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“Le changement ne se décrète pas, il s’accompagne” nous assure Boussa El Ouafi, expert en organisation et en stratégie au sein de Human Orga. “Le changement est une opportunité qui peut devenir un problème s’il n’est pas mené dans le cadre d’une véritable vision, à la fois individuelle et collaborative”.

Mais le changement d’une entreprise équivaut-il celui de sa voisine? Le changement est une coquille dans laquelle on met à peu près ce que l’on veut selon ce qui le motive : vision stratégique, réglementations ou contexte politique par exemple. Il va de soi qu’un changement motivé par une contrainte extérieure est plus difficile.

Bien que synonyme d’opportunité, on ne peut sous-estimer la difficulté qu’a l’être humain à sortir de sa zone de confort. “Si on le fait intelligemment, un changement devient l’occasion de se tourner vers le meilleur de chacun, et donc, de l’entreprise. C’est là qu’opère toute la magie du change management” argumente Boussa El Ouafi. Le Change Management ou en des termes plus français et crédibles, l’accompagnement du changement, a pour principe de mettre au centre de ses préoccupations les forces laborieuses qui, in fine, feront que le changement aura bien lieu.

L’ensemble des employés sont, sans vouloir énoncer des évidences, des êtres humains.  Qui dit êtres humains dit caractères et motivations particulières. L’accompagnateur du changement doit par conséquent, se doter d’un sens de l’observation particulièrement pointu pour comprendre de quel bois se chauffent les uns et les autres.

Ensuite, il passera à la segmentation, où il distingue, la plupart du temps, trois catégories :

1. Les dynamiques
2. Les sceptiques
3. Les réfractaires

Les dynamiques ne poseront aucun problème. Ils aiment le changement, ils aiment que ça bouge et accueilleront avec enthousiasme la nouveauté. Cela leur donne de l’énergie!

Cela se corse un peu avec les sceptiques qui ont besoin de voir pour croire et surtout, de comprendre ce qu’ils y gagnent. Si à la question « qu’est ce que tout ça va me rapporter » l’accompagnateur sait répondre, alors le sceptique sera motivé à passer dans la case  « dynamiques ».

Motiver les réfractaires au changement est un travail de plus longue haleine dont il vaut mieux préserver les efforts. Ils seront au centre de l’attention de l’accompagnateur un peu plus tard dans le processus.

Pour parvenir à convertir tout le monde au changement, il existe différents leviers de motivation.
Organiser un petit déjeuner d’équipe, organisé des discussions ouvertes, être attentifs aux besoins des travailleurs, identifier des ambassadeurs du changement dans les différentes couches hiérarchiques de la structure, ... En bref, s’intéresser à l’humain, emmener le groupe avec bienveillance. Ce sont des personnes convaincues du bien fondé du changement qui répandront sur leurs paires la motivation nécessaire pour entraîner tout le monde dans la même direction.

“Le changement, cela percole goutte à goutte dans une entreprise. Si l’on veut que cela pousse, il faut planter.” Conclut Boussa El Ouafi.

Silence, ça pousse !

 

Source : Interview de Boussa El Ouafi, expert en organisation et en stratégie au sein de Human Orga.

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Serait-ce parce que notre société est bien plus humaine que celle de nos prédécesseurs ? Hypothèse peu crédible. En revanche, que l’on ai pris conscience qu’un employé heureux était le synonyme d’un employé efficace semble plus plausible.

En se penchant sur la question du bonheur au travail, la réponse que les managers s’attendent à trouver concerne le plus souvent l’aspect financier. Pour un pays timoré comme le notre (le plus timoré au monde après le Japon), certes la sécurité garantie par l’emploi est un facteur important pour le travailleur mais elle n’est pas une finalité. Pouvoir subvenir aux besoins de sa famille est un des vecteurs de la motivation. Autrement dit, si un travailleur n’obtient de son travail que la sécurité financière, il y a forte à parier qu’au bout d’une période plus ou moins longue, une forme d’inconfort commencera à se faire ressentir.

Les ingrédients du bonheur sont au nombre de trois. Pour être heureux, le travailleur doit :

1. Aimer son travail
2. Trouver du plaisir dans son occupation
3. Ressentir de la fierté à l’égard de son activité et de l’entreprise qui l’emploie.

 

Mais un facteur prévaut sur ces trois ingrédients, et il est même la condition sine qua non pour les faire apparaître. Il s’agit de la reconnaissance, un puissant levier de santé et de motivation.

Rien d’étonnant à cela, en 1940, Abraham Maslow théorisait sur la hiérarchie des besoins. Il illustrait le résultat de ses observations par le biais d’une pyramide. Ainsi il expliquait que pour être heureux, l’ensemble des besoins figurant dans la pyramide devaient être comblés. Le fait de les hiérarchiser exprime que tous sont indispensables, mais en fonction de la situation vécue, certains besoins devront être comblés avant d’autres, et certains se feront ressentir avant d’autres. Et de façon très logique, si vous êtes dans une situation où votre sécurité est mise en péril, le besoin d’accomplissement de soi (besoin situé au sommet de la pyramide) ne se fera pas sentir.

Le niveau de vie des salariés belges est de manière générale confortable. Dès lors, le travailleur ne court plus après un toit à mettre au dessus de sa tête, il l'a déjà. Il a besoin d’autre chose, et sachant que ses besoins physiologiques, de sécurité et d’appartenance et d’amour sont déjà comblés c’est un autre besoin qui se fait ressentir, l’estime.

 

Et c’est là que ça se corse, car si nous avons tous besoin d’être estimé à notre juste valeur, nous ne sommes pas tous capables de démontrer que nous estimons effectivement notre entourage. Le souci, c’est qu’on ne choisit pas un manager sur sa capacité à combler ce besoin qui va naître tôt ou tard chez ses travailleurs. Certains managers, pour des raisons relatives à leur égo, ou par simple incapacité fermeront les yeux sur l’importance de la reconnaissance. Ils s'étonnent de la baisse de qualité et d’efficacité de leurs travailleurs, en oubliant simplement que le travailleur est une personne qui a besoin de voir dans les yeux de celui qui incarne le patriarche de l’entreprise, que son travail a de la valeur.

Dans le chef du manager, de fausses croyances naissent: “ils se doutent bien que leur travail est bon, ils sont rémunérés en conséquence”, “si leur travail était mauvais, ça fait déjà longtemps qu’ils ne feraient plus partie de l’équipe”. Justifier de cette manière l’incapacité à estimer de façon ostensible son personnel, finira par isoler le manager de ses travailleurs. Ils ne se comprendront plus, laissant le champ libre aux interprétations les plus farfelues, proposant la défection comme seule issue.

Envisager la reconnaissance comme un réel besoin permet d'éviter ce genre de situation. Reste à savoir que la reconnaissance est quelque chose de subjectif : chacun la définit comme il le souhaite. Néanmoins quatre grands axes se dégagent, lesquels faisant partie intégrante d’une reconnaissance globale envisagée plus comme un processus que comme un simple compliment.

1. La reconnaissance existentielle
Prendre des nouvelles de la personne, permettre un aménagement d’horaire, donner accès à des programmes de formation. Il s’agit d’une forme de reconnaissance accordée d’emblée à chacun pour la simple raison qu’il est un être humain.

2. La reconnaissance de la pratique de travail
Emettre des commentaires sur les qualités professionnelles, inviter l’employé à présenter ses travaux devant le comité de direction, souligner l’innovation des employés. Cette forme de reconnaissance vise à souligner la manière dont l’employé exécute ses tâches professionnelle.

3. La reconnaissance de l’investissement dans le travail
Remercier verbalement un employé pour son implication, applaudir lors de réunion l’effort investi dans un projet d’équipe, écrire une lettre personnalisé pour souligner le courage et la ténacité d’un employé. Cette reconnaissance souligne l’apport des employés au fonctionnement de l’organisation.

4. La reconnaissance des résultats du travail

Rencontrer un employé pour parler de ses réalisations, célébrer une réussite particulière, féliciter spontanément des employés ayant relevé un défi. Cette reconnaissance se présente après l’accomplissement d'une tâche et après le succès de celle-ci. Pour l’employé́, c’est sa contribution à l’entreprise qui se trouve ainsi valorisée, d’où un plus grand sentiment d’importance dans l’organisation.

Ces formes de reconnaissances sont complémentaires et interdépendantes, encore faut-il que le manager soit doté de ces qualités relationnelles. Quoi qu’il en soit, l’écueil à éviter est d’en faire trop, au risque d'être discrédité complètement et d’arriver à un résultat inverse à celui envisagé, la démotivation. Tout est une question de mesure, mais le jeu en vaut la chandelle.

 

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Entre l’envie de correspondre aux exigences de son supérieur, un besoin irrépressible de bien faire les choses et la tendance naturelle à placer la barre plus haute que nécessaire, le cerveau et l’organisme surchauffent.

Avant d’arriver à cet état de surchauffe, le phénomène a pris un certain temps, temps pendant lequel vous avez pris la décision de ne pas vous écouter. Rappelez-vous de ce premier sentiment d’insatisfaction ressenti au début. Celui que vous avez préféré ne pas entendre sous prétexte que, manquant, prétendument, d'expérience, ou d’autre chose, vous ne disposiez pas de la légitimité suffisante pour vous accorder ce genre d’attention.

Face à une deuxième situation dérangeante, vous avez fermé les yeux et ainsi de suite, jusqu’au jour où, tellement déconnecté de vos propres ressentis, votre corps s’est mis à parler pour vous. Le corps ne se pose pas mille questions quant à votre légitimité, il réagit et souvent au pire moment : la première semaine de vacances arrive enfin après des mois de travail acharné et la grippe qui vous a subitement frappé vous empêche d’en profiter. Grand classique !

Après de nombreux griefs adressés au ciel et surtout après de nombreuses répétitions de cette situation, place à l’interrogation.

En 2002, un chercheur néerlandais a consacré une étude scientifique à ce phénomène découvrant que 3% (à cette époque) des salariés néerlandais étaient concernés. Il a rebaptisé ce concours de circonstances, la “maladie des loisirs”, démontrant ainsi qu’il n’existait, dans ce cas précis, aucun concours de circonstances. Tomber malade pendant les vacances est une réaction à une cause. Sans vouloir toujours taper sur le même clou, un coupable semble se désigner : le stress.

Lors des périodes de travail, le corps est en mode défense. Le travailleur programme son mental en position “ON”.
Il est concentré, rapide et tourné vers le rendement et l’efficacité. Il se défie même en repoussant toujours les limites de cette bataille, dont chaque victoire lui procure une décharge d'adrénaline. Le mécanisme tourne à plein régime avec comme carburant cette adrénaline et surtout l’hormone du stress, le cortisol dont le travailleur est noyé. Autrement dit, un cocktail d’hormone qui à long terme affecte le système immunitaire.

A la seconde où le travailleur s’autorise à relâcher la pression, c’est toutes les défenses immunitaires qui se relâchent. Il risque alors de devenir la proie du moindre virus passant par là. Pasteur disait d’ailleurs : “il n’y’a pas de microbes, que des malades”.
Ce que nous ne comprenons pas dans nos sociétés où le statut social est fonction du manque de temps réservé aux loisirs, c’est que cette proactivité a un coût.

Au-delà des conséquences temporaires liées à cette “maladie des loisirs”, le stress met le corps dans un état d’usure et de dysfonctionnement qui va croissant avec les années : fatigue à répétition, douleurs dans le bas du dos, troubles digestifs, inflammation du foie, tension mentale et musculaire permanente, accélération du rythme cardiaque et de la pression artérielle, humeur toujours très réactive, etc. Le terrain de l’individu se fragilise peu à peu.

Le bilan qui se dresse peut sembler négatif mais en réalité la solution ou plutôt les solutions existent. La première, dans le chef du travailleur, consiste à retrouver certains réflexes d’une simplicité déconcertante : s’occuper de soi. La seconde concerne le supérieur qui, voulant dynamiser ses troupes démotivées, risque de transformer ses encouragements en injonctions, entraînant plus de démotivation et d’inconfort, créant ainsi encore plus de stress.

Source 1

Source 2

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Lorsque l’on parle de diversité, l’on pense directement aux différences culturelles, ou au handicap. Mais à y regarder de plus près, l’un des critères exprimant la diversité c’est notamment  la différence de sexe. Mais la encore ça ne détermine pas tout. Prétendre pouvoir comprendre le mode de fonctionnement d’une femme parce que c’est une femme ou d’un homme parce qu’il est un homme est un peu tautologique.

Ce qui distingue les personnes, c’est leur posture en société, ou en micro société, si l’on prend l’exemple du milieu professionnel.

Même si le but de l’entreprise est le fonctionnement d’un business, difficile de faire abstraction de la force de travail, dont la cohésion est indispensable au fonctionnement de l’entreprise.

Certes la diversité préconise que l’homme soit spontanément indifférent à des critères distinguant les personnes sur base de leurs appartenances sociales, culturelles, mais dans la vie qu’en est-il des personnalités ?

Il est indéniable de constater que certaines personnalités sont plus difficiles que d’autres. On en dénombre 6 : le « travaillomane », l’empathique, le rêveur, le promoteur, le rebelle ou joueur, le persévérant. Chaque profil a sa spécificité et requiert un traitement particulier au risque de chercher à se saboter.

 

Le travaillomane

Il est logique, rationnel mais surtout responsable, ponctuel et soucieux des échéances.

Sa particularité : Il aime les travaux qui exigent de l’analyse, un esprit de synthèse, la réalisation de tableaux.
Ses besoins : La perfection et la structuration du temps.
Pour le féliciter : "Bravo, bon boulot. C'est construit, charpenté, impeccable", rien ne sert d’en rajouter des couches, la simplicité suffira.
Pour le recadrer : "Le dossier Y n'a pas été rendu à l'heure puisque tu me l'as apporté vendredi à 17h, ce qui ne m'a pas permis de le traiter dans la foulée..." L’argument doit s’appuyer sur du factuel et être clair et précis.

 

L’empathique

Il est sensible, chaleureux et inspire la confiance, il est le garant de l’harmonie de l’équipe. Il aime profondément les gens, plus que le travail, et s’implique dans la vie de travail.

Ses besoins : La reconnaissance de soi et le "self cocooning".
Sa particularité : Il veillera à décorer personnellement son espace de travail et à afficher des photos de familles.
Pour le féliciter: “Merci de ta présence lors de la discussion. Qu'est-ce qu'on ferait si tu n'étais pas là!".  
Pour le recadrer : "Si je te reçois, c'est pour te parler. N'y vois aucune attaque personnelle". La précaution est de rigueur pour ce personnage qui peut très vite se sentir agressé.

 

Le rêveur

Son pouvoir de concentration est aussi important que son pouvoir d’imagination et d’introspection.

Ses besoins : le calme et la solitude
Sa particularité : Sa capacité à supporter les silences le rend très bon en négociation.
Pour le féliciter : "Merci, grâce à ta perspicacité, on a trouvé la solution."
Pour le recadrer : "Donne-moi, s'il te plaît, une explication sur ce dossier incomplet."

 

Le promoteur

Il adore le challenge et est attiré par la prise de risque et les projets ambitieux.

Ses besoins : les défis et sensations fortes
Sa particularité : Il a la capacité de réveiller l’équipe et la porter vers la réalisation de projet, c’est un meneur.
Pour le féliciter : "Bravo pour avoir décroché ce client que l’on rêvait d’avoir !"
Pour le recadrer : "Ce n'est pas ce dont nous avions convenu. Il est inadmissible que tu ailles si loin."

 

Le rebelle ou joueur

Il est spontané, créatif, il se nourrit de rencontres et de brainstorming.

Ses besoins : les contacts, le partage et les stimuli
Particularité : Il est capable de détendre l’atmosphère, mais au moindre souci il est capable de rejeter la faute sur les autres.
Pour le féliciter : "Je te remercie de cette super idée hors cadre”.
Pour le recadrer : "Cela ne va pas, parce que…" Même si il se ferme, le message sera entendu.

 

Le persévérant

Pour lui la loyauté et la justice sont des valeurs primordiales, il est bienveillant surtout à l’égard des collaborateurs malmenés, il est très engagé et convaincu.

Ses besoins : le respect de son avis et de son implication
Sa particularité : Sure de lui, il défend avec aplomb ses dossiers devant les supérieurs. Il veut être reconnu autant pour son investissement que la qualité de son travail.
Pour le féliciter : "C’est génial ton rapport, tu y as introduit de bonnes idées. Et tu les as tenues jusqu’au bout."
Pour le recadrer : "Cela ne correspond pas à mon niveau d’exigence, voilà ce que j’attends de toi" , "Ce n’est pas mal, mais aurais-tu d’autres pistes que tu pourrais étayer ?"

 

Parmi ces profils, trois semblent donner plus de fil à retordre à l’équipe. Sous certains de ses aspects, le rebelle pourra mettre en péril l’équilibre du groupe, notamment pour le fait qu’il est dans le défi et peut saboter inconsciemment son travail dès la première mise en garde. Le persévérant, sur de son bon droit, a réponse à tout et trouve la moindre de ses excuses légitimes. Et enfin le rêveur, parfois inconscient de ses actes, met à mal le fonctionnement de l’entreprise sans s’en rendre compte car il est dans son monde.

La cohésion, en présence de ces profils n’est pas incompatible pour autant. Les exigences de ces personnalités rendent la tâche du manager plus complexe. Le rêveur aura besoin d’être plus encadré, le rebelle ne tolérera que les remontrances plus douces et démontrer à un “persévérant” qu’il a tort demandera presqu’un effort de manipulation dans son discours. L’enjeu sera d’affirmer qu’il a raison en lui faisant comprendre qu’il a tort. Tâche très ardue.

Après lecture de ces profils, faites le test avec vos collègues pour déterminer qui est qui, et on s’en doute, vous avez déjà une petite idée !

Source :  https://lentreprise.lexpress.fr/rh-management/management/comment-gerer-les-six-personnalites-les-plus-courantes_1520484.html

https://lentreprise.lexpress.fr/rh-management/management/recadrage-au-travail-trois-personnalites-a-manager-avec-precaution_1521336.html

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a. « Le pauvre, il croule sous le travail. »

b. « Monsieur a des priorités apparemment, pour qui se prend-t-il ».

Dans le premier cas de figure, vous avez fait preuve d’empathie et dans le second, certainement pas. Et il y a plusieurs raisons à cela.

 

Tour d’abord, le comportement empathique est certes inné mais il se développe grâce à l’éducation. Pour parvenir à une des deux réactions, trois filtres de perceptions se mettent en place dans votre esprit :

1. Le filtre cognitif vous a fait mobiliser les informations sur vos connaissances de la situation (manque de temps, priorités à respecter, statut de la relation avec votre collègue, etc.)
2. Le filtre affectif vous a fait mobiliser l’ensemble des émotions ressenties devant la situation (regret, frustration, sympathie pour votre collègue, etc.)
3. Le filtre comportemental vous a informé quant à votre intention d’action devant la situation

 

Ce qu’il est important de retenir c’est que chaque filtre est la résultante d’une combinaison de nos croyances, nos états émotionnels, nos valeurs et nos aventures de vies personnelles. Autrement dit, la capacité de se mettre à la place de l’autre dépendra surtout de qui nous sommes mais aussi du contexte dans lequel l’action se déroule.

Et en parlant de contexte, il en est un où il est plus difficile d’exprimer l’empathie : le travail.

Le stress, les responsabilités ou encore la concurrence sont autant de facteurs pouvant expliquer pourquoi notre empathie est en berne sur le lieu de travail. Pourtant, il apparaît que les moteurs d’une équipe et, in fine, du succès de l’entreprise soit justement la bonne entente et la coopération.  Lesquelles sont insufflées directement par le manager, qui dans les structures classiques, est l’âme de l’entreprise.

 

L’empathie et la motivation

Un manager empathique favorise la motivation de ses collaborateurs. Tout d’abord, s’il est à l’écoute de son intuition, il distingue la meilleure façon d’aborder chacun des collaborateurs, ce qui implique que le collaborateur se sentira considéré et accordera en retour la légitimité que le manager mérite. Naîtra alors un rapport de confiance indispensable à la bonne santé de l’entreprise.

 

L’empathie et l’intelligence collective

Le fait d’être empathique permet de mieux entrer dans le monde de l’autre et donc de comprendre ses intentions. De cette manière, les échanges sont plus riches, plus utiles et surtout mieux interprétés et rendent possibles et efficaces le travail d’équipe.

 

Les valeurs relationnelles ont pris le pas sur tout le reste, indiquant clairement que pour les nouveaux travailleurs, la signification du travail est différente. Certes, le travail reste un “moyen de gagner sa vie”, mais il doit aujourd’hui, permettre de profiter de la vie. Un salaire important n’est plus l’unique raison de garder un emploi, le lieu de travail est considéré comme une seconde maison et implique dès lors une recherche de confort et de bien-être.

 

source :  http://theses.ulaval.ca/archimede/fichiers/23823/ch07.html https://www.ekilium.fr/blog-coaching/entreprises-liberees-et-agilite-organisations/management-empathique/

http://www.equipe-gagnante.com/posture-manageriale/managers-ce-que-vous-gagnez-a-oser-lempathie/

 

 

 

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“L’holacratie” prétend être la réponse à cette question. Système de gouvernance supprimant la hiérarchie pour laisser plus d’autonomie aux salariés, ce modèle a été développé par Brian Robertson en 2001. Concrètement, l’holacratie définit l’organisation et la structure d’une entreprise ainsi que le mode de prise de décision. 

Ainsi une entreprise holacratique compte en son sein plusieurs cercles interdépendants et autocontrôlés. Cette notion de cercle remplace la structure pyramidale traditionnelle, d’autant plus que les décisions sont collectives. Ce type d’organisation peut être vu comme un cadre, et au sein de ce cadre, à chacun d'établir le fonctionnement qui convient le mieux à son entreprise.

 

Un tel modèle s’accompagne du respect de certains grands principes :

1. Adoption des règles du jeu :

Le supérieur hiérarchique doit accepter de ne plus être seul maître à bord. Il cède son autorité à la collectivité qui pourra en jouir autant que lui.

2. Définition des rôles :

Une tâche ne définit plus un rôle et ne définit plus un poste. Chaque activité de l’entreprise est divisée en unités de travail qui vont donner lieu à des rôles. Les salariés en prennent en moyenne 4 à charge et doivent autogérer la réalisation de ceux-ci et fournir un cadre de travail propre.

3. Affectation des rôles :

Cette tâche revient habituellement au manager de l’entreprise. Là, il existe un rôle spécifique: “le premier lien” du cercle, englobant plusieurs cercles. La personne en charge du premier lien n’a pas plus de pouvoir qu’un autre membre du cercle, elle ne peut modifier la composition des cercles que si elle passe par le “processus de gouvernance”.

4. Principe de gouvernance :

Dans toutes structures vivantes, des besoins naissent et une réponse doit y être apportée pour conserver l’équilibre de la structure. Ces besoins appelés “tensions” sont débattus ensemble. Un des collaborateurs propose une idée et l’ensemble des collaborateurs analysent si cette idée est valable ou non. Si c’est le cas, elle est appliquée, le cas échéant une autre piste est proposée. C’est un moyen de satisfaire l’ensemble des collaborateurs mais aussi de les impliquer dans la vie de l’entreprise.

5. Renoncement à la vision :

Les systèmes classiques sont mus par l’image d’un patron visionnaire qui saisit tous les rouages de son entreprise. L’holacratie considère que ce qui guide une entreprise ce n’est pas le patron, mais la réalité dans laquelle elle prend place. Au fil de son évolution l’entreprise rencontrera des challenges précis auxquels des collaborateurs répondront grâce à leur expertise.

En 2014, Zappos - grande plate-forme d’e-commerce a tenté l’expérience. Employant 1500 personnes, l’entreprise a quitté le concept de “patronat visionnaire”. Pour Zappos, le grand changement fut de miser sur la créativité de tout son personnel plutôt que sur celle d’une poignée de personnes.

Et si l’inconnu de l’équation du succès c’était la liberté ? Hourra, nous avons a trouvé la valeur de « x », mais l’équation n’est pas résolue pour autant. Ce management libéré ne fonctionne pas avec tous les profils. Si la plupart sont en quête d’autonomie et de liberté, tous ne veulent pas assumer les responsabilités qui vont de paire avec celle-ci et par ailleurs, d’autres sont réfractaires au changement. Ce nouveau modèle, chargé de promesses soulève néanmoins une question: Les entreprises de demain exigeront-elles des salariés, une âme d’entrepreneur?

 

Sources : 
http://www.econovateur.com/entreprise-liberee-holacratie-biologique-economie-sociale-et-solidaire/
http://holacracyinsider.com/blog/entreprise-liberee-et-holacracy-quelle-difference
https://lentreprise.lexpress.fr/rh-management/management/5-choses-a-savoir-sur-l-holacratie_1675855.html

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Tout d’abord, qu’est-ce que “râler” signifie concrètement. Le dictionnaire définit cela comme manifester son mécontentement, sa mauvaise humeur par des plaintes, des récriminations. Voilà c’est officiel, nous sommes tous à mettre dans le même panier. Que ce soit dans les bouchons, au boulot ou à la maison, les raisons de s’en prendre au ciel sont multiples. L’idée la plus répandue est que râler est le moyen le plus efficace pour se libérer d’un stress ou d’une frustration.

 

 

Des études menées sur le sujet invalident cette théorie. Il semblerait que l'expression de notre mécontentement fasse plus de mal que de bien. 
C’est au niveau des synapses que ça se passe. « Quand vous avez une pensée, une synapse crée un pont jusqu'à une autre et lui envoie un signal électrique. Ce dernier transporte et transmet l'information à laquelle vous pensez » explique Steven Parton, psychiatre.

 

Plus les connexions sont fréquentes et plus les synapses se rapprochent les unes des autres, et moins le trajet est long. Autrement dit, le chemin parcouru par cette idée a été enregistré par notre cerveau. Des automatismes vont alors se créer, et nous pousser à réagir à chaque fois de la même façon face à une situation donnée. L’exemple des bouchons est assez éloquent, on ne sait même plus pourquoi on râle, mais on le fait pourtant chaque jour. « Cette situation arrive quand les synapses qui représentent le négatif sont plus proches et mieux connectées entre elles que celles qui traitent du positif. Naturellement, la pensée qui gagne est celle qui a le moins de distance à parcourir, et donc, ici, c'est la pensée négative », analyse Steven Parton.

 

En plus d’être inutiles, ces attitudes négatives répétées sont nocives pour la santé. Se plaindre génère en nous une grande dose d’anxiété libérant du cortisol, l’hormone du stress. Et cela nous rend plus vulnérable : système immunitaire défaillant, augmentation des risques de crise cardiaque, de diabète ou d'obésité. Le stress est réellement mauvais, il peut tuer, au même titre que l’alcool ou la malbouffe, alors ces 30 jours sans râler était une vraie nécessité. Et si la mauvaise humeur est contagieuse, la bonne humeur l’est tout autant. Songez donc à sourire aujourd’hui !

 

Source: https://www.nouvelobs.com/sante/20160429.OBS9463/se-plaindre-est-mauvais-pour-la-sante-c-est-scientifiquement-prouve.html

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L’intuition vient du latin, « intuiri » qui signifie regarder attentivement à l’intérieur de soi. 
Autrement dit, parfois la prise de décision se limite aux seules connaissances qui nous habitent. Mais comme toutes choses non mesurables ou inscrites quelque part, on doute du réel pouvoir de l’intuition. 
A tel point que certaines personnes, ne sont parfois même plus capables d’écouter cette petite voix interne lorsqu’elle se manifeste. La question est donc, l’intelligence rationnelle est-elle à mettre en balance avec cette intelligence dite irrationnelle, l’intuition ? Et la réponse est non.

Certes l’intuition est un mode de réflexion indépendant de la raison et n’est donc pas issue d’une pensée réfléchie, ni d’une déduction, ni d’un raisonnement ou tout autre moyen métaphorique d’accoucher de sa pensée. L’intuition et la raison viennent de deux parties différentes du cerveau. Le savoir intuitif vient du cerveau droit et le savoir rationnel du cerveau gauche. Ce qui signifie que l’un ne vaut pas plus que l’autre ou l’un n’est pas plus efficace que l’autre. Ce sont deux formes d’intelligence différentes. Schopenhauer la décrivait comme ceci : la marque de fabrique de toutes œuvres de génie.

L’inconvénient de cette capacité « géniale » c’est probablement qu’elle est parasitée par tout ce qui relève de la réflexion et donc du rationnel. Il faut dire aussi que notre société n’est pas étrangère à ce phénomène. Notre culture laisse peu de place à toutes les choses inexplicables au profit de celles qui sont mesurables. A l’image de ce bon vieux conseil selon lequel la prise de décision passe par l’action de « peser le pour et le contre » qui en réalité n’est rien d’autre qu’une façon de ne pas s’écouter. Bien souvent le rationnel l’emporte, son côté rectiligne et carré semble plus confortable, car laisse moins de place au doute. C’est de cette façon que l’on fait des mauvais choix.

Jung fait, à juste titre, la distinction entre deux entités qui nous constituent : le moi et l’âme. Le moi est habité par les croyances, les lieux communs, le fruit de réflexion d’individus proches de nous et susceptibles de nous influencer. A la différence du moi qui ne s’écoute pas, l’âme elle, sait toujours ce qui est bon pour l’individu qu’elle habite.

En tous les cas, il semble que nous ayons tout intérêt à sortir de ce modèle classique qui, guidé par la raison, cloisonnent parfois certains destins.

On ne manque pas d’exemple du triomphe de l’intuition.

On citera Gordon Moore le fondateur d’Intel qui a créé le microprocesseur sur base de son intuition muée en hypothèse… 
Ou encore Bill Gates qui avait le sentiment que l’ordinateur deviendrait personnel et vend alors le système d’exploitation à installer sur chaque machine : c’est le coup du siècle ! 
On ne manquera pas de nommer Mark Zuckerberg, dont la véritable révolution demeure moins dans le mode de communication que dans la quantité d’informations dont il dispose sur chaque utilisateur. 
And the last but not least : Steve Jobs ! L’intuition a été le guide d’exploits dont on constate l’ampleur du succès un peu plus chaque jour. Et même si il est souvent passé pour un illuminé, Steve Jobs n’en restait pas moins une personne rigide, perfectionniste, irascible qui assumait ce qui est devenu aujourd’hui une des plus grandes avancées en matière de technologie.

Constatant ces nombreuses innovations, il semble évident que l’intuition n’est pas affaire de futilité et qu’elle précède l’intelligence rationnelle.

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Open Space vous propose quelques clés, concrètes, prêtes à l’emploi :

• Définir des objectifs réalisables et positifs
• Apprendre à anticiper
• Se lever 21 minutes plus tôt
• Cultiver l’humilité
• Méditer 20 min/jour

 

Un fil rouge relie tous ces éléments : se connaître. Savoir qui l’on est, être aligné avec ses forces et faiblesses, ses capacités et ses limites.

Se fixer des objectifs réalisables permet de concevoir un plan d’action aux étapes clairement identifiées : choisir une direction fixe et faire converger toutes vos actions vers ce même cap. La positivité amène l’idée que ces objectifs sont réalisés pour soi, pour se développer et non contre quelque chose ou quelqu’un. Réaliser un tableau de visualisation (digital ou papier) avec tout ce qui vous inspire, aide fortement.

Anticiper : en observant son environnement et la connaissance que l’on en a. Dominique Ringler, coach au sein du groupe Tuuurtle, illustre : “nous utilisons la tortue en mantra pour expliquer à nos coachés que la lenteur a du bon pour la vitesse, qu’elle a la capacité de se replier sur elle-même pour se ressourcer et surtout, qu’elle est là depuis tellement longtemps (bien avant les dinosaures!) qu’elle a appris à anticiper, s’adapter et à se connaître.” La réalisation sûre, durable plutôt que l’action rapide et éphémère.

Se lever 21 minutes plus tôt vous permettra de vous mettre en condition pour une journée positive et efficace. Programme type :

• 7 minutes d’étirements et d’exercices doux pour réveiller le corps en douceur. Ne jamais se lever tout d’un coup !!
• 7 min pour se répéter les mantras que nous utiliserons toute la journée pour réaliser nos actions. Exemple : Sérénité, action, bienveillance, observation,...
• 7 min de méditation : la méditation ne signifie pas ne rien penser, mais vider sa tête. Le silence fera en sorte d’imprimer dans votre tête les résolutions que vous venez de prendre.

L’humilité en réponse à l’arrogance ambiante : pour rester dans l’exemple de la tortue, le lièvre s’est fait avoir à cause de son arrogance. La tortue, elle, se connaît et fixe des objectifs en fonction de ce qu’elle sait de ses capacités sans excès de zèle. Sustainability.

Méditer : Prendre 4 x 5 min pour méditer dans la journée, en pause dans le tourbillon ambiant. Vider sa tête, s’isoler n’importe où, même aux toilettes, couper tout et laisser le repos faire son boulot.

Appliquez-vous et répétez l’exercice aussi souvent que possible.

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Bateau? Bisounours? Selon une étude menée par les chercheurs Adam Grant (Wharton) et Francisco Gino (Harvard), “merci” est l’acte le plus important dans la motivation au travail. Pourtant, le lieu de travail est le lieu le moins “remerciant” de nos vies. Paradoxe? Seulement 15% d’entre nous disent merci au travail et 35% des personnes affirment que leurs managers ne leur disent jamais merci. Sympa...Pourtant, il est prouvé que la qualité de travail est améliorée par la gratitude et la reconnaissance. La gratitude permet de développer des émotions positives, bénéfiques pour la santé.

La question n’en est alors que d’autant plus brûlante : pourquoi ne remercions-nous pas assez ?

Une croyance populaire, sans doute, nous place dans une zone de vulnérabilité - comme une reconnaissance tacite de mon manuel de compétences ou de confiance pour résoudre mon problème moi-même. Et puis, c’est le boulot de chacun de faire son travail, non? Vu sous cet angle, la couche du remerciement semble alors quasi superflue...mais c’est dans le « quasi » que se pose toute la nuance : lors d’une expérience menée à Harvard, 66 % de ceux qui ont reçu un merci après une première aide recommencent spontanément. Résultat : 50 % de succès en plus pour l’opération menée collectivement. Des chiffres qui font rêver, non?

 

Si vous avez lu ces lignes, une autre question devrait suivre naturellement : comment fait-on? L’échange de cadeaux est une pratique vieille comme le monde : les chefs tribaux échangeaient déjà des cadeaux pour préserver la paix, obtenir la protection ou de la nourriture. Aujourd’hui encore les cadeaux ponctuent les temps forts de la vie d’une entreprise. L’essor des cadeaux d’entreprise, tels que nous les connaissons aujourd’hui, remonte aux années 1950. À cette époque, il s’agissait surtout de remercier les « gros » clients. Progressivement la pratique s’est élargie aux employés, aux fournisseurs et à un cercle de privilégiés (journalistes, actionnaires, etc.). Ex: restaurants, voyages, fête d’entreprise...

Alors, qu’attendez-vous? La gratitude change votre état d’esprit, crée des solutions, fait émerger des émotions positives améliorant le cadre de travail, et surtout, est virale. Nous gageons que ce sera le seul virus que vous accueillerez les bras ouverts cet hiver.

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