Thema-artikels

U wilt een nieuwe medewerker aanwerven? Er zijn verschillende manieren om dat kenbaar te maken. Naargelang het gezochte profiel, zijn sommige kanalen daarbij doeltreffender dan andere. Uiteraard zijn er in de eerste plaats de klassieke kanalen: u kunt de vacature publiceren in de gespecialiseerde pers of die voor het grote publiek, een beroep doen op de bevoegde overheidsstructuren (RVA ...), een headhunter inschakelen, het netwerk van uw medewerkers aanspreken enz. Sinds enkele jaren spelen ook de sociale media een centrale rol in de zoektocht naar nieuwe medewerkers. Het meest bekende sociale netwerk is LinkedIn, the place to be op het vlak van rekruteringen. Ook Facebook, en soms zelfs Twitter, spelen een rol. Maar hiermee alleen bent u er nog niet.

 

Employer Branding

De grootste verandering die we vandaag met de sociale netwerken en het internet zien, is dat kandidaten via deze digitale tools zelf heel wat opzoekingswerk over uw bedrijf kunnen doen vooraleer ze solliciteren.

 

Een recente studie toont overigens aan dat 62% van de kandidaten dat ook effectief doet. U kunt dus maar beter uiterst zorgvuldig en met de juiste dosering communiceren om een goede e-reputatie te hebben. Dat is gunstig voor uw Employer Branding, een term die wordt gebruikt om alle kwesties die te maken hebben met het imago van het bedrijf te omschrijven. Employer Branding is essentieel want de nieuwe generaties (de generatie Y en de millenials) hechten er veel belang aan. Het gaat er dus om om op elk moment een verhaal te kunnen brengen, ook wel storytelling genoemd. Zo kunt u bijvoorbeeld op uw website laten zien hoe nieuwkomers worden onthaald, u kunt virtuele bedrijfsbezoeken organiseren of uw werknemers zelf aan het woord laten. BNP Paribas Careers maakte bijvoorbeeld een account aan op Pinterest waar werknemers foto's van zichzelf met hun hobby's konden posten.

Hoe vergist u zich niet?

Zodra u de vacature kenbaar hebt gemaakt en de eerste kandidaten solliciteren, is het belangrijk de juiste keuzes te maken. Maar hoe doet u dat? Een toverformule bestaat er uiteraard niet. Bij de aanwerving van een nieuwe medewerker draait het om competenties, feeling en soms ook een beetje geluk. De meeste recruiters leggen eerst de nadruk op de analyse van het cv en het sollicitatiegesprek. Dat kan volstaan, maar niet altijd. Er bestaan ook krachtige tools waarmee u uw oordeel verder kunt verfijnen, met name testen. Die testen worden doorgaans na het gesprek en bij een nieuwe afspraak ingezet. Er bestaan verschillende soorten.

Sommige recruiters gebruiken de situatieproef waarbij de kandidaat reële situaties krijgt die hij ook in zijn toekomstige functie zal tegenkomen. Naargelang het gezochte profiel, zijn sommige testen interessanter dan andere. Het voordeel is dat een test een eerder objectief meetinstrument is.

 

Bij een sollicitatiegesprek daarentegen kan de kandidaat worden beoordeeld op zijn voorkomen, zijn manier van spreken, zijn woordenschat enz. Doorgaans gebruiken bedrijven twee soorten testen bij de rekrutering van een nieuwe medewerker of wanneer een kandidaat promotie kan maken: vaardigheids- en intelligentietesten en persoonlijkheidstesten (zie verder: Wist je dat?, de enneagramtest).

 

Wat hebt u te bieden?

Ziezo, u hebt een kandidaat gekozen. Nu moet hij alleen zijn contract nog tekenen. En ook voor die stap hebben we voor u wat advies. Weet in de eerste plaats dat de maatschappelijke context niet meer dezelfde is als vroeger. Het salarispakket blijft een grote aantrekkingskracht hebben op de kandidaten.  Uiteraard het salaris, maar ook en vooral, alle andere bijkomende voordelen die voor sommigen onmisbaar zijn (wagen, maaltijdcheques, verzekering, ecocheques, …). Ondanks alles, bestaat er vandaag een generatiekloof.

 

Alle studies tonen aan dat de jongste medewerkers ook een leven willen naast hun werk. De waarde 'privéleven' wordt dus een stuk belangrijker dan 10 of 15 jaar geleden. Die breuk is ook voelbaar op het vlak van tijd: jonge talenten willen niet meer te lang op dezelfde plek blijven (gemiddeld 24 maanden). Recruiters moeten dus zorgen voor de nodige variatie in de inhoud van het werk en voor mogelijke evoluties zodat de werknemer voortdurend gemotiveerd kan blijven.

Een ander belangrijk gegeven is transparantie. Steeds meer medewerkers willen de doelstellingen van het bedrijf kennen, weten hoe het bedrijf werkt en welke toekomstplannen het heeft.

Ook flexibiliteit is een waarde waarnaar almaar meer medewerkers op zoek zijn. Het gaat om flexibiliteit op het vlak van werktijden (in functie van de kinderen ...) of de werkplek (telewerk). Die twee noties kunnen een beslissende rol spelen wanneer een nieuw talent komt tekenen. Net als de mogelijkheid om continu bij te leren, trouwens. En tot slot hechten ook steeds meer talenten belang aan het feit dat het bedrijf inzet op meer 'menselijke' aspecten zoals gelijkheid, leefmilieu, niet-discriminatie ... 

Nu u weet hoe u een vacature moet verspreiden, hoe u moet rekruteren en hoe u een kandidaat voor u kunt winnen, hebt u alle troeven in handen om uw dreamteam samen te stellen. Het enige wat nog moet gebeuren is het contract ondertekenen ... en daarna samen schrijven aan een mooi verhaal. Want nu begint het pas.

• Delen

Wanneer we het woord brainstormen uitleggen, is het meest voorkomende idee dat het woord afkomstig is van het Engelse ‘brain’ (hersenen) en ‘storm’. Brainstormen zou dus hetzelfde als een kleine storm binnen je hersenen. Wat velen niet weten is dat de term ‘storm’ eigenlijk niet van onweer komt, maar van ‘storming’. Dit wil zeggen dat je een militaire houding aanneemt, een beetje zoals soldaten bij het bestormen van een fort bijvoorbeeld. Letterlijk betekent brainstormen dus het innemen van de hersenen door een plots ontstaan idee, het vermogen om met behulp van creativiteit situaties vanuit een ander perspectief op te lossen. De oorsprong van deze techniek komt uit de reclamewereld. Alex Osborn, de vicepresident van het Amerikaanse reclamebureau BBDO wilde een nieuwe opzet voor groepsbijeenkomsten bedenken. Een methode die zorgvuldig was voorbereid en vervolgens werd uitgebuit om op korte tijd een groot aantal reclame- en promotie ideeën voor klanten van zijn bureau te vinden.

Vandaag kennen we brainstormen nog steeds op die manier. Een informele bijeenkomst waarbij je in groep naar nieuwe ideeën zoekt, samenwerken stimuleert en vooroordelen tijdens een korte periode elimineert. Om hier succesvol in te zijn, is het raadzaam om rekening te houden met enkele basisregels: geen kritiek uiten, los durven laten (freewheelen), meegaan met een genoemd idee (hitchhike) en geen ideeën opdringen. Om dit zo productief mogelijk te laten verlopen, zijn er enkele belangrijke stappen om te volgen.

Brainstormen in 4 stappen

1. Start met een goede voorbereiding

• Als je begint aan een brainstorm zonder het doel van de bijeenkomst duidelijk aan te kondigen, bijvoorbeeld: ‘hoe kunnen we effectiever zijn in onze interne communicatie?’ zal je al snel naast het onderwerp praten. Het kader van een brainstorm is belangrijk en moet indien nodig tijdens de vergadering opnieuw worden opgeroepen.
• Mensen willen rond een tafel zitten.
• Je moet het onderwerp een paar dagen van tevoren delen zodat mensen zich kunnen voorbereiden.

2. Kies een geschikte locatie

De ruimte moet groot genoeg zijn om te bewegen en uitgerust zijn met papier, potloden, gekleurde balpennen, stoelen (of kussens) en natuurlijk een minimum aan catering (water, koffie, koekjes, …). Na de presentatie van de probleemdefinitie, noteer je de oplossingen die bij de deelnemers al bestaan doordat ze er de afgelopen dagen hebben over nagedacht, dit wordt de purge genoemd. Elke persoon krijgt de kans om zijn of haar ideeën te noteren zonder dat hier commentaar op wordt gegeven. Die zuivering zorgt ervoor dat de deelnemers zich bevrijden van hun eerste ideeën en ontvankelijk zijn voor nieuwe. Het is ook de basis voor stap vier.

3. Bouw een ideeënlijst op

Je moet de groep steeds blijven stimuleren door bijkomende vragen te stellen zoals: ‘Wat nog meer?’, ‘Waar doet jou dat aan denken?’, ‘Kan je hier een concreet voorbeeld voor geven?’… Je zult zelf duidelijk merken wanneer het tijd is voor de volgende fase doordat de groep in cirkels begint te gaan, steeds dezelfde ideeën aanneemt of geen nieuwe ideeën meer uit.

4.De verdiepingsfase

In deze laatste fase ga je de ideeën uit de vorige fases omzetten in ‘afgewerkte ideeën’. De deelnemers en jijzelf schrijven op een papier hun ‘favoriete ideeën’, de ideeën die zij zelf het interessants vinden om uit te werken en dat zijn er idealiter tussen de vijf en tien. De ideeën die het vaakst bij iedereen terugkomen worden vervolgens uitgewerkt in fiches. Hiervoor vorm je groepjes van twee tot drie personen die het idee, de positieve punten, de moeilijkheden en het actieplan moeten omschrijven. Nadat deze fiches afgewerkt en verzameld zijn, is het brainstormen voorbij.

En nadien…

Het echte werk begint pas wanneer de brainstorm voorbij is. Als de ideeënlijst niet af is of onvoldoende ideeën bevat, is het mogelijk om een nieuwe vergadering te organiseren met dezelfde of met nieuwe deelnemers. Een ding staat vast: bedrijven (HR, management, manager, …) die brainstormsessies organiseren moeten begrijpen dat ze een soort van verklaring afleggen aan hun werknemers: ‘uw mening telt’. Het ergste dat kan gebeuren is dat de brainstorm nergens toe leidt. Geen aanmeldingen, geen follow-up of… een ander idee dat alleen door de algemene manager is besloten (die afwezig of aanwezig was tijdens de effectieve brainstorm) en met autoriteit werd toegepast. In dergelijke gevallen zal brainstormen dus niet alleen een verspilling van tijd zijn, maar ook een verlies van vertrouwen tussen deelnemers en management. Na je brainstorm is het belangrijk om een projectmanager aan te stellen die de geselecteerde ideeën blijft op volgen, evalueren en indien nodig herformuleren.

4 effectieve brainstormtechnieken

Sinds in 1944 de eerste brainstormsessie werd georganiseerd door het BBDO-bureau is de techniek enorm geëvolueerd. We stellen hier vier verschillende ideeën voor brainstormen voor, die allemaal hun werking bewezen hebben.

 

1. Het vinden van belichaamde ideeën

Deze techniek laat je nadenken over hoe een persoon, bijvoorbeeld je manager, een beroemdheid of zelfs de president van een land, de situatie zou aanpakken. Jezelf in iemands schoenen stoppen, kan het team een ander perspectief geven en de mogelijkheid creëren om na te denken over nieuwe ideeën.

2. Starbursting

Hierbij focus je op het vormen van vragen in plaats van antwoorden. Medewerkers worden uitgenodigd om zoveel mogelijk vragen te stellen over het brainstorm onderwerp. Wie, wat, waar, waarom, wanneer, met wie, hoe, …? Dit stelt je in staat om het onderwerp goed onder de knie te krijgen en vervolgens een klassieke en effectieve brainstorm te doen.

3. De trapladdertechniek

Deze techniek werd ontwikkeld in 1992 en nodigt elke deelnemer uit om individueel hun mening te geven voordat ze beïnvloed worden door die van anderen. Aan het begin van de sessie worden twee mensen uitgenodigd om zich in het midden van de kamer te plaatsen. De organisator maakt vervolgens het brainstorm onderwerp bekend en nodigt alle andere deelnemers uit om de ruimte te verlaten. De eerste twee deelnemers bespreken vervolgens het onderwerp en hun ideeën. Elke zeven minuten voegt een andere deelnemer zich bij hen aan om zijn ideeën uit te leggen. Dankzij deze techniek kunnen ook verlegen mensen hun plek vinden. Het voorkomt ook dat het altijd dezelfde zijn die zich laten horen.

4. De beperkingstechniek

Het basisidee is dat de organisator hier vrijwillig ‘belachelijke’ beperkingen toevoegt aan zijn brainstorming. Stel bijvoorbeeld voor dat het product waar we het over hebben alleen voor rechtshandige gebruikers is. Of dat de ideeën binnen de twee weken moeten geïmplementeerd worden (terwijl de werkelijke deadline twee maanden is). Het brengen van nieuwe problemen of beperkingen die niet echt bestaan, dwingt de deelnemers om anders te denken en om de reflectiemogelijkheden te bevorderen.

 

Tot slot, degenen die al eens hebben deelgenomen aan een brainstorm weten dit: het is ook een moment van lachen en mooie waanideeën die de deelnemers zullen verenigen.

 

• Delen

De afgelopen twee jaar zijn er tal van onderzoeken gedaan naar goede voornemens die je ‘in’ en ‘voor’ je bedrijf kan maken. Die onderzoeken vinden plaats in tal van Europese landen en bieden tal van uitstekende prioriteitsresoluties die managers, human resource managers en leidinggevenden bij hun terugkeer kunnen implementeren. Verschillende van deze resoluties lijken op het eerste zicht voor de hand liggend, maar verdienen het wel om opnieuw vermeld te worden. Zo is het bijvoorbeeld belangrijk om een project volledig af te werken vooraleer je een nieuw project opstart. Met andere woorden, wanneer je meerdere laden tegelijkertijd wil openen, kan je verstrooid raken – iets wat HR maar al te goed weet.

Hierop sluit ook het volgende eenvoudige voornemen netjes aan: leer om altijd 100% te focussen op wat je doet. Werk dus niet met je smartphone naast je en je favoriete muziek op de achtergrond. Nog een resolutie die vaak terugkeert, is het voornemen om zich bij te scholen binnen zijn of haar specialiteit, of het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden. Naast deze populaire professionele voornemens, vallen er in de onderzoeken ook enkele minder vanzelfsprekende op. Om er maar drie te noemen:

1. Luister naar podcasts en videotrainingen tijdens het pendelen en op dode momenten (de beste site voor Engelstalige podcasts: https://player.fm/featured/society)
2. Doe niets op de momenten dat je moet op laden en decompreseren
3. Neem een positieve houding aan. Dit zorgt er niet alleen voor dat mensen het gevoel hebben dat er ruimte is om te praten zonder vooroordelen, het zal ook de gezelligheid en goede sfeer op de werkvloer bevorderen. Zo is er een grotere betrokkenheid, minder stress en minder risico op een burn-out.

Minder digitaal

En als we ons nu eens voornemen om in het najaar van 2018 minder digitaal te zijn? Het lijkt misschien paradoxaal om in een wereld die in toenemende mate met elkaar verbonden is – de enorme opkomst van digitale communicatie via smartphone, apps, e-mails, sociale media, … - maar binnen het bedrijfsleven zorgt deze digitale verbondenheid niet alleen voor voordelen. Een recente studie uit het Verenigd Koninkrijk schat bijvoorbeeld dat een gemiddelde Britse werknemer één uur per werkdag doorbrengt met zijn smartphone (meestal om niet professionele redenen). Het verlies voor de Britse bedrijven hierdoor? 100 miljard pond (98 miljard euro).

Er is ook geen nood aan een studie om te bewijzen dat sommige digitale gebruiken simpelweg overdreven zijn. Dit is bijvoorbeeld duidelijk het geval bij e-mails, die regelmatig beschreven worden als een rem op de voortgang van bepaalde projecten. Zo stonden we allemaal al eens in kopie in een e-mail die ons ‘niet echt’ of ‘totaal niet’ aanging. Of werden we toegevoegd in een discussie die al meer dan 30 e-mails lang was en waar we moesten terug scrollen naar het prille begin om te begrijpen waar het gesprek over ging… Het verlies van tijd is duidelijk.

Minder digitaal betekent echter niet ‘geen digitaal’, iets wat in onze huidige maatschappij een ernstige fout zou zijn. De afgelopen jaren zijn sommige bedrijven wel bezig met het herzien van hun manier van zakendoen en hoe ze beslissingen nemen. Waar mogelijk moedigen ze werknemers aan om geen e-mails te sturen maar de prioriteit te geven aan direct contact. Of ze hebben een ‘phonebox’ bij de ingang van vergaderzalen waar iedereen wordt uitgenodigd om hun tablets en smartphones in te deponeren. Doel: leren om echt aanwezig te zijn, niet slechts voor de helft of virtueel.

Delegeren

Of we nemen ons voor om in het najaar van 2018 te proberen om meer te delegeren? Toen aan Larry Page (co-oprichter van Google) gevraagd werd wat het succes achter het bedrijf was, zei hij: “Je moet weten hoe je het schip moet besturen en de golven moet passeren. Wie niet delegeert, gaat dood. Ik heb het zelf in levenden lijve moeten ondervinden.” Zo besloot Page in 2001 op eigen houtje om Google’s projectmanagers te ontslaan zodat de ingenieurs rechtstreeks aan hem zouden rapporteren. Een beslissing die volledig haaks stond op die van de directeur van human resources, maar Page geloofde dat hij alles alleen aan zou kunnen. Enkele maanden later was de chaos echter overduidelijk en moest Page zijn standpunt herzien. Hij leerde vanaf dan om te delegeren.

Delegeren wil niet zeggen dat je je medewerkers blindelings moet volgen. Door op regelmatige basis voortgangsrapporten te maken met elk lid van het team, kan je beoordelen of ze in staat zijn om verantwoordelijkheid te nemen en op basis daarvan beslissen of je hen projecten kan toevertrouwen. Door te delegeren en teams zelfstandig de tijd te geven om projecten uit te voeren, maak je automatisch ook tijd vrij voor je eigen werk. En dat helpt op zich weer om alles te relativeren. Zoals de Franse ondernemer Aude de Thuin regelmatig in conferenties op televisie zegt: “Relativeer je plaats, het is geen kerncentrale die je moet besturen… Tenzij dat wel het geval is natuurlijk!”

• Delen

Als we het hebben over bedrijven die de dingen anders bekijken, halen we vaak dezelfde voorbeelden aan: Apple, Uber of Amazon. Het meest opmerkelijke verhaal van een complete bedrijfstransformatie in de afgelopen 20 jaar is afkomstig uit Japan. In 2001 verkeerde Nintendo in een staat van paniek. De gameconsole-gigant had zijn concurrenten onderschat. Sony’s Playstation en Microsoft’s Xbox overstelpten tieners met steeds mooiere en krachtigere games. De Japanse ingenieurs wisten dat ze niet langer konden concurreren nu Sony en Microsoft zo ver voorop lagen. Ze besloten daarom om een familieconsole te ontwikkelen waar ook de ouders en meisjes mee kunnen spelen. Dat was een totale ommezwaai voor een markt waarin de grootste doelgroep voordien jongens tussen 12 tot 25 jaar was. De tweede innovatie van Nintendo was al even verrassend: de ontwikkelde games boden plots een vrolijk en kleurrijk universum waarin spelers een eenvoudige basisavatar konden kiezen zonder enig esthetisch onderzoek. Maar het is de derde innovatie die het spectaculairst was: het spelen zonder console, met de hulp van een bewegingsdetector die het spel tot leven brengt. In 2006 vond de lancering van de Wii officieel plaats. Het doel? Zes miljoen exemplaren verkopen op 12 maanden tijd. In totaal werden dat er wereldwijd ongeveer 100 miljoen.

Op kleinere schaal

Niet alle bedrijven zijn zoals Nintendo, niet iedereen moet zich immers heruitvinden om te kunnen overleven. Soms zijn het kleine initiatieven die helpen om alles vanuit een ander perspectief te bekijken. In Frankrijk heeft Bouygues een mini-moestuin geïnstalleerd in het midden van diens open werkruimte. Het doel hiervan? Een nieuwe ontmoetingsplaats voor hun medewerkers introduceren waar ze kunnen converseren en terwijl proeven van de gecultiveerde producten. Door de natuur naar het kantoor te brengen, verandert de mini-keukentuin de sfeer tijdens de pauzes, worden gesprekken gestimuleerd en komen nieuwe verbindingen tussen collega’s en diensten tot stand.

België blijft ook niet buitengesloten. Twee jaar geleden lanceerde Familiehulp een ‘co-ouderschap’-contract, voor gescheiden werknemers met kinderen, om zo 200 nieuwe werknemers aan te trekken. Het concept is eenvoudig: gescheiden ouders kunnen ervoor kiezen om minder uren te werken in de week dat de kinderen thuis zijn en meer uren in de week dat ze bij de andere ouder vertoeven. Naast deze regeling biedt het contract ook oplossingen voor wanneer de kinderen schoolvakantie hebben. Familiehulp werkt zo aan nog twee andere contracten: het contract ‘schooldag’, dat de werkuren zoals schooluren regelt en het 'schooljaar’-contract, waarin de werknemer tijdens de schoolvakanties minder moet werken.

Met een kleiner budget

Je moet als bedrijf geen miljoenen euro’s uit geven om een ander perspectief te krijgen. Er zijn natuurlijk professionele structuren die een bedrijf kunnen begeleiden om dingen anders te leren zien. Dat gezegd zijnde, is het niet nodig om goeroes uit te nodigen, stage te lopen in het buitenland of een consultant in te huren gedurende verschillende maanden om zaken op orde te krijgen. Het is zeer waarschijnlijk dat de werknemers binnen je bedrijf kunnen helpen om een andere visie te introduceren. Hoe? Gespecialiseerde websites over het onderwerp onthullen verschillende interessante ideeën.

Er vallen er drie meteen op:
"wees niet bang om te kijken naar wat werkt in andere bedrijven, zelfs bij bedrijven in een hele andere sector."
"Vraag kinderen om advies."
"Neem een koude douche. We zijn altijd creatiever en geïnspireerder na een douche!"

• Delen

Er bestaat opvallend weinig lectuur over dit onderwerp. Wat verrassend is aangezien voldoende ontspanning op kantoor, of het nu zomer is of niet, een bron van nieuwe energie voor een bedrijf kan betekenen. Een uitgeruste werknemer is immers veel gemotiveerder en alerter. Een aantal bedrijven hebben dat al begrepen en organiseren daarom verschillende ontspannende activiteiten tijdens de zomer zoals: yogalessen, mindfulness workshops, sportuitstapjes of teambuildings (hier gaan we dieper op in, in het volgende artikel). Bij sommige bedrijven worden zelfs de planningen verkort of aangepast aan de schema’s van jeugdkampen.

Me, myself and I

Er zijn natuurlijk ook ondernemingen die niets specifieks organiseren. Dat moet werknemers echter niet weerhouden om zelfstandig te leren ontspannen. Hier volgen drie onmisbare tips om je in dat proces te helpen. Tip één: masseer je oren. Het klinkt misschien wat vreemd in de oren om jezelf op het werk een massage te geven, maar het nut van deze praktijk uit de Chinese geneeskunde is wel al honderden jaren bewezen. Verschillende medische studies bevestigen de voordelen van een zachte oormassage, gaande van het verminderen van stress tot het oplossen van je middagdipje of helpen om te ontspannen. Maar hoe geef je jezelf nu zo’n oormassage? Eerst moet je op zoek gaan naar het Shen Men-punt van je oor, dit punt staat je toe om zelf je energie een boost te geven. Dit specifieke punt vind je in het middelste deel van het platte stuk van de bovenkant van je oor. Als je dit relaxatiepunt niet meteen kan vinden, sla dan niet in paniek, ook het masseren van je oorlellen kan je een extra portie energie bezorgen. Tip twee: ruim je bureau op. In 2011 werd het boek van de Japanse Marie Kondo, ‘The Life-Changing Magic of Tidying Up’ een wereldwijde hit. Daarin beschrijft Kondo haar KonMari-methode, een simpele maar efficiënte levenswijze: wanneer een kamer of werkplek opgeruimd is, ervaar je niet alleen een gevoel van rust doordat alles netjes georganiseerd is, het zorgt er ook voor dat je je gedachten en jezelf op orde hebt. Tip drie: opnieuw leren ademen. Veel mensen weten dat diep en rustig ademhalen angst kan verminderen. Maar wat velen niet weten is dat je via je buik moet ademen. Je kan jezelf deze buikademhaling aanleren door jezelf in te beelden dat je jouw buik vult met lucht in plaats van je longen. Bij het inademen door je neus laat je jouw buik opbollen, bij het uitademen door je mond gaat je buik weer naar binnen, alsof je alle lucht uit je lichaam wil hebben. Doe dit zo’n drie keer na elkaar en oefen enkele keren per dag of telkens wanneer je nood hebt aan wat extra rust en ontspanning.

Geef je grenzen aan

Af en toe even uitblazen kan alleen wanneer je duidelijk je eigen grenzen aangeeft. Daarom is het ideaal om deze zomer even rustig na te denken en jezelf af te vragen wat je kan doen om te kalmeren. Zo kan je bijvoorbeeld enkele echte pauzes inlassen in je werkdag. Dat is niet hetzelfde als één minuut tijd tussen de verschillende vergaderingen, maar een echt moment van ontspanning waarop je even niets doet buiten je batterijen opladen en je geest vrijmaken. Ook rustig eten en de tijd nemen voor je lunch, weg van je computer kan een verschil betekenen. Geen zware maaltijd in de bedrijfskantine of een snel broodje met een overdadige hoeveelheid boter dus. Maar zelfs enkele minuten naar buiten gaan voor een korte wandeling of een frisse neus kunnen al voldoende zijn om de rest van de dag op volle snelheid te draaien. Daarnaast is het zoals altijd belangrijk om de tijd te nemen om te praten en te lachen met je collega’s. En dan is er nog een laatste cruciaal detail: leer nee zeggen. Durf gerust eens nee te zeggen wanneer je overbelast bent en moeite krijgt om al je taken af te werken.

 

Extra video:

Hoe kan je jezelf ontspannen? Door te lachen. En bovendien werkt lachen aanstekelijk:

• Delen

Als Belgen zijn we ons er zelf niet altijd bewust van, maar een heel aantal Belgische bedrijven hebben wereldwijd een positief imago omwille van hun Belgische identiteit. Deze tendens merken we het duidelijkst op in de gastronomie. Brusselse spruiten en wafels, koekjes, chocolade en bier worden massaal naar het buitenland geëxporteerd in hoeveelheden die jaarlijks blijven stijgen. Dankzij Neuhaus, Godiva, Guylain, Leonidas, Marcolini, … is België volgens het jaarlijkse handelsrapport van de WTO (Wereldhandelsorganisatie) dan ook de kampioen in chocolade-export. Maar ook onze gouden nationale trots, de Belgische friet, blijft populair en representatief voor ons land. Ook al hebben de Amerikanen het slechte idee gehad om deze tot “French Fries” om te dopen.

Belgische economische succesverhalen

Wanneer we dieper inzoomen op het jaarlijkse handelsrapport van de WTO, zien we dat ons land ook ’s werelds grootste exporteur van medicatie is en meedingt met de grootste internationale exporteurs van snoep, eieren en niet-alcoholische dranken. Dankzij Antwerpen heeft België ook het belangrijkste diamantcentrum ter wereld (90% van de ruwe diamanten wereldwijd wordt vanuit Antwerpen verhandeld en gedistribueerd) en het op één na grootste petrochemische centrum. De haven van Antwerpen is qua tonnage dan ook de zesde grootste haven ter wereld en wanneer we Azië buiten beschouwing laten, doet enkel Rotterdam het nog beter. In Europa alleen is Antwerpen de op twee na grootste haven voor containerverkeer. We zijn dan wel een klein land, we hebben wel sterke commerciële banden met reuzen zoals India, waarvoor België samen met het Verenigd Koninkrijk de belangrijkste handelspartner is wanneer het over staal en diamanten gaat.

Sommige Belgische merken pakken haast letterlijk de wereld in. Op het gebied van mode hebben we Natan en Delvaux. Wanneer we naar onze uitgeverijen kijken springen Lombard en Dupuis er met kop en schouders bovenuit. Voor ons bier is er Interbrew (nu AB Inbev), voor water is er Spa. Dan is er ook nog Solvay voor chemie en farmaceutica of Van Cool, de fabrikant van vrachtwagens, touringcars en bussen.

Belgitude in het bedrijfsleven, wat is dat juist? Het THB-voorbeeld: The Huggy’s Bar

Een recent Belgisch succesverhaal is dat van The Huggy’s Bar. Dit jonge bedrijf werd in 2012 door twee pas afgestudeerden opgericht. Na een road trip door de Verenigde Staten beseften de twee dat er in Luik nog geen hamburgerrestaurant met een typische, Amerikaanse, sportbar-sfeer bestond. Nu, zes jaar later, heeft The Huggy’s Bar reeds 200 banen gecreëerd, een omzet van 10 miljoen euro geboekt en staat de huidige teller op 7 restaurants. Binnenkort opent er een achtste vestiging in Sprimont, snel gevolgd door nog een nieuwe opening in Charleroi.

“We kunnen ons succes in een notendop samenvatten: kwaliteit, uitstekende service en onze onmiskenbare belgitude. We gaan er prat op dat we volledig Belgisch zijn”, vertelt Thomas Meurlin, CEO en medeoprichter van The Huggy’s Bar. “Ik zie onze belgitude terugkomen in de sympathieke en coole houding die elk van onze werknemers hanteert. We zien dat echt als ons handelsmerk. Vanaf het prille begin beseften we dat het belangrijk was om in onze eigen kaarten te spelen, onze Belgische identiteit volledig te benutten. Het is daarom belangrijk voor ons dat elk van onze medewerkers gezinsvriendelijk, sympathiek en goedlachs is. Een vriendschappelijke houding maakt deel uit van onze bedrijfscultuur. We hopen dat we dit te allen tijde weerspiegelen in de manier waarop we onze klanten verwelkomen.”

De lokale kaart spelen

Wanneer je de Belgische kaart wil uitspelen, moet dit ook merkbaar zijn in het aanbod voor je klanten. “Iets dat ons ook kenmerkt is de flexibiliteit die we tentoonstellen wanneer het gaat om het grijpen van kansen. Of, het zelf creëren van nieuwe mogelijkheden. Zo bieden we tegenwoordig onze eigen bieren aan die we hebben ontwikkeld in functie van onze hamburgers. We leggen onszelf ook op om enkel met Belgische producten en producenten te werken zodat we onze ecologische voetafdruk minimaliseren en lokale handelaars steunen. Daarnaast proberen we met die producten steeds een originele toets op het bord te brengen, een Belgische toets. Zo hebben we bijvoorbeeld gerechten waarin we speculaas of Luikse siroop gebruiken”, legt Thomas verder uit. De ambitie van The Huggy’s Bar is duidelijk: de omzet in de komende vijf jaar verdubbelen en restaurants openen voorbij de Belgische grens. “We dromen ervan om ooit een restaurant te openen in de Verenigde Staten, The Burger Country. Daar hebben we zes jaar geleden zelf besloten om met ons concept te starten, dus dat zou voor ons de ultieme kers op de taart zijn”, besluit Thomas.

www.huggysbar.com

 

• Delen

Over één ding is iedereen het eens: sporten met mate is uitstekend voor de gezondheid. Sporten is niet alleen goed voor ons lichaam (het versterkt ons hart en regelt onze bloeddruk, voorkomt vaatziekten, versterkt onze botten en spieren, helpt ons beter te ademen ...), maar ook voor onze geest. Regelmatig bewegen zorgt immers voor betere intellectuele prestaties, helpt stress tegen te gaan, geeft ons een heerlijk gevoel én bevordert ons slaappatroon. Bovendien biedt sporten ook een reeks sociale voordelen: het brengt ons een aantal educatieve waarden bij, zorgt voor een sterkere onderlinge band en helpt sociale barrières te doorbreken. Sporten biedt zoveel voordelen dat sommige bedrijven beslisten om het op de werkplek te organiseren.
Het maakt hun medewerkers niet alleen gelukkiger, maar verhoogt ook de rentabiliteit, verbetert de band tussen collega's en helpt ziekteverzuim terug te dringen.

En werkt het ook?

Alle studies die over dit thema bestaan, tonen het aan: sporten is niet alleen goed voor de gezondheid van de werknemers, maar ook voor het operationele resultaat van het bedrijf. In 2017 toonde een Franse studie die werd uitgevoerd voor het Comité national olympique et sportif français en de Franse organisatie Medef (Mouvement Des Entreprises De France) aan dat zittende werknemers die min of meer regelmatig beginnen sporten hun productiviteit met 6 tot 9% verhogen. Onderzoeksinstituut Goodwill is dan weer van mening dat deze productiviteitswinst een positieve impact van tot wel 14% heeft op het nettoresultaat van een bedrijf met een omzet van 20 miljoen euro. Sporten is bovendien een wondermiddel tegen absenteïsme. Zo daalde het absenteïsme bij de medewerkers van Siemens in Nederland met 2% precies een half jaar nadat er in het bedrijf een sportzaal werd ingericht.

Voor wie?

Een sportzaal lijkt op het eerste gezicht een dure investering voor een bedrijf. De aankoop van het materiaal, het onderhoud van de sportruimte en de facturen van de eventuele coaches zijn factoren die veel CEO's tegenhouden om de stap te zetten. Toch moet uw bedrijf heus geen multinational zijn of honderden werknemers tellen om over een eigen sportzaal te kunnen beschikken. Er bestaan namelijk verschillende formules. Zo stellen sommige bedrijven hun sportzaal ook tegen betaling open voor buitenstaanders. Of soms is die sportzaal gewoon een eenvoudige binnenplaats of een magazijn waar een sportleraar enkele uren per week wat yoga- of fitnesslessen komt geven. Sporten op het werk aanmoedigen, kan trouwens ook via sportprogramma's waarvoor u niet in een zaal hoeft te investeren. Denk maar aan 'Start to run', waarbij medewerkers een tot twee keer per maand samenkomen om een rondje te gaan lopen. Of wat dacht u ervan om regelmatig een fietstochtje te organiseren in het weekend of een klein beachtennis-, petanque- of volleybaltornooi? Tot slot kan de werkgever ook gewoon een deel van het sportabonnement van de werknemer in een privéclub betalen.

Potentieel in België?

Van alle Galliërs zijn de Belgen misschien wel het dapperste volk, maar niet noodzakelijk het meest sportieve. Een sportaanbod via het werk zou daar verandering in kunnen brengen, zeker als u weet dat één Belg op vijf zegt niet aan sport te doen door zijn werk. Zo bleek immers uit een recent Belgisch onderzoek uitgevoerd door een grote fitnessketen. De meest genoemde redenen zijn een gebrek aan tijd (voor 14% van de ondervraagden), algemene vermoeidheid (12%), te laat thuiskomen (11%), geen zin (11%) en vermoeidheid na het werk (10%).

U leest het goed: te laat thuiskomen en vermoeidheid door het werk zijn samen goed voor 21% van de redenen waarom werknemers hun lichaamsbeweging links laten liggen. Er is dus nog veel potentieel bij ons! En tot slot nog dit interessante punt: opiniepeilingen tonen aan dat het imago van zogenaamde "sportieve" bedrijven een stuk aantrekkelijker is dan dat van andere. Die bedrijven worden immers gezien als "jong, positief en verantwoordelijk".

• Delen

Iedereen heeft het tegenwoordig over artificiële intelligentie, nu eens met een vleugje angst, dan weer al dromend. We weten allemaal dat ons een nieuwe revolutie te wachten staat en het is de mens die daar nog het meest moeite mee lijkt te hebben. Door een beroep te doen op het bewustzijn van de bedrijfsleiders, kunnen we al een deel van de schade beperken. Zo worden gezond verstand en welwillendheid de nieuwe drijfveren voor prestaties.

Rabelais zei ooit "Science sans conscience n'est que ruine de l'âme". Een stelling van meer dan 600 jaar oud, maar vandaag actueler dan ooit. Bestaat er echt een bedrijfsethiek? Ja, die bestaat echt. Het levende bewijs daarvan zijn de nieuwe managementopleidingen zoals 'Filosofie en management' aan de Solvay Brussels School, of 'Business ethics and compliance management' aan de UCL.

Aan motivatie geen gebrek:

• risico's vermijden
• geen acties ondernemen die nadelig zijn voor de organisatie
• bij een ongeval geen slecht imago of twijfelachtige reputatie oplopen in de publieke opinie
• ...

Het bedrijf vervult een sociale rol, heeft verschillende partners en krijgt te maken met allerlei soorten mensen (zoals aandeelhouders, werknemers, concurrenten en vakbondsvertegenwoordigers). Daarnaast heeft het ook een reeks verantwoordelijkheden, zoals een ecologisch en milieu-engagement, de kwaliteit van zijn producten, correcte prijzen enz.

Hoe definiëren we dat nieuwe model?

Koffiefabrikant Lavazza is een uitstekend voorbeeld van deze nieuwe trend. De Italiaanse success story uit de twintigste eeuw bevestigt dat succes nu ook in de moderne tijd. De nieuwe hoofdzetel van het bedrijf 'La Nuvola' (de wolk) in Turijn ontving het Noord-Amerikaanse Platinum LEED-certificaat, de tegenhanger van het Franse HQE-certificaat (Haute Qualité Environnementale). Het certificaat is een erkenning voor bedrijven die de levenskwaliteit op het werk bevorderen en tegelijk hun water- en energieverbruik terugdringen. Voor die bedrijven is niet alleen het comfort van hun werknemers een belangrijke waarde, maar ze zijn ook bekommerd om de impact van hun productie op de gebieden die hun grondstoffen produceren. "We staan naast de lokale producenten om hen te leren hoe ze beter kunnen omgaan met hun bronnen. We zetten ons ook in voor de opleiding van coöperaties en bevorderen de ontwikkeling van microkredieten", vertelt Giuseppe Lavazza.

Het bedrijf investeert in projecten rond duurzame ontwikkeling en de bedrijfsleider onderstreept een aantal initiatieven van de groep. Zo moedigt het zijn medewerkers aan om te carpoolen of startte het in Colombia een programma om percelen die tot nu toe werden gebruikt voor de cocateelt te transformeren tot cacao- of koffieplantages.
 
Toch is MVO helemaal niets nieuws voor Lavazza. De familiale waarden zitten al van bij het begin ingebakken in het DNA van deze belangrijke speler op de koffiemarkt.
"Tijdens een van zijn reizen naar Brazilië in 1938 ergerde mijn overgrootvader zich al aan de verspilling van grondstoffen toen hij zag hoeveel koffieoverschotten er werden verbrand", vertelt Giuseppe Lavazza. Een onschuldige anekdote? Niet zo zeker! De familiale waarden zijn opgebouwd rond de welvaart van de clan, en dus ook de toekomstige generaties. Die visie op zeer lange termijn impliceert duurzame en verantwoorde strategische keuzes.

Zeggen dat de wereld verandert, is een eufemisme: elke nieuwe technologische en industriële evolutie roept immers nieuwe ethische vragen op. En elke grote ontdekking vereist van de wetenschappers een grondige denkoefening en de nodige voorzichtigheid. Voor de sociale spelers die op zoek zijn naar grenzen om hun acties op te baseren, worden die grenzen steeds vager. En dan mogen we ook de invloed op ons privéleven niet vergeten ... Hoewel er een collectieve behoefte aan ethiek lijkt te bestaan, worden de betekenis en de mogelijkheid tot een gemeenschappelijke ethiek steeds geringer. In dat opzicht is het aan ieder van ons om zijn eigen ethiek te bepalen door een combinatie van individuele en collectieve elementen.

 

Bron

• Delen

MVO, dat staat voor maatschappelijk verantwoord ondernemen, verwijst naar alle praktijken die ondernemingen invoeren om de principes van de duurzame ontwikkeling toe te passen, een positieve invloed op de maatschappij uit te oefenen, maar ook meer zorg te dragen voor het milieu.

In de jaren 50 begonnen enkele managers in de VS, die tot dan toe enkel winst hadden nagestreefd, na te denken over de directe, indirecte, positieve en negatieve gevolgen van hun activiteiten. Ze kwamen tot de vaststelling dat als ze zich over hun impact op de maatschappij bogen, ze daar voordeel uit zouden kunnen halen. Bijvoorbeeld: als een onderneming haar werknemers beter betaalt, versterkt ze hun koopkracht en kunnen die werknemers misschien wel producten van de onderneming kopen. Als een onderneming haar impact op het milieu inperkt, doet ze besparingen op lange termijn en moet ze ook niet afrekenen met natuurrampen.

De groep Vinventions, wereldwijd leider voor complete kurk- en dopoplossingen voor de wijnsector, met een vestiging in Verviers, is de belichaming van de MVO-waarden. De bewustwording ontlook in 2016. Samen, zouden medewerkers en managers een nieuwe bedrijfsvisie ontwikkelen, met als doel de bestendiging van de activiteit in de regio. Ze wilden aan verschillende domeinen werken, maar steeds met de noden van iedere betrokken partij in het achterhoofd.

Specifieke aandacht ging naar het werkcomfort. De werknemers kregen dan ook krachtig en doeltreffend computermateriaal aangeboden. Vinventions en alle medewerkers waken ook over hun gezondheid. Omdat ze goed beseffen dat een drukke werkagenda soms een gezonde levensstijl in de weg staat, organiseren ze sportactiviteiten tijdens de lunchpauze. Dit blijkt niet alleen goed te zijn voor het lichaam, het versterkt ook de band tussen collega's, wat essentieel is voor een goede verstandhouding op de werkvloer.

Alle maatregelen beogen tot slot een versterking van deze band, het teken van een gezond bedrijf. De moestuin die in het bedrijf werd aangelegd, is daar een mooi bewijs van. Dit initiatief geeft ook gevolg aan een andere bekommernis van Vinventions: haar ecologische impact. Op dit vlak levert de vestiging in Verviers heel wat inspanningen: ze verzamelt afval, gebruikt herbruikbare doeken, zamelt batterijen in en dankt minder machines af. Een andere, weinig toegepaste aanpak: Vinventions hergebruikt de energie die een onderneming in de buurt produceert via de verbranding van haar eigen afval. Omdat ze die energie niet zelf kan recupereren, geeft ze die door aan Vinventions. Het wonder van de kringloopeconomie!

Dit initiatief, dat aanvankelijk van de werknemers kwam, heeft stilaan alle bedrijfsniveaus veroverd. Op verandering reageerde de groep Vinventions slim: ze surft liever mee dan de golf recht in haar gezicht te krijgen. Vinventions, dat klachten van werknemers aangrijpt voor verandering, is een voorbeeld van de integratie van individuele en collectieve belangen. Op het terrein zelf of in de strategie van de groep: deze visie is ingeworteld in alle niveaus van het bedrijf, geschraagd door de directie en beleefd door de werknemers.

 

Bron: interview met Vinventions, Algemene Directie, HRM en personeelsleden.

• Delen

Al lijkt de onderneming niet de meeste geschikte plaats om je bloot te geven, toch zou je net daar enkele van je maskers moeten laten vallen ten gunste van je werkelijke persoonlijkheid, en dit om verschillende redenen. Op het werk wordt verwacht dat je de beste kant van jezelf laat zien, of tenminste van je vaardigheden. Om het beste van jezelf te kunnen geven, moet je plezier beleven aan de uitvoering van de gevraagde opdracht. Het gevoel van stress op het werk vermijden, vormt de basis voor een eerste hypothese: om plezier te beleven aan het uitvoeren van een opdracht, moet je je bewust zijn van wat je interesseert.

Vanuit relationeel oogpunt is zelfkennis onontbeerlijk
Het welzijn van werknemers in deze omgeving die 5 dagen/7 wordt bezocht, hangt namelijk af van de kwaliteit van de relaties die worden opgebouwd met collega’s. Bovendien is de blik van de anderen een essentieel instrument tot zelfkennis omwille van het spiegelend effect dat deze in zich draagt. Een conflictsituatie met een collega vormt temeer een probleem aangezien het ons iets voorhoudt. Onmiskenbaar iets dat we liever niet wilden zien.

Aristoteles sprak over ons onvermogen tot zelfkennis. Jezelf proberen te kennen wil zeggen dat je de blik van buiten naar binnen moet richten en dat je wordt blootgesteld aan duisternis. Gelukkig zijn er talrijke instrumenten ontwikkeld die dit proces van zelfkennis kunnen vergemakkelijken, in het bijzonder het enneagram.

Het enneagaram is een methode voor persoonlijke ontwikkeling die binnen management wordt gebruikt en waarbij 9 types, 9 zelfbeelden, worden onderscheiden.

Het enneagram berust op de idee dat iedere mens over 3 vormen van intelligentie beschikt: instinctieve intelligentie die zorgt voor onze fysieke overleving, emotionele intelligentie die gericht is op onze emotionele behoeften en die van de anderen, en mentale intelligentie, waar redenering en besluitvorming plaatsvindt.

Kennelijk zou ieder individu de voorkeur geven aan een van deze drie vormen van intelligentie en geneigd zijn die vorm vaker te gebruiken. In het enneagram verkiezen de types 8, 9 en 1 het instinctieve centrum; punten 2, 3 en 4 geven de voorkeur aan het emotionele centrum; profielen 5, 6 en 7 verkiezen het mentale centrum. Elk van deze intelligentievormen kan in 3 richtingen worden gebruikt: naar binnen, naar buiten, of op zoek naar een soort evenwicht tussen beiden.

Dit wordt ingewikkeld wanneer dat aspect dat we graag naar voor schuiven, overeenstemt met een eerder foutief of althans onvolledig beeld van onszelf, het ego genaamd. Het ego vormt een soort laag die ons innerlijke omhult en die, zelf opgebouwd uit deze 9 voorstellingen, overeenkomt met de persoonlijke energie in zijn meest eerlijke en waarachtige vorm.

Dus, ieder van ons beschikt over deze 3 vormen van intelligentie, maar de nadruk ligt vooral op één ervan. Het op de voorgrond plaatsen hiervan wordt vaak door het individu zelf erkend, terwijl de onderdrukte intelligentie onbewust blijft maar in stilte de persoonlijkheid stuurt. Net daar ligt de sleutel, aangezien de onderdrukte intelligentie attitudes voortbrengt die we doorgaans verdringen.

 

Dit instrument wordt voornamelijk binnen management gebruikt omdat het een goed middel vormt tot zelfkennis en vooral de mogelijkheid biedt op alle goede of slechte situaties en reacties die verband houden met het dagelijkse professionele leven te anticiperen. Het laat ook toe de communicatievorm te hanteren die het meest geschikt is voor het collectieve welzijn.

Het gebruik van het enneagram binnen de onderneming kan inzicht bieden in de medewerkers, hun behoeften, hun sterke en zwakke punten en kan hen op die manier bijkomende motivatie en energie geven die zij ten dienste kunnen stellen van het doel van de onderneming.

Het enneagram levert dus een beter inzicht in zichzelf en de anderen en leidt zo tot beter leiderschap en een betere werksfeer. Door zich open te stellen voor de anderen, is de manager of medewerker meer geneigd om nieuwe visies, feedback en discussies die essentieel zijn voor het welslagen van de onderneming, te aanvaarden.

 

Bron

• Delen

“Verandering wordt niet afgekondigd, het begeleidt ons”, verzekert Boussa El Ouafi, expert in organisatie en strategie bij Human Orga. “Verandering is een opportuniteit die een probleem kan worden als ze niet wordt doorgevoerd in het kader van een echte visie die zowel individueel als collectief is.”

Maar is de verandering van één bedrijf dezelfde als die van zijn buur? Verandering is een schelp waarin we leggen wat we willen, afhankelijk van wat die verandering drijft: is ze endogeen (bijvoorbeeld strategische visie) of exogeen (bijvoorbeeld wetgeving of politieke context)? Het spreekt voor zich dat een verandering ingegeven door een externe verplichting moeilijker is.

Hoewel ze ons een kans aanreikt, mogen we niet onderschatten hoe moeilijk het voor de mens is om uit zijn comfortzone te komen. “Als ze slim wordt aangepakt, wordt een verandering een kans om zich te richten naar het beste van iedere persoon en dus van de onderneming. En daarin schuilt de magie van change management”, legt Boussa El Ouafi uit. Change Management of, in meer geloofwaardige Nederlandse termen, begeleiding van verandering gaat uit van het principe dat de moeizame krachten die de verandering uiteindelijk mogelijk zullen maken centraal worden geplaatst.

Alle werknemers zijn, zonder vanzelfsprekendheden te willen verkondigen, menselijke wezens. En wie menselijk zegt, zegt ook karakter en specifieke beweegredenen. De change manager moet dus scherp kunnen observeren om te weten uit welk hout de mensen zijn gesneden.

Daarna moet hij segmenteren en zal hij meestal drie categorieën onderscheiden:

1. Enthousiastelingen
2. Sceptici
3. Rebellen

De enthousiastelingen zullen niet moeilijk doen. Zij houden van verandering, willen dat de zaken vooruitgaan en verwelkomen vernieuwingen met open armen. Verandering geeft ze energie!

Bij de sceptici ligt het toch een tikkeltje anders. Die willen eerst zien om te kunnen geloven en willen vooral weten wat zij erbij te winnen hebben. Als de change manager kan antwoorden op de vraag “wat zit erin voor mij?” dan zal de scepticus gemotiveerd zijn om naar het vakje 'enthousiast' te gaan.

De rebellen motiveren voor verandering is een werk van langere adem waar je je inspanningen beter voor spaart. Ze zullen iets verderop in het proces alle aandacht van de change manager genieten.

Om iedereen te kunnen overtuigen om voor verandering te gaan, bestaan er verschillende motivatiehefbomen.

Je kunt een teamontbijt of open discussies organiseren, naar de wensen van de werknemers luisteren, change ambassadors aanduiden in de verschillende hiërarchische lagen van de onderneming, ... Kortom, je interesseren voor de mens in de mens, vriendelijk en welwillend leidinggeven. Het zijn mensen die overtuigd zijn van het nut van de verandering die hun collega's zullen aansteken met de motivatie die nodig is om iedereen met de neus in dezelfde richting te krijgen.“Verandering sijpelt druppelsgewijs binnen in een onderneming. Als we groei willen, zullen we moeten planten”, besluit Boussa El Ouafi.

 

Sssssst, hier wordt gegroeid!

 

Bron: Een gesprek met Boussa El Ouafi, expert in organisatie en strategie bij Human Orga.

• Delen

Wanneer het gaat om geluk op het werk, proberen veel managers het antwoord te vinden in het financiële luik. We leven dan ook in een angstvallig land (het meest angstvallige ter wereld na Japan) waar werkzekerheid inderdaad een belangrijke factor is voor de werknemer, maar toch geen doel op zich. Wat werknemers wel motiveert, is het feit dat ze er kunnen zijn voor hun gezin. Met andere woorden: haalt een werknemer alleen maar financiële zekerheid uit zijn job, dan is de kans groot dat hij zich daar na een bepaalde periode ongemakkelijk bij zal voelen.

Gelukkig zijn op het werk wordt bepaald door drie factoren. Om gelukkig te zijn, moet de werknemer:

1. Houden van zijn job
2. Plezier vinden in zijn taken
3. Trots zijn op wat hij doet en op het bedrijf waarin hij werkt

 

Naast deze drie factoren, is er echter nog een doorslaggevende factor. En die is zelfs een absolute voorwaarde voor de andere drie. Die vierde factor is erkenning, de drijvende kracht achter gezondheid en motivatie.

 

En dat hoeft ook niet te verbazen. In 1940 schreef Abraham Maslow een theorie over de hiërarchie van de behoeften. Het resultaat van zijn waarnemingen illustreerde hij aan de hand van een piramide. Zo legde hij uit aan welke behoeften in de piramide moet worden voldaan om gelukkig te zijn. Het feit dat hij ze in een hiërarchie plaatst, betekent dat ze allemaal noodzakelijk zijn, maar in functie van een bepaalde situatie. Sommige behoeften kunnen voor andere worden ingevuld en andere behoeften voelen we dan weer eerder dan nog andere. Logischerwijs betekent dat dus dat wanneer de werkzekerheid in het gedrang komt, het gevoel van zelfontplooiing (helemaal bovenaan in de piramide) er niet echt meer toe doet.

Belgische werknemers hebben doorgaans een comfortabele levensstandaard. Ze zijn daarom niet meer zozeer op zoek naar een dak boven hun hoofd, want dat hebben ze al. Ze hebben iets anders nodig ... En nu we weten dat de psychologische behoeften, werkzekerheid en liefde al aanwezig zijn, komt er alweer een nieuwe behoefte aandraven: respect.

En net daar wringt het schoentje. We willen immers allemaal zelf naar waarde worden geschat maar zijn niet staat om te laten zien dat we ook de mensen rondom ons respecteren. Het probleem is dat we geen managers kiezen op basis van hun capaciteit om in te spelen op die behoefte die vroeg of laat bij hun werknemers ontstaat. Er zijn zelfs managers die geen oog hebben voor het belang van erkenning, omwille van hun ego of omdat ze het gewoon niet kunnen. Ze zijn verbaasd dat hun werknemers minder kwalitatief werk afleveren en minder efficiënt werken, maar vergeten gewoonweg dat werknemers mensen zijn die het belangrijk vinden dat hun grote baas hen laat zien dat hun werk ook écht van belang is.

Managers gaan dan op hun beurt in de foute richting denken: "ze twijfelen terwijl ze hun werk goed doen, dus hun vergoeding wordt navenant", "als ze hun werk slecht deden, zouden ze al lang geen deel meer uitmaken van het team". Door zijn personeel op die manier niet naar waarde te schatten, komt de manager uiteindelijk mijlenver van zijn werknemers te staan. Ze begrijpen elkaar niet meer, waardoor er ruimte komt voor de meest bizarre interpretaties en uit elkaar gaan de enige uitweg wordt.

Door in te zien dat erkenning een echte behoefte is, kunnen dergelijke situaties vermeden worden. Vergeet echter niet dat erkenning een subjectief begrip is: iedereen definieert het zoals hij zelf wil.  Toch zien we vier grote pijlers, waardoor erkenning niet meer alleen een eenvoudig compliment is maar een heus proces.

1. Existentiële erkenning
Vragen hoe het met iemand gaat, een aanpassing van de werkuren toestaan, toegang geven tot opleidingsprogramma's. Een vorm van erkenning omdat we allemaal mensen zijn.

2. Erkenning van de uitvoering van het werk
Feedback geven over de professionele kwaliteiten, de werknemer uitnodigen om zijn werk voor te stellen aan het directiecomité, nieuwigheden van werknemers in de kijker zetten. Deze vorm van erkenning dient om te onderstrepen hoe de werknemer zijn professionele taken uitvoert.

3. Erkenning van de inzet
De werknemer mondeling bedanken voor zijn betrokkenheid, de inspanningen van een teamproject in de verf zetten tijdens een vergadering, een persoonlijke brief schrijven om de moed en volharding van een werknemer te onderstrepen. Deze erkenning benadrukt de bijdrage van de werknemers aan de werking van de organisatie.

4. Erkenning van de resultaten
Een werknemer uitnodigen om het te hebben over zijn verwezenlijkingen, een bijzonder succes vieren, werknemers die een uitdaging zijn aangegaan spontaan feliciteren. Deze erkenning komt na het vervullen van een taak en het succes ervan. Op die manier krijgt de werknemer erkenning voor zijn bijdrage aan het bedrijf en voelt hij zich een belangrijkere schakel in de organisatie.

Deze verschillende vormen van erkenning vullen elkaar aan en zijn met elkaar verweven en het is belangrijk dat de manager over die relationele vaardigheden beschikt. En risico's? Die zijn er uiteraard ook. Te veel erkenning willen geven bijvoorbeeld, waardoor het vertrouwen zoek raakt en leidt tot het tegenovergestelde resultaat: demotivatie. Een kwestie van afwegen dus, maar zeker de moeite waard!

 

Bron

• Delen

Willen voldoen aan de eisen van je manager, de onbedwingbare behoefte om alles goed te willen doen en de natuurlijke neiging om de lat altijd iets hoger te plaatsen dan nodig ... Onze hersenen en ons lichaam raken oververhit.

Het duurt wel even voor die 'oververhitting' zich laat voelen. En al die tijd besloot jij niet naar jezelf te luisteren. Denk eens terug aan dat eerste gevoel van ontevredenheid aan het begin. Dat ongemakkelijke gevoel waar je liever geen gehoor aan gaf, omdat het je zogezegd ontbrak aan ervaring of iets anders en je dus vond dat je niet genoeg recht had om hier aandacht aan te schenken.

Ook in een tweede moeilijke situatie sloot je de ogen, en daar ging je mee door tot de dag dat je zo ver af stond van je eigen gewaarwordingen dat je lichaam in jouw plaats is beginnen protesteren. Je lichaam gaat zich niet afvragen of het zich kan permitteren om te protesteren of niet. Het reageert gewoon, en vaak ook op het slechtst mogelijke moment. Na maanden hard werken staat eindelijk de eerste week van de vakantie voor de deur, maar je kunt er niet van genieten omdat je al meteen door de griep wordt geveld. Een klassieker!

Na veel gejammer, gevloek en vooral talloze herhalingen van deze situatie dringen zich toch enkele prangende vragen op.

In 2002 wijdde een Nederlandse onderzoeker een wetenschappelijke studie aan dit fenomeen. Hij ontdekte dat 3% (in die tijd) van de Nederlandse werknemers erdoor werd getroffen. Hij doopte deze samenloop van omstandigheden de 'vrijetijdsziekte' en toonde daarmee aan dat er, in dit welbepaalde geval, eigenlijk geen sprake was van een samenloop van omstandigheden. Ziek worden tijdens de vakantie is een reactie op een oorzaak. En dan lijkt er toch echt één schuldige te zijn: stress.

In werkperioden werkt het lichaam in verdedigingsmodus. De werknemer stelt zijn hersenen in op stand 'ON'. Hij is geconcentreerd, snel en gericht op rendement en efficiëntie. Telkens weer verlegt hij de grenzen van die strijd, met overwinningen die iedere keer een adrenalineopstoot opleveren. Het mechanisme werkt op volle kracht, met als brandstof die adrenaline en vooral het stresshormoon cortisol waarvan de werknemer is doordrongen. Met andere woorden: een hormonencocktail die op lange termijn het afweersysteem aantast.

De seconde dat de werknemer zichzelf toelaat die spanning los te laten, ontspannen ook alle afweersystemen. En zo dreigt hij ten prooi te vallen aan het minste virus dat om de hoek loert. Pasteur zei trouwens: “Er zijn geen microben, er zijn enkel zieken”.

Wat wij niet begrijpen, is dat in onze maatschappij - waarin de sociale status afhangt van het gebrek aan vrije tijd - die proactiviteit een prijs heeft.

Naast de tijdelijke gevolgen van die 'vrijetijdsziekte' gaat het lichaam door stress verslijten en met de jaren steeds slechter functioneren. Het gevolg? Terugkerende vermoeidheid, pijn in de onderrug, verteringsproblemen, een leverontsteking, blijvende mentale en spierspanning, hartkloppingen en een verhoogde bloeddruk, prikkelbaarheid enz. Het individu brokkelt steeds verder af.

De balans lijkt negatief, maar gelukkig zijn er oplossingen. Om te beginnen zal de werknemer zich een paar verbijsterend eenvoudige gewoonten eigen moeten maken: hij zal zorg moeten dragen voor zichzelf. De tweede betreft de manager die zijn gedemotiveerde troepen wil oppeppen maar zijn aanmoedigingen daardoor dreigt te zien verzanden in bevelen die de werknemers nog meer demotiveren en ongemak bezorgen en dus nog meer stress geven.

Bron 1

Bron 2

• Delen

Wanneer we het hebben over diversiteit, denken we meteen aan cultuurverschillen of handicaps. Maar zodra we de term meer in detail benaderen, zien we dat het verschil tussen man en vrouw een van de criteria is waarin diversiteit tot uiting komt. Maar dat is nog niet alles ... Beweren dat je begrijpt hoe een vrouw in elkaar zit omdat ze een vrouw is en hoe een man in elkaar zit omdat hij een man is, is een ietwat tautologische redenering.

Wat mensen écht van elkaar onderscheidt, is hun houding in een maatschappij of een micro-maatschappij zoals het beroepsleven.

Het ultieme doel van een bedrijf is uiteraard dat de zaken goed draaien. Toch is het moeilijk om daarbij geen rekening te houden met de arbeidskrachten. Hun verbondenheid is immers noodzakelijk voor de werking van het bedrijf.

Diversiteit impliceert in het beste geval dat mensen spontaan onverschillig zijn voor criteria die hen van elkaar onderscheiden zoals hun sociale of culturele afkomst. Maar hoe zit het in het echte leven met de persoonlijkheden van ieder van ons?

Niemand zal ontkennen dat bepaalde persoonlijkheden moeilijker zijn dan andere. Wij tellen er zes verschillende: de gestructureerd denker, de harmoniser, de dromer, de promotor, de rebel en de doorzetter. Elk profiel heeft zijn eigen specifieke kenmerken en vereist een bijzondere behandeling, waarbij het risico bestaat dat ze elkaar proberen te saboteren.

 

De gestructureerd denker

Is logisch en rationeel maar vooral verantwoordelijk, stipt en bekommerd om deadlines.

Bijzonder kenmerk: Houdt van werk waarbij analyses, syntheses en tabellen nodig zijn.
Heeft nodig: perfectie en structuur in de tijd.
Feliciteren: "Proficiat, goed gewerkt. Het is goed opgebouwd, evenwichtig en perfect." Hier hoeft niets aan toegevoegd te worden. Eenvoud is voldoende.
Iets aankaarten: "Dossier Y is niet op tijd opgeleverd omdat je het me vrijdag om 17 uur hebt bezorgd. Daarom kon ik het niet meteen behandelen ..." Het argument moet gebaseerd zijn op feiten en duidelijk en nauwkeurig zijn.

 

De harmoniser

Is gevoelig, hartelijk en wekt vertrouwen. Staat garant voor de harmonie binnen het team. Houdt intens van mensen, meer nog dan van werk, en legt zich volledig toe op het beroepsleven.

Heeft nodig: zelferkenning en self cocooning.
Bijzonder kenmerk: Richt zijn werkruimte persoonlijk in met familiefoto's.
Feliciteren: "Bedankt voor je aanwezigheid tijdens het gesprek. Wat zouden we toch zonder jou doen!"  
Iets aankaarten: "Ik vraag je om bij mij te komen omdat ik iets wil bespreken. Zie het zeker niet als een persoonlijke aanval." Wees voorzichtig bij dit type personen want ze kunnen zich snel aangevallen voelen.

 

De dromer

Zijn concentratievermogen is even groot als zijn verbeeldingskracht en zelfanalyse.

Heeft nodig: rust en afzondering
Bijzonder kenmerk: Kan goed stiltes verdragen, wat zeer goed is in onderhandelingen.
Feliciteren: "Bedankt, dankzij jouw inzicht hebben we de oplossing gevonden."
Iets aankaarten: "Geef me alsjeblieft wat uitleg over dit onvolledige dossier."

 

De promotor

Houdt van uitdagingen, risico's en ambitieuze projecten.

Heeft nodig: uitdaging en sensatie
Bijzonder kenmerk: Kan het team aanmoedigen en naar de uitvoering van een project brengen. Een leider.
Feliciteren: "Proficiat! We droomden al lang van deze klant en jij hebt hem binnengehaald!"
Iets aankaarten: "Dat is niet wat we hadden afgesproken.Het is onaanvaardbaar dat je zo ver bent gegaan en dat maakt me kwaad."

 

De rebel

Is spontaan, creatief en houdt van ontmoetingen en brainstormen.

Heeft nodig: contact, delen en prikkels
Bijzonder kenmerk: Kan de sfeer verlichten, maar bij het kleinste probleem kan hij de schuld in de schoenen van de anderen schuiven.
Feliciteren: "Bedankt voor dit geweldige en buitengewone idee."
Iets aankaarten: "Dat kan echt niet omdat ..." Ook al klapt hij dicht, de boodschap zal wel doordringen.

 

De doorzetter

Trouw en rechtvaardigheid zijn zijn belangrijkste waarden. Is vooral vriendelijk tegen medewerkers die slecht behandeld worden. Is geëngageerd en overtuigd.

Heeft nodig: respect voor zijn standpunt en betrokkenheid
Bijzonder kenmerk: Is zelfzeker en verdedigt zijn dossiers vastberaden voor zijn leidinggevenden. Wil zowel erkenning voor zijn inspanningen als voor de kwaliteit van zijn werk.
Feliciteren: "Je rapport is echt geweldig. Het staat vol goede ideeën. En die je hield je tot aan het einde vast."
Iets aankaarten: "Dat is niet helemaal wat ik verlangde. Dit is wat ik van je verwacht." "Het is niet slecht maar heb je misschien nog andere pistes waarop je je kunt baseren?"

 

Drie van deze profielen lijken het team wat meer last te bezorgen. In sommige gevallen kan de rebel het evenwicht van de groep in gevaar brengen, met name omdat hij voor een uitdaging staat en zonder het te beseffen vanaf de eerste waarschuwing het werk kan saboteren. De doorzetter is zeker van zijn zaak en heeft voor alles een antwoord klaar. Hij vindt al zijn excuses, hoe klein ook, gegrond. De dromer tot slot is zich soms niet bewust van zijn daden en brengt zonder het te beseffen de werking van het bedrijf schade toe omdat hij in zijn eigen wereldje leeft.

 

Toch is de samenhorigheid tussen al deze profielen niet helemaal onmogelijk.

De verschillende noden van al deze persoonlijkheden maken het werk van de manager een stuk complexer. De dromer moet wat meer omkaderd worden, terwijl de rebel slechts de kleinste waarschuwing zal tolereren. En om een doorzetter ervan te overtuigen dat hij ongelijk heeft, moet je al bijna tot manipulatie overgaan. De kunst is te bevestigen dat hij gelijk heeft en hem tegelijk doen inzien dat hij fout was. Geen eenvoudige klus!

Nu u alles over de verschillende profielen hebt gelezen, kunt u zelf de test doen met uw collega's. Wie is wie? Ongetwijfeld hebt u nu al een idee!

bron 1

bron 2

 

• Delen

a. “Ocharme, hij heeft het weer zo druk ..."

b. “Meneer voelt zich precies te belangrijk. Wie denkt hij wel dat hij is?”

 

In het eerste scenario gaf je blijk van empathie. In het tweede allesbehalve. En daar zijn verschillende redenen voor.

 

Empathisch gedrag is uiteraard aangeboren. Maar tijdens je opvoeding wordt het ontwikkeld. Om tot een van de twee reacties te komen, worden er in je hoofd drie perceptiefilters in werking gesteld:

1. De cognitieve filter hield zich bezig met de informatie over je kennis van de situatie (tijdsgebrek, prioriteiten, je relatie met je collega enz.)
2. De affectieve filter hield zich bezig met alle emoties die je voelde tijdens de situatie (spijt, frustratie, sympathie voor je collega enz.)
3. De gedragsfilter informeerde je over je plannen voor actie in deze situatie.

 

Belangrijk om te onthouden, is dat iedere filter het resultaat is van een combinatie van onze overtuigingen, onze emotionele toestand, onze waarden en wat we in ons eigen leven meemaakten. Met andere woorden: het vermogen ons in de plaats van een ander te stellen, zal vooraf afhangen van wie we zijn maar ook van de context waarin de actie zich afspeelt.

En over context gesproken ... Er is er een waarin het moeilijker is om empathie aan de dag te leggen: de werkvloer.

Stress, verantwoordelijkheden en concurrentie zijn voorbeelden van factoren die kunnen verklaren waarom onze empathie halfstok hangt op het werk. Toch ziet het ernaar uit dat de drijvende kracht van een team en tot slot ook het succes van een onderneming net een goede verstandhouding en samenwerking zijn. En die worden rechtstreeks ingegeven door de manager, die in de klassieke structuren de ziel van de onderneming is.

 

Empathie en motivatie

Een empathische manager kan zijn medewerkers beter motiveren. Als hij om te beginnen naar zijn intuïtie luistert, zal hij de beste manier vinden om ieder van zijn medewerkers te benaderen. Daardoor zal de medewerker zich gewaardeerd voelen en krijgt de manager op zijn beurt de legitimiteit die hij verdient. Wat daaruit voortvloeit, is een vertrouwensband die van het grootste belang is voor de goede gezondheid van de onderneming.

 

Empathie en collectieve intelligentie

Wie empathisch is, kan zich beter verplaatsen in de leefwereld van een ander om diens bedoelingen te begrijpen. Zo wordt het contact rijker, nuttiger en vooral beter geïnterpreteerd. Het maakt teamwerk mogelijk en efficiënt.

 

De relationele waarden laten al de rest achter zich en geven duidelijk aan dat de betekenis van werk voor de nieuwe werknemers anders is. Het werk blijft uiteraard een 'manier om geld te verdienen'. Maar je moet ook van je leven kunnen blijven genieten. Een hoog loon is niet langer de enige reden om een job te blijven doen. De werkplaats wordt beschouwd als een tweede thuis en het spreekt dus voor zich dat werknemers op zoek gaan naar comfort en welzijn.

 

Bron:

http://theses.ulaval.ca/archimede/fichiers/23823/ch07.html https://www.ekilium.fr/blog-coaching/entreprises-liberees-et-agilite-organisations/management-empathique/

http://www.equipe-gagnante.com/posture-manageriale/managers-ce-que-vous-gagnez-a-oser-lempathie/

• Delen