Thema-artikels

Momenteel werken 258.000 mensen in ons land volgens een hybride regeling. Dat zijn er 200.000 meer dan drie jaar geleden. Uiteraard heeft dat gevolgen voor de organisatie binnen een bedrijf én het mentale welzijn van de werknemers. Dit ‘nieuwe normaal’ biedt heel wat kansen, maar er zijn ook dingen die we nauwlettend in de gaten moeten houden. Laten we even de balans opmaken.

 

Talloze studies, rapporten en feedback uit het veld geven ons nu een bijzonder duidelijk beeld van wat telewerk en hybride werk in ons land precies inhouden.

 

We stelden vijf belangrijke zaken vast.

 

1. In 2019 werkte 18,9 % van de Belgische werknemers wel eens op afstand. Tijdens de pandemie steeg dat naar een piek van 37,9 %. Vandaag werkt nog zo’n 34 % van de Belgen regelmatig van thuis uit. Met dat cijfer zijn we koploper in Europa, samen met Zweden, Nederland, Finland, Denemarken en Luxemburg. We blijven bijvoorbeeld Duitsland ver voor, waar slechts een op de vijf werknemers aan telewerk doet.

 

2. België telt vandaag 258.000 telewerkers, tegenover 58.000 in 2019.

 

3. In Vlaams- en Waals-Brabant en in Brussel is telewerk het populairst.

 

4. Sommige beroepen zijn beter geschikt voor hybride werk dan andere. 78,3 % van de werknemers in de communicatie- en informatiesector werkt op afstand. In de financiële en verzekeringssector is dat 74,9 %.

 

5. Het profiel van de doorsneetelewerker is nu ook bekend: het gaat om een werknemer met een hoger diploma (54 %). Slechts 4,7 % van de mensen zonder diploma of met een diploma lager secundair onderwijs doet aan telewerk.

 

 

Hoeveel keer per week?

Lange tijd vroegen we ons af hoeveel dagen iemand van thuis uit zou mogen werken. Enerzijds vreesden velen dat werknemers die te lang of te vaak thuis mochten blijven, zich minder verbonden zouden voelen met hun bedrijf, hun werk zinlozer zouden vinden en in fine gedemotiveerd zouden raken. Anderzijds zorgde de coronacrisis abrupt voor de definitieve doorbraak van telewerk en toonde ze zo aan dat het wél mogelijk is en dat de meeste werknemers er wél in slagen hun werk te doen. Het gaat dan ook om een goed evenwicht tussen vertrouwen geven en controleren, zoals we eerder al aanhaalden in onze nieuwsbrieven.

 

Veel werknemers willen er nu dan ook mee doorgaan ... En aangezien er in ons land graag compromissen worden gesloten, werd min of meer impliciet een norm van twee tot drie dagen per week afgesproken. Veel instanties en bedrijven die daartoe de mogelijkheid hebben, houden zich hier al aan. Dat blijkt ook op het terrein: volgens de enquête die Acerta in januari publiceerde, werkt een kwart van de Belgen nog steeds drie dagen per week van thuis uit.

 

Er zijn wel grote verschillen tussen de gewesten. In Brussel bijvoorbeeld staat 97 % van de bedrijven telewerk toe, tegenover 76 % in Vlaanderen en 72 % in Wallonië. Een kwart van de werkgevers zou zijn werknemers dan weer liever vaker naar kantoor zien komen.

Maar de conclusie van de studie van Acerta was optimistisch: “Hybride werken heeft het vertrouwen in werknemers vergroot en teams meer autonomie gegeven. 88 % van de werkgevers heeft vandaag de dag veel vertrouwen in zijn telewerkers.”

 

De vier hybride werkregelingen 

Managementconsultant Pierre Daems en Fernanda Arreola, faculteits- en onderzoeksvoorzitster van het Institut Supérieur du Commerce de Paris, stelden vier hybride werkregelingen voor. We rangschikken ze op basis van hun flexibiliteit (werkuren of -plekken) en de middelen die het bedrijf toekent om thuis of op kantoor goede werkomstandigheden te creëren.

 

1. Het klassieke model

Dit model hangt samen met een eenzijdig besluit van het bedrijf om een (minimum)aantal telewerkdagen per week vast te leggen voor zijn werknemers. Die beslissing geldt meteen ook voor iedereen. Dit model is het populairst.

Voordeel: voor iedereen gelden dezelfde regels.

Nadeel: niet iedereen heeft evenveel behoefte aan of zin in telewerk.

 

2. Het nomademodel

Typisch voor dit model is het besluit om de werknemers helemaal niet meer naar kantoor te laten komen en volledig van thuis uit te laten werken.

Voordeel: aanzienlijke besparingen voor het bedrijf (huur, energie ...).

Nadeel: geen fysieke samenkomsten meer, geen informele babbels meer in de gangen, ernstig risico dat werknemers zich geïsoleerd zullen voelen en hun werk zinlozer zullen vinden.

 

3. Het samenwerkingsmodel

Bij dit model krijgen werknemers de mogelijkheid om thuis te werken, maar doet het bedrijf er intern wel alles om ze naar kantoor te lokken. Het bedrijf wordt zo een plek waar mensen niet langer aan hun eigen, vaste bureau gaan zitten. Een plek met ontmoetingsplaatsen, terrassen ... De werkgever organiseert ook workshops, seminars en biedt zelfs conciërgediensten aan. Hij moet er dus voor zorgen dat zijn werknemers er wíllen zijn.

Voordeel: de werknemerservaring is uiterst positief.

Nadeel: aanzienlijke investering.

 

4. Het individuele model

Hierbij beslissen de werknemers zelf wanneer ze naar kantoor komen en wanneer ze thuis werken. Ze doen gewoon waar ze zin in hebben.

Voordeel: de ideale formule als het werkt.

Nadeel: vereist een zeer nauwkeurige organisatie om alles in verband met de gebouwen en het personeel in goede banen te leiden (vakanties, afwezigheden ...).

 

Nog een interessante manier: synchroon/asynchroon

Sommige (hr-)managers hebben een andere manier van hybride werken ontwikkeld, gebaseerd op de aard van de taken.

Het basisprincipe is eenvoudig: synchroon werk, dat in teams en tegelijkertijd moet worden gedaan (zoals brainstormen of vergaderen), gebeurt op kantoor. Het personeel moet dus naar kantoor komen. Asynchroon werk, dat je alleen en waar je maar wilt kunt doen, mogen werknemers zelfs aan de andere kant van de wereld doen als ze dat willen.

 

Deze kijk op hybride werk is nogal dubbel, maar werkt wel, want hij focust op de collectieve én de individuele realiteit. Daarnaast kan er rekening worden gehouden met specifieke behoeften.

 

Telefragiliteit en een gevoel van onbehagen

Telewerk kan ons ‘telefragiel’ maken. Dat is de afgelopen jaren ook gebleken uit tal van medische publicaties. In ons land voelen steeds meer mensen zich slecht in hun vel en lijken ze zich terug te trekken. Een half miljoen Belgen is langdurig ziek, en het aantal burn-outs is tussen 2018 en 2021 met 66 % gestegen.

Voor sommigen is telewerk een geweldige kans, terwijl anderen sneller het spoor bijster raken.

 

Net daarom waarschuwen artsen tegenwoordig voor ‘cabin fever’. Sinds het einde van de lockdowns in 2021 zijn sommigen zo gehecht geraakt aan hun vertrouwde plekje, dat ze het gewoon niet meer willen verlaten. Dat ondervond ook Adrien: “Ik ben niet met ziekteverlof. Ik telewerk gewoon permanent omdat ik de kracht niet meer heb om mijn huis te verlaten. Dat is een bijzondere situatie. Ik ben absoluut nog in staat om te werken. En dat doe ik ook. Maar ik ben gewoon niet sociaal meer. Ik kan niet meer doen alsof op het werk. Tijdens de lockdowns werd ik me bewust van een heleboel emoties en die kwamen allemaal tegelijkertijd naar boven.”

 

Dit syndroom wordt ook wel het ‘gevangenissyndroom’ genoemd. Wie lang in de gevangenis heeft gezeten, kan soms helemaal niet meer aarden in de buitenwereld. Sommigen plegen daarom zelfs opnieuw misdaden, opdat ze weer in de gevangenis zouden belanden.

 

Het is daarom essentieel dat een (hr-)manager zijn band met zijn werknemers goed onderhoudt wanneer ze op afstand werken.

 

Voor wie hem heeft gemist: lees zeker onze OpenSpace over management in 2023 eens 😉

• Delen

Het is duidelijk: vandaag is managen helemaal anders dan twintig jaar geleden. Daarom delen we graag enkele gouden regels en tips voor een beter inzicht in de ideale manager anno 2023.

“Mijn manager klaagt als ik 's ochtends vijf minuten te laat ben. Maar ik kom met het openbaar vervoer naar het werk. Iedereen weet toch dat dat niet altijd zo vlotjes loopt. Maar als ik ‘s avonds een uur langer blijf om een dossier af te werken, dan zegt hij niets. Ik vind dat echt niet eerlijk. Zo’n mentaliteit is niet meer van deze tijd. Het belangrijkste lijkt mij dat mijn werk gedaan is zoals het hoort, toch niet dat ik om 8.59 uur aan mijn bureau zit? We zitten hier niet in het leger”, aldus Samira, 26 jaar, die in een groot bedrijf in Brussel werkt.

Dit voorbeeld lijkt misschien banaal. Toch kunnen dergelijke herhaaldelijke ergernissen de werkrelaties ernstig verstoren. Soms gaan mensen hierdoor zelfs twijfelen aan het ‘waarom’ van hun job.

Maar een bedrijf moet er net voor zorgen dat de relatie tussen de werknemers en de managers zo goed mogelijk is. Waarom? Op die manier kan een bedrijf onder meer zijn talenten behouden, zijn mensen motiveren en vlotter blijven draaien op langere termijn.

 

De 3 petten van de manager: leider, coach & manager

Jarenlang stond de manager in voor de praktische aspecten van een taak en voor de teams die deze taak uitvoerden. Hij zorgde ervoor dat alles als een geoliede machine draaide. Deze manager bestaat al sinds de jaren 2010 niet meer. Vandaag is een manager veel meer dan dat. Naast aanspreekpunt is hij ook een coach en leider voor zijn medewerkers.

Aan de ene kant moet hij dus een schakel zijn. Hij waakt over het welzijn van iedereen en past de taken aan ieders competenties aan. Een manager moet zijn mensen aanmoedigen, helpen, een duwtje in de rug geven.

Anderzijds neemt een manager ook de beslissingen. Hij hakt knopen door, bepaalt een strategie voor het team en definieert wat er van iedereen wordt verwacht.

De manager heeft dus een drievoudige rol. Daarnaast moet hij ook meelevend zijn, het goede voorbeeld tonen én doelstellingen halen.

Kortom, een manager is anno 2023 een echte duizendpoot.

 

Gouden regel 1: een empathische manager

Een manager die zijn regels met geweld en gezag oplegt, dat is iets van lang vervlogen tijden. Wat vroeger de norm was, lijkt vandaag steeds meer conservatief en achterhaald. En dat denken niet enkel de jongere generaties. Vandaag moet een manager voeling hebben met zijn medewerkers, hun behoeften en hun gevoelens.

Empathie staat centraal. We spreken dan ook van empathisch management. Een manager moet zich in de plaats van de ander kunnen stellen, maar ook concreet voor hem kunnen optreden.

Eind de jaren 1990 schreef de Amerikaanse onderzoeker Daniel Goleman hierover het boek ‘Working with Emotional Intelligence’ (1998). Empathisch management is volgens hem een pijler van de ‘dagelijkse sociale interactie op het werk’, omdat het een manager in staat stelt om te anticiperen op de behoeften van zijn medewerkers en zo een klimaat van vertrouwen te creëren. En dat alles komt de kwaliteit van het werk ten goede.

Een manager kan uiteraard onmogelijk vol empathie naar alle problemen van zijn team luisteren. Enige emotionele afstand is trouwens geen slechte zaak op het werk, want een manager is geen vriend of psycholoog. Lees hierover meer in onze OpenSpace ‘Werknemers met privéproblemen. Hoe gaat u ermee om?’

 

In 2023 moet een manager authentiek zijn in zijn menselijke relaties en zorgzaam zijn.

 

Gouden regel 2: een manager als bron van ontplooiing

De meeste medewerkers verwachten dat hun leidinggevende hen helpt te groeien en hen professioneel steunt. Dat is meteen ook de tweede gouden regel voor een manager. Hij moet er alles aan doen opdat ieder teamlid het beste van zichzelf kan geven. Een manager moet zelfontplooiing mogelijk maken.

Dat kan op verschillende manieren.

• Een manager is een vat vol ervaringen. Advies geven, uitleg geven over concrete gevallen die zich al eens hebben voorgedaan ...
• Een manager kan allerlei opleidingen of coaching aanbieden (in groep of individueel).
• Een manager kan zijn medewerkers steeds meer verantwoordelijkheid geven. Wie delegeert, geeft anderen de kans om te groeien.
• Een manager kan zijn teamleden betrekken bij beslissingen of vergaderingen, zodat ze hun ideeën kunnen delen en de besluitvormingsprocessen begrijpen.
• Een manager geeft meermaals per maand of jaar (afhankelijk van het bedrijfsbeleid) feedback aan zijn team over het geleverde werk.
• Motivatie is een krachtige tool. Een manager moet het talent van ieder teamlid duidelijk benoemen en uitleggen hoe diens werk waardevol is voor de organisatie.

 

Gouden regel 3: een manager als bron van groei

Mensen centraal stellen, is essentieel. Maar daarmee valt of staat een bedrijf niet. Het doel van het management is resultaten halen. Empathie en ontplooiing dienen dit doel dus, en niet andersom.

Met het oog op de groei van het bedrijf beïnvloedt de manager niet de resultaten, maar hij stuurt de mensen zo dat ze mooie resultaten neerzetten. Dat komt ook aan bod in de eerste twee gouden regels.

Een manager anno 2023 denkt in termen van groei. Hij zoekt tegelijkertijd manieren om ‘de dingen beter te doen’ en ‘betere dingen te doen’. Kortom, hij moet zich voortdurend aanpassen aan nieuwe werkomgevingen.

COVID, de energiecrisis, geestelijke gezondheid ... Dat zijn allemaal kansen voor een manager om de manier van werken, de bestaande mechanismen in de samenleving en, uiteraard, de relatie met anderen anders in te vullen.

 

Verschillende generaties en diversiteit managen

Onze samenleving is volop in verandering. België is bovendien een kruispunt van diversiteit. Op 1 januari 2020 telde ons land 67,9% mensen van Belgische afkomst en 19,7% van buitenlandse afkomst. 12,4% had niet de Belgische nationaliteit. Deze nieuwe realiteit heeft een naam: diversiteit.

Al enkele jaren is diversiteit ook een hot topic op de werkvloer. Zo hebben al veel bedrijven strategieën tegen discriminatie (geslacht, afkomst, handicap, religie, seksuele geaardheid, sociale klasse, leeftijd …) uitgewerkt. We denken helemaal anders over onze relatie met anderen. Jarenlang moesten minderheidsgroepen de zeden en gewoonten van de meerderheidsgroep overnemen. Tegenwoordig zoeken bedrijven naar oplossingen die rekening houden met ieders realiteit.

Dat verandert ook veel voor de manager, die moet openstaan voor deze verschillen in cultuur, gender ...

Hij moet hier steevast rekening mee houden, waardoor zijn beslissingen afhangen van persoon tot persoon.

 

Concreet voorbeeld: generatie Z

Voor een grote enquête die vorig jaar werd gepubliceerd, vroeg het Belgische rekruteringsbedrijf Page Personnel 5.000 Belgische kandidaten van generatie Z (geboren tussen 1996 en 2012) naar hun relatie met managers. De resultaten zijn zeer interessant, omdat ze aantonen dat de jongste generatie niet dezelfde kijk op management heeft als hun voorgangers.

Voor de helft van de respondenten (47,8%) is ‘ondersteuning’ de belangrijkste kwaliteit van een manager. Een respectvolle houding tegenover de teamleden komt op de tweede plaats (46,8%). Daarna volgt leiding geven met oog voor de bedrijfswaarden (45,8%).

Wat ook uit deze enquête naar voren komt, is dat de generatie Z permanent wil bijleren. Ze willen steeds nieuwe dingen ontdekken en absorberen, en snel. Ze zien het management ook als een bron van informatie en mogelijkheid om te groeien. De manager 2.0 is een beetje zoals Google, Wikipedia of ChatGPT.

Managers houden hier maar beter rekening mee, want binnen tien jaar is generatie Z in de meerderheid op de werkvloer!

 

• Delen

De laatste jaren hebben veel bedrijven van de vergroening van de werkplek een prioriteit gemaakt. Het concept ('greening') komt oorspronkelijk uit de Angelsaksische landen. Daar wordt het engagement van bedrijven gezien als een van de oplossingen om de ecologische transitie te versnellen.

 

Concrete voorbeelden

Hoe kunnen bedrijven en werknemers samenwerken om een groenere werkplek te creëren die beter is voor de planeet, het bedrijf en de mensen die er werken? Wat kunnen ze doen vanuit collectief perspectief? Dit zijn de drie belangrijkste pijlers.

• Eerste pijler: het gebruik van de hulpbronnen. De oorlog in Oekraïne en de grote inflatiecrisis hebben aangetoond hoe belangrijk het is om op een verantwoorde manier om te springen met de energiebronnen. Hoe doen we dat? Door op te letten en ons verbruik proberen te verminderen. Maar uiteraard ook door rekening te houden met schone productie (wind, water, zon).

Goed nieuws! Er zijn veel bedrijven in ons land die andere bedrijven hierin ondersteunen.

• Tweede pijler: Een plan van aanpak voor 'duurzame mobiliteit' ontwikkelen. Meer en meer medewerkers vinden het belangrijk om zelf hun vervoermiddel en -wijze te kunnen kiezen. Te voet, met de fiets, met het openbare vervoer, met hun eigen auto of een deelauto ... Werknemers willen duurzaamheid en flexibiliteit. Dat geldt des te meer voor jongeren.

Goed nieuws! Sinds maart 2019 geeft de Belgische wetgeving werkgevers de mogelijkheid om hun werknemers een zeer interessant 'mobiliteitsbudget' aan te bieden.

• Derde pijler: ecologisch verantwoorde aankopen aanmoedigen, i.e. aankopen die gedurende hun hele levenscyclus een lager milieu-impact hebben dan een standaardproduct.

Goed nieuws! In ons land kunt u terecht bij talrijke organisaties (ecoconso.be, het Europees Centrum voor de Consument ...) om te weten wat er al dan niet goed is voor het milieu. Ook kunnen ze u adviseren over de toekenning van ecocheques, die een verantwoorde consumptie en een echte gedragswijziging moeten bevorderen.

 

De psychologische obstakels voor deze vergroening

Zelfs met de beste wil van de wereld kunnen psychologische obstakels ons tegenhouden op de weg naar ecologische transitie. Een eerste obstakel is wat Audrey Portes, docent-onderzoeker aan de Montpellier Business School de 'ongevoeligheid voor de reikwijdte' heeft genoemd. Of anders gezegd: moeite hebben om het verband te zien tussen onze consumptie en het gecreëerde probleem (ontbossing, klimaatverandering ...). Het gevolg? We voelen ons niet betrokken.

Een tweede obstakel: denken dat de acties die we in ons bedrijf zullen doorvoeren, geen impact zullen hebben in een wereld waar miljarden mensen wonen en duizenden grote bedrijven bestaan in landen die het minder nauw nemen met milieubescherming.

Een derde obstakel is tot slot 'morele compensatie'. Een bedrijf kan zich minder schuldig voelen over kleine, onverantwoorde gedragingen (bv. nog altijd plastic kopen), omdat ze anderzijds milieuvriendelijke acties uitvoert of heeft uitgevoerd (bv. fors investeren in hernieuwbare energie).

We merken ook dat hr-verantwoordelijken of bedrijven soms het gevoel hebben dat ze er alleen voor staan, i.e. door de administratieve rompslomp (steeds meer verplichtingen) of het gebrek aan overheidshulp (bv. diverse steunmaatregelen).

 

Klaar om de dingen te veranderen? Maar hoe beginnen we eraan?

Het is beslist: we gaan ervoor! Maar voordat we overgaan tot actie, maken we eerst een algemene balans op (als een soort foto) van waar we vandaag in de samenleving staan op het vlak van milieuzorg.  Eigenlijk is het een dubbele balans.

1/ Een koolstofbalans, i.e. een overzicht van de rechtstreekse en onrechtstreekse CO₂-emissies in het kader van de bedrijfsactiviteiten. De koolstofbalans bekijkt meer dan enkel de fysieke locatie van het bedrijf, maar ook de digitale balans en alle 'vervuiling', veroorzaakt door de activiteiten van de medewerkers, potentiële leveranciers, klanten ...

2/ Een energiebalans, i.e. het energiebeheer binnen de perimeter van het bedrijfsterrein.

Het doel? Alle gegevens van het bedrijf op deze drie gebieden verzamelen. Bijvoorbeeld: de oppervlakte van de lokalen, de gebruikte energie en de bijbehorende kosten, de digitale gewoonten binnen het bedrijf, het mobiliteitsbeleid ...

De koolstof- en energiebalans vullen elkaar aan. U kunt dus beide tegelijk opstellen, of eerst één en later de tweede.

In een tweede fase definieert u op basis van de gegevensanalyse doelstellingen op een of meerdere jaren. Zo kunt u een lijst opstellen van mogelijke acties en maatregelen.

 

Wat gebeurt er intern?

Naast een macrobenadering is vergroening ook een proces op microniveau. Iedereen kan hieraan meewerken met kleine, eenvoudige ingrepen.

Hier vindt u 7 regels om met uw werknemers te delen:

1. Plastic is niet chic.
   Iets verpakken of water drinken ... Vermijd zo veel mogelijk plastic. Mokken en glazen moeten de regel zijn.
2. Recyclage op elke verdieping
   We proberen de levensduur van voorwerpen of voedingsmiddelen zo lang mogelijk te rekken. Een degelijk afvalbeheer is essentieel en moet verplicht zijn.
3. We printen ENKEL wat echt nodig is.
   Sommige gewoontes zijn moeilijk te doorbreken. Zo zijn er in veel bedrijven nog altijd mensen die hun e-mails of documenten afdrukken om te lezen, terwijl dat eigenlijk niet nodig is.
4. Planten op kantoor
   Planten (echte, geen namaak!😉) op kantoor hebben twee voordelen. Ten eerste slaan ze koolstof op en filteren ze de lucht. Ze zorgen ook voor een aangenamere omgeving.
5. We letten op ons verbruik
   Verlichting, verwarming, lunch in de bedrijfskantine ... De basisregel is dat we ons verbruik beperken. We laten het water niet nodeloos lopen. We doen het licht uit als we een ruimte verlaten. We verspillen geen voedsel. Denk maar aan onze twaalf persoonlijke tips om milieubewust te telewerken. 
6. We moedigen elkaar aan
   Samen iets bereiken is altijd leuker. We moeten absoluut werk maken van een bedrijfscultuur, zodat iedereen gemotiveerd is om de regels en het milieu te respecteren. Laten we elkaar aanmoedigen om die kleine dingen te doen. En laten we elkaar leren wat we kunnen doen, zonder oordelen over wat er nog niet gedaan is.
7. Beloningen als extra stimulans
   Er is geen betere manier om uw werknemers te motiveren dan met een beloning. En dat komt goed uit, want in België bestaan er enkele bijzonder interessante fiscale voordelen. Denk maar aan ecocheques voor de aankoop van ecologische producten en diensten. Het bedrag van de ecocheques kan oplopen tot 250 euro netto per werknemer. Meer info hier over de producten die in aanmerking komen voor de ecocheques.

 

Groen is niet alleen goed voor de planeet, het is ook goed voor het (interne en externe) imago van uw bedrijf en de betrokkenheid van uw werknemers. En dat merken we nog meer bij de jongere generaties. Zij voelen zich sneller aangetrokken tot bedrijven die dezelfde waarden delen. 

• Delen

Er kunnen veel redenen zijn waarom iemand kopzorgen heeft en met een zwaar rugzakje komt werken. Uiteraard zijn er de stress en mentale druk van elke dag (boodschappen, kinderen, sociale verplichtingen ...). Maar ook in de liefde kan het wat minder gaan. Een ruzie met hun partner of een relatiebreuk ... Dat komt de concentratie van uw medewerkers niet ten goede. Daarnaast kampt ons land met een dalende koopkracht, waardoor sommigen balanceren op de armoedegrens. Daarbovenop worden we overstelpt door een eindeloze stroom aan negatieve nieuwsberichten.

We zouden allemaal die kleine (of soms grote) rugzak willen achterlaten aan de deur en vrij van zorgen op het werk aankomen. Maar helaas ... We moeten ermee leren omgaan. Zo ook het bedrijf, dat hier een ferme kluif aan heeft.

 

Medewerkers met privéproblemen leren opmerken.

"Begin vorig jaar is een van mijn medewerkers op één maand tijd ruim 15 kilo afgevallen. Eerst dacht ik dat hij intensief aan het sporten was. Maar toen ik met zijn collega's praatte, hoorde ik dat zijn partner hem net had verlaten voor een van hun vrienden. Van een cliché gesproken ... Die breuk had er ferm bij hem in gehakt. Toen ik hem erover aansprak, vertelde hij mij dat hij al weken niet meer normaal kon eten. Ik wist voordien dus totaal niet wat er aan de hand was", zegt Céline, manager bij een digitaal bureau.

Als manager of hr-verantwoordelijke zijn we soms met zo veel dingen bezig, dat we het niet altijd 'zien' als iemand het moeilijk heeft. Zeker omdat niet iedereen zijn gevoelens op dezelfde manier uit.

Nochtans zijn er bepaalde signalen die een belletje kunnen doen rinkelen. 

Zo is er om te beginnen de fysieke verandering. Denk bijvoorbeeld aan een grote gewichtsverandering op korte tijd. Ook een slordig of onverzorgd voorkomen kan erop wijzen dat iemand zich een beetje laat gaan.

Een ander signaal? Fouten op het werk die ze vroeger niet maakten: gemiste afspraken, slordige e-mails, onvolledige rapporten ...

Derde signaal: afwezigheden. Als iemand regelmatig en veel afwezig is, dan kan dit een teken aan de wand zijn (lees zeker onze vorige nieuwsbrief over ziekteverzuim).

Merkt u een verandering in gedrag op? Begint een medewerker zich 's middags af te zonderen of is hij plots heel extravert? Is hij elke ochtend te vroeg op het werk (of komt hij systematisch te laat)? Of presteert hij buitensporig veel overuren zonder dat het nodig is? Ook dat kan wijzen op een onderliggend probleem.

 

Hoe kaart u het probleem aan?

U wilt als werkgever weten wat er speelt, maar u moet ook de privacy van uw werknemers respecteren. De lijn daartussen is flinterdun. Daarnaast moet u nog de juiste woorden en het juiste moment vinden.

Enkele aandachtspunten:

• Net als Céline kunt u eerst eens uw oor te luisteren leggen bij de naaste collega's van de werknemer.
• Benadruk dat u niet per se wilt weten wát er gaande is, maar wel hoe het met uw werknemer gaat.
• Stel de werknemer (vrijblijvend!) een gesprek voor, zodat hij erover kan praten als hij dat wil.
• Laat de werknemer niet gewoon vertellen, maar luister oprecht. Zo weet hij dat het bedrijf met hem begaan is.

 

Geen oordeel, wel empathie

Wees in geen geval opdringerig tijdens het gesprek. Het is bijvoorbeeld gemakkelijker voor iemand om te horen:

• "Is er iets?" in plaats van "Ik zie dat er iets is."
• "Wil je erover praten?" in plaats van "We moeten erover praten" ... Het is tenslotte aan uw werknemer om te beslissen of hij u zijn privéleven uit de doeken wil doen.

Het sleutelwoord is dus empathie. Inleving, zeg maar. Maar dat betekent ook dat u iemand wilt helpen. En dat alles zonder oordeel.

Denk eraan: een manager of hr-verantwoordelijke is geen vriend of psycholoog. Stel u empathisch op en luister naar uw werknemer, maar houd het strikt professioneel. Want anders kan dat uw werkrelatie beïnvloeden. Daarom is het ook belangrijk dat u de werknemer duidelijk maakt dat u oplossingen wilt vinden voor de bedrijfscontext, maar dat u niet de juiste persoon bent om privéproblemen op te lossen. Door uw grenzen aan te geven, maakt u duidelijk dat u niet plots die bondgenoot bent bij wie ze met al hun persoonlijke problemen kunnen aankloppen.

Ten slotte betekent empathie niet dat u andermans problemen op uw schouders neemt. Een manager mag zich niet in de plaats van zijn medewerker stellen en voor hem beslissen door kant-en-klare oplossingen aan te bieden.

 

Praktische hulp

 

Een goede vraag om aan een werknemer in moeilijkheden te stellen is: "Wat kan ik voor je doen?"

Dan zal hij u misschien vertellen wat hij van het bedrijf verwacht en zelf met enkele voorstellen op de proppen komen.

Als manager of hr-verantwoordelijke kunt u bepaalde acties ondernemen:

• een uurrooster aanpassen;
• de arbeidstijd verminderen;
• de werklast op bepaalde vlakken verminderen;
• meer thuiswerk toestaan of, andersom, het aantal kantooruren verhogen;
• doorverwijzen naar interne contactpersonen (bedrijfsarts, psycholoog ...);
• doorverwijzen naar externe contactpersonen bij wie men zijn verhaal kwijt kan;
• in ernstigere gevallen de werknemer aanmoedigen om zich tot de bevoegde instantie te richten (sociale bijstand, politie ...);
• …

Al deze maatregelen moeten bij wijze van tijdelijke uitzondering worden genomen, namelijk tot de werknemer zich opnieuw beter voelt en zijn problemen kan oplossen. Deze overeenkomst moet duidelijk zijn tussen het bedrijf en de werknemer.

Als u begrip toont voor iemand die het moeilijk heeft, toont u ook de andere werknemers dat niet alles om prestaties en cijfers draait. Bovendien hebt u zo als manager of hr-verantwoordelijke de kans om een ander aspect van uw management aan te pakken: preventie. We weten dat niet alle afwezigheden te maken hebben met ziekte. De begeleiding van werknemers met persoonlijke problemen is dan ook een goede manier om langere afwezigheden te voorkomen.

• Delen

2021 was al een recordjaar qua verzuim (minder dan 30 dagen afwezigheid op het werk), maar in 2022 bleek het nog erger te kunnen. Enkele weken geleden werden de cijfers bekendgemaakt. Zo waren de Belgische werknemers gemiddeld 7,5 dagen afwezig. Dat is een dag meer dan in 2021!

Verontrustend is ook het percentage van de beroepsbevolking dat minstens één dag per maand thuisbleef wegens ziekte: 1 op de 7, tegenover 1 op de 8 in 2021 en 1 op de 10 in 2019.

In zijn jaarverslag van half januari 2023 wijst Acerta er ook op dat het ziekteverzuim voorkomt “in alle sectoren, in alle leeftijdscategorieën, zowel bij arbeiders als bij bedienden, en zowel bij grote als bij kleine ondernemingen”.

 

Een verklaarbare stijging

Er liggen natuurlijk verschillende oorzaken aan de basis van deze trend. Xavier (fictieve naam) is klinisch psycholoog gespecialiseerd in de arbeidswereld. Volgens hem vallen de gebeurtenissen van de afgelopen jaren op verschillende manieren te verklaren. “Eerst en vooral voelen mensen vaak veel druk op de werkvloer. Dat is helaas de realiteit. Op sommige werkplekken is het probleem immens. Dan is er nog het effect van de coronacrisis, waardoor bepaalde profielen kwetsbaarder dan ooit zijn geworden. De cijfers van de Wereldgezondheidsorganisatie (WHO) zijn zorgwekkend. Angst en depressies zijn wereldwijd met maar liefst 25 % toegenomen. Tot slot speelt er in mijn ogen nog iets anders, en dat is meteen ook waarom ik anoniem getuig. Er is namelijk nog een andere factor van belang, ook al is dat lang niet het belangrijkste aspect van ziekteverzuim. Ik heb het over hoe gemakkelijk het in ons land wel niet is om één of twee dagen afwezig te zijn. Het enige wat je moet doen, is ‘s ochtends bellen om te zeggen dat je je niet goed voelt.”

Nog een verklaring voor de stijging van het absenteïsme zit hem in twee andere oorzaken: de algemene slechte gezondheidstoestand van de bevolking (slechte voedingsgewoonten, gebrek aan sport ...) en de familiale omgeving (kinderopvang, scheidingen, moeite om alles gedaan te krijgen ...).

 

Verschillende soorten verzuim

Wist u dat ziekteverzuim verschillende kleuren kan hebben? Dankzij de kleuren slagen we er in elk geval in om de verschillende vormen van verzuim in een bedrijf van elkaar te onderscheiden.

• De eenvoudigste situatie is die van wit verzuim. In dat geval is de werknemer ziek, wat wordt bevestigd door een medisch attest van een arts. De werknemer blijft thuis om te herstellen. 30 % van alle verzuim is wit verzuim.
• Ook makkelijk te begrijpen is zwart verzuim. In dit geval is de werknemer niet ziek. Hij/zij blijft wel thuis en doet alsof hij/zij zich niet goed voelt. Hier gaat het duidelijk om fraude. 10 % van alle verzuim is zwart verzuim.
• Roze verzuim is dan weer het tegenovergestelde van zwart verzuim. De werknemer is wel ziek, maar komt tóch naar het werk. Tot voor kort werd dit niet altijd als iets negatiefs ervaren. Maar door de coronapandemie kijken we compleet anders naar dit type absenteïsme, aangezien een zieke werknemer meerdere collega’s kon besmetten. En dat kon grote gevolgen hebben voor het bedrijf. Het motto van hr luidt vandaag de dag daarom heel duidelijk: wie ziek is, blijft thuis. Ongeveer 5 % van alle verzuim is roze verzuim.
• Grijs verzuim is een vorm van afwezigheid waarbij de werknemer nog enige bewegingsvrijheid heeft. Hij/zij kan zich in dat geval wel slecht voelen (buikpijn, hoofdpijn, pijnlijke menstruatie, vermoeidheid ...), maar is niet per se ziek en arbeidsongeschikt. De werknemer beslist zelf, al dan niet op medisch advies, om zich ziek te melden. Deze categorie is goed voor zo’n 55 % van alle afwezigheden.

 

Kent u de Bradford-formule al?

Om het absenteïsme in een bedrijf te berekenen, hoeft u geen wiskundeknobbel te hebben. De formule luidt als volgt: (aantal uren afwezigheid gedurende de periode / theoretisch aantal werkuren gedurende de periode) x 100. Een voorbeeld: ik was deze week 3 uur afwezig, terwijl ik normaal 38 uur moest werken. 3/38x100 = 7,8. Mijn ziekteverzuim deze week bedraagt dus 7,8 %.

Voor het hele personeelsbestand wordt precies dezelfde formule gehanteerd, dus het totale aantal uren afwezigheid voor alle werknemers gedurende de periode, gedeeld door het totale aantal theoretische werkuren voor alle werknemers gedurende die periode, maal 100.

Hoewel interessant voldoet deze aanpak niet volledig. Daarom kregen onderzoekers aan de universiteit van Bradford (Engeland) in de jaren 1980 het idee om niet alleen rekening te houden met het aantal ziektedagen, maar ook met de frequentie van die ziektedagen.

Zo kon men precies bepalen op welke momenten het bedrijf met aanzienlijke afwezigheden kampt, zowel collectief als individueel.

Daarvoor vermenigvuldigt men het totale aantal ziektedagen met het kwadraat van het aantal ziekmeldingen.

Laten we een concreet voorbeeld bekijken: Yassine en Linda waren beide vijftien dagen afwezig in 2022. Yassine gedurende één periode, Linda in drie keer. De Bradford-factor van Yassine bedraagt in dat geval 15 (15 x 1 in het kwadraat), ten opzichte van 135 voor Linda (15 x 9).

De Bradford-formule biedt interessante inzichten in kortstondige afwezigheden, die een bedrijf méér ontwrichten dan langdurig absenteïsme. Zo wordt bijvoorbeeld duidelijk dat een bepaalde werknemer stelselmatig één maandag op de twee afwezig is. Of dat de helft van de medewerkers van een bepaalde afdeling regelmatig niet komt opdagen op vrijdag.

 

De concrete gevolgen van verzuim

Hr-management is geen sinecure anno 2023, zeker gezien de verzuimcijfers in ons land. Die zijn namelijk niet meteen bemoedigend.

Vanuit financieel oogpunt is dit echt een probleem, want het leidt tot kolossale verliezen. Het ziekteverzuim in België kost elk jaar namelijk 8,44 miljard euro.

Eerst en vooral gaat het om de directe kostprijs van het gewaarborgd inkomen, verzekeringen ... Daarnaast zijn er indirecte kosten aan verbonden, zoals vervangingen, productieproblemen, afgezegde afspraken met klanten, vertragingen van leveringen ...

Nog een concreet gevolg is overbelasting (en stress) van andere werknemers, die op hun beurt zelf het risico lopen om ziek te worden.

Absenteïsme is dus echt een probleem en verdient een specifieke aanpak. Graag, maar hoe?

 

Hoe ziekteverzuim bestrijden en voorkomen?

De strijd tegen absenteïsme kan op twee fronten worden gevoerd.

Allereerst is er repressie. Het is uiteraard niet de bedoeling dat een zieke werknemer zich schuldig gaat voelen, maar men moet wel in gedachten houden dat niet alle werknemers goede bedoelingen hebben. Zwart verzuim bestaat nu eenmaal (en is goed voor 10 % van de afwezigheden). Bij een vermoeden van fraude moet een controlearts langsgaan bij de werknemer.

Ten tweede kunnen we inzetten op preventie. Wat als het bedrijf, in een menselijke samenleving waarin het slecht gaat en waarin men zich vragen stelt over de toekomst, een bron van welzijn wordt?  Dat is waarschijnlijk onze beste optie. 

Dat betekent dat we een beleid moeten opstellen rond verschillende elementen die dat welzijn mogelijk maken. Hoe zit het bijvoorbeeld met sport? Gezondheidstoezicht?  Veiligheid? En interpersoonlijke relaties (agressie, intimidatie ...)? Wat met het recht om onbereikbaar te zijn? En de werkomgeving als geheel? Wat doen we met de interne communicatie? En sociale dialogen? En hoe zit het tot slot met het loonbeleid en de erkenning van medewerkers?

Om ziekteverzuim te voorkomen, moet er eerst en vooral een duidelijk beleid zijn. Hierin moeten de eerste bestrijdingsmiddelen staan.

Een andere optie is dat u een beroep doet op tussenpersonen. Zo stellen sommige bedrijven bijvoorbeeld vertrouwenspersonen aan, die de werknemers zelf vertegenwoordigen. Niet het management en niet de vakbonden dus. Hun functie? Aan de alarmbel trekken wanneer ze merken dat het niet zo goed gaat met een bepaalde collega. Hun doel is om vriendelijkheid en solidariteit aan te moedigen.

 

Concrete maatregelen

Tot slot nog dit: om ziekteverzuim tegen te gaan, volstaan soms simpele, maar concrete maatregelen.

Sophie, hr-medewerker in een kmo, vertrouwt ons toe: “Als een werknemer een week ziek is, doen we iets heel eenvoudig en goedkoop: we sturen steevast een cadeautje naar die collega. Een boek, een mok, een dekentje ... In elk geval iets dat met rusten te maken heeft. Bij dat cadeautje zit ook een kaart. Als iemand twee weken of langer afwezig blijft, organiseren we bij diens terugkomst altijd een borrel of een ontbijt voor het hele team. Zo kunnen we interessante nieuwtjes delen onder het genot van een drankje of een lekkere croissant. En we scheppen er ook een band mee, wat volgens mij net erg belangrijk is om ziekteverzuim zoveel mogelijk te voorkomen. Weten dat we belangrijk zijn, maakt ons sterker.”

Het is ook belangrijk dat er geen contact is tussen de afwezige werknemer en het bedrijf zolang hij/zij ziek is. Zo mag de manager geen taken opleggen (via sms, e-mail of telefoon) aan een werknemer die thuis aan het uitzieken is. De intentie is misschien wel goed (namelijk de afwezige op de hoogte houden over een dossier), maar de kans is groot dat dit net extra stress veroorzaakt of zelfs aanvoelt als een inbreuk op de privacy.

Valt contact toch niet uit te sluiten? Neem dan alleen contact op met de werknemer uit interesse in diens herstel of om een babbeltje te slaan, omdat u hem/haar mist.

• Delen

In bepaalde bedrijven is het anno 2023 niet gemakkelijk om een man te zijn. Verbaast het u dat we dit artikel over gendergelijkheid beginnen met het standpunt van de mannen? Sommige mensen hebben nu eenmaal de indruk dat vrouwen of minderheidsgroepen systematisch voorgetrokken worden. Dat bedrijven op zo’n manier te werk gaan en dat mannen uiteindelijk moeten wijken om vrouwen positief te discrimineren.

Maar niets is minder waar. Het aantal vrouwen in een directiefunctie is nog altijd veel te laag. Een cijfer? Slechts 5 % van alle CEO’s ter wereld zijn vrouwen. Bovendien blijft de arbeidsmarkt een hoofdzakelijk mannelijke aangelegenheid. 68 % van de mannen in de werkende leeftijd in België hebben een job, tegenover 61 % van de vrouwen. Bovendien werkt 42,1 % van de werkende vrouwen in België deeltijds, tegenover 11,6 % van de mannen.

Maar er is een mentaliteitsverandering. De wereld is aan het veranderen. En maar goed ook! 

Wetgeving en quota

Ter bestrijding van discriminatie en ter bevordering van genderdiversiteit heeft het federaal parlement op 28 juli 2011 de wet aangenomen die een minimale vertegenwoordiging van een derde van elk geslacht garandeert in de raad van bestuur van de autonome overheidsbedrijven, de Nationale Loterij en de beursgenoteerde privébedrijven.

Het Instituut voor de gelijkheid van vrouwen en mannen analyseert regelmatig de effecten van die wet. Uit zijn laatste rapport (2019) blijkt dat het aantal vrouwen tussen 2008 en 2017 met 18,6 procentpunten gestegen is, maar dat het gemiddelde aantal vrouwen in de raden van bestuur nog altijd niet het wettelijke quotum van een derde bereikt heeft. Maar we zien dus wel al een positieve evolutie.

Van eensgezindheid over de genderquota is echter geen sprake.  Sébastien, manager in een digitale onderneming: “Opgelegde genderquota, daar kan mijn verstand niet bij. Ik begrijp uiteraard de logica erachter wel. Maar op het terrein doet dat toch enkele vragen rijzen. Bij ons doen we vooral aan codering, en we hebben quasi alleen maar mannen in dienst. Dat is geen keuze, maar een noodzaak. Want enkel mannen reageren op onze vacatures. We hebben nochtans veel reclame gemaakt om ook vrouwen aan te trekken. Ik geloof meer in het concept ‘meritocratie’ dan in quota. Want die cijferkundige berekening kan mensen een slecht gevoel geven. Moet ik mij schuldig voelen omdat ik manager ben van dit bedrijf waar zo goed als geen vrouwen werken?”

Volgens Florence Blaimont, de CEO van Wowo Community (organiseert bijeenkomsten en opleidingen ter ondersteuning van ondernemende vrouwen), moeten we de positie van de vrouwen op de arbeidsmarkt anders bekijken: “Ik geloof niet zo in regels en quota opleggen om dit genderprobleem op te lossen. Enerzijds is het volgens mij een beter idee om de mentale belasting opnieuw in evenwicht te brengen door de rechten die we toekennen. Die belasting is namelijk de grootste belemmering in de carrière van vrouwen. Vaders en moeders zouden evenveel verlof moeten krijgen bij de geboorte van hun baby. Dat zou al heel wat problemen uit de weg ruimen. Anderzijds geloof ik ook dat we vrouwen niet moeten voorstellen om hun plek in te nemen, maar dat ze die gewoon moeten opeisen! We moeten hen omringen, hen overtuigen dat ze geen schrik moeten hebben om te proberen en ervoor te gaan. Dat is cruciaal. In mijn ogen is opvoeden zinvoller dan regels of quota opleggen. Op lange termijn zal dat meer effect hebben.”

Een mooie gelegenheid om de wijze woorden van de Amerikaanse filosofe Ayn Rand nog eens boven te halen: “The question isn’t who is going to let me; it’s who is going to stop me.”

Tokenisme, wat is dat? 

Weet u wat ‘tokenisme’ betekent? We leggen het uit met enkele sprekende voorbeelden van situaties die alleen vrouwen meemaken. Na het ontslag van de CEO van Uber in 2018 toen seksschandalen en seksuele intimidatie binnen het bedrijf aan het licht waren gekomen, kregen verschillende vrouwen zijn baan aangeboden. Maar geen enkele van hen hapte toe. Waarom eigenlijk? Omdat ze allemaal wisten dat hun aanstelling enkel maar het beschadigde imago van het bedrijf moest opkrikken.

Tokenisme (van het Engelse ‘token’) is dus ‘iemand uit een minderheidsgroep in de raad van bestuur, aan het onthaal of in een kaderfunctie plaatsen om er als bedrijf goed uit komen op het vlak van diversiteit’. Als een soort van dekmantel, zeg maar.

Of anders gezegd: een vrouw aanstellen als CEO van een bedrijf dat schijnbaar seksuele intimidatie had genegeerd, was enkel maar een excuus om mensen te laten geloven dat de onderneming er ook werkelijk iets aan deed. Ook al was dat niet het geval. 

 

Glazen afgrond

Tokenisme is niet de enige te vermijden valkuil. U kent ongetwijfeld wel ‘het glazen plafond’. Die metafoor verwijst naar het feit dat vrouwen maar tot een bepaald niveau in de hiërarchie van een bedrijf kunnen opklimmen.

Maar misschien hebt u nog niet gehoord van ‘de glazen afgrond’?

Het is een vrij nieuw concept, namelijk vrouwen bewust aanstellen in een machtspositie wanneer een organisatie of bedrijf in een impasse lijkt te zitten. Anders gezegd: aan de rand van de afgrond staat. 

De glazen afgrond werd al uitvoerig bestudeerd en uitgelegd. Zo ook in 2021 door Clara Kulich, professor aan de Universiteit van Genève. Haar besluit? Er zijn twee soorten leiderschapskwaliteiten. Er bestaan ‘communal’ kwaliteiten (luistervaardigheid, gevoeligheid en empathie) en ‘agentic’ kwaliteiten (vastberadenheid, zelfvertrouwen en charisma). Clara Kulich toont aan dat de mensen in tijden van crisis eerder nood hebben aan ‘communal’ vaardigheden. Aan een vrouw dus? Let op voor genderstereotypering! Vrouwen belangrijke verantwoordelijkheden geven terwijl de kans op succes zo goed als onbestaande is, versterkt trouwens het idee dat vrouwen minder goed zijn dan mannen en dat ze niet gemaakt zijn om leiding te geven.

Gelijkheid: de sleutel voor goede cijfers

Alle studies zijn het erover eens. Meer genderdiversiteit op de werkvloer en in de functies met veel verantwoordelijkheid zou een bedrijf meer groei, meer winst en betere beslissingen opleveren. De banken Morgan Stanley en Goldman Sachs en de Harvard Business School hebben onlangs elk een studie gepubliceerd. En het resultaat is duidelijk: genderdiversiteit binnen de teams verhoogt de financiële prestaties. Dit geldt zowel in risicokapitaalbeheer als investeringsbankieren. Sterker nog, genderdiverse bedrijven hebben een betere beurswaarde dan bedrijven zonder genderdiversiteit.

Of om het met de woorden van António Guterres, de secretaris-generaal van de Verenigde Naties, te zeggen: “De kloof tussen mannen en vrouwen dichten gaat niet enkel over rechtvaardigheid voor vrouwen en meisjes. Het verandert de mensheid in haar geheel. Samenlevingen met meer gelijkheid zijn ook stabieler en vreedzamer. Ze hebben betere gezondheidsstelsels en dynamischere economieën.”

• Delen

Hoe pakt u het aan als werkgever?

Toon in de eerste plaats begrip en respect voor het feit dat ons leven veranderd is. Bij een geslaagde terugkeer naar het werk waar alle partijen zich goed bij voelen, draait het eerst en vooral om flexibiliteit. Arnaud, manager in een middelgroot bedrijf: “De tijden zijn veranderd. Traditionele gezinnen komen steeds minder voor. We zien almaar meer alleenstaande jonge ouders of koppels die met twee uit werken gaan. Er zijn niet altijd grootouders die kunnen bijspringen. En soms maken we dit nieuwe avontuur zelfs helemaal alleen door. Volgens mij een ideale gelegenheid voor de werkgever om te tonen dat hij een echt team vormt met ons.”

Ikzelf, Claudia, heb in dat geval veel geluk, want Edenred had mijn terugkeer tot in de puntjes voorbereid. Mijn manager begrijpt mijn situatie als jonge mama volledig en ik voel me echt gesteund. Borstvoedingspauzes nemen was geen probleem (en tijdens die pauzes respecteren mijn collega’s ook dat ik niet bereikbaar ben) en ik kan tijdelijk meer telewerken. Ook werd mijn aanvraag om deeltijds ouderschapsverlof te nemen goedgekeurd, werd er tijdelijk een collega als versterking aangeworven én weet ik dat ik mag vertrekken als er een probleem is met ziekte, de crèche of iets anders. Dat is een grote last die van mijn schouders valt en gaf me ook de mentale rust om terug te keren. De overgang gaf me geen stress en dat is duidelijk dankzij al die maatregelen. Uiteraard zijn zulke ingrepen niet voor alle beroepen of in alle sectoren mogelijk. Maar flexibiliteit bieden? Dat kan iedereen in het beroepsleven iedereen.

Bénédicte (pseudoniem) die in een logistiek bedrijf werkt. Ze is alleenstaande mama van Olivia (achttien maanden). Zij had dit geluk niet: “Ik was echt bang om terug te gaan werken, om het veilige nest waar we maandenlang met z’n twee aan hadden gewerkt achter te laten. Ik vreesde dat de band die we hadden opgebouwd terwijl ze in stilte tegen mijn borst lag, zou worden verbroken. Hoe dichter de grote dag kwam, hoe zenuwachtiger ik werd. Uiteindelijk waren er goede en minder goede punten. Mijn band met Olivia is nog even sterk. We zien elkaar ‘s avonds weer als ze van de crèche komt en alles gaat eigenlijk goed. Ik ben er daarentegen achter gekomen dat mijn werkgever absoluut geen beleid had voor mama’s met een gezin.  En nog minder voor alleenstaande mama’s zoals ik. Dat was een echte klap. Achter alle mooie woorden zat geen enkele concrete daad.”

Het is belangrijk dat bedrijven begrijpen dat mama of papa worden niet betekent dat we ‘minder goed’ worden in ons werk. Het maakt ons op professioneel vlak alleen wat kwetsbaarder, omdat we op zoek moeten gaan naar een nieuw evenwicht. De hr-afdeling en de werkgever spelen in dat opzicht een cruciale rol om hun medewerker gemotiveerd en betrokken te houden.

 

Goed voorbereid opnieuw aan de slag

Om de terugkeer zo aangenaam mogelijk te laten verlopen, is een goede voorbereiding cruciaal. Dat kan op verschillende manieren. In de eerste plaats is er het wettelijk verplichte gedeelte: de medewerker op de hoogte brengen van eventuele rechten, mogelijkheden en voordelen. Daarnaast zijn er uiteraard de vrijwillige initiatieven van het bedrijf om de terugkeer zo aangenaam en warm mogelijk te maken. Denk maar aan een welkomstgeschenk, een drink om de terugkeer te vieren, een moment om de baby aan het team te laten zien of een e-mail met informatie over de werkhervatting.

“Het bedrijf ging volledig aan mij voorbij”, vertelt Bénédicte. “Ik kreeg een sms van mijn leidinggevende om te zeggen dat ze me verwachtte op de eerste dag van de maand, drie dagen later. Ze schreef er nog bij dat ik maar beter in vorm kon zijn, want er was veel werk aan de winkel. Ik was echt in shock. Geen vriendelijk woord, geen empathie. Heel droog allemaal. Ik ben misschien gevoelig, maar die negen maanden zwangerschap veranderen je lichaam. Het wordt letterlijk bewoond. Daarna is het belangrijk om een evenwicht te vinden, niet alleen fysiek, hormonaal en psychologisch – ook op vlak van logistiek. En het enige wat mijn bedrijf na die twaalf maanden kon zeggen, is dat ‘er veel werk aan de winkel was.”

Terwijl de ervaring van Bénédicte een duidelijk voorbeeld is van hoe het niét moet, deel ik maar al te graag die van mezelf (Claudia). Want die was heel positief!  Mijn eerste dag viel blijkbaar samen met een teamlunch en een terugblik op 2022. Ik zag dus meteen iedereen terug en kreeg een algemeen overzicht van wat er was gebeurd en wat er ons te wachten stond in 2023. Wat een luxe!

Managers van wie een medewerker terugkeert na de geboorte van een kind, kan ik dus warm aanbevelen om een meeting te organiseren waarin wordt verteld wat ze heeft gemist en wat er aan zal komen.

 

Omgaan met emoties

Wat ik zelf moeilijk vond, was het besef dat ik minder beschikbaar ging zijn voor mijn kind. Niet hij voor mij, want daar was ik op voorbereid door de crèche. Maar ik voor hem, op het vlak van tijd, mentale ruimte enz. Erachter komen dat ik moest gaan schipperen tussen het dagelijkse leven, e-mails en logistiek, was volgens mij het allermoeilijkste. Beseffen dat ik mensen ging betalen om mijn zoontje te knuffelen in mijn plaats, dat is hard. Omgaan met mijn emoties vind ik echt moeilijk. Ik heb het gevoel dat ik mijn zoontje achterlaat, maar tegelijkertijd ben ik zo blij dat ik mijn collega's terugzie. Ik voel een soort opwinding om weer met iets nieuws te starten. Mijn werk doe ik echt graag, dus dat is zeer motiverend.

Mama worden maakt van mij geen minder goede medewerker. Integendeel zelfs. Moederschap heeft me geleerd om meer afstand te nemen, mijn grenzen te stellen, prioriteiten te kiezen, los te laten én uiteraard een professionele multitasker te worden! Want inderdaad ... Terwijl ik deze tekst schrijf, slaapt mijn zoontje in een draagdoek tegen mij aan.

 

Manieren om ouderschap en werk te combineren

Arnaud: “Ik besefte niet onmiddellijk dat ik papa ging worden en later ook niet dat ik het geworden was. Wat een ongelofelijk gevoel toen mijn echtgenote thuiskwam met onze zoon. Hij lag naast ons in zijn maxicosi. Ik herinner me nog dat ik naar hem keek, de hand van mijn vrouw nam en zei: ‘Nu zijn we een gezin.’ Enkele dagen later besloot ik om ouderschapsverlof aan te vragen”, vertelt Arnaud ons aan de telefoon.

Ouderschapsverlof is een manier om het moederschapsverlof te verlengen of te genieten van de kinderen. Ik heb er trouwens ook voor gekozen. Ik moest midden december 2022 opnieuw aan de slag, maar na drie maanden zijn ze nog zo klein! Daarom diende ik een aanvraag in om twee maanden halftijds ouderschapsverlof op te nemen, zodat de overgang geleidelijk zou verlopen. Een echte aanrader voor iedereen die de kans heeft om het te doen. Zo rol je er geleidelijk aan weer in.

Ik ben nog meer gemotiveerd op het werk en geef me volledig, omdat ik weet dat ik na het werk de tijd heb om er 100% voor mijn kind te zijn.

Toch staat niet iedereen achter dit systeem. “Het bedrijf waar ik voor werk heeft me duidelijk gemaakt dat het voor hen een probleem was. Niet officieel natuurlijk, want dat zou niet wettelijk zijn. Wel door subtiele verwijzingen naar mijn gebrek aan engagement en naar de te bereiken doelstellingen. Een trieste zaak, en vooral niet meer van deze tijd. In de Scandinavische landen komen vrouwelijke ministers of volksvertegenwoordigers met hun kinderen naar de zitting. Soms geven ze er zelfs borstvoeding. Een prachtig beeld én een belangrijk signaal. Want ja, we hebben allemaal recht op een gezinsleven en werk is niet alles”, besluit Bénédicte.

Wat is het wettelijke kader van ouderschapsverlof? Welke speelruimte heeft u als werkgever? Ontdek het in ons artikel!

 

Doen wat u moet doen

Het is niet altijd de werkgever die een vlotte terugkeer belemmert. Soms gebeurt het dat de medewerker er zelf niet in slaagt om te doen wat hij of zij moet doen. Dat ondervond ook Bénédicte. “Ik moet toegeven dat ik er moeite mee heb om me aan bepaalde beslissingen te houden. Praktisch gezien had ik beslist om borstvoedingspauzes in te lassen. Maar ik merkte dat die pauzes niet echt pauzes waren. Ik bleef e-mails lezen, telefoontjes beantwoorden en zelfs videoconferenties volgen zonder camera. Wat eigenlijk een broodnodig ontspanningsmoment had moeten zijn, werd pure stress. Maar dat is alleen mijn eigen schuld. Ik ben er niet in geslaagd mijn grenzen te bewaken en een duidelijk kader te scheppen. En nu kan ik niet meer terug.”

• Delen

“In de wereld waarin ik vroeger vertoefde, de media, waren relaties onder collega’s iets volstrekt normaals. Sommigen waren officieel een koppel. Andere relaties waren iets minder zuiver op de graat. De sfeer op het werk, de omstandigheden, de magie van medialand en bepaalde voordelen (reizen, champagneavonden, concerten, ontmoetingen met bekende mensen ...) laten iets meer ruimte om familiair met elkaar om te gaan. En zo groeien mensen al snel naar elkaar toe. Hierdoor waren er in mijn teams soms echt problemen doordat de partners die ‘casual’ ontmoetingen, eigen aan het vak, niet begrepen. Bovendien heb ik meermaals medewerkers op het matje moeten roepen en duidelijk moeten maken dat dit nog altijd een werkomgeving is”, aldus Didier, een voormalige mediadirecteur.

Liefde op het werk is een complex gegeven, want het is totaal irrationeel. Wat moeten we doen als we ons tot iemand aangetrokken voelen? Als we in een vergadering het liefste naast die ene persoon zitten? Of meer nog, als we hopeloos verliefd zijn?

Gelukkig is liefde op het werk niet hopeloos.

 

Moeten medewerkers hun relatie bekendmaken?

Een onderzoek uit 2019 door Tempo Team naar relaties op het werk leverde enkele zeer interessante cijfers op. Zo wist 47% van de werknemers niet of hun werkgever een relatie met een collega toelaat.

In België is het niet verplicht om een liefdesrelatie met een collega officieel bekend te maken. Maar in het huishoudelijke reglement van sommige bedrijven staat dat de werknemers moeten nagaan of hun liefdesrelatie geen belangenconflict inhoudt en geen negatieve gevolgen heeft voor het werk van de betrokken werknemers of het team. In bepaalde gevallen kan de werkgever een van de twee werknemers vragen op een andere afdeling aan de slag te gaan, zeker als er sprake is van een (potentieel) belangenconflict. Maar dit mag niet in het nadeel spelen van de werknemer en alle partijen moeten ermee instemmen.

Kortom, een bedrijf mag zich niet rechtstreeks mengen in iets wat tot de privésfeer behoort. Behalve als blijkt dat een werknemer voordeel haalt uit die relatie: flexibelere werktijden, promoties, loonsverhoging ...

 

Wat als het tot een breuk komt?

Wie het al heeft meegemaakt, kent het verhaal. Eerst zijn er die speelse blikken, kleine attenties. Uw hart klopt een beetje sneller wanneer hij/zij ook in de vergadering zit. U toont u van uw mooiste kant. En dan zoeken jullie toenadering. En dan volgt de eerste kus. En zo begint het sprookje.

Sommige van die verhalen kennen een goede afloop (‘ze trouwden, kregen veel kinderen en leefden nog lang en gelukkig’), andere niet. Dat is nu eenmaal het leven.

Maar wat moet u doen als u uw ex-geliefde 12 uur per dag op het werk ziet?

Soms loopt dat wel los. Soms helemaal niet.

De rol van hr in zo’n situatie kan zich op verschillende niveaus afspelen.

1.  Dring er bij de werknemers op aan professioneel met elkaar om te gaan. Hun werk mag namelijk niet lijden onder hun breuk. 
2.  Zie erop toe dat er geen psychologische spelletjes tussen de twee ex-geliefden aan de gang zijn. Zeker als de ene een hiërarchisch hogere functie heeft dan de andere. 
3.  Neem maatregelen, als dat nodig blijkt.
4.  Overweeg een overplaatsing naar een andere afdeling of eenheid als het werk van de ene of de andere (of van het team) onder de breuk lijdt.

 

Mijn vrouw is mijn collega

Veel mensen leren hun partner of echtgeno(o)t(e) op het werk kennen, maar gaan daarna professioneel ieder hun eigen weg. Al zijn er natuurlijk uitzonderingen.

In dat geval is het soort werk vaak bepalend. In een ngo, vereniging of meer ‘sociale’ werkomgeving, waar minder concurrentie heerst, zal een koppel beter worden onthaald dan in een sector waar meer strategie bij te pas komt. Denk maar aan het bankwezen, een politiek kabinet of een advocatenbureau. Waarom? In zo’n werkomgeving speelt al sneller het risico op een belangenconflict.

Samenwerken als koppel kan heel wat voordelen, maar ook heel wat nadelen inhouden.

 

De voor- en nadelen van samenwerken als koppel

Herinnert u zich de SWOT-techniek nog? Dat is het fameuze kader dat gebruikt wordt om de sterktes, zwaktes, opportuniteiten en bedreigingen van een strategische positie of beslissing in het bedrijf te beoordelen.

We kunnen deze methode ook toepassen op liefdesrelaties op de werkvloer.

• Onder ‘sterktes’ schrijven we dan verstandhouding, luisterbereidheid en beperking van stress als gevolg van de relatie ...
• Mogelijke ‘opportuniteiten’ zijn samen telewerken, altijd iemand in de buurt hebben, de werkuren kunnen aanpassen aan de gezinssituatie ...
• Onder ‘zwaktes’ noteren we de moeilijkere balans tussen werk en privé, een verlaagd concentratievermogen door de persoonlijke relatie, het risico dat andere collega’s de twee als één geheel in plaats van twee aparte individuen beschouwen …
• Twee ‘bedreigingen’ die hr-managers geregeld opmerken: een van de twee partners die jaloers is op de andere dichte collega’s van zijn/haar partner en het risico op een breuk, die negatieve gevolgen kan hebben op het werk en het team. Partners kunnen informatie voor zich houden, of net wel met elkaar delen. Andere mensen kunnen zich uitgesloten voelen. Of het gevoel hebben dat geliefden elkaar voortrekken. Dat laatste geldt zeker voor koppels waarbij een van de twee een hiërarchisch hogere functie heeft.

 

Iemand verleiden na #MeToo

“Een collega zei me ooit: je ziet er echt supermooi uit, dat laat je zéér mooie vormen heel goed uitkomen, met nadruk op ‘zéér’. De volgende dag dacht ik eraan om een trui aan te trekken. Maar toen besefte ik dat ik niet het probleem was, maar hij. Ik heb mijn collega dus duidelijk gemaakt dat het de eerste en de laatste keer was dat hij mij zo had aangesproken. Een complimentje? Dat mag altijd. Maar zo’n vleeskeuring? Neen, dank u”, vertelt Charlotte, die in een advocatenbureau werkt.

Iemand leuk vinden, oké. Maar iemand dat ook duidelijk maken, dat is een ander paar mouwen. Bovendien evolueert wat we denken over liefde en sociale interacties voortdurend. Alles hangt af van de tijdsgeest, maar ook van de regio en de maatschappelijke of professionele omgeving. Wat in de ene situatie aanvaardbaar is, is in andere gevallen misschien echt not done. Wat vroeger door de beugel kon, kan dat vandaag misschien niet meer.

In een kantooromgeving is alvast veel veranderd. #MeToo is daar namelijk gepasseerd.

Het verhaal van Charlotte toont mooi aan dat we op het werk onze woorden goed moeten wikken en wegen. U wilt namelijk niet dat de andere uw charmeoffensief als ‘ongewenst gedrag’ ervaart.

• Delen

Laten we deze OpenSpace beginnen met goed nieuws: een doel hoeft niet strikt te zijn vastgelegd. Beschouw het liever als een stuk plasticine. U weet wel, die boetseerklei waarmee u als kind allerlei kleurrijke vormen maakte die u vervolgens weer vernielde. De beste manier om uw doelen níet te bereiken, is om ze te bekijken als een onwrikbaar geheel.

In een hypergeconnecteerde wereld als de onze, waarin begrippen als tijd en ruimte voortdurend worden verstoord (of zelfs onderdrukt), moet u doelstellingen bepalen op middellange termijn. Doelstellingen die naargelang de reële omstandigheden kunnen veranderen: denk maar aan de energiecrisis, een nieuwe klant, nieuwe tools of uitvindingen ...

Een doel durven te herbekijken en het bijsturen (naar beneden of naar boven) betekent dat u met de flow meegaat. Het betekent in geen geval dat u hebt gefaald.

 

Eerste stap om uw doelen te bereiken: motivatie

We horen vaak dat het moed vergt om in onze dromen te geloven, maar ook dat er nóg meer moed voor nodig is om ze tot een goed einde te brengen. En daar zit een kern van waarheid in. Het is namelijk niet omdat we realistische doelen stellen, dat we ze ook zullen bereiken. Daarvoor hebben we motivatie nodig.

Dus, hoe raakt u gemotiveerd? Wij geven alvast zes concrete tips. 

1. Leg uzelftoe op uw werk. Wetenschappelijke en psychologische studies hebben aangetoond dat hoe meer we ons op een taak toeleggen, hoe natuurlijker die aanvoelt en hoe gemotiveerder we ons voelen.
2. Blik af en toe terug om te zien hoe ver u bent gekomen.
3. Ontwikkeleen positieve  Een sportteam wint nooit alleen. De aanmoedigingen van de achterban vuren het team aan. In feite kunnen we hetzelfde doen voor onszelf. “You can do it!"
4. Verdeel projecten inkleine stukjes. Sommige mensen kunnen een doel als één geheel bekijken en laten zich niet afschrikken door de omvang ervan. Anderen zullen dan weer ‘in fases’ moeten werken. Het voordeel daarvan is dat hun motivatie na elke geslaagde stap toeneemt.
5. Beloon uzelf.
6. Wees lief voor uzelfen neem af en toe rust. Een doel stellen is belangrijk. En alles eraan doen om het te doen slagen ook. Maar dat betekent niet dat het doel of de timing niet verkeerd kan zitten. In dat geval kunt u maar beter lief zijn voor uzelf en voldoende tijd nemen. Of gewoon van koers veranderen.

Tot slot gedijen sommige mensen het best in een competitieve omgeving om vooruit te komen. Anderen vooruitgang zien maken en hun prestaties vergelijken met de uwe kan uw motivatie namelijk de hoogte in jagen. 

 

Iets met een wortel en een stok

Eén ding is duidelijk: de weg naar een doel is zelden gemakkelijk. Het kan net heel ingewikkeld zijn. Wat uw persoonlijke of professionele doelstelling ook is (stoppen met roken, vier keer per week sporten, elke maand tien leads behalen ...), u zult te maken krijgen met tegenslagen, harde klappen, ontmoediging, momenten van twijfel, opofferingen ... Van die keerzijde van de medaille moet u zich dan ook altijd bewust zijn. Want een marathon lopen lukt ook niet zonder gedegen voorbereiding of zonder vallen en opstaan.

Maar laten we ook de andere kant van de medaille niet uit het oog verliezen. De positieve kant. De wortel. Want naast het plezier dat u ervaart wanneer u een doel bereikt, staat er vaak ook een beloning op het spel.

Blijft er nog één zeer belangrijke vraag over voor wie écht vooruitgang wil boeken: “Ben ik klaar om hiermee te beginnen?”

Bent u niet enthousiast, dan is het waarschijnlijk niet eens de moeite waarde om eraan te beginnen.

Toch is er ook goed nieuws: u hoeft uw weg helemaal niet alleen af te leggen. Zoals Jacques Brel het destijds zong: Non, Jef, t’es pas tout seul ;).

 

Hulp van buitenaf

“De fout die sommige mensen maken, is dat ze het allemaal alleen willen doen. Maar in een hypergeconnecteerde samenleving als de onze heeft dat nog weinig zin. Een doel bereiken moet om méér gaan dan het ego. Een overwinning die u in uw eentje behaalt, smaakt niet zoeter. Door samen succes te boeken, zult u waarschijnlijk zelfs meer geluk en vreugde ervaren. In feite moet u aanvaarden dat u zich goed moet omringen om uw doelen te kunnen bereiken”, legt professionele coach Sofie uit.

Maar welke hulp hebt u dan concreet nodig?

U kunt bijvoorbeeld intern ondersteuning krijgen van uw manager, uw leidinggevende of uw collega’s. Het zijn mensen die uw doel kennen en die u kunnen gidsen en helpen.

Maar sinds een tiental jaar bestaat er ook zoiets als externe ondersteuning. Coaches die u een andere kijk bieden op wat u precies wilt bereiken. In tegenstelling tot bij interne helpers spelen bij zulke experts geen persoonlijke belangen mee, omdat ze buiten het bedrijf staan.

Tot slot nog even dit: het is goed om ambitieus te zijn en regelmatig doelen te stellen. Maar verwar ‘doelstellingen’ niet met ‘idealen’. Een ideaal is in principe onbereikbaar. Wees dus altijd lief voor uzelf terwijl u uw doelen probeert te bereiken.

Op een dag keek de mens naar de hemel en besloot hij dat het ons ooit wel zou lukken om die kleine planeet naast de onze te gaan verkennen. En op een gegeven moment liep er plots écht een mens op de maan.

• Delen

"Het voorbije jaar was echt heel speciaal. Het was niet alleen moeilijk om gekwalificeerd personeel te vinden, maar sommige van onze mensen dachten ook dat het gras elders groener was. Rekruteren was een echte evenwichtsoefening. Zowel de internationale context als de crisis speelden niet in ons voordeel. Ik hoop echt dat er in 2023 verandering komt."

Deze bedenking hoorden we van een recruiter van een Brusselse kmo, en deze persoon is niet alleen. In de media klinken al enkele maanden tal van gelijkluidende stemmen. En met reden ... 2022 was een 'gespannen' jaar wat rekrutering betreft. In bepaalde gebieden was er een tekort aan arbeidskrachten en medewerkers worden ook steeds veeleisender. Dit heeft het rekruteringsproces bemoeilijkt.

 

De context: een werknemersvriendelijke markt

Voor bepaalde profielen wordt de concurrentie in 2023 moordend. En het slechte nieuws voor de hr-afdeling is dat de markt nog de komende twee jaar eerder in het voordeel van de werknemers zal zijn. Voor de duidelijkheid: de medewerkers trekken al enkele maanden aan het langste eind en dat blijft nog even zo.

Het laatste verslag van Glassdoor en Indeed ('Hiring and Workplace Trends Report 2023' – hier beschikbaar in het Engels), een referentie op dit gebied, werd nog geen maand geleden uitgebracht en laat er geen twijfel over bestaan. Voor beroepen die onder druk staan of waarvoor er een tekort is aan profielen, is het de toekomstige werknemer die het laatste woord heeft en die de inzet kan verhogen en zelfs zeer gunstige voorwaarden of voordelen kan eisen.

Geld blijft dan wel de belangrijkste motivatie en stimulans om een job te aanvaarden, maar telewerken is intussen het op een na belangrijkste criterium geworden. Door de coronacrisis in 2020 werd telewerk plots opgelegd. Mensen vonden een nieuw evenwicht en steeds meer medewerkers willen dat nu behouden. Farm HR (een Brits hr-onderzoeksbureau) vertelt aan de collega's van ZDNET: "Het hybride regime heeft zeer goed gewerkt voor de meeste dienstverlenende bedrijven en is, gezien het tekort aan competenties, voor de meeste bedrijven van essentieel belang in hun strategie voor werknemersbinding."

 

Wat gaat 'te ver' voor hr?

In een contractonderhandeling schuift elke partij haar pionnen naar voren, en haalt ze ze soms weer terug. Toegevingen doen en tegemoetkomen aan de eisen van het talent dat je wilt houden of binnenhalen, maakt deel uit van het spel.

Maar er zijn grenzen aan die toegevingen. Te gunstig reageren op de (salaris- of andere) eisen van een bepaalde kandidaat die u wilt aanwerven, kan het algemene evenwicht verstoren. Afgunst, jaloezie, ontevredenheid ... ze kunnen wezenlijke, negatieve gevolgen hebben voor het bedrijf. De motivatie van de één mag niet ten koste gaan van de ander.

 

2023, AI in rekrutering

2023 wordt ook het jaar van de artificiële intelligentie (AI). De vraag is niet langer of AI ooit gebruikt zal worden in rekruteringsprocessen, maar in hoeverre AI beslissingen zal nemen. Vandaag de dag wordt AI vooral gebruikt in de eerste fasen van het rekruteringsproces: profielanalyse, matching met openstaande functies, geautomatiseerde tests en resultaten ...

De komende jaren zal dat nog veel verder gaan.

AI zal dan bijvoorbeeld sociale netwerken (zoals LinkedIn) kunnen monitoren en op eigen initiatief bepaalde kandidaten kunnen benaderen voor een gesprek. Daarnaast zou het ook gebruikt kunnen worden om de mobiliteit van een toekomstige werknemer te ondersteunen door zijn of haar profiel te analyseren en een op maat gemaakt traject binnen het bedrijf voor te stellen. In de nabije toekomst zal AI ook eerste gesprekken kunnen voeren, zoals je bij veel merken in eerste instantie je vragen kunt stellen aan een chatbot.

Alles is steeds meer verbonden en we spenderen gemiddeld 3,5 uur per dag aan onze smartphone. In een wereld als deze is het dan ook zinvol om een oplossing aan te bieden waarmee kandidaten via hun telefoon kunnen solliciteren en de eerste selectiefasen kunnen doorlopen, allemaal beheerd door AI.

Het bedrijf Attentia verklaarde onlangs het volgende op zijn Belgische website: "In 2022 zagen we dat 51 % van de bedrijven een visie probeert te vormen rond digitale hr, terwijl 23 % zegt al een duidelijke visie te hebben. Met een totaal van 74 % is dit cijfer meer dan het dubbele van dat in 2018 (36 %). "

 

Rekrutering zonder cv ...

Hebt u wel eens gehoord van 'rekrutering volgens competenties' of 'rekrutering zonder cv'? Deze trend ontstond in 2022 als reactie op de rekruteringscrisis. Het idee was toen om de traditionele patronen te doorbreken en te evolueren naar iets anders. Oké, maar naar wat?

Met cv’s zijn er twee problemen. Het eerste is dat de tijd die een recruiter aan een cv besteedt, gemeten wordt in seconden (meestal minder dan 40) en dat die persoon daarbij vooral op bepaalde woorden en ervaringen let. Een cv toont dus enkel het professionele parcours van een kandidaat, niet zozeer hoe een kandidaat het doet op andere vlakken. Sommige recruiters missen daardoor goede profielen die ze hadden kunnen aanwerven als ze de tijd hadden genomen om de kandidaat te ontmoeten.

Het tweede probleem met een cv is dat de kandidaat zelf informatie kan weglaten of achterhouden, soms onbedoeld, en zo een aantal interessante aspecten van zijn/haar persoonlijkheid kan verbergen.

 

... met concrete voorbeelden

Concreet kunnen bedrijven die in 2023 willen rekruteren zonder cv kiezen hoe ze dat juist willen doen. 4 concrete voorbeelden:

• Jobdatings

Wat als de gemakkelijkste manier was om kandidaten meteen te ontmoeten? Het werkt net als een 'blind date'. Alleen is de bedoeling hier dat u de geschikte kandidaat-medewerker eruit pikt.

• Op uw website of uw sociale media

Wat als uw website een goede eerste stap was om profielen te 'selecteren'? Een cv is niet nodig. U geeft de kandidaten gewoon bepaalde uitdagingen. Dit kunnen kennistests zijn, persoonlijkheidstests, een quiz, praktijkcases om op te lossen ...

• Interactieve kiosken

In Frankrijk ontstond er in 1997 een initiatief dat nu helemaal hip is: de hucLink-jobkiosk. Het principe is supersimpel. De bedenkers van deze interactieve kiosk – die op drukbezochte plaatsen in tientallen steden staat – wilden aantonen dat "de digitalisering van de rekrutering in de afgelopen jaren in het nadeel van de kandidaten was. Er ontstond een groeiende kloof tussen de recruiters die hun rekruteringsproces in het wilde weg digitaliseerden en de werkzoekenden die die codes niet altijd kenden. Er moest dus absoluut een nieuwe fysieke en nabije ontmoeting tussen recruiters en de actieve bevolking tot stand gebracht worden. Daarom werden lokale opportuniteiten verspreid op voor hen vertrouwde plaatsen en omgevingen.“ Vandaag biedt hucLink 108 kiosken aan over heel Frankrijk. 

• Escape games

U kunt kandidaten ook leren kennen door 'escape games' te organiseren (waarbij u het gedrag, groepswerk, enz. kunt analyseren) of door toekomstige medewerkers te vragen zich voor te stellen in een filmpje.

 

Wees origineel en stimuleer het ongewone 🙂

• Delen

Wist u dat feest vieren goed is voor de gezondheid? Allereerst zijn er de mentale voordelen: een feestje heeft een positief effect op het welzijn en het humeur. Maar dat is niet alles, want ook het lichaam en de hersenen hebben er baat bij. De opwinding en muziek stimuleren namelijk de aanmaak van dopamine, endorfine en zelfs oxytocine. Voeg daarbij de gezondheidsvoordelen van samen plezier maken en lachen, en we kunnen alvast concluderen dat af en toe een feestje – en zeker in een professionele context – een uitstekende zaak is.

 

Positieve effecten

Los van de gezondheidseffecten is feesten ook goed voor uw medewerkers en het bedrijf. Het versterkt de samenhang en sfeer binnen een team en bevordert de persoonlijke ontwikkeling, de motivatie en de onderlinge relaties. Vanuit een sociaal standpunt zijn feestjes dus uiterst belangrijke momenten waarop de hele bende samenkomt, een praatje maakt en banden schept.

Ze bieden ook de kans om even te ontsnappen aan ons drukke, veeleisende beroepsleven, waar meestal weinig tijd is voor een goed gesprek. Een feest is dan ook een leuke manier om een team te belonen.

Bovendien helpt het om even de druk weg te nemen die we ervaren (of onszelf opleggen) op het werk, stoom af te blazen en enkele uren alles te vergeten wat met het werk te maken heeft.

Ook het bedrijf heeft baat bij feestjes, want fijne momenten op de werkplek zorgen op de middellange termijn voor gelukkige, productievere werknemers.

Daarnaast kunnen bedrijven zich zo ook een specifiek imago aanmeten en zich onderscheiden van andere organisaties.

 

Wat voor feest?

In sommige bedrijven wordt elke gelegenheid aangegrepen om een feestje te organiseren. Denk maar aan de verjaardag van een collega, een nieuwe klant, goede resultaten, een afscheidsfeestje, een welkomstfeestje, een belangrijke sportwedstrijd (WK voetbal) ... Maar u kunt er ook voor kiezen om gelegenheden te vieren die jaarlijks terugkomen, zoals Halloween, Kerstmis en Nieuwjaar.

Ook een internationale feestdag kan een leuke aanleiding zijn, maar meestal is een specifieke reden zelfs niet nodig. Gewoon samenzijn volstaat.

En ... overtuigd? Zin om een feestje te bouwen, maar bent u op zoek naar een origineler concept dan het traditionele 'hapje en drankje'? Hier zijn alvast enkele leuke ideeën.

Organiseer een liefdadigheidsfeest en koppel het nuttige aan het aangename! U kunt ervoor kiezen om een avond te organiseren in het teken van een bepaald thema, om mensen bewust te maken van een situatie of een goed doel. Tegelijkertijd kunt u ook geld of spullen inzamelen.

Organiseer een retrospelletjesavond! Wat was het toch heerlijk om vroeger urenlang Sonic of Mario Bros te spelen, snoep te eten en frisdrank te drinken ... Goed nieuws – dat kan nog steeds! Hup hup, 't is tijd om prinses Peach en prinses Daisy te gaan redden!

Mag het wat creatiever? Organiseer een Murder Mystery-avond en los met z'n allen een misdaad op (een fictieve natuurlijk – al is de verleiding soms misschien groot? ;-)) Het idee is simpel: er is een misdaad gepleegd en de deelnemers werken samen in teams om die op te lossen. 

Organiseer een schattenjacht. Een klassieker, maar daarom niet minder leuk: iedereen gaat op zoek naar de schat. De vinder mag hem houden.
Zijn uw medewerkers muziekfanaten? Dan is een muziekquiz of karaokeavond altijd een goed idee.

Sportieve teams beleven gegarandeerd een geweldige avond met een tafelvoetbal- of pingpongtoernooi (en later op de avond bierpong?).

Ten slotte kunt u kiezen voor een personeelsfeest waar huisdieren ook welkom zijn, zoals picknicks of wandelingen. Ook voor medewerkers zonder huisdieren is dat fijn, want het is bewezen dat spelen met dieren het stressniveau verlaagt!

 

Voor wie?

Bedrijfsfeesten worden in de eerste plaats georganiseerd om collega's (werknemers en zelfstandigen) samen te brengen. Daarnaast kunnen ze een uitstekende gelegenheid zijn om klanten of uw uitgebreide netwerk in een andere context te leren kennen. Maar ook om te tonen dat uw onderneming creatief en gezellig uit de hoek kan komen, en om het bedrijf eens van een andere kant te laten zien. Een bedrijfsfeest kan doeltreffender zijn om een boodschap over te brengen dan een nieuwsbrief, presentatie of eindejaarsgeschenk.

Een andere vraag die soms rijst, is of een bedrijfsfeest verplicht is. Juridisch gezien is er natuurlijk geen enkele verplichting: de medewerkers hoeven niet noodzakelijk aanwezig te zijn. Maar, laten we eerlijk zijn, niet naar een bedrijfsfeest gaan (zeker als er veel organiseerwerk bij kwam kijken) is 'not done' voor uw imago.

 

Hoe organiseert u een bedrijfsfeest?

Met ons handige stappenplan wordt een bedrijfsfeest organiseren kinderspel.

Stap 1: bepaal het budget. Een feest kan een miljoen euro kosten (prestigieuze locatie, internationale chef-kok, honderden gasten, luxueuze geschenken voor iedereen ...) of een paar honderd euro (als teambuilding op schattenjacht in het bos). Het moet vooral bij het bedrijf passen (qua imago, omvang en financiële middelen) en inspelen op wat de medewerkers graag willen. Afhankelijk van de leeftijden, bedrijfscultuur en sector zullen sommige werknemers een indrukwekkende, verrassende activiteit verwachten. Anderen vinden het dan weer fijner om rustig een glas te gaan drinken.

Stap 2: kies een thema of concept (zie hierboven).

Stap 3: leg een locatie en cateraar vast. Ook de datum van het feest is belangrijk, en brengt een aantal keuzes met zich mee: binnen of buiten; klassieke maaltijd of walking dinner; 's ochtends, 's namiddags of 's avonds ... 

Stap 4: huur een fotograaf/videograaf in en kies een dj om de avond op te luisteren. Ook kunt u enkele leuke randactiviteiten organiseren om de sfeer erin te houden.

Stap 5: nodig het personeel uit en regel alle logistieke zaken.

Stap 6: om ervoor te zorgen dat alles vlot verloopt, kunt u eventueel beveiligingspersoneel, hostessen en andere dienstverleners inschakelen. Zorg dat de feestlocatie vlot bereikbaar is met het openbaar vervoer (zeker als er veel gedronken wordt) of leg pendelbussen in.

Het is de bedoeling dat iedereen het er nadien over eens is dat de avond perfect verlopen is. Want, zoals het Tadzjiekse spreekwoord luidt: "De verhalen achteraf vertellen je of een feest geslaagd was." 

• Delen

Vaak denken we bij het woord 'senior' aan mensen die ouder zijn dan wij, maar in de praktijk zijn de 'senioren' in een bedrijf alle medewerkers vanaf 45 tot 50 jaar. Ja, zelfs al doet dat een beetje pijn 😉

Elon Musk, de algemeen directeur van SpaceX en sinds kort ook van Twitter, voorspelt alvast: “Op een dag zal de mens onsterfelijk zijn. Maar tot het zover is, blijven we ouder worden. En in onze 'moderne' samenleving wordt er niet altijd rekening gehouden met personen op leeftijd.”

 

Werk vinden na 45: allesbehalve makkelijk

Voor wie ouder is dan 45 jaar, is het niet altijd evident om werk te vinden. Vaak moeten die mensen opboksen tegen negatieve vooroordelen.

Die negativiteit komt van drie kanten.

Ten eerste is er het beeld dat de senior van zichzelf heeft. Als iemand al een tijdje tevergeefs op zoek is naar werk, kunnen zijn zelfbeeld en zelfvertrouwen een deuk krijgen.

Ten tweede zijn er de vooroordelen op de arbeidsmarkt en bij werkgevers: 'oudere' kandidaten zijn duur, vaker ziek en niet mee met de tijd.  Daarbovenop wordt vaak getwijfeld aan hun aanpassingsvermogen: als iemand twintig jaar bij een bedrijf heeft gewerkt, is die persoon dan niet te erg vastgeroest in zijn gewoonten? Om nog maar te zwijgen over het idee dat 'ouderen' in het beste geval niet zo goed uit de voeten kunnen met nieuwe soorten technologie en in het slechtste geval technofoob zijn.

Tot slot hebben ook de collega's bepaalde vooroordelen over senioren. Ze zouden nieuwe processen minder goed begrijpen, trager werken, ouderwets zijn en zich vastklampen aan een maatschappij die niet meer bestaat.

 

Leeftijdsdiscriminatie, wat is dat precies?

“Op een dag ging ik me voorstellen bij een Brusselse start-up die actief was in de digitale sector, met mijn cv op zak. Naast mijn universiteitsdiploma's kon ik uitpakken met meerdere opleidingen over het gebruik van social media, digitale tools … Ik was toen 52 jaar. Toen de verantwoordelijke arriveerde, zei hij me dat er in dat bedrijf niemand wilde samenwerken met iemand die hun moeder had kunnen zijn. Dat kwam hard aan”, vertelt Nathalie, die nu zelfstandig consultant is.

Wat Nathalie heeft meegemaakt, is helaas geen alleenstaand geval. Het heeft zelfs een naam: leeftijdsdiscriminatie. Net als bij andere vormen van discriminatie gaat het hier om iemand minachten, maar dan op basis van diens leeftijd.

Net zoals racisme is leeftijdsdiscriminatie verboden.

Helaas is het desondanks schering en inslag. In Frankrijk is het zelfs het grootste discriminatiecriterium bij aanwervingen.

Iemand een baan weigeren vanwege zijn leeftijd mag niet, behalve in zeer uitzonderlijke gevallen wanneer het 'legitiem, gepast en redelijk' is. Een model zoeken dat ouder dan 45 jaar is om reclame te maken voor antirimpelcrème is toegestaan. Kandidaten jonger dan 26 jaar aanwerven met een startbaanovereenkomst zodat ze de werkgever minder kosten, is ook gerechtvaardigd. Deze leeftijdsgroep is namelijk oververtegenwoordigd onder de werkzoekenden.

Het is ook verboden om iemand een opleiding, loonsverhoging, promotie en dergelijke te ontzeggen vanwege zijn leeftijd.

Leeftijdsdiscriminatie verstopt zich soms in onverwachte hoekjes. Columniste Marianne Zwagerman ontketende in april 2020 een heel maatschappelijk debat in Nederland nadat ze een tweet de wereld in had gestuurd over ouderen tijdens de COVID-pandemie: “Het dorre hout wordt gekapt.” Daarin vergelijkt ze oudere mensen met houtafval. 

 

De realiteit op de markt 

“Sinds 2020 telt de wereldbevolking voor het eerst in de geschiedenis meer 65-plussers dan kinderen jonger dan 5. Er zijn meer grootouders dan kleinkinderen”, schrijft Camilla Cavendish in haar boek Extra Time: 10 Lessons for an Ageing World.  Die realiteit heeft concrete gevolgen op lange termijn voor de arbeidswereld in de westerse landen. De cijfers voor België liegen er niet om: de arbeidsmarkt vergrijst. 

Dat komt deels door de veranderende demografie. Daarnaast wil de overheid meer ouderen aan het werk houden, want in het kader van de Europa 2020-strategie heeft België zich voorgenomen om tegen 2020 een tewerkstellingsgraad van 50 % te halen bij de 55- tot 64-jarigen.

In 2021 was die opdracht ruimschoots volbracht: 54,5 % van de 55- tot 65-jarigen in ons land was aan het werk (53,4 % in Brussel, 57 % in Vlaanderen en 49,9 % in Wallonië). Er zijn iets meer mannelijke senioren actief dan vrouwelijke en we stellen ook vast dat er meer mensen met een hoger diploma aan het werk zijn.

In de praktijk hebben senioren nu ook een steeds grotere kans om aangeworven te worden. Dat legde Bart Buysse (voorzitter van Fevia, de federatie van de Belgische voedingsindustrie) uit aan Roularta Group, en hij haalde er nog meer cijfers bij: “In 2015-2016 was 10 % van alle aangeworven personen ouder dan 50, tegenover 6 tot 7 % in 2007-2008. In 2017 lag het cijfer rond de 11 %.”

 

Voordelen van oudere werknemers

Senioren op de werkvloer hebben tal van voordelen te bieden. En die zijn niet min.

Allereerst zijn werknemers ouder dan 45 rustiger en kalmer. Met hun ervaring en wijsheid zijn ze een rots in de branding en zorgen ze voor stabiliteit in het team. Dat is een onschatbare softskill.

Meestal zijn ze ook experts in hun vakgebied. Wie 20 jaar actief is in een bepaalde sector, doet wel wat vakkennis op.

Die vakkennis kunnen ze doorgeven aan de nieuwe generatie. Niet alleen door gewoon dagelijks samen te werken, maar ook op een georganiseerde manier met een mentorprogramma.

Senioren hebben ook nog een andere belangrijke troef: een adresboekje en netwerk met contactpersonen die goed van pas kunnen komen voor hun nieuwe werkgever.

Oudere werknemers bieden ook een zekere stabiliteit, want slechts 5 % van hen is actief op zoek naar een nieuwe baan. Dat is drie keer minder dan de werknemers jonger dan 45 (bron: enquête SD Worx 2021, 'A Worker’s Journey').

Tot slot hebben bedrijven er vaak ook financieel baat bij om 55-plussers aan te werven. België heeft meerdere maatregelen op dat vlak, van lagere loonkosten tot kortingen op de werkgeversbijdragen.

 

Korte metten met vooroordelen

Nee, senioren zijn niet vaker ziek. Wat korte afwezigheden betreft (minder dan één maand), scoren ze in België zelfs beter dan de dertigers. Er zijn wel meer oudere werknemers langdurig afwezig, maar daartegenover staat dat na één maand afwezigheid het ziekenfonds het overneemt. De werkgeverskosten voor afwezige ouderen zijn dus eigenlijk lager dan die voor afwezige jongere werknemers.

Nee, ze zijn niet minder gemotiveerd. Vaak is zelfs het tegenovergestelde waar, op enkele zeldzame uitzonderingen na. Want wie heeft moeten zwoegen om een baan te pakken te krijgen, zal zijn uiterste best doen om die te behouden en niet opnieuw te moeten beginnen.

Nee, vijftigplussers zijn niet passief. Het bewijs? Er zijn 65 % meer Amerikanen in de leeftijdscategorie 55-65 die een bedrijf starten dan bij de 20- tot 34-jarigen!

Bron: welcometothejungle

Nee, 45- tot 50-jarigen zijn niet versleten. Om het met de woorden van Coco Chanel te zeggen: “Niemand is nog jong na 40 jaar, maar je kunt op elke leeftijd onweerstaanbaar zijn.”

Dat geldt ook op het werk 😉

• Delen

Niet zelden komen we op bijeenkomsten of evenementen mensen tegen die zichzelf omschrijven als coach: levenscoach, communicatiecoach, sportcoach, carrièrecoach ... noem maar op. Maar het is niet altijd gemakkelijk om te vatten wat er achter deze vage term schuilgaat.

Eenvoudig gesteld zouden we coaching kunnen definiëren als het beroep dat erin bestaat 'personen, teams of organisaties te begeleiden bij het bepalen en verwezenlijken van hun doelstellingen met betrekking tot groei, ontwikkeling, besluitvorming en transformatie, met inachtneming van de rechten van personen, teams of organisaties'. Die begeleiding beantwoordt aan een behoefte die de onderneming heeft vastgesteld op basis van fundamentele beginselen.

In tegenstelling tot een sportcoach, die vaak in zijn eentje beslist over de strategie, zal de bedrijfscoach fungeren als katalysator van energie om de persoon te helpen zich bewust te worden van bepaalde processen en te leren slagen door autonoom te worden. U ziet dus dat bij professionele coaching drie partijen een rol spelen: de onderneming, de coach en de coachee. 

 

Welk type van coaching?

Een coach inschakelen in een professionele context heeft een duidelijk doel: op korte of middellange termijn een positieve evolutie mogelijk maken die zowel de medewerker als de onderneming ten goede komt. Het is geen opleiding, wel een vorm van begeleiding met interactieve uitwisselingen. Alles is gestoeld op actief luisteren, vragen stellen, herformuleren, opnieuw kaderen en actieplan(nen) opstellen.

In bedrijven zijn de meest voorkomende vormen van coaching die van zaakvoerders (bijv. strategische visie of leiderschap) of managers (bijv. leidinggeven aan een team, delegeren, superviseren en motiveren), jobcoaching, coaching op potentieel talent dat in het bedrijf werd vastgesteld, op communicatie (bijv. spreken, omgaan met stress of voorbereiding op een vergadering) en op loopbaan (samen met de werknemer onderzoeken wat hij of zij wil doen). Dit is een eerste breed en onvolledig palet van aanvullende vormen van coaching.

 

Wanneer schakelt u een coach in?

Een coach inschakelen is zinvol op verschillende momenten. Het eerste is wanneer we ons realiseren dat iets niet lukt of een belangrijk doel niet wordt bereikt. Het tweede is wanneer de betekenis of richting van wat we doen zoek is. Het derde is wanneer we er zelf niet in slagen om te achterhalen wat er misgaat.

De coach helpt dan om onszelf de juiste vragen te stellen en de innerlijke energie en antwoorden te vinden die ons in staat stellen om vooruit te komen. Of hij helpt ons net te beslissen om niet verder te gaan in een bepaalde richting.

Met de hulp van de coach kunnen we die belangrijke vragen op een rijtje zetten. Eén punt is wel heel belangrijk: een coach is geen mentor en ook geen consultant of expert. Hij geeft geen direct advies en reikt geen oplossingen aan, maar stimuleert ons wel om in onszelf te kijken en zelf antwoorden te vinden. 

 

Een coach is ook geen psycholoog

Het is niet altijd makkelijk om duidelijke lijnen te trekken tussen wat we tegen onszelf vertellen om vooruit te komen, om dat helder te zien, en wat we zeggen om te 'genezen'. Toch is er een groot verschil. En het is heel belangrijk dat u beseft dat een coach geen psycholoog is. Dit is wat een van de pioniers van coaching in België, Sylviane Cannio, enkele maanden geleden in herinnering bracht in een interview met La Libre Belgique. “Ik genees het verleden niet. Ik kan er op zoek gaan naar informatie, herinneringen en gevoelens die littekens hebben achtergelaten, maar ik genees geen pijn uit het verleden. Een voorbeeld? Ik ontmoet vaak mensen die extreem verlegen zijn en compleet blokkeren wanneer ze voor een publiek moeten spreken. Een van hen vertelde me over een eerste spreekbeurt voor Nederlands toen hij 13 jaar oud was. De hele klas had gelachen. Hij had zich gekwetst en vernederd gevoeld. Ik ben er dan om dit beruchte kantelmoment opnieuw te kaderen. Ik ontleed het en vergelijk het met wat er vandaag gebeurt. Het is de bedoeling om de impact van het verleden te doorbreken door de informatie uit de oorzaak te gebruiken om andere deuren te openen. Maar ik genees die wonden uit het verleden niet.”

 

Hoe kiest u een coach?

Een groeiende markt betekent een groeiend aanbod. Het is niet makkelijk om daarin een weg te vinden, te weten wat u nodig hebt en wie u kunt vertrouwen.

Wie gaat googelen, komt van alles tegen. En sommige advertenties doen u misschien denken aan die flyers van zogenaamde 'orakels' die we in onze brievenbus vinden en die 'de terugkeer van een geliefde' of 'tonnen geld' beloven. 

Een coach is geen mentor of psycholoog, maar ook geen tovenaar.

• Ga dus in eerste instantie op zoek naar een erkende coach. Een coach word je niet zomaar. Je volgt daarvoor een opleiding.
• Vraag ook eens rond, want aanbevelingen van mensen die we kennen zijn zeer waardevol.
• En kies een coach die is gespecialiseerd in de problematiek waar u mee zit.
• Tot slot is het ook zeer belangrijk dat u elkaar eerst eens ontmoet om het kader, de noden en het budget te bespreken.

 

Hoe brengt u een coachingtraject vanuit hr-oogpunt tot een goed einde? 

Daar zijn een aantal stappen voor nodig.

U moet zeker zijn dat het niet te laat is om een coachingtraject op te starten. U kunt een coach inschakelen als laatste redmiddel of als enige oplossing.

Vervolgens moeten alle partijen het eens zijn over de doelen, de middelen, de problematiek, de verwachtingen en het potentieel van de coaching en de coachee. De hr-afdeling verbindt zich ertoe de coachee een geschikt instrument aan te reiken om uit de impasse te geraken, die belooft om er ten volle gebruik van te maken en het management engageert zich om dit proces te ondersteunen. Eensgezindheid hierover voorkomt veel frustraties. En het belangrijkste: de coach zal zich moeten aanpassen aan het persoonlijkheidsprofiel van de coachee. Want we zijn niet allemaal gelijk op cognitief vlak.

Tijdens de coaching moeten de hr-verantwoordelijken luisteren naar eventuele feedback over de ervaring van de werknemer en ervoor zorgen dat de sessies verlopen zoals verwacht.

Tot slot is ook het debriefinggesprek essentieel. Zo kunnen alle betrokken partijen worden geëvalueerd: de persoon die ontving, de persoon die gaf en de persoon die begeleidde. En u ontdekt vooral of de coaching effectief, passend, nuttig en succesvol was. Uiteraard moeten we hiervan leren om toekomstige coachingsessies te verbeteren en dit proces steeds efficiënter te laten verlopen.

 

Hoeveel kost het? 

Een vraag die zeer regelmatig terugkomt wanneer we het over coaching hebben: “Is het duur?”

Begeleiding door een ervaren professional heeft natuurlijk een prijskaartje. Zie het dus als een investering op middellange termijn, met in de prijzenpot een aanzienlijke verbetering van de productiviteit, de resultaten, de kwaliteit, de interpersoonlijke relaties, de managementcompetenties en timemanagement.

Heel concreet:

• De tarieven variëren van 130 tot 250 euro per uur (uitgezonderd bijzondere opdrachten).
• Coaches werken niet een hele dag, maar in sessies van 1,5 tot 2 uur.
• Bepaalde 'eenvoudige' doelstellingen (spreken, leren delegeren) zijn al na 3 tot 4 sessies te bereiken.
• Andere (leidinggeven aan een team, beter leiderschap) vragen meer tijd.

We willen tot slot nog eens benadrukken dat coaching teamwerk is tussen de coachee en de coach.  Als u ervan overtuigd bent dat het werk nuttig zal zijn, dan hebt u al vooruitgang geboekt 😉

 

• Delen

Nog niet zo lang geleden had iemand die het woord 'boarding' gebruikte, het zo goed als zeker over reizen. We hadden een 'boarding pass' en moesten op een bepaald tijdstip het vliegtuig op 'boarden'. Maar sinds een twintigtal jaar is deze term ook in de arbeidswereld ingeburgerd geraakt. Daar betekent 'onboarding' nieuwe werkkrachten inpassen in uw bedrijf en 'offboarding' het vertrek van medewerkers in goede banen leiden.

Onboarding is intussen een evidentie, maar over offboarding kunnen we niet hetzelfde zeggen. Het belang daarvan wordt nog vaak onderschat. En toch bepaalt het, net zoals opleidingen of doorgroeimogelijkheden in een bedrijf, hoe medewerkers een bedrijf als werkgever ervaren. Daarom is offboarding cruciaal voor elke onderneming.

Het offboardingproces is bedoeld om de continuïteit te garanderen, de productiviteit op peil te houden en ervoor te zorgen dat er geen essentiële vakkennis verloren gaat. Het is ook de ideale gelegenheid om aandachtig te luisteren naar wat de vertrekker voelt, want zo leert u op welke vlakken de onderneming het beter kan doen. Bovendien kunt u tijdens het offboarden tonen dat het bedrijf echt geeft om de mensen die er werken. Niet alleen om wat ze doen, maar om wie ze zijn.

 

Tijdverlies en verraad

Soms is een vertrek een moeilijk moment. En sommige werkgevers maken het er niet makkelijker op, wat absoluut niet logisch is. Want dan eindigt iedereen als verliezer.

Maar waarom is offboarding dan nog geen standaardpraktijk?

Allereerst wordt offboarding vaak beschouwd als tijdverlies – en dus geldverlies. Bedrijven investeren liever in het personeel dat wél blijft in plaats van middelen te verkwisten aan iemand die, vrijwillig of niet, heeft besloten de onderneming te verlaten.  Bovendien wordt het vertrek van een medewerker soms beschouwd als verraad, een vorm van gezichtsverlies tegenover de maatschappij. Zeker als de medewerker uit vrije wil vertrekt. Welk nut heeft het voor een bedrijf om zich te bekommeren over iemand die er niet meer tevreden is en die er weg wil?

Andere medewerkers merken op hoe een vertrekkende collega wordt behandeld. Het is erg belangrijk dat u gevoelens zoals “Is dit de manier waarop we hier worden behandeld?” voorkomt, want die kunnen een rechtstreekse en diepgaande impact hebben op de motivatie. En op termijn dus ook op de rentabiliteit en algemene werking van de onderneming.  Door de vertrekkende persoon te helpen bij zijn keuze en moeite te doen om te achterhalen waarom hij precies weg wil, toont u dat u begaan bent met uw personeel.

Behalve natuurlijk in uitzonderlijke gevallen, zoals bij een ernstige vertrouwensbreuk of ontslag om dringende redenen.

 

Vrijwillig of niet, elk vertrek verdient een goede voorbereiding

Offboarding betekent niet gewoon dat u een afscheidsflesje ontkurkt, elkaar een schouderklopje geeft en belooft contact te houden. Dat laatste gebeurt toch zelden. Nee, offboarding is een efficiënt hulpmiddel, zowel voor het bedrijf als voor de medewerkers.

Een vertrek is een gelegenheid om een doordachte, efficiënte strategie toe te passen. Hou dus een roadmap bij de hand, zodat u geen enkele stap overslaat.

Hieronder hebben we enkele stappen opgesomd, niet noodzakelijk in chronologische volgorde.

1/ Bespreek met de vertrekkende medewerker wanneer jullie het willen meedelen aan de rest van het team. Breng in elk geval de directe collega's van deze persoon als eerste op de hoogte om te schok te verzachten en eventuele vragen op te vangen. Ook naar buiten toe moet er worden gecommuniceerd: vergeet de contactpersonen niet met wie de vertrekker samenwerkt.

2/ Zoek een vervanger. Die kan van buiten het bedrijf komen, maar misschien wil iemand binnen de onderneming de functie wel overnemen? Te veel bedrijven gaan ervan uit dat ze de oplossing extern moeten zoeken, zonder de vacature eerst intern bekend te maken. Dat kan tot frustraties leiden: “Waarom zoeken ze altijd nieuwe gezichten voor een job die we zelf kunnen doen? Ik had die functie wel gewild.”

3/ Regel de taakopvolging en organiseer de overdracht van de functie. Concreet moet u de volgende vragen kunnen beantwoorden: Wie neemt de fakkel over? Hoe? Wanneer? Wat hield deze functie precies in? Moeten we de functie herdefiniëren?

4/ Vraag de vertrekkende werknemer om een gids voor te bereiden voor zijn opvolger.

5/ Regel de materiële zaken. Als de medewerker bepaalde voordelen genoot (zoals een bedrijfswagen, gsm of laptop), moet hij ze terugbezorgen. En u moet het nodige doen om de inlevering vlot te laten verlopen.

6/Voorbereiden van administratieve en juridische aspecten zoals contracteinddocumenten, afronden van de laatste onkostennota's, ...

7/ Organiseer een exitgesprek.

8/ Organiseer een afscheidsborrel of een klein feestje om de werknemer te bedanken voor zijn investering in het bedrijf.

9/ Houd de deur open om contact te houden. Als er nog administratieve vragen zijn of als u iets moet weten over de taken van de vertrekker, dan moet u hem nog kunnen bereiken.

10/ U kunt ook de onboarding van de vervanger alvast voorbereiden. 

 

Een transparant exitgesprek

Een van de belangrijkste momenten voor uw onderneming in het offboardingproces is het exitgesprek. Dan hebben we het niet over het gesprek tussen werkgever en werknemer waarin het vertrek of de contractbeëindiging wordt aangekondigd. Wel over het gesprek dat u een paar dagen voor het einde van de opzegperiode houdt.

Waarom is dat zo belangrijk? 

Omdat het de ideale gelegenheid is om iets te leren over de werknemerservaring. Hoe heeft de medewerker zijn tijd in het bedrijf beleefd? Die informatie verzamelen en analyseren is een buitenkans om te begrijpen wat er beter kan, wat er moet veranderen en op welke manieren u de organisatie kunt verbeteren. Het is een verbeteringsgesprek, een tool die u helpt te begrijpen waarom iemand vertrekt. Komt er uit de bus dat er fouten zijn gemaakt, dan kunt u ervoor zorgen dat ze niet worden herhaald.

Het voordeel van een exitgesprek is dat de vertrekkende medewerker niet veel te verliezen heeft en niet op zijn woorden moet letten vanwege de cultuur in het bedrijf. Wat hij vertelt, is oprecht. Zonder filter.

Bovendien is een debriefing bij het vertrek van een medewerker een goede gelegenheid om alle aspecten van het takenpakket van die persoon onder de loep te nemen. En om hem te wijzen op zijn eventuele verplichtingen, zoals concurrentiebeding, vertrouwelijkheid, bedrijfsgoederen terugbezorgen ...

Tot slot biedt zo'n gesprek de vertrekker een mogelijkheid om zijn eventuele frustraties op tafel te leggen. Het is altijd beter dat die binnen het bedrijf blijven dan dat hij buiten de deur zijn beklag gaat doen.

 

De uitdaging van offboarding voor het werkgeversimago

Het lijkt misschien vreemd om veel aandacht aan het vertrek van een medewerker te besteden, maar toch ... Op de arbeidsmarkt laten bedrijven zichzelf van hun beste kant zien om de beste talenten aan te trekken. In dat kader zijn er steeds meer ondernemingen die 'people' als pijler in hun mvo-beleid opnemen: zorg dragen voor de werknemers tijdens hun hele loopbaan, van onboarding en zelfs daarvoor tot offboarding en zelfs daarna.

In al hun sociale cirkels praten werknemers met anderen over hun ervaringen, zowel op het werk als in hun privéleven. Niet alleen met hun collega's, maar ook met vrienden, familieleden ... De reputatie van een bedrijf kan zo heel snel veel schade oplopen, of net een mooie boost krijgen. Een medewerker die een goed of zelfs uitstekend gevoel overhoudt aan zijn tijd in het bedrijf en aan zijn vertrek, wordt daarna een ambassadeur en zal sneller geneigd zijn om goede dingen te vertellen over zijn ex-werkgever. Wie weet, misschien maakt zijn verhaal wel nieuwe talenten warm voor uw onderneming ...?

 

Boemerangmedewerkers

Wist u dat ongeveer 15% van de bedrijfsverlaters later weer bij hun vroegere werkgever komt aankloppen? Dat fenomeen heeft zelfs een naam: 'boemerangmedewerkers'.

Als iemand na enkele maanden of jaren bij een ander bedrijf besluit om terug te gaan naar zijn voormalige werkgever, dan heeft hij daar meestal verschillende redenen voor.

Dit zijn de drie vaakst voorkomende.

De eerste reden is dat de medewerker ergens anders nieuwe competenties wil verwerven.

De tweede is dat hij in een andere omgeving wil groeien.

De derde heeft te maken met persoonlijke omstandigheden, zoals een verhuizing, huwelijk, ziekte of een ziek familielid, thuis willen blijven voor de kinderen ...

Boemerangmedewerkers bewijzen dat een vertrek geen verraad is. Als uw bedrijf een werknemer moet laten gaan, mag u hem dat niet kwalijk nemen. Integendeel: wens hem het beste en zeg dat u hoopt dat hij op een dag terugkomt, zodat hij uw bedrijf kan verrijken met de ervaring die hij elders heeft opgedaan.

• Delen

Onze wereld verandert razendsnel. Zo snel dat ons de komende dertig jaar een aantal fundamentele veranderingen te wachten staan. In 2015 heeft de VN de klimaatnoodtoestand uitgeroepen en de Agenda 2030 voor Duurzame Ontwikkeling gelanceerd, waarbij bedrijven aangemoedigd worden om duurzame ontwikkelingsdoelstellingen te behalen.

 

Zero plastic is fantastic 🙂

Wist u dat 99% van de grondstoffen die uit de natuur gehaald worden in minder dan 42 dagen alweer gereduceerd zijn tot afval? Sommige afvalstoffen kunnen we makkelijk (en tegen een eerlijke prijs) recycleren, maar ander afval, zoals plastic, is problematischer. Dat breekt namelijk af tot plasticdeeltjes, die overal terechtkomen. Uit een rapport dat het WWF twee jaar geleden publiceerde, bleek bijvoorbeeld dat een mens gemiddeld 5 gram plastic per week binnenkrijgt – dat komt ongeveer overeen met een kredietkaart. Het is dus van essentieel belang dat plastic persona non grata wordt in bedrijven. Maar er is meer.

Hebt u al gehoord van 'zero waste'? Die Engelse term heeft een dubbele betekenis, en verwijst naast 'afval' ook naar 'verspilling'. De zero-wastebeweging, die begin jaren 2000 ontstond, verplicht ons om na te denken over de verpakkingen van de producten die we consumeren en zet ook steeds meer bedrijven aan om stil te staan bij hun afvalproductie. De hamvraag is natuurlijk: hoe wordt u 'zero waste'? Een kant-en-klaar antwoord is er helaas niet, maar met enkele handige tips komt u al een heel eind.

 

Stap voor stap

Stap 1: breng alle nutteloze verspilling op de werkvloer in kaart. Denk maar aan plastic bestek, bekers, flesjes of borden, vellen papier die weggegooid worden omdat ze gekreukt zijn, of kantoren waar het licht de hele nacht blijft branden. 

Stap 2: maak komaf met alle wegwerpartikelen (inclusief verpakkingen).

Stap 3: promoot initiatieven tegen afval, door iedereen bij uw bedrijf erover te laten weten. Daarnaast kunt u bij Bebat ook inzameldozen krijgen om gebruikte batterijen te verzamelen. Nog opties zijn een ruilbeurs organiseren onder collega's of (warme) kleding, speelgoed en spullen inzamelen om te schenken aan goede doelen.

Stap 4: licht elke afdeling door en vraag om de afvalproductie tot het absolute minimum te beperken.

Stap 5: overweeg waar mogelijk om te huren of te lenen in plaats van te kopen. Er bestaan bedrijven die allerlei soorten materiaal verhuren – zo stapelen ongebruikte spullen zich niet op en wordt er niets weggegooid. Anderzijds kunt u ook opteren voor tweedehands.

Stap 6: vertel leveranciers over uw inspanningen rond zero waste en vraag informatie over hun milieu-impact. Informeer ook naar de duurzaamheidscriteria van de producten/voorwerpen die zij leveren. 

Stap 7: consumeer lokaal. Dat is niet alleen goed voor de lokale economie, maar ook voor het milieu.

In de huidige economische crisis staat spaarzaam leven in the picture. Het is dan ook het uitgelezen moment om stil te staan bij energievreters (verlichte bureaus, computers in slaapmodus ...) en nieuwe gewoonten aan te nemen.

 

Mvo 2.0: gedeelde waarde

Hoewel mvo in eerste instantie betrekking heeft op ecologie, kan het ook andere vormen aannemen. Zo spreekt men tegenwoordig over mvo 2.0 of gedeelde waardecreatie (Creating Shared Value), een concept dat in 2006 voor het eerst ter sprake kwam in een artikel in de Harvard Business Review. Daarbij is het van belang dat bedrijven een duidelijke link leggen tussen hun bedrijfsstrategieën en hun maatschappelijke verantwoordelijkheid inzake consumptie. Mvo 2.0 houdt ook verband met de 3 P's: People, Planet en Profit. Dit houdt in dat bedrijven bij het uitvoeren van hun activiteiten verantwoordelijkheid nemen ten aanzien van het milieu en de sociale context.

Het idee van gedeelde waardecreatie is dat iedereen er baat bij heeft. Enerzijds het bedrijf, dat de betrokkenheid van zijn medewerkers én zijn imago versterkt. Anderzijds de medewerkers, die zingeving vinden in wat ze doen (een verwachting die vooral bij Generatie Z sterk aanwezig is). En tot slot ook de maatschappij, die baat heeft bij concrete sociale acties.

 

Enkele inspirerende voorbeelden 

Beeldt u zich even in dat u aan het shoppen bent en dat de kledingwinkel waar u bent ook honing verkoopt ... Welkom bij Cameleon, de bekende kledingoutlet in Sint-Lambrechts-Woluwe! In 2013 installeerde Cameleon bijenkasten op het dak van de winkel. Op die manier wilde het bedrijf bij klanten, leveranciers en medewerkers bewustzijn creëren rond het verlies aan biodiversiteit.

Zo'n bewust ecologisch project was destijds erg uniek, maar tien jaar later hebben tal van bedrijven Cameleons voorbeeld gevolgd en ook bijenkasten geïnstalleerd. Denk maar aan Tractebel Engie en AG Real Estate. Bedrijven die dit soort projecten op touw zetten, houden het over het algemeen niet bij één initiatief. Cameleon overweegt bijvoorbeeld ook om moestuintjes aan te leggen op de daken van de winkels. Met zulke projecten halen bedrijven niet alleen de natuur naar binnen, maar stimuleren en motiveren ze ook hun werknemers.

Ook in het buitenland werden al tal van inspirerende projecten opgezet. Bij het Nederlandse Ynvolve, een bedrijf dat actief is in de IT-sector, is mvo een dagelijkse gewoonte geworden. Het bedrijf heeft er een prioriteit van gemaakt om zijn ecologische voetafdruk – en die van zijn partners – te verkleinen, en heeft zelf een circulaire economie opgezet. Ynvolve zamelt oude computers van klanten in, knapt ze op, recycleert de toestellen die niet meer te redden zijn, en laat bedrijven toe om dit af te trekken van hun CO₂-boekhouding.

We eindigen met te benadrukken dat het implementeren van een MVO-beleid geleidelijk kan gebeuren, te beginnen met gedragsveranderingen die geen grote investeringen vergen. Elimineer plastic flessen, vraag de manager van elke eenheid of elk team om aandacht te besteden aan papierverbruik (en gebruik oud papier), maak leveranciers bewust of kies ze op basis van hun ecologische voetafdruk, zet partnerschappen op met goede doelen waarvoor het bedrijf zich zal inzetten.

De uitvoering van een MVO-beleid is vaak meer een kwestie van tijd en wil dan van geld 😊

• Delen