reprises. Et la réponse apportée est nuancée. Le salaire apporte une satisfaction personnelle, mais à court terme et jusqu’à un certain plafond. Dans leur livre ‘High Income Improves Evaluation of Life But Not Emotional Well-Being’, (Un salaire élevé améliore l'évaluation de la vie, mais pas le bien-être émotionnel), les psychologues américains Daniel Kahneman, lauréat du prix Nobel en Sciences économiques, et Angus Deaton partagent la conclusion suivante : le lien entre bonheur et argent s'applique jusqu'à une certaine somme, 70.000 dollars. Quiconque perçoit plus de 70.000 dollars par an ne verra plus son niveau de bonheur augmenter de façon proportionnelle. 

Par ailleurs, la satisfaction et la motivation liées à un bon salaire (lors de l’engagement ou lors d’une augmentation) s’estompent en quelques mois. L’impact sur le bien-être et le bonheur du collaborateur est nul à moyen sur le long terme. 

Si l’argent est un élément important de notre travail, ce n’est pas de ce côté qu’il faut aller pour rendre les collaborateurs heureux.

 

Un collaborateur heureux, c’est bon pour l’entreprise

Il n’y a pas que le RH qui peut se réjouir d’avoir des collaborateurs heureux. Le CFO et le CEO peuvent l’être aussi. Une étude publiée par Harvard/MIT juste avant le Covid amène en effet des conclusions très intéressantes.

Ainsi, être heureux au travail rend 31% plus productif. Par ailleurs, les salariés heureux sont 2 fois moins malades, 6 fois moins absents, 9 fois plus loyaux et 55% plus créatifs !

A propos de création, la manière dont certaines entreprises fonctionnent en interne est parfois source de bonheur. C’est ce qu’explique l’auteur américain Daniel Coyle, dans son livre Culture Code : Secrets of Highly Successful Groups. Il met en avant l’exemple de Pixar où les dirigeants planifient des « moments d'inconfort » avec ce qu’ils appellent des réunions « BrainTrust ». Concrètement, lors de la production d’un film, les membres des équipes sont invités à donner leurs avis sincères aux créateurs. Seule contrainte, être factuel et non émotionnel. On évite le « je n’aime pas » pour le « je pense que cet aspect ne fonctionnera pas auprès du public pour telle ou telle raison ».

Cette manière de faire est reconnue en interne comme étant un ciment pour le groupe, et surtout, un élément qui apporte un certain bonheur professionnel.

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En Belgique, plus de la moitié des salariés passent l’équivalent d’un jour par semaine à se réunir. Une tendance qui n’a pas été inversée avec le télétravail. Alarmant également : 85% des cadres se disent confrontés à des réunions jugées inutiles et chronophages. En plus, les réunions inutiles coûtent cher aux entreprises : alors, on fait quoi ?

 

Vous connaissez The Office, la série américaine culte sur la vie quotidienne d’une société de vente de papier ? Dans The Office, les journées sont rythmées par des réunions qui n’en sont pas et qui empêchent les employés de faire leur travail. On y parle chiffons, vie privée et potins. On s’embrouille, on se réconcilie et on se juge. Au sortir d’une réunion, le manager Michael Scott demande à un de ses collaborateurs ce qui a été décidé. Et celui-ci lui répond : « Nous avons décidé que nous déciderions une prochaine fois. »

En Belgique, nous souffrons fortement de cette maladie qu’est la « réunionite aigüe ». Et nous ne sommes pas les seuls.

 

Voici quelques chiffres* qui permettent de comprendre l’ampleur du mal à combattre :

• Les employés assistent en moyenne à 187 heures de réunions par an, soit 23 jours de travail.
• 1 réunion sur 4 n’aboutit à aucune décision.
• Les réunions durent en moyenne entre 54 minutes et 1h30.
• Les salariés perdent le fil après 30 minutes.
• 10% des cadres ont 20 réunions par semaine en moyenne.
• 1 collaborateur sur trois avoue avoir déjà dormi pendant une réunion.
• 13% des salariés belges trouvent que toutes leurs réunions sont utiles, un quart les considère comme totalement inutiles.

*Ces chiffres sont issus d’articles ou d’études signés Ipsos, Wisembly, Trends Tendance…  

 

 

Des managers mal préparés

Il y a quelques mois, une étude de la société Comet Meetings partagée dans le magazine Trends Tendance mettait en avant une problématique importante concernant les réunions. Les managers belges interrogés estimaient en effet à 70% que le souci n’était pas la tenue d’une réunion en tant que telle, mais bien le manque de préparation et la qualité de celle-ci.

Un constat qui peut s’expliquer par le fait qu’en Belgique, 70% des salariés n’ont jamais été formés à conduire une réunion. Et en ce qui concerne les managers, les chiffres détonnent également puisqu’un peu moins de la moitié d’entre eux a eu au moins une fois une formation sur la gestion d’un meeting. Et en fonction des régions, la distinction est importante. 40% à Bruxelles, 31% en Wallonie et seulement 28% en Flandre.

Pour résoudre ce sentiment de trop de réunions ou de réunions inutiles, la première étape est donc la formation de ceux qui les conduisent.

 

Un coût économique sans appel 

Certaines sociétés sont très attentives aux dépenses visibles comme les budgets marketing, les avantages en nature, l’énergie... Et elles essayent d’ailleurs de cadrer ces dépenses ou d’en réduire les coûts. Mais elles sont parfois moins regardantes sur les dépenses invisibles, comme la tenue des réunions. Il pourrait être intéressant d’imaginer combien coûte certaines réunions rien qu’en termes de présences et de mobilisations des salariés. Il existe d’ailleurs aujourd’hui des calculateurs de coûts qui permettent de faire ce calcul. La Harvard Business Review en met un à disposition.

Une grande étude américaine datant de l’été 2022 expliquait qu’en rapportant le ratio Temps de travail consacré aux réunions à ce que coûte le Salarié de l’entreprise, on pouvait conclure que les réunions inutiles coûtent 2,5 millions de dollars par an aux entreprises de 100 collaborateurs à travers le monde. Un chiffre qui grimpe même à 100 millions pour les entreprises de plus de 5.000 salariés.

 

Des conséquences réelles sur la santé 

Trop de réunions ne nuit pas qu’au portefeuille, la santé mentale trinque aussi. L’impact sur les salariés qui sont pris dans des tunnels de réunions est, en effet, réel et de plusieurs ordres. Ça peut, moindre mal, amener frustration ou ennui. Mais, plus grave, la productivité, la motivation et l’engagement au travail peuvent aussi être durablement affectés par ces meetings répétitifs ou occupationnels.

Et puis, il y a aussi un autre sujet d’attention généré par de trop nombreuses ou de trop longues réunions et qui nuit mentalement : l’éparpillement. Nous avons déjà tous « quitté » la réunion où nous nous trouvions en allant sur notre ordinateur ou notre téléphone pour travailler à autre chose pendant quelques minutes (voire pendant toute la réunion). Nous avons déjà tous fait deux ou trois choses à la fois, nous rendant compte que nous n’étions vraiment nulle part, en fait. C’est la raison pour laquelle, Henrik Stenmann, le PDG d’Internet Intelligence House Nordic, une entreprise de stratégie et marketing numériques, a supprimé tous les écrans pendant les réunions afin que tout le monde reste concentré.

 

Quelles solutions apporter ? 

Dans un article partagé récemment par Elon Musk, ce dernier donne quelques conseils pratiques concernant sa vision des réunions qu’il résume en 5 points :

1/ Evitez les grandes réunions, car elles font perdre un temps précieux.

2/ Quittez une réunion si vous n’y amenez aucune contribution.

3) Oubliez la chaîne de commandement et communiquez directement avec vos collègues.

4) Soyez clair et évitez le jargon technique qui ralentit la communication.

5) Abandonnez les réunions régulières pour privilégier les SMS ou les mails.

Il existe aussi d’autres manière d’envisager un échange entre collaborateurs. C’est le cas des Stand up meetings ou des Co-walking. Les premiers sont des réunions où les participants se tiennent volontairement debout afin d’être sûrs que l’inconfort leur impose des échanges courts et où on va à l’essentiel. Les seconds consistent en une balade en petit comité (maximum quatre personnes). L'idée est de favoriser un échange tout en s’aérant ce qui accroît la productivité, le moral et la créativité. 

 

Comment rendre une réunion efficace ? 

Combattre un trop plein de réunions ne veut pas dire qu’il faut tuer les réunions. L’utilité globale des réunions n’est, en effet, pas remise en cause. Ca permet de se voir, de prendre des décisions, de créer du lien, de partager des ressentis… Bref, d’avancer. L’idée est donc de les rendre plus efficaces.

Cela peut passer, selon nous, par quatre étapes.

 

1/ Une bonne préparation

Une réunion, ça se prépare. Il faut déterminer un ordre du jour, un timing maximal et un objectif clair. Cet ordre du jour et l’explication des attendus de la réunion sont partagés à l’avance aux personnes présentes afin qu’elles puissent se préparer également.

 

2/ Impliquer les intervenants

Savoir choisir les bonnes personnes à inviter à une réunion est aussi important que savoir choisir le bon thème. Pour rendre une réunion plus efficace, il faut donc que chacun sache pourquoi il est là et ce qui est attendu. Et que chacun puisse aussi faire entendre sa voix si besoin.

On estime généralement qu’une réunion ne doit pas dépasser 8 personnes s’il s’agit d’une réunion de décision. S’il s’agit d’une réunion d’information où l’interaction sera nulle ou très limitée, il n’y a pas de nombre de participants maximum.

 

3/ Soigner le début et la fin

Lors du début de la réunion, il est important de bien baliser ce qui est attendu, d’expliquer les enjeux et de rappeler la durée de la réunion. Un bref tour de table de présentations peut être utile si les participants ne se connaissent pas. A la fin, il est essentiel de bien reprendre l’ensemble des décisions du jour, à savoir : qui est en charge d’éventuelles tâches, de dossiers ou de contacts, et surtout, quelles sont les deadline. Certaines réunions ne sont pas efficaces, car elles sont trop vagues et restent floues sur certains points. Ce genre de réunions peut engendrer des malentendus.

 

4/ Le suivi

Une réunion s’inscrit dans un processus plus large que sa durée physique. Une fois terminée, elle fera l’objet d’un bref compte-rendu. Si nécessaire, un suivi sur les tâches ou sur l’évolution des sujets abordés sera fait par la suite.

 

Vous voilà prêts à affronter ou combattre les réunions inutiles.

Et si vous voulez aller plus loin, il existe même la possibilité de journées sans réunion du tout, comme on vous le partage ci-dessous.

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258.000 personnes travaillent en hybride aujourd’hui dans notre pays. C’est 200.000 de plus qu’il y a 3 ans. Ce n’est pas sans conséquences sur l’organisation de la société et sur les mentalités des collaborateurs. Cette nouvelle réalité offre de belles opportunités. Mais il faut aussi faire attention à certaines choses. Nous faisons un bilan.

 

De nombreuses études, reportages et retours du terrain nous permettent aujourd’hui d’avoir une idée très précise de ce que représentent le télétravail et l’hybride dans notre pays.

 

Voici 5 grands constats :

1. En 2019, 18,9 % des travailleurs belges télétravaillaient parfois. Pendant la pandémie, on a constaté un pic avec 37,9 %. Aujourd’hui, presque 34 % des Belges télétravaillent encore régulièrement. C’est un chiffre qui nous place dans le top des pays européens en télétravail avec la Suède, les Pays-Bas, la Finlande, le Danemark et le Luxembourg. Loin devant l’Allemagne, par exemple, où seulement 1 travailleur sur 5 télétravaille.

 

2. Le chiffre exact du nombre de télétravailleurs en Belgique est de 258.000, contre 58.000 en 2019.

 

3. C’est dans les deux Brabants (flamand et wallon) ainsi qu’à Bruxelles qu’on télétravaille le plus.

 

4. Certains métiers sont plus propices au travail hybride que d’autres. 78,3 % des personnes travaillant dans la communication et dans l’information télétravaillent. 74,9 % pour le secteur des activités financières et d’assurance.

 

5. On connaît aujourd’hui également le profil type du télétravailleur : il s’agit d’un salarié diplômé de l’enseignement supérieur (54 %). Les personnes qui n’ont pas de diplôme ou un diplôme de l’enseignement secondaire inférieur ne sont que 4,7 % à télétravailler.

 

 

Combien de fois par semaine ?

Longtemps, la question du nombre de jours prestés à domicile et à la maison s’est posée. D’un côté, certains craignaient que laisser trop longtemps ou trop souvent les collaborateurs chez eux mènerait à une perte de lien, une perte de sens et in fine les démotiver. D’un autre côté, la crise du Covid-19 qui a vu le télétravail s’imposer de manière brutale, a permis de démontrer que c’était possible, et qu’au final, la plupart des travailleurs y arrivent. Question d’équilibre entre confiance et contrôle, comme déjà abordé dans de précédentes newsletters.

 

Aujourd’hui, de nombreux travailleurs veulent continuer… Et notre pays étant le maître du monde du compromis, il a été décidé plus ou moins implicitement que 2 à 3 jours par semaine serait la norme. C’est ce qui a été appliqué dans de nombreuses administrations et entreprises où c’était possible. Et cela correspond à la réalité : selon une enquête publiée en janvier dernier par Acerta, un quart des Belges travaille encore 3 jours par semaine à la maison.

 

Il existe de grandes disparités selon les régions. A Bruxelles, par exemple, 97 % des entreprises autorisent le télétravail contre 76 % en Flandre et 72 % en Wallonie. Un quart des entreprises aimerait d’ailleurs que les collaborateurs soient davantage présents au bureau.

La conclusion de l’étude d’Acerta se veut optimiste : « Le travail hybride a renforcé la confiance à l’égard des travailleurs et l’autonomie des équipes. 88 % des employeurs ont aujourd’hui grande confiance en leurs collaborateurs en télétravail ».

 

Les 4 modèles du travail hybride 

Pierre Daems, consultant en management, et Fernanda Arreola, doyenne de la faculté et de la recherche à l’Institut supérieur du commerce de Paris, présentent quatre modèles d’organisation du travail en formule hybride. Leur classement repose sur la flexibilité offerte (horaire ou lieux de travail) et sur les ressources allouées par l’entreprise pour offrir de bonnes conditions de travail au bureau ou à la maison.

 

1. L’organisation classique

Elle se caractérise par une décision unilatérale de la société de définir un nombre de jours (minimum) par semaine de télétravail pour ses collaborateurs. Et cette décision est collective. C’est le modèle le plus courant.

Avantage : tout le monde a la même règle.

Désavantage : tout le monde n’a pas les mêmes besoins ou souhaits.

 

2. L’organisation nomade

Elle se caractérise par la décision d’abandonner totalement le lieu de travail et d’être uniquement en poste à la maison.

Avantage : économie importante pour la société (loyer, énergie…).

Désavantage : le lien physique est cassé, plus de small talk dans les couloirs, risque sérieux d’isolement et de perte de sens.

 

3. L’organisation collaboratrice

Elle se caractérise par la possibilité pour les collaborateurs de travailler depuis la maison, mais de tout faire en interne pour qu’ils soient présents. La société devient un endroit où les bureaux sont collaboratifs et non plus nominatifs, un endroit où il existe des lieux de rencontres, des terrasses… La société organise également des cours, des séminaires, et même des services de conciergerie. Il faut donner envie aux employés d’être présents.

Avantage : l’expérience « employé » est très haute.

Désavantage : investissement conséquent.

 

4. L’organisation individualisée

Les collaborateurs décident eux-mêmes quand ils sont absents ou présents. Ils font selon leurs besoins et envies.

Avantage : formule idéale si ça marche.

Désavantage : demande une organisation très pointue pour gérer les lieux et les collaborateurs (congés, absences…).

 

Une autre voie intéressante : synchrone/asynchrone

Certains managers ou responsables de RH ont développé une autre manière d’envisager l’hybride, basée sur la nature des tâches.

La règle de base est devenue la suivante : quand il s’agit d’un travail synchrone, qui demande à être effectué en équipe et en même temps, comme un brainstorming ou des réunions, la société privilégie le présentiel. Elle demande donc à ses collaborateurs d’être au bureau. Quand il s’agit d’un travail asynchrone, qui peut être effectué seul, quand on veut, les collaborateurs ont le droit d’être au bout du monde s’ils le veulent.

 

Cette manière d’envisager l’hybride est assez binaire, mais semble assez juste puisqu’elle repose sur une mise en avant du collectif et des réalités individuelles. Elle permet aussi de prendre en compte des besoins spécifiques.

 

Télé-fragile et mal-être

Le télétravail peut rendre « télé-fragile ». C’est en effet ce qui ressort de nombreuses publications médicales ces dernières années. On assiste d’ailleurs à une explosion du mal-être et du repli sur soi dans notre pays. Un demi-million de Belges sont en maladie longue durée et le nombre de burn-out a augmenté de 66 % entre 2018 et 2021.

Si, d’un côté, le télétravail peut être perçu comme une belle opportunité par certains, d’autres peuvent y perdre leurs repères.

 

C’est dans cette continuité que plusieurs médecins alertent aujourd’hui sur le « syndrome de la cabane ». Certains, depuis le déconfinement de 2021, se sont attachés à leur lieu d'enfermement au point qu’ils ne veulent plus en sortir. C’est ce qu’explique Adrien : « Je ne suis pas en congé maladie. Je suis en télétravail permanent, car je ne trouve plus la force de sortir de chez moi. C’est une situation très particulière. Je suis tout à fait apte à travailler. Et je le fais. Mais je ne suis plus sociable du tout. Je n’arrive plus à faire semblant au travail. La crise du Covid-19 m’a enfermé et j’ai pris conscience de beaucoup de choses en moi qui sont ressorties d’un coup. »

 

Ce syndrome est également appelé syndrome de la prison. Des détenus de longue durée sont parfois incapables de retrouver des repères à l’extérieur. Certains allant même jusqu’à commettre des délits pour être à nouveau incarcérés.

 

Il est donc essentiel en tant que manager ou RH de continuer à créer du lien avec ses collaborateurs quand ils sont en distanciel.

 

L’occasion pour ceux qui l’auraient raté, de lire notre OpenSpace spécifiquement dédiée au management en 2023 😉

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Une réalité s’impose : on ne manage pas aujourd’hui comme on le faisait il y a 20 ans. Raison pour laquelle, nous souhaitons partager avec vous quelques règles d’or et quelques conseils pour mieux cerner le profil du manager de 2023.

« Mon manager râle quand j’ai 5 minutes de retard le matin. Les transports en commun ne sont pas fiables où je travaille. C’est un fait. Par contre, il ne me dit rien quand je reste 1 h de plus le soir pour terminer un dossier. Je trouve cela très injuste. C’est une mentalité d’une autre époque. Ce qui est important, c’est ce que je délivre, ce qui est attendu, et que je fasse mon travail, pas que je suis physiquement là à 8h59. Ce n’est pas l’armée » explique Samira, 26 ans, qui travaille dans une grande société bruxelloise.

Cette anecdote peut paraître anodine. Et pourtant, ce sont ces petits désagréments répétés qui amènent de vrais problèmes relationnels au travail. Et parfois même, une remise en question de son engagement dans la société.

Or, l’entreprise doit veiller à ce que les relations entre les collaborateurs et les managers soient les meilleures possibles. Au moins pour trois raisons : il faut garder les talents, il faut les motiver et il faut que l’activité soit efficace et pérenne.

 

Les 3 casquettes du manager : leader/coach/manager

Durant de nombreuses années, le manager était celui qui gérait les aspects pratiques d’un travail et les équipes qui le réalisaient. Il mettait l’huile dans les rouages pour qu’ils puissent tourner de la manière la plus efficace possible. Ce manager-là est mort dans les années 2010. Aujourd’hui, un manager est bien plus que cela. Il est référent, certes, mais aussi coach et leader pour ses collaborateurs.

D’un côté, il devra donc être le liant. Celui qui est capable de veiller au bien-être et à l’adaptation des tâches aux compétences de chacun. Celui qui va encourager, aider, mettre en valeur.

D’un autre côté, il sera le décideur. Celui qui est capable de trancher et de définir une stratégie pour l’équipe. Et de définir pour chacun ce qui est attendu.

Le manager a donc une triple casquette. Sans oublier qu’il doit, en plus, faire part de sensibilité, être source d’exemple et atteindre des objectifs.

En 2023, le manager est un véritable couteau suisse.

 

Règle d’or 1 : Un manager emphatique

Le règne du manager qui impose par la force et l’autorité est derrière nous. Ce qui a longtemps été la norme est, en effet, de plus en plus considéré comme conservateur et dépassé. Et pas uniquement par les jeunes générations. Aujourd’hui, le manager doit être connecté à ses collaborateurs, à leurs besoins et à leurs ressentis.

Le mot d’ordre est l’empathie. Et on parle d’ailleurs de management empathique. Il s’agit pour le manager d’être capable de se décentrer pour se mettre à la place de l’autre, mais d’être capable également d’agir concrètement pour lui.

À la fin des années 90, un chercheur américain, Daniel Goleman, a écrit un livre qui traite spécifiquement de cette notion sur le lieu de travail « Working with Emotional Intelligence » (1998). Pour lui, le management empathique est un pilier « des interactions sociales quotidiennes au travail », car il permet d’anticiper les besoins de ses collaborateurs et donc d’instaurer un climat de confiance, propice à la qualité du travail.

Evidemment, il est impossible pour un responsable d’écouter avec empathie tous les problèmes rencontrés par son équipe. Une certaine distance émotionnelle n’est d’ailleurs pas une mauvaise chose au travail. Un manager n’est ni un ami, ni un psy. C’était d’ailleurs tout le sujet de notre OpenSpace « Comment gérer les problèmes personnels de nos collaborateurs ? »

Mais en 2023, le manager doit être authentique dans ses relations humaines et être dans le soin.

 

Règle d’or 2 : Un manager source d’épanouissement

La plupart des collaborateurs attendent de leur manager qu’il soit là pour les faire grandir et les accompagner professionnellement. Et c’est en effet la deuxième règle d’or pour un manager. Il doit tout faire pour amener chaque personne de son équipe à son potentiel maximum. Il doit être la source du « meilleur d’eux-mêmes ».

Pour y arriver, il a plusieurs outils à sa disposition.

• Le premier est le retour d’expérience. En tant que manager, il peut donner des conseils, expliquer des cas concrets déjà rencontrés.
• Le deuxième est l’arsenal de formations ou de coachings qui peuvent être proposés collectivement ou individuellement.
• Le troisième est de leur confier de plus en plus de responsabilités. Déléguer permet de faire grandir.
• Le quatrième est de les impliquer dans les décisions ou dans les réunions afin qu’ils puissent partager leurs idées et comprendre les processus décisionnels.
• Le cinquième est le feed-back. À plusieurs reprises dans l’année ou dans le mois selon les sociétés, le manager doit faire un retour sur le travail accompli à son équipe.
• Le sixième et dernier outil est la motivation. Le manager doit bien expliquer à chaque membre de l'équipe le talent qui lui est propre et comment son travail apporte une contribution précieuse à l’organisation.

 

Règle d’or 3 : Un manager source de croissance

L’humain au centre, c'est essentiel. Mais ce n’est pas suffisant pour une société. L’objectif du management est d’avoir des résultats. L’empathie et l’épanouissement sont donc au service de cet objectif et non l’inverse.

Pour être source de croissance pour l’entreprise, le manager n'influence pas les résultats, il influence les humains à agir de manière à produire des résultats satisfaisants. On en revient aux deux premières règles d’or.

Le manager de 2023 a un état d'esprit de croissance qui le pousse à rechercher constamment comment à la fois « mieux faire les choses » et « faire de meilleures choses ». Il doit donc, sans cesse, être capable de se réadapter aux nouveaux environnements de travail.

Le Covid, la crise énergétique, les enjeux liés à la santé mentale… sont autant d’opportunités pour un manager de repenser la manière de travailler, les mécanismes en place dans la société et, évidemment, de repenser le rapport aux autres.

 

Manager les âges et la diversité

Notre société est en plein changement. La Belgique est d’ailleurs un carrefour de la diversité. Au 1 janvier 2020, la population en Belgique comptait 67,9 % de Belges d’origine belge, 19,7 % de Belges d’origine étrangère et 12,4 % n’avaient pas la nationalité belge.

Cette nouvelle réalité porte un nom : la diversité.

Depuis quelques années, cette thématique de la diversité s’est invitée dans les entreprises et a amené nombre d’entre elles à adopter des stratégies pour lutter contre les discriminations (sexe, origine, handicap, religion, orientation sexuelle, classe sociale, âge…). C’est une véritable fracture dans la manière de penser le rapport aux autres.

Durant de très nombreuses années, les groupes minoritaires étaient, en effet, invités à adopter les us et coutumes du groupe majoritaire. Aujourd’hui, les entreprises essayent de mettre en place des solutions qui tiennent compte des réalités de chacun.

Cela change également beaucoup de choses pour le manager qui doit être ouvert à ces différences culturelles, de genre…

Il lui est en effet demandé d’en tenir compte dans son management, ce qui peut parfois l’amener à prendre telle décision pour telle personne et telle autre décision pour telle autre.

 

Un exemple concret : la génération Z

Pour une grande enquête publiée l’année dernière, la société belge Page Personnel spécialisée dans le recrutement, a interrogé 5.000 candidats belges issus de la génération Z (née entre 1996 et 2012) sur leur rapport aux managers. Les résultats sont très intéressants puisqu’ils permettent de comprendre que la plus jeune génération n’a pas le même regard sur le management que celles qui l’ont précédée.

Pour la moitié des interrogés (47,8%), la première qualité recherchée chez un manager est l’accompagnement. Une attitude respectueuse envers les membres de l’équipe arrive en deuxième position (46,8%). Incarner un certain leadership à travers les valeurs prônées par l’employeur est la troisième attente (45,8%).

Ce qui ressort aussi, c’est que cette génération est constamment en attente d’apprentissage. Elle veut sans cesse découvrir et assimiler, et rapidement. Elle voit ainsi le management comme une ressource d’infos et de possibilités pour progresser. Le manager 2.0 est un peu comme Google, Wikipedia, ou encore ChatGPT.

Des résultats à prendre en considération, étant donné que la génération Z sera majoritaire dans les entreprises d’ici 10 ans !

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Depuis quelques années, de nombreuses sociétés ont fait de l’écologisation du lieu de travail une priorité. Ce concept de « Greening » nous vient des pays anglo-saxons où l’engagement des entreprises est vu comme une des solutions pour accélérer la transition écologique.

 

Des exemples concrets

Comment les entreprises et les travailleurs peuvent-ils œuvrer ensemble pour créer un lieu de travail plus vert et meilleur pour la planète, pour l’entreprise et pour les personnes qui y travaillent ? Qu’est-ce qui peut être mis en place d’un point de vue collectif ? Voici les trois axes prioritaires.

• Le premier axe: l’utilisation des ressources. La guerre en Ukraine conjuguée à une crise inflationniste majeure a démontré toute l’importance d’une utilisation responsable des ressources énergétiques. Comment ? En faisant attention à ce qui est utilisé pour réduire sa consommation, d’une part. Mais aussi, évidemment, envisager une production propre (éolien, hydraulique, solaire) d’autre part.

Bonne nouvelle : il existe dans notre pays de très nombreuses sociétés qui accompagnent les entreprises qui le souhaitent dans cette voie.

• Deuxième axe: développer un plan « Mobilité durable ». On sait que de plus en plus de collaborateurs attachent de l’importance à pouvoir choisir eux-mêmes leur mode de déplacement et la manière de se déplacer. Que ce soit à pied, à vélo, en transports en commun, en voiture individuelle ou partagée, les collaborateurs souhaitent de la durabilité et de la flexibilité. Un constat encore plus vrai pour les plus jeunes.

Bonne nouvelle : depuis mars 2019, la législation belge permet aux employeurs la possibilité de proposer à leurs collaborateurs un « budget mobilité » très intéressant.

• Troisième axe : favoriser les achats écoresponsables, c’est-à-dire qui ont moins d’impact sur l’environnement qu’un produit standard, tout au long de son cycle de vie.

Bonne nouvelle : dans notre pays, il est possible d’être guidé par de nombreuses organisations (ecoconso.be, le centre européen des consommateurs…) pour savoir ce qui est bon ou pas pour l’environnement, et l’octroi d’éco-chèques dont la raison d’être est de valoriser la consommation responsable induit un réel changement de comportement.

 

Les freins psychologiques à cette écologisation

Même de bonne volonté, il se peut que certains freins psychologiques nous empêchent d’avancer sur la voie de la transition écologique. Le premier est ce qu’Audrey Portes, enseignante-chercheuse à la Montpellier Business School, a appelé « l'insensibilité à l'étendue ». En d’autres termes : nous rencontrons des difficultés à percevoir le lien entre notre consommation et le problème créé (la déforestation, le changement climatique…). Et donc, nous ne nous impliquons pas facilement.

Deuxième frein : penser que les actions envisagées dans l’entreprise n’auront pas d’impact par rapport aux milliards d’êtres humains dans le monde, et notamment aux milliers de grosses entreprises de pays moins regardant sur l’écologie.

Enfin, troisième frein : la « compensation morale ». Une société peut avoir pour réflexe une diminution de la culpabilité vis-à-vis de petits comportements non-responsables (ex : on achète encore du plastique) parce qu’elle réalise ou a réalisé d’autres actions eco-friendly par ailleurs (ex : on a investi massivement dans de l’énergie renouvelable.)

On notera également que, parfois, les RH ou les entreprises se sentent un peu isolées dans leur démarche à cause de lourdeurs administratives (obligations de plus en plus récurrentes) ou du manque de moyens publics proposés (aides diverses, par exemple).

 

Prêt à changer les choses ? Mais par où commencer ?

On se lance, c’est décidé ! Mais avant d’entamer des actions concrètes, l’idéal est de faire un bilan global, une photo générale, de là où nous en sommes dans la société aujourd’hui en termes d’écologie. Un double bilan d’ailleurs.

1/ Un bilan carbone, à savoir la question des émissions de CO2 directes et indirectes produites par les activités de l’entreprise. Le bilan carbone est plus large que le site physique de la société, puisqu’il comprend également aujourd’hui, le bilan numérique et toute la « pollution » générée par l’activité des collaborateurs, des éventuels fournisseurs, clients…

2/ Un bilan énergétique, à savoir la gestion énergétique au sein du périmètre du site de l’entreprise.

Objectif : recueillir toutes les données de l’entreprise dans ces trois domaines. Par exemple : les surfaces des locaux, les énergies utilisées avec les dépenses associées, les habitudes au sein de l’entreprise en termes numérique, la politique de mobilité…

Le bilan carbone et le bilan énergétique sont complémentaires. Il est donc possible de faire les deux ou de commencer par une et de faire l’autre plus tard.

Dans un deuxième temps, l’analyse des données permettra d’établir des objectifs sur un an ou plusieurs années. Et donc, d’établir une liste de gestes et mesures à faire et à prendre.

En interne, on fait quoi ?

En dehors d’une approche macro, l’écologie se joue aussi au niveau micro, avec des petites choses simples faites par tous.

Voici 7 règles à partager avec ses collaborateurs :

1. Le plastique n’est pas fantastique
   Que ce soit pour emballer de la marchandise ou pour prendre un verre d’eau, le plastique doit être remplacé aussi souvent que possible. Mugs et verres doivent être la règle.
2. Recyclage à tous les étages
   La vie d’un objet ou d’un aliment passe aujourd’hui par une prolongation. La gestion des déchets est essentielle et doit s’imposer.
3. On imprime JUSTE le nécessaire
   Certains réflexes ont la dent dure. Il y a encore dans beaucoup de sociétés des collaborateurs qui impriment leurs mails ou des documents à lire alors que ce n’est pas nécessaire.
4. Des plantes dans les bureaux
   Installer des plantes (des vraies, pas des plastiques 😉) dans les bureaux présente deux avantages. Tout d’abord, elles stockent le carbone et filtrent l’air. Ensuite, elles offrent un environnement plus agréable.
5. On fait attention aux consommations
   Que ce soit pour les lampes, le chauffage ou le dîner du midi à la cantine, la règle de base doit être de faire attention à la consommation. On ne laisse pas couler de l’eau inutilement, on éteint en sortant, on ne gaspille pas la nourriture… 
   Rappelez-vous nos 12 conseils perso pour « être éco-responsable en télétravail ». 
6. On s’encourage
   Atteindre des objectifs est toujours plus agréable ensemble. Il est essentiel de créer dans l’entreprise une culture qui soit capable de donner aux collaborateurs l’envie d’être dans le respect des règles et de l’environnement. Encourageons-nous à réaliser ces petits gestes. Et à s’apprendre les uns les autres ce qui peut être fait, sans juger ce qui ne l’a pas encore été.
7. On récompense
   Rien de tel pour changer les choses que de récompenser ses collaborateurs. Et ça tombe bien, en Belgique, il existe des incitants fiscaux particulièrement intéressants. C’est le cas des éco-chèques, des chèques destinés à l’achat de produits et services à caractère écologique. Le montant des éco-chèques peut atteindre 250 euros nets par collaborateur. Plus d’info ici sur les produits couverts par l’éco-chèque.

 

Le vert, ce n’est pas bon que pour la planète, c’est aussi bon pour l’image de l’entreprise (en interne et en externe) et pour l’engagement des collaborateurs. Et c’est encore plus vrai pour les plus jeunes générations plus attirées par une société « engagée » dans des valeurs qu’ils partagent. 

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Il est important d’apprendre à détecter les collaborateurs en souffrance, car l’impact peut être réel sur l’entreprise. Il est essentiel aussi d’aborder le problème sans détours. Mais, en n’oubliant jamais que le manager n’est ni un copain, ni un psy.

 

Les raisons qui peuvent pousser un collaborateur à amener au bureau un petit sac à dos virtuel avec ses problèmes personnels sont nombreuses. Il y a, bien sûr, le stress de la vie quotidienne avec sa charge mentale (courses, enfants, obligations familiales…). Il y a aussi les vies amoureuses qui, parfois, s’entrechoquent. Pas facile d’être concentré quand la personne qu’on aime est dans les reproches personnels ou après une rupture. Il y a encore le pouvoir d’achat en berne dans notre pays qui amène certains Belges qui travaillent au bord de la pauvreté. Il y a aussi les informations anxiogènes qui se succèdent sur nos écrans.

Nous aimerions tous pouvoir déposer, en entrant sur notre lieu de travail, ces petits (ou parfois gros) sacs à dos virtuels. Mais ce n’est pas possible. Nous devons faire « avec ». Tout comme l’entreprise pour qui, c’est un enjeu majeur.

Apprendre à détecter les collaborateurs en souffrance

« Un de mes collaborateurs a perdu une bonne quinzaine de kilos en un mois début d’année. J’ai d’abord pensé qu’il avait dû se mettre au sport intensivement. Mais, en parlant avec ses collègues, j’ai appris qu’il venait d’être quitté par sa compagne pour un de leurs amis. Un cliché aussi vieux qu’insupportable. Il était en grande souffrance. En discutant avec lui, il m’a d’ailleurs avoué être incapable de manger normalement depuis des semaines. J’étais passé totalement à côté de ce qu’il vivait » confie Céline, manager dans une agence digitale.

Quand on est manager ou RH, le quotidien parfois très chargé ne permet pas toujours de « voir » que certains de nos collaborateurs passent une période plus compliquée. C’est d’autant plus vrai que les difficultés ne s’expriment pas de la même manière chez tout le monde.

Et pourtant, certains symptômes peuvent nous alarmer. 

Un des tous premiers est le changement physique. Une perte ou un gain excessif de poids, par exemple. Une négligence vestimentaire ou corporelle qui peut laisser penser que le collaborateur se laisse un peu aller.

Autre alerte ? Des erreurs qui se font dans le travail et qui ne se faisaient pas auparavant : des oublis d’agenda, des mails envoyés négligemment, des rapports incomplets…

Troisième alerte : les absences. Régulières et répétées, elles traduisent un mal-être profond (nous vous renvoyons vers notre précédente newsletter consacrée à l'absentéisme).

Enfin, ce qui peut alerter également, c’est un changement de comportement. S’isoler le midi, devenir extraverti alors que l’on ne l’était pas, arriver trop tôt au travail (ou être systématiquement en retard), faire des heures supplémentaires excessives et injustifiées.

 

Comment aborder le problème ?

La frontière entre la nécessité de savoir ce qui se passe et l’intrusion dans une vie privée est parfois ténue. Il n’est pas facile non plus de trouver les bons mots ou le bon moment.

Voici quelques éléments à prendre en compte :

• A l’instar de Céline, la première approche peut être d’échanger avec les collègues proches du collaborateur.
• Bien rappeler à tout le monde que l’enjeu n’est pas pour vous de savoir ce qui se joue à l’extérieur, mais bien de s’assurer du bien-être de votre collaborateur ;
• Proposer (sans imposer) une entrevue individuelle au collaborateur afin qu’il puisse, s’il le souhaite, exprimer ce qu’il ressent.
• L’idée n’est pas seulement d’entendre son collaborateur, mais bien de l’écouter afin qu’il sache que l’entreprise avec laquelle il collabore le prend en compte.

 

Empathie sans juger

Lors de l’entretien, la conversation ne doit jamais être intrusive. Il est, par exemple, plus simple pour quelqu’un d’entendre :

• « Quelque chose ne va-t-il pas » plutôt que « Je vois que ça ne va pas »
• « Souhaites-tu en parler » plutôt que « Il faut qu’on parle » … Le consentement à exposer sa vie privée est essentiel.

Le maître-mot est donc l’empathie. C’est-à-dire, non seulement la capacité de se mettre à la place de l’autre, mais également de l’aider. Le tout, sans aucun jugement.

Il est également essentiel de se rappeler que le RH ou la manager n’est pas un ami ou un psy. L’empathie et l’écoute se font dans le strict cadre du travail, afin que celui-ci ne soit pas impacté. Il est donc important de rappeler au collaborateur que la discussion se fait pour trouver des solutions dans l’entreprise, mais que pour ce qui est d’ordre extra-professionnel, vous n’êtes pas le bon interlocuteur. Mettre une limite permet également de bien faire comprendre à certains collaborateurs qui seraient tentés de voir soudainement en vous un proche duquel se rapprocher, que vous ne l’êtes pas.

On rappellera, enfin, que l’empathie, ce n’est pas accaparer les problèmes de l’autre. Un manager ne doit pas se projeter à la place de son collaborateur et décider pour lui en amenant des solutions clef en main.

 

Une aide pratique

 

Une bonne question à poser à un collaborateur en difficulté est : « En quoi puis-je t’être utile ? ».

Il pourra alors peut-être exprimer ce qu’il attend de l’entreprise et amener des propositions qui lui permettront de mieux vivre au travail sa situation personnelle.

 

En tant que manager ou responsable RH, vous avez la possibilité de mettre en place certaines mesures :

• Un aménagement d’horaire ;
• Une réduction de temps de travail ;
• Une réduction de certaines charges de travail ;
• Un renforcement du travail online ou, au contraire, en présentiel
• Un renvoi vers les ressources internes (médecin du travail, psychologue…)
• Un renvoi vers des ressources externes comme un professionnel de l’écoute.
• Dans des cas plus graves, aider le collaborateur passera par l’encourager à entamer une démarche vers un service adéquat (assistanat social, police…)
• …

Toutes ces mesures doivent être prises dans un état d’exception et de transition. Elles sont mises en place le temps que le collaborateur aille mieux et puisse, de son côté, solutionner ce qui doit l’être. Ce contrat doit être clair entre l’entreprise et le collaborateur.

 

Montrer à la personne en détresse qu’elle n’est pas seule permet aussi de démontrer à l’ensemble des collaborateurs que l’entreprise n’est pas qu’un lieu de performance et de chiffres. C’est aussi l’occasion pour les managers et les ressources humaines de travailler sur un autre aspect essentiel du management : la prévention. On le sait, les risques d’absences ne sont pas uniquement liés à des problèmes de santé. Accompagner des collaborateurs en souffrance personnelle est aussi une bonne manière de prévenir de plus longues absences.

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L’année 2021 était déjà un record en termes d’absentéisme (absence sur le lieu de travail de moins de 30 jours). 2022 est encore moins bonne. Les chiffres sont, en effet, connus depuis quelques semaines. En moyenne, le travailleur belge a une absence de 7,5 jours. C’est un jour de plus qu’en 2021.

Inquiétant également, les chiffres concernant le pourcentage de la population active qui est restée au moins un jour par mois à la maison pour cause de maladie : 1 sur 7, contre 1 sur 8 en 2021, et 1 sur 10 en 2019.

Dans son rapport annuel publié mi-janvier 2023, Acerta signale par ailleurs que l’absentéisme est constaté « dans tous les secteurs, toutes catégories d’âge confondues, chez les ouvriers et les employés, et dans les grandes comme dans les petites entreprises ».

 

Une hausse qui s’explique

Cette tendance a forcément des causes. Xavier (prénom d’emprunt) est psychologue clinicien spécialisé sur le monde du travail. Pour lui, plusieurs facteurs peuvent expliquer ce qui se passe depuis quelques années. « Il y a tout d’abord un environnement du travail qui est pressurisant. C’est une réalité. La souffrance dans certains milieux professionnels est réelle. Il y a ensuite un effet post-Covid qui a, de manière générale, augmenté la fragilité de certains profils. L’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) avance un chiffre inquiétant. Les cas d’anxiété et de dépression sont en hausse de 25 % dans le monde. Enfin, il y a, à mes yeux, autre chose, et c’est la raison pour laquelle je partage mon point de vue de manière anonyme. Un autre aspect peut être mis en avant également, même s’il ne faut pas croire qu’il est l’élément le plus important de l’absentéisme, c’est la facilité avec laquelle il est possible d’être absent un ou deux jours dans notre pays. Il suffit de téléphoner le matin pour dire que nous ne sommes pas en forme ».

Deux autres causes peuvent être avancées pour expliquer la montée de l’absentéisme : la mauvaise santé globale de la population (soucis d’alimentation, manque de sport…)  et l’environnement familial (garde d’enfants, divorce, séparation, difficulté à gérer les tâches du quotidien…).

 

Plusieurs types d’absentéisme

Saviez-vous que l’absentéisme est coloré ? C’est en tout cas par l’attribution de couleurs que l’on parvient à différencier les différents types d’absentéisme en entreprise.

• La situation la plus simple à comprendre est celle de l’absentéisme blanc. Le collaborateur est malade, ce qui est constaté par un médecin qui délivre alors un certificat médical. Le collaborateur reste chez lui le temps de la convalescence. 30 % de l’absentéisme est de ce type.
• Simple à comprendre également : l’absentéisme noir. Le collaborateur n’est pas malade, mais reste chez lui en se prétextant souffrant. C’est clairement une fraude. 10 % de l’absentéisme est de cette couleur.
• L’absentéisme rose est le contraire du noir. Le collaborateur est malade, mais vient travailler. Jusqu’il y a peu, cette situation n’était pas toujours mal perçue. Le coronavirus a totalement changé la perception de ce type d’absentéisme, puisqu’il a prouvé qu’un travailleur malade pouvait contaminer d’autres collègues, créant ainsi une chaîne de virus pouvant impacter largement la société. Le mot d’ordre des RH, aujourd’hui, est très clair : quelqu’un de malade reste à la maison. Environ 5 % des absences sont roses.
• L’absentéisme gris définit un absentéisme qui laisse une marge de manœuvre et de décision au collaborateur. Il peut se sentir moins bien ou mal (maux d’estomac, de tête, règles douloureuses, fatigue…), mais n’est pas forcément malade et en incapacité de travail. Il prendra la décision, avec ou sans son médecin, de se faire porter pâle. Cet absentéisme représente entre 55 % des absences.

 

Connaissez-vous le facteur de Bradford ?

Pour calculer le taux d’absentéisme en entreprise, pas besoin d’être un mathématicien chevronné. Voici la formule : (Nombre d’heures d’absence sur la période / Nombre d’heures de travail théorique sur la période) X 100. Par exemple, j’ai été absent 3 heures cette semaine alors que je suis censé travailler 38 heures. 3/38X100 = 7,8. Mon taux d’absentéisme, cette semaine, est de 7,8%.

La formule est la même pour une analyse collective. Soit le nombre total d’heures d’absence pour tous les salariés pour telle période, divisé par le nombre total d’heures de travail théorique pour tous les salariés sur telle période, fois 100.

Cette approche est intéressante, mais pas suffisante. C’est la raison pour laquelle, dans les années 80, l’idée de prendre en compte non seulement le nombre de jours de maladie, mais aussi la fréquence des maladies, s’est imposée à des chercheurs de l’Université de Bradford, en Angleterre.

Cette approche permet de mettre en avant des moments où l’entreprise fait face à des absences significatives. Que ce soit collectivement ou individuellement.

On calcule alors le nombre total de jours de maladie multiplié par le carré du nombre de notifications de maladie.

Voici un exemple concret : Yassine et Linda ont été absents 15 jours en 2022.Yassine l’a été en une seule fois. Linda l’a été en 3 fois. Yassine a un facteur de Bradford de 15 (15x1 au carré) contre 135 pour Linda (15x9).

Le facteur de Bradford est intéressant pour comprendre les absences de courtes durées, ces absences qui désorganisent davantage l’entreprise que les absences plus longues. Il permet, par exemple, de constater que tel collaborateur est systématiquement absent un lundi sur deux. Ou que dans tel département, le vendredi est un jour où la moitié des collaborateurs manquent à l’appel régulièrement.

 

Les conséquences concrètes de l’absentéisme

Gérer les ressources humaines n’est pas une tâche aisée en 2023. Et ça l’est encore moins avec les chiffres de l’absentéisme dans notre pays. Ils ne sont pas très encourageants.

D’un point de vue financier, c’est d’ailleurs un réel souci. La perte est tout simplement colossale. L’absentéisme coûte, en effet, 8.44 milliards d’euros en Belgique chaque année.

Il y a d’abord les coûts directs associés aux salaires garantis, aux assurances… Mais il y a aussi les coûts indirects tels un remplacement, les problèmes de production, les annulations de rendez-vous client, les retards de livraison…

Autre conséquence concrète : la surcharge de travail (et de stress), par un effet de domino, sur d’autres collaborateurs qui risquent, à leurs tours, de tomber malades.

L’absentéisme est donc un vrai sujet qui mérite une politique concrète. Oui, mais comment ?

 

Comment le combattre et le prévenir ?

Le combat contre l’absentéisme peut se faire sur deux fronts.

Le premier est celui de la répression. S’il ne faut pas, évidemment, culpabiliser un collaborateur malade, il est essentiel de garder à l’esprit que tous les collaborateurs ne sont pas toujours parés des meilleures intentions. L’absentéisme noir est une réalité (10% des absences). En cas de soupçon de fraude, il faut envoyer un médecin-contrôleur.

Le second est celui de la prévention. Et si, dans une société humaine qui va mal et qui se pose beaucoup de questions sur le futur, l’entreprise devenait une source de bien-être ? C’est même probablement la meilleure option. 

Il faut instaurer une politique sur plusieurs sujets clés qui vont permettre ce bien-être. Qu’en est-il du sport ? De la surveillance de la santé ? De la sécurité ? Des relations interpersonnelles (agressions, harcèlement…) ? Qu’en est-il du droit à la déconnexion ? Et de l’environnement de travail dans son ensemble ? Qu’en est-il de la communication interne ? Et des dialogues sociaux ? Enfin, qu’en est-il de la politique salariale et de la reconnaissance envers les salariés ?

Prévenir l’absentéisme passe d’abord par des politiques claires dans tous ces domaines. C’est là que se mènent les premiers combats.

Autre piste ? S’entourer d’intermédiaires. Certaines entreprises ont, par exemple, nommé des personnes de confiance, des personnes qui ne représentent ni le management ni le monde syndical, mais qui sont les yeux sereins des collaborateurs. Leur fonction ? Partager certains ressentis sur des situations où ils constatent que tel ou tel collègue va moins bien. L’objectif est d’encourager la bienveillance et la solidarité.

 

Des gestes concrets

Enfin, pour combattre l’absentéisme, il suffit parfois de gestes simples, mais concrets.

Sophie, RH dans une PME confie : « Quand un salarié est malade pour une semaine, nous avons une politique très simple et pas très coûteuse. Il reçoit systématiquement quelque chose à la maison. Un livre, un mug, un plaid. En tout cas, quelque chose qui est en rapport avec le fait de se reposer. Ce petit cadeau est accompagné d’une carte. Quand l’absence est de deux semaines ou plus, nous organisons toujours un petit drink de retour ou un petit-déjeuner d’équipe. Ça permet de partager de manière informelle autour d’un verre ou d’un croissant quelques points intéressants. Et ça permet aussi de créer du lien, ce qui est, à mes yeux, un élément important pour prévenir l’absentéisme. Compter pour quelqu’un nous rend plus forts ».

Dans ce contexte de contact entre l’absent et l’entreprise, il est aussi fortement encouragé de ne pas interférer pendant la maladie. Un manager ne doit pas amener (via sms, mail ou téléphone) du travail auprès de celui qui se repose. Si l’intention peut paraître bonne (tenir au courant l’absent de l’évolution de tel ou tel dossier), il y a de fortes probabilités que cette démarche soit vécue comme un stress supplémentaire, voire une intrusion dans la sphère privée.

Si contact il doit y avoir, il doit être uniquement centré sur le rétablissement et l’envie de revoir celle ou celui qui n’est pas là. Et qui, peut-être, manque.

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