Op 12 maart kondigde de Belgische eerste minister Sophie Wilmès een hele reeks maatregelen aan om de verspreiding van het coronavirus COVID-19 in ons land tegen te gaan. Een van deze maatregelen is telewerken. Met de verklaring dat “alle bedrijven die dit kunnen, telewerk voor hun werknemers moeten organiseren” zette de eerste minister heel wat ondernemingen aan om te 'herbekijken' hoe ze werken en tools in te zetten die ze nog nooit of slechts zelden hebben gebruikt.

Wat zegt de wet? 

In België wordt telewerk geregeld door de collectieve arbeidsovereenkomst (cao) nr. 85 van 9 november 2005, die verplicht is gemaakt met het koninklijk besluit van 13 juni 2006. Artikel 5 van cao 85 verduidelijkt het principe van de 'autonomie van de partijen' en bepaalt dat telewerk op vrijwillige basis gebeurt. Met andere woorden: niemand kan een ander dwingen om te telewerken, want dit kan enkel als de werknemer en de werkgever dit samen overeenkomen. In dat geval moet er verplicht een overeenkomst tussen de partijen worden opgesteld voordat het telewerk van start gaat. Als het om een nieuwe beslissing bij een bestaand contract gaat, moet er dus een schriftelijke aanvulling op dat contract worden opgesteld. Het spreekt voor zich dat de algemene telewerkmaatregel in België een gezondheids- en solidariteitsmaatregel voor de zwaksten in de maatschappij is, een uitzonderlijke en tijdelijke maatregel die telewerk 'uit overmacht' rechtvaardigt. Merk ook op dat, zoals de gespecialiseerde website Actualités du droit belge meldt, “de werkgever verplicht is om zijn werknemer het nodige materiaal te bezorgen om te kunnen telewerken. Als de telewerker zijn eigen materiaal gebruikt, zijn de kosten voor de installatie van IT-programma's, werkings- en onderhoudskosten en de afschrijvingskosten voor het materiaal dat voor het telewerk wordt gebruikt, voor rekening van de werkgever.”

Zes tips voor succesvol telewerken

Voor sommigen is het de eerste keer dat ze telewerken. Dit kan heel wat stress geven, vooral in deze ongewone situatie van sociale afzondering. Hier zijn een paar tips om een zenuwinzinking te voorkomen.

1. Bepaal duidelijk je planning

Wanneer we telewerken, hebben we de neiging om onze werkdag te verlengen en om non-stop beschikbaar te zijn. Maar net zoals op een normale dag op kantoor, is het belangrijk om een uurschema aan te houden en jezelf vaste pauzes te gunnen. Laat dit zeker aan je collega's en je baas weten, door ze 's morgens te begroeten, door ze te laten weten dat je je pauze neemt en dat je voor X minuten uitlogt, of door 'tot morgen' te zeggen als je klaar bent met je dag. Zo weet iedereen wanneer je beschikbaar bent en wanneer niet.

2. Richt een plek in om te werken

Als je pas met telewerk begint, is het niet zo gemakkelijk om de juiste balans tussen werk en privéleven te vinden. Daarom is het belangrijk dat je een plaats bepaalt die zal dienen als je 'kantoor', zodat je die mentaal kunt onderscheiden van de rest van je huis. Ideaal is dat een gesloten kamer. Als dit niet mogelijk is, kies dan een plaats waar er geen doorgang is. Beperk in deze ruimte je persoonlijke bezittingen (foto's, vakantiegadgets, etc.) en organiseer je bureau: een scherm op de juiste hoogte, 2 of 3 pennen, niet meer, een beetje lege ruimte om je notitieblok te zetten, etc.

CNN heeft hierover een interessant artikel gepubliceerd: https://money.cnn.com/2015/01/30/pf/jobs/desk-organized-tips/

3. Gebruik de juiste tools

In ons artikel 'Enkele praktische tools' vind je een hele reeks interessante tools voor een succesvolle samenwerking. We wijzen er echter op dat het niet raadzaam is te veel toepassingen te gebruiken. Idealiter zou het bedrijf één of twee programma's of apps moeten implementeren om zo effectief mogelijk te zijn. Voor de interne communicatie worden er best één of meerdere WhatsApp-groepen aangemaakt met alle relevante medewerkers. Op die manier weet je zeker dat er niemand vergeten wordt. Wees echter voorzichtig met het delen van zeer vertrouwelijke informatie ...

4. Zorg voor goede communicatie tussen collega's

Dit is een bekend risico in de schriftelijke communicatie en een risico waar we vooral op moeten letten: misverstanden. Dit komt omdat je gesprekspartner je lichaamstaal niet ziet (grijnzen, knipogen, gezichtsuitdrukkingen, enz.). Aarzel zeker niet om gebruik te maken van smileys tussen collega's en om aan je manager duidelijk uit te leggen wat je bronnen van stress of ontevredenheid zijn. Hij/zij kan dit immers niet raden ?

5. Het teamwerk organiseren

Telewerken betekent geen snelle en efficiënte mondelinge afspraken meer op kantoor. Het is daarom essentieel om te bepalen 'wie wat doet' en de werkdag te structureren door deze bijvoorbeeld elke dag te beginnen met een teamvergadering. Om de voortgang van de projecten goed op te volgen, kun je bijvoorbeeld gedeelde spreadsheets, Google Sheets, etc. gebruiken.

Om niet te worden overspoeld door een astronomische hoeveelheid e-mails moet een onderscheid worden gemaakt tussen gesprekken (die kunnen worden gevoerd via andere tools, zoals Microsoft Teams of Whatsapp) en 'echte' e-mails.

6. Maak je geest leeg

Sla je pauzes niet over. Als je eenmaal aan je scherm zit, heb je de neiging om de tijd uit het oog te verliezen. Het is echter heel belangrijk om pauzes te nemen, je geest leeg te maken (een kleine wandeling in je tuin, de ramen openen, etc.) en te bewegen. Fysiek comfort speelt een belangrijke rol in de productiviteit. Voorzie in de ochtend wat tijd voordat je begint en ga even buiten wandelen (zolang het is toegestaan). Denk ten slotte aan wat je eet: maak een aantal lekkere, voedzame maaltijden klaar of bestel ze bij je favoriete winkelier.

Bron

 

• Delen

Wat is een handicap?
Op de vraag of iemand in een rolstoel een handicap heeft, zouden we allemaal volmondig 'ja' antwoorden. Maar wat met een collega die mank loopt? Meer dan waarschijnlijk ook 'ja'! Hoe zit het met een werknemer met een bipolaire stoornis? We zouden eerder geneigd zijn om te zeggen dat hij rust en professionele zorg nodig heeft. En iemand die dyslectisch is? We zouden zeker geneigd zijn om 'nee' te zeggen! De Wereldgezondheidsorganisatie geeft echter een zeer precieze definitie van een handicap: "Een persoon met een handicap is elke persoon wiens fysieke of mentale integriteit tijdelijk of permanent is aangetast, hetzij congenitaal, hetzij ten gevolge van leeftijd of ongeval, zodanig dat zijn of haar zelfstandigheid, het vermogen om naar school te gaan of te werken in het gedrang komt". Er zijn verschillende vormen van handicap. De definitie is breed. Ook het aantal betrokkenen. 

Verschillende soorten handicap
De handicap is niet beperkt tot de traditionele motorische handicap, d.w.z. een gedeeltelijke of volledige beperking van de motorische vaardigheden, of een mentale handicap (ontoereikendheid van het geestelijke vermogen en het algemene intelligentieniveau). Naast visuele (blind, slechtziend), auditieve (doof, slechthorend) en psychische (persoonlijkheidsstoornissen, bipolariteit) handicaps, is er ook autisme, dat sinds kort gedistantieerd wordt van psychische handicaps. Sinds 15 jaar zijn invaliderende chronische ziekten die een chronische behandeling vereisen, en ademhalings-, spijsverterings-, cardiovasculaire en infectieziekten en alle aandoeningen die verband houden met dyslexie, toegevoegd aan de lijst van erkende 'handicaps'.

De situatie in België 
Sinds de jaren zestig engageert België zich om de integratiekansen van mensen met een handicap in de samenleving te vergroten, door hen toegangsmogelijkheden te bieden en sleutels tot succes te geven. Zestig jaar later lijkt het woord 'integratie' wat ongelukkig gekozen en verdient 'emancipatie' en 'participatie' de voorkeur. Over het algemeen beperkt het doel zich niet tot het bieden van toegang tot gebouwen, openbaar vervoer of openbare toiletten. Nee, de 'toegang' waar we het over hebben betreft ook een recht op cultuur (musea kunnen bezoeken of naar de bioscoop gaan), op onderwijs en op werkgelegenheid. Volgens Statbel², het Belgische bureau voor de statistiek, zegt bijna 10% van de Belgische bevolking van 15 tot 64 jaar ernstig beperkt te zijn in hun dagelijkse activiteiten als gevolg van een handicap, aandoening of langdurige ziekte, en zijn er aanwijzingen dat deze mensen met een handicap minder snel een baan zullen krijgen of behouden dan anderen. Slechts 23% van hen heeft namelijk een baan en hun werkloosheidscijfer ligt boven het gemiddelde. Als meer dan de helft van deze werknemers via hun werkgever hulp of speciale aanpassingen krijgt, zou slechts een derde van de vereiste taken aan de gehandicapte werknemer moeten worden aangepast. 

Redelijke aanpassingen, waarom? 
Het is soms moeilijk voor te stellen wat een handicap is als je er geen hebt. Stel je dus even voor dat je je voet breekt en elke dag drie verdiepingen naar boven moet gaan om bij je bureau te geraken. De situatie zou snel ondraaglijk worden. Stel je nu even voor dat je collega, die na een ongeluk in zijn jeugd op krukken loopt, in dezelfde situatie zit ... maar dan wel voor altijd. Onaanvaardbaar. Daarom heeft de overheid, om de inclusie van iedereen te bevorderen en omdat personen met een handicap het recht hebben om deel te nemen aan alle aspecten van de samenleving, wettelijk voorzien in redelijke aanpassingen. Volgens Unia (de overheidsdienst die discriminatie bestrijdt en gelijke kansen bevordert) zijn 'redelijke aanpassingen passende maatregelen, die worden genomen naar gelang van de behoeften in een concrete situatie, om een persoon met een handicap in staat te stellen toegang te krijgen tot, deel te nemen aan en vooruitgang te boeken in het beroepsleven'. Deze zijn ofwel materieel (liften, aangepaste toiletten, enz.), ofwel immaterieel (coaching, ondersteuning) ofwel organisatorisch (telewerken, aangepaste werktijden, enz.). Het is natuurlijk belangrijk om te bepalen wat er onder redelijk wordt verstaan in termen van aanpassingen. Om bedrijven te helpen, wordt rekening gehouden met verschillende criteria zoals kosten, impact op de organisatie en de frequentie en duur van de aanpassing. De afgelopen 15 jaar heeft de staat besloten het goede voorbeeld te geven. Een koninklijk besluit van 5 maart 2007 bepaalt dat de Belgische openbare diensten verplicht mensen met een handicap moeten tewerkstellen ten belope van 3% van hun totale personeelsbestand. Zij heeft ook financiële maatregelen genomen. Zo voorziet de collectieve arbeidsovereenkomst die het salarisniveau van werknemers met een handicap vaststelt, de mogelijkheid van een financiële tegemoetkoming in de lonen en de sociale zekerheidsbijdragen. Er zijn bijvoorbeeld compensatiepremies (om de aanpassingskosten te dekken), premies voor mentoraat (voor een bestaande werknemer om een persoon met een handicap te begeleiden), enz.

Twee bijzondere initiatieven
DUOday, dat onder de naam Duodag het levenslicht zag in Vlaanderen in 2010 en nu georganiseerd wordt in meer dan 11 Europese landen, is een initiatief dat de integratie van mensen met een handicap in de professionele wereld bevordert. Hoe werkt het? DUOday geeft deze mensen de mogelijkheid om gedurende één tot 20 dagen stage te lopen in een bedrijf waarbij ze een duo vormen met een medewerker die hen begeleidt en ondersteunt. In België nemen maar liefst 500 bedrijven deel aan het initiatief en verwelkomen ze één of meer stagiairs. De DUOday van dit jaar vindt plaats op 14 mei. 

Kent u 65 Degrés? Het is het allereerste gastronomische restaurant in de buurt van Elsene dat jongeren met een lichte of gemiddelde verstandelijke handicap (trisomie 21, autisme, mentale achterstand) in dienst heeft. 65 Degrés werd opgericht door vier mensen die gespecialiseerd zijn in de integratie van personen met een handicap in de socio-professionele en professionele omgeving van de horeca. Het restaurant biedt een menu aan dat drie sterren waardig is. Het is een inspirerend voorbeeld voor diegenen die zich nog steeds afvragen of het integreren van mensen met verschillen in de samenleving wel zinvol is.

• Delen

Mailings, websites, Facebook, Twitter, Instagram, YouTube, LinkedIn ... Onze bedrijven gebruiken deze befaamde ‘communicatietools’ steeds meer om hun diensten en producten aan de man te brengen. Onder leiding van marketingexperts zijn talloze bedrijven een nieuwe communicatieweg ingeslagen. Bovendien wordt de arbeidsmarkt de voorbije jaren overspoeld door nieuwe beroepen, zoals de ‘socialemedia-expert’. Uiteraard moet een bedrijf zich buiten de kantoormuren kunnen uitdrukken en profileren, maar dat ook intern doen en een vlotte informatiestroom tussen alle medewerkers op poten zetten, daar wringt vaak het schoentje. Een bedrijf is dan ook enkel gebaat bij communicatie als daarbij informatie wordt uitgewisseld tussen de medewerkers onderling en met de buitenwereld. En dat is allerminst vanzelfsprekend. Het vergt namelijk veel tijd, geduld, vergaderingen ... en middelen. Bovendien bestaat een bedrijf meestal uit uiteenlopende persoonlijkheden die soms maar weinig met elkaar gemeen hebben. Ze zijn terughoudend of net uitbundig, introvert of extravert, gangmakers of meelopers ... Met ieder van hen moet je leren te communiceren, en op de koop toe mag je jezelf niet uit het oog verliezen. Is er ook nog goed nieuws? Ja, want communiceren, dat kun je leren. Er bestaan talloze eenvoudige technieken om goed te leren communiceren. 

Actief luisteren, hoe werkt dat?
Actief luisteren is een communicatietechniek die je gesprekspartner toont dat je hem of haar goed wilt begrijpen. En dat lukt je ongetwijfeld dankzij drie dingen: luisteren, verduidelijken en herformuleren. In een bedrijf betekent het dat je eerst en vooral aandachtig naar je collega luistert zonder hem of haar te onderbreken. Dat lijkt misschien gemakkelijk, maar het is waarschijnlijk een van de moeilijkste dingen die een mens moet doen. Het zit namelijk in ons DNA om continu de interactie aan te gaan en te reageren op wat anderen zeggen. Soms onderbreken we anderen zelfs botweg of horen we niet één woord van wat ze zeggen. Bij actief luisteren is het de bedoeling dat je gesprekspartner zich begrepen voelt en dat je hem of haar volledig laat uitspreken. Om er zeker van te zijn dat de boodschap correct overkomt, kun je bijvoorbeeld om verduidelijking vragen: “Wat bedoel je met ...? ” of “Wat wil je daarmee zeggen? ” Zodra de ander uitgesproken is, kan het ook handig zijn om te herformuleren wat net is gezegd. Zo vermijd je misverstanden en voorkom je dat befaamde zinnetje dat we zo vaak te horen krijgen tijdens vergaderingen of in mails moeten lezen: “Dat heb ik zo niet gezegd.” Herformuleren doe je bijvoorbeeld zo: “Als ik het goed begrepen heb, wil je zeggen dat ...?”, “Zeg je nu dat ...? ” Het zijn heuse toverzinnetjes. Door actief te luisteren en open vragen te stellen bespreek je meteen alle mogelijke oplossingen en vind je die ene oplossing waar alle medewerkers achter staan. 

DESC
“Je had beloofd dat document naar de klant te sturen, maar dat heb je niet gedaan. Je begint me op de zenuwen te werken met je slechte gewoonten.” “Je zegt nooit wat je echt denkt tijdens teamvergaderingen.” Je hebt dit soort zinnen vast weleens te horen gekregen of zelf gebruikt. Maar denk je dat de ontvanger deze opmerkingen constructief opvat? Vast niet. Ze zijn namelijk objectief noch gebaseerd op feiten, en je gesprekspartner vat het waarschijnlijk persoonlijk op. Hij of zij krijgt dan namelijk het gevoel dat je het op de man speelt, en niet op de bal. Kortom, je opmerking is persoonlijk en niet professioneel. Aan de hand van de DESC-methode voorkom je dan ook elke vorm van subjectiviteit en veroordeling. DESC staat voor Describe (beschrijven), Express (uitleggen), Suggest (voorstellen) en Conclude (concluderen). In ons voorbeeld van het document dat niet naar de klant gestuurd werd, klinkt het zo: “De klant heeft het beloofde document niet ontvangen (je beschrijft). Het is niet de eerste keer dat dit gebeurt en ik ben bang dat hij zijn vertrouwen in ons verliest (je legt je gevoel uit). Het is dus heel belangrijk dat jij dit voor je rekening neemt (je stelt een oplossing voor), zodat we de klant kunnen tonen dat we er zijn voor hem (je concludeert).” Nog een kleine tip: spreek in de ik- of wij-vorm, en niet in de jij- of jullie-vorm.

Leer knoeiers te herkennen
Wie kent er op het werk niemand die vooral lijkt uit te blinken in non-communicatie? Je pikt ze er vaak snel uit, omdat ze altijd dezelfde drie technieken gebruiken. Zo duwt hij of zij het gesprek in een specifieke richting en dwingt hij of zij een bepaald antwoord af. Het gaat dan bijvoorbeeld om die vriendelijke collega die het project inzake ‘het beheer van de externe opleidingen’ aan jou overlaat, omdat hij of zij er zeker van is dat jij met veel plezier een lijst met alle medewerkers van het bedrijf zult opstellen. Een tweede techniek: hij of zij neemt voortdurend het woord. In dit geval zegt je collega wel wat hij of zij te zeggen heeft, maar luistert hij of zij niet naar jou. Al even onvermijdelijk is het compleet tegenovergestelde daarvan: hardnekkige stilte. Je gesprekspartner zegt niets, maar blijft je net zolang aanstaren tot je uit puur onbehagen de kamer verlaat. Drie verschillende technieken met hetzelfde resultaat: communiceren is onmogelijk. Wees dus gewaarschuwd! 

Een eenvoudige regel
Je ziet het, communiceren is heel eenvoudig en tegelijkertijd toch zo moeilijk. De DESC-methode en actief luisteren zijn van onschatbare waarde op het werk. Niettemin worden interacties met anderen ook op andere vlakken bemoeilijkt. Onze perceptie komt namelijk niet altijd overeen met de realiteit. Zo kunnen twee mensen dezelfde gebeurtenis op hetzelfde moment toch compleet anders interpreteren. De ene maakt zich niet al te veel zorgen, terwijl het de andere alleen maar stress bezorgt. Iedereen interpreteert elke situatie anders, omdat onze perceptie afhangt van hoe goed onze vijf zintuigen ontwikkeld zijn en van wat we al meegemaakt hebben. Dat referentiekader wordt dan ook sterk beïnvloed door onze bagage, onze ervaring en ons privéleven, en zelfs door onze nationaliteit of cultuur. Om goed te communiceren met je collega’s, moet je te allen tijde twee regels in het achterhoofd houden. Eerst en vooral: “Spreek tegen anderen zoals ze aangesproken willen worden.” En ook: “Toon altijd respect, ook als je gesprekspartner dat niet doet.” Twee basisregels die heel wat conflicten en misverstanden kunnen vermijden. Volg jij ze voortaan ook? 

• Delen

De voorbije twintig jaar bekleedde Nathalie Geladi* verschillende functies in human resources, maar sinds twee jaar is ze aan de slag als Happiness Trainer of gelukscoach (ja, je leest het goed). Nathalie begeleidt bedrijven bij de persoonlijke ontwikkeling van hun medewerkers om zo bij te dragen aan hun succes. Ze blijft ver weg van de clichés die van haar een zen clown zouden kunnen maken, die je kunt vertrouwen als je gestrest bent en die de grootste filosofen citeert terwijl ze stenen met magische krachten aanraakt.
Wij stelden haar vijf vragen: 
 
- Wat is een gelukscoach? En wat is je missie?
Er bestaat geen vaste definitie omdat geluk voor iedereen anders is. Mijn rol is om de juiste individuele en collectieve omstandigheden te scheppen zodat alle neuzen in het bedrijf in dezelfde richting staan. Ons welzijn en geluk mag niet verdwijnen wanneer we door de deur lopen van het bedrijf dat ons tewerkstelt. Integendeel, het zijn net ‘pluspunten’ die het bedrijf helpen zijn doelstellingen te verwezenlijken. Door hen te begeleiden, help ik hen bewust te worden van het feit dat de menselijke waarde cruciaal is voor het collectieve succes.
 
- Sinds wanneer zijn bedrijven geïnteresseerd in geluk? 
De arbeidswereld is de laatste jaren enorm veranderd. Medewerkers hebben andere verwachtingen van hun werk. Het is deels een generatiedingetje, maar er is ook sprake van een ontmenselijking van de werknemer, die vaak een ‘productiemachine’ geworden is. In wezen zit de mens zo niet in elkaar. Sommige bedrijven zijn zich hiervan bewust en hebben ingezien hoe belangrijk het is dat hun doelstellingen overeenstemmen met de ambities van hun werknemers.  
 
- Concreet, hoe komt een gelukscoach in contact met een bedrijf?
Verschillende bedrijven hebben contact met mij opgenomen omdat ze iets gehoord hebben over nieuwe tools die bijdragen aan de ontwikkeling van werknemers. Ze willen zich op hun beurt onderscheiden van de klassieke ‘top down’-hiërarchie die haar grenzen heeft laten zien, vooral onder de nieuwe generaties die andere verwachtingen koesteren. Vervolgens begeleid ik hen bij tal van missies, die een paar dagen tot zelfs een paar maanden kunnen duren. Tijdens mijn laatste missie hield ik zogenaamde ‘ontwikkelingsgesprekken’ met alle medewerkers, waarbij iedereen de tijd nam om na te denken over zichzelf en zijn wensen voor persoonlijke en professionele vooruitgang te delen met de hr-manager. Ons eerste doel was de werknemer inzicht bieden in zijn waarde en bijdrage aan het succes van het bedrijf. De feedback van de deelnemers was zeer positief. 
 
- Welke obstakels kun je nog tegenkomen in deze nieuwe functie?
In tegenstelling tot de Scandinavische landen lijken de Belgische bedrijven nog niet helemaal ‘klaar’ te zijn. Ook al zijn ze zich ondertussen bewust van de noodzaak om de mens weer centraal te stellen, toch zijn sommige managers nog steeds te terughoudend of vrezen ze dat de emoties van hun werknemers voorrang krijgen op hun verantwoordelijkheden en verplichtingen ten opzichte van het bedrijf dat hen in dienst heeft. Toch werpt deze nieuwe werkwijze haar vruchten af: minder conflicten, minder ziekteverzuim en verloop, en vooral collega’s die echte ambassadeurs voor hun bedrijf worden. 
 
- Bestaat er een recept voor geluk, op het werk of in het privéleven?
Dat recept zou aanbevelen om een soort evenwicht en afstemming te vinden tussen wat je bent en wat je doet. Het is belangrijk dat de dingen die we doen zinvol zijn. Veel mensen durven niet altijd zichzelf te zijn, en dat geldt natuurlijk ook voor de werkwereld. 
 
Geluk valt dus niet in een paar woorden te beschrijven. Dat blijkt ook uit de vraag die we stelden aan vier jonge meiden tussen 11 en 15 jaar oud, die – ver van professionele overwegingen – hun eigen definitie van geluk hebben. Zo vertelde Eva ons dat we “geen 7 levens hebben zoals katten, maar eentje waarvan we elke dag moeten genieten”, en Rosalie stelde voor dat we “in de douche moeten zingen om gelukkig te zijn, zelfs als we vals zingen!”. Zoé zei dan weer dat “we eerst van het nu moeten genieten voor we aan het volgende moment denken”. En de elfjarige Félicie wist ons tot slot te zeggen dat geluk betekent dat “we onze geliefden vertellen dat we van hen houden ... ” Een hele boterham, dus!
 

* Nathalie Geladi is manager van Sparkling Consult en een actief lid van Wowo (Wonderful Women), een door Florence Blaimont opgerichte community die gepassioneerde vrouwelijke ondernemers in de schijnwerpers zet, die graag hun ervaringen en nieuwe levenspaden willen delen. 
 

• Delen

Elk jaar volgen in België duizenden mensen een opleiding in het kader van hun werk. Hoeveel precies? Onmogelijk te zeggen, want de opleidingen worden zowel door particuliere als openbare structuren aangeboden en zijn bedoeld voor mensen met een verschillende status (werknemers, werklozen, enz.). Specialisten schatten echter dat er in ons land jaarlijks enkele honderdduizenden Belgen worden opgeleid. Er zijn tal van opleidingsvoorstellen en het aantal deelnemers neemt elk jaar toe. Daar zijn onder andere drie redenen voor.

Ten eerste, een wetgevende factor. Sinds 2017 moeten bedrijven hun voltijdse werknemers minimaal 2 dagen opleiding per jaar geven, met als doel 4 dagen (voor bedrijven met minder dan 20 werknemers) en 5 dagen (voor bedrijven met meer dan 20 werknemers) per jaar voor elke werknemer in 2020-2021 (zie ons artikel 'Wat zegt de wet?').

Ten tweede is er de modefactor. Sinds enkele jaren zitten opleidingen in de lift. Werkgevers zien het als een manier om hun werknemers te waarderen, en werknemers zien het als een manier om nieuwe vaardigheden te verwerven voor toekomstige loopbaanontwikkeling. 

De derde factor ten slotte is de noodzakelijke evolutie. In een voortdurend veranderende wereld is het belangrijk om zich te kunnen aanpassen aan een markt die verandert en gekenmerkt wordt door de opkomst van nieuwe technologische beroepen.
Maar de juiste keuzes moeten worden gemaakt ...

Banen die verdwijnen, evolueren en geschept worden

Wie zou in 2000 hebben geweten wat een community manager, een dronepiloot, een digitale projectmanager of een 3D-animator was? Niet veel mensen. En toch maken deze beroepen nu integraal deel uit van sommige bedrijven. En het is nog niet voorbij. 

De meest recente specifieke studie van Agoria (2019) belicht de impact van de digitalisering op de arbeidsmarkt ... en die is groot! Zij schat dat ongeveer 4,5 miljoen werknemers in België de komende jaren hun vaardigheden zullen moeten bijschaven, dat sommige banen zullen verdwijnen en andere volledig zullen veranderen. Het belangrijkste is dat er veel nieuwe vacatures zullen verschijnen. Als we niet op deze ontwikkeling vooruitlopen, zullen er in 2030 in België maar liefst 584.000 posten vacant zijn, terwijl België met 143.000 posten in 2018 al het hoogste vacaturepercentage in Europa heeft. Daarnaast zullen 310.000 werknemers en werklozen zich moeten omscholen om een nieuwe duurzame baan te vinden. 

We staan dus voor een grote uitdaging: mensen opleiden die op zoek zijn naar werk, maar ook mensen die een baan hebben en zich moeten aanpassen aan nieuwe technologieën.

Blijvende belemmeringen

Wanneer we opleidingsverantwoordelijken vragen welke factoren de opleiding van hun werknemers kunnen belemmeren, antwoorden zij over het algemeen het volgende: tijd en kosten.

Hoewel tijd inderdaad beperkt is (er zijn immers maar 24 uur per dag ...) en niet kan worden opgeslagen (onmogelijk om tijd 'op te sparen' voor later), kan de tijd gemakkelijk worden geoptimaliseerd in het kader van een opleiding. 

Inderdaad, face-to-face training is geen doel op zich. Bepaalde opleidingen moeten worden gegeven in aanwezigheid van een trainer en een groep, zoals het geval is bij de meeste gedragstrainingen die veranderingen in de houding van de medewerker met zich meebrengen. Maar waarom zouden we aan medewerkers vragen om - soms heel vroeg - de weg op te gaan om - soms heel ver - een training te volgen die gemakkelijk op afstand kan worden gegeven? Het is belangrijk om de opleidingen te definiëren die online kunnen worden gevolgd, algemeen bekend als e-learning.

Ook de kosten kunnen in het kader van de opleiding een belemmering vormen voor de professionele ontwikkeling van de werknemers. Opleidingen via een privébedrijf kunnen erg duur zijn. De prijsklasse ligt over het algemeen tussen 600 en 1.200 euro per opleidingsdag. Maar er zijn andere oplossingen. Zo zijn er openbare opleidingen, die soms volledig gratis zijn. En er worden heel wat Europese en regionale bonussen gegeven*. Om ondernemingen te helpen de opleidingskosten te optimaliseren, geven sommige bedrijven zelfs begeleiding bij het aanvragen van premies. Even kijken op het internet en je krijgt al een idee.

Een steeds menselijker aanbod

Terwijl in de jaren negentig en 2000 vooral opleidingen werden aangeboden om de vaardigheden te verbeteren, zijn er in 2010 nieuwe opleidingen verschenen. Het ging minder om het leren 'doen' dan om het leren 'zijn'. Zo zijn er een hele reeks opleidingen ontwikkeld over communicatie (luisteren, jezelf uitdrukken in het bijzijn van anderen, etc.), teammanagement, tijdmanagement, stressmanagement, etc. Hoe komt dat? Bedrijven hebben begrepen dat in 2020 de efficiëntie, de prestaties en de duurzaamheid van hun bedrijf niet alleen kunnen worden gemeten aan de kennis of de knowhow van hun medewerkers. Hun ontplooiing, zelfkennis, hun manier van communiceren zijn allemaal kwesties die essentieel zijn om te ontwikkelen en centraal te stellen in de opleidingen. De waarde van een bedrijf is veel meer dan de som van de technische vaardigheden van de medewerkers. Bedrijfswaarde wordt ook bepaald door de bedrijfsgeest waarin de medewerkers zich kunnen ontplooien en zichzelf kunnen terugvinden. De opleidingen zijn gericht op het individu.

Het idee is niet alleen om vakbekwaamheid te verwerven, maar ook om zelfkennis op te doen. Met mooie resultaten. Zo is Gamelearn, een game-based leerplatform (ja, ja, net als voor kinderen) voor bedrijfsopleidingen, in een paar jaar tijd de wereldleider geworden op het gebied van game-based afstandsopleidingen. Ook andere start-ups kennen heel wat succes door 'gespreide' of 'disruptieve' opleidingen aan te bieden.

De oplossingen van morgen? 

Heb je al gehoord van Blended Learning of Hybride leren?

Dit is een leermethode die online training (e-learning) combineert met face-to-face opleiding. Deze oplossing geeft bedrijven en cursisten de mogelijkheid om een zekere controle te hebben over het wanneer, waar en hoe, en dus om een nauwkeurige controle en zicht te hebben op de kosten, de timing en de middelen die ter beschikking moeten worden gesteld. Verschillende bedrijven maken ook gebruik van virtual reality en augmented reality in hun trainingen. Bij deze oplossingen, die steeds betaalbaarder worden, worden de cursisten ondergedompeld in omgevingen waarin complexe situaties worden gesimuleerd. Manpower maakt bijvoorbeeld gebruik van virtual reality om ernstige ongevallen op bouwplaatsen te simuleren en te leren hoe je de juiste handelingen moet uitvoeren. Sommige organisaties maken dan weer gebruik van virtual reality om werkzoekenden in staat te stellen beroepen uit te proberen door middel van immersie.

Dit zijn allemaal mogelijkheden voor bedrijven die ze zeker moeten overwegen. Opleiding betekent immers dat je de middelen krijgt om je los te maken van bepaalde vastgeroeste gewoontes, dat je kennismaakt met nieuwe opkomende beroepen, dat je je plaats vindt in een veranderende wereld en ook dat je je activiteit en die van je bedrijf veiligstelt in een vaak competitieve wereld. Dus ... gedaan met uitvluchten zoeken in 2020!

• Delen

Enquêtes genoeg over bedrijven en de mening van hun werknemers. Ze zijn bedoeld om te achterhalen wat werkt en wat niet, en wat beter kan. Deze enquêtes meten de 'hartslag' van bedrijven in verschillende sectoren en landen. 

Globaal genomen kunnen werknemers meestal één keer per jaar hun mening kwijt over hun bedrijf via een interne enquête. Ze kruisen vakjes aan, beantwoorden mails of vullen vragenlijsten in. Met als bedoeling dat de resultaten van de enquête een daadwerkelijke en doorslaggevende impact hebben op het management of de organisatie van het bedrijf. Voor de werknemers is dat een gelegenheid om ervaringen te delen, behoeften of teleurstellingen te uiten die het puur individuele aspect van hun evaluatie overstijgen.

Ondanks alle inspanningen om 'de werking van het bedrijf te begrijpen en te verbeteren', merken we dat meer en meer werknemers uitvallen met een burn-out (zie ook #46 – Opgepast: gevaar voor burn-out) en dat veel medewerkers en leidinggevenden het moeilijk hebben om hun plek te vinden op het werk. Nochtans bestaan er concrete pistes.

Horizontaal bedrijf

In 2018 werd een grote opiniepeiling gehouden bij pas afgestudeerde Fransen. Wekenlang werden honderden loontrekkenden jonger dan 35 jaar – van jongeren uit voorbereidende klassen tot start-uppers jonger dan 30 – gevraagd naar hun mening. De eerste vaststelling van de enquête was veelzeggend over de wereld waarin een bedrijf vandaag de dag evolueert. Jongeren willen een democratisch bedrijf, in de politieke betekenis van het woord. Wat betekent dat eigenlijk? Samen beslissingen nemen, werknemers raadplegen voor belangrijke beslissingen, verantwoordelijkheden delen. Nu iedereen dankzij communicatiemiddelen zijn mening over alles kwijt kan (soms om over het even wat), bijvoorbeeld op de sociale netwerken, is het voor de allerjongsten onder ons ondenkbaar dat ze beslissingen moeten uitvoeren die op een andere bevoegdheidsniveau zijn genomen zonder dat ze vooraf werden geraadpleegd. Dit fenomeen doet zich niet alleen in Frankrijk of Europa voor. Soortgelijke enquêtes leveren dezelfde resultaten op in de VS, Canada en Azië. Deze managementmethode draagt trouwens ook een naam: holacratie. Journaliste Marianne Rey geeft een bijzonder treffende definitie van dit gegeven: “ Holacratie berust op het principe dat de structuur van een klassiek organogram niet echt zinvol is. Ook functiebeschrijvingen niet, want niemand bekijkt ze toch (noch de zijne, noch die van anderen). In plaats daarvan worden alle activiteiten van het bedrijf opgesplitst in werkeenheden die uitmonden in rollen. De rol en de persoon die hem opneemt, verschillen. Gemiddeld vervult een werknemer vier rollen. Voor elke rol beschikt hij over een ruimte waarbinnen hij niemand begeleidt en door niemand begeleid wordt. In de holacratie heb je een levende structuur die kan evolueren naargelang van de behoeften.” In onze droom over het ideale bedrijf krijgt iedereen de toestemming om gehoord te worden en zelfstandig te zijn. 

 

Fuck Work

In 2018 publiceerde Amerikaans geschiedkundige James Livingston een werk met de provocerende titel Fuck Work!, waarin hij het over jongeren heeft die niet cynisch of ontgoocheld lijken over de wereld, ondanks wat sommigen beweren, maar eerder idealistisch. In feite legt hij uit dat we niet geprogrammeerd zijn om zoveel te werken en zeker niet op deze manier. Onafgebroken, 5 of 6 dagen per week, 8 tot 10 uur per dag, om nog maar te zwijgen over de tijdrovende verplaatsingen. Dit is de reden waarom hij de allerjongsten, die nog niet helemaal opgeslokt zijn door de arbeidsmarkt, aanzet om ernstig na te denken over hun professionele parcours. Hij heeft het over 'zingeving', wat voor jongere generaties steeds belangrijker is omdat zij niet meer leven volgens de codes van oudere generaties. Het gaat niet om carrière maken, sociale erkenning krijgen of een ronkende titel dragen. Neen, het gaat erom te weten wat ons drijft en ons in staat stelt gelukkig te zijn op het werk. Alle onderzoeken wijzen uit dat mensen meer en meer op zoek zijn naar zingeving in wat ze professioneel doen. Solidariteitsacties, zich engageren in de circulaire economie, je ecologische voetafdruk, ethische praktijken, ... stuk voor stuk criteria die er vandaag toe doen en zin geven aan wat we doen. In onze droom over het ideale bedrijf krijgt iedereen de toestemming om in zijn job zinvolle dingen te doen.

 

Timemanagement

Wat is het waardevolst in een leven? Jarenlang antwoordden mensen op deze vraag 'geld' of 'vastgoed'. In de complexe wereld vol tegenstellingen waarin we vandaag leven, antwoorden meer en meer mensen 'tijd'. De enige zekerheid in ons bestaan is dat we allemaal een vervaldatum hebben. We krijgen allemaal een beperkt aantal dagen toebemeten. Onze tijd hier is eindig. In 2020 zal dat gegeven nog meer betekenen dat in 2010 of in 2000. En ook hier gaan alle antwoorden van de bevraagde medewerkers in dezelfde richting. Sommige bedrijven hebben dat overigens goed begrepen en waarderen tijd op verschillende manieren. Tijd kan bijvoorbeeld een middel zijn om ideeën te vinden. Kijk maar naar Google, dat zijn medewerkers 20 % vrije tijd geeft om innovatie te promoten. Anders gezegd: elke medewerker mag 20 % van zijn tijd besteden (dat is één werkdag per week) aan een project naar keuze. In onze droom over het ideale bedrijf krijgt iedereen de toestemming om tijd te besteden aan zijn project.

 

Verantwoordelijke collega's

In 2014 verrast Virgin CEO Richard Branson de wereld door met een uitgestreken gezicht aan te kondigen dat zijn medewerkers voortaan zoveel vakantiedagen mogen nemen als ze willen. “De werknemers beslissen zelf hoeveel uren, dagen, weken of maanden ze willen nemen, op voorwaarde dat zij zelf en hun team er 100 % zeker van zijn dat hun projecten up-to-date zijn en dat hun afwezigheid niet in het nadeel speelt van het bedrijf en dus hun carrière”, verduidelijkt hij. Een idee dat gebaseerd is op het professionele bewustzijn van de werknemers. Er zijn namelijk heel wat landen waar sommige praktijken zijn toegestaan: in Duitsland is er op sommige autosnelwegen geen snelheidsbeperking zonder dat er verhoudingsgewijs meer ongevallen zijn, in Nederland is hasj toegestaan zonder dat het misbruik daarom toeneemt. Op betaald verlof zou hetzelfde principe worden toegepast. Na een proefperiode van 5 jaar bij Virgin en Netflix was de conclusie glashelder: werkgevers die kozen voor dit systeem zagen het aantal betaalde vakantiedagen van hun werknemers dalen. In onze droom over het ideale bedrijf krijgt iedereen de toestemming om verantwoordelijkheid op te nemen om tot een goed evenwicht te komen tussen werk en privé.

 

Werkplek in beweging 

Sinds de jaren 2000 is de wereld een dorp. Dat gegeven zit diep geworteld in de geest van de jonge generaties die vandaag het bedrijf van morgen gestalte geven. Voor hen heeft Fifa 20 spelen met een 'virtuele vriend' even veel reden van bestaan als met een jeugdvriend op het schoolplein tegen een echte bal trappen. De moderne communicatiemiddelen hebben het begrip tijd niet alleen ontwricht door van 'instant' de norm te maken, ze hebben ook het begrip tijd een totaal andere invulling gegeven. Een telefoontje met Londen en Bombay is even gewoon als een praatje slaan met de buren. In die wereld wordt ook het begrip 'werkplek' helemaal geherdefinieerd. In de jaren 2000 hebben afgesloten individuele kantoren plaatsgemaakt voor landschapsbureaus waar iedereen contact heeft met iedereen, maar waar alles wel een duidelijk afgebakende plaats heeft. Na 2015 begonnen de eerste 'flexdesks' op te duiken. Bedrijven stelden een aantal werkplekken ter beschikking waar je kon plaatsnemen als je eerst op het werk aankwam. Werkplekken die aan niemand waren toegewezen. Daarnaast deed ook thuiswerken zijn intrede. Vertalers, informatici, ontwikkelaars, consultants, administratief bedienden ... hoeven niet meer fysiek aanwezig te zijn op het werk om hun job uit te oefenen en hun doelstellingen te halen. Medewerkers leggen hier trouwens meer en meer de nadruk op. In onze droom over het ideale bedrijf krijgt iedereen de toestemming om te werken waar hij of zij dat wil.

 

Een bedrijf waarin mannen en vrouwen gelijk zijn

In het kader van de newsletter OpenSpace hebben we het daar al vaker over gehad. En dit onderwerp zal later waarschijnlijk nog ter sprake komen. Op de huidige arbeidsmarkt is er geen gelijkheid tussen mannen en vrouwen. In de bedrijfswereld heeft niet iedereen vandaag dezelfde rechten, ondanks zijn overtuigingen, afkomst, geslacht enz. Vrouwen verdienen nog altijd 20 % minder dan mannen. Ze zijn ondervertegenwoordigd in directiefuncties of het topmanagement, soms worden ze gediscrimineerd in aanwervingsprocedures omdat ze jong zijn en het 'risico' bestaat dat ze zwanger worden. De Belgische wet heeft meer en meer oog voor die ongelijkheid en heeft trouwens maatregelen genomen om daar komaf mee te maken. Alleen heeft zoiets tijd nodig. Volgens de meeste respondenten die wereldwijd bevraagd of gepeild werden, is het essentieel om met die specifieke zaken rekening te houden. Die houding heeft ook een naam: het belang om jezelf te zijn op het werk. 

 

• Delen

1. Wees onberispelijk in je woorden. 
2. Wat er ook gebeurt, vat niets persoonlijk op. 
3. Ga niet uit van veronderstellingen. 
4. Doe altijd je best. 

Deze 4 inzichten lijken op het eerste gezicht bijna kinderlijk, maar zijn eigenlijk een belofte aan jezelf: ze vormen een echte levensfilosofie. Het boek was meteen een voltreffer en gaf sommigen instant zin om buiten het professionele kader te treden en die inzichten toe te passen op andere sectoren, meer bepaald op de bedrijfswereld.

Wat als we nu eens op het einde van dit jaar het goede voornemen zouden maken om gedurende enkele dagen of weken de Tolteekse inzichten toe te passen op onze job? 

1. Wees onberispelijk in je woorden.

Tegenover onze collega's zijn we soms geneigd ons te laten gaan. Door de vermoeidheid, de zoveelste vraag van je leidinggevende, de zoveelste fout van een stagiair of gewoonweg omdat we onoplettend zijn. We laten los, bekritiseren en denigreren. En soms durven we ook al eens iemand te vervloeken. We vergeten soms op het werk en in het leven van elke dag dat woorden muren of vensters zijn. Die ons van de wereld afschermen of net de wereld laten zien. Het kunnen plafonds zijn of springplanken. Bakstenen of strelingen. Het is dan ook van essentieel belang om woorden te cultiveren als een kostbare plant. Niet te veel, maar ook niet te weinig zeggen. Het juiste aantal woorden gebruiken, vooral die woorden die geen schade berokkenen aan wie dan ook. Mochten we kijken naar ons gedrag en dat van onze collega's, dan zouden we verrast vaststellen dat woorden vaak gebruikt worden om anderen te kleineren en maar zelden om ze op te hemelen. Het eerste Tolteekse inzicht kunnen we als volgt beknopt omschrijven: “Gebruik woorden niet tegen jezelf, noch om kwaad te spreken over anderen. Gebruik de kracht van woorden om te praten over waarheid en liefde. Woorden kunnen vernietigend zijn. Wees je bewust van hun kracht en leer ermee om te gaan. Spreek geen leugens of laster.” Onberispelijke woorden kunnen een sneeuwbaleffect hebben en zelfs de prestaties van onze collega's verbeteren en dus ook van ons bedrijf. (zie ook news #04: Spreken is goud)

2. Wat er ook gebeurt, vat niets persoonlijk op.

Op het werk is het gangbaar om dingen ter harte te nemen. Wat er gebeurt, is onze schuld. En wat mensen tegen ons zeggen, raakt ons. Het tweede Tolteekse inzicht leert ons dat we ons zelfs in extreme gevallen (zoals beledigingen) niet betrokken hoeven te voelen. De persoon die deze woorden formuleert, zegt wat hij denkt, niet wat is. Het is geen objectieve en controleerbare informatie, maar zijn perceptie. Doorgaans hebben we de neiging en behoefte alles wat ons overkomt, persoonlijk te nemen. Daardoor versterken we het gevoel van 'persoonlijk belang', het belang dat we onszelf toedichten. Waar het schoentje wringt? Dit gevoel maakt dat we vaak niet kunnen omgaan met negatieve kritiek of twijfels, en daar hebben we onder te lijden. Het tweede Tolteekse inzicht leert ons dat wij niet de oorzaak voor anderen zijn. Wat anderen zeggen en doen, is slechts een projectie van hun eigen realiteit, dromen, angsten, frustraties en fantasmen. Hoe sneller we ons daartegen wapenen, hoe meer we loskomen van zinloos lijden en overpeinzingen. Conclusie: we voelen ons veel vrijer wanneer blikken van buitenaf ons amper raken. En wanneer we kunnen focussen op wat echt telt. 

3. Ga niet uit van veronderstellingen.

Collega's die aan de koffiemachine staan te kletsen en plots zwijgen als je eraan komt, een leidinggevende die niet voldoende snel reageert op een vraag, een botte e-mail, een priemende blik op een vergadering … We hebben het allemaal als eens meegemaakt en ons afgevraagd wat we verkeerd hadden gedaan. We beginnen dan scenario's af te spelen in ons hoofd … Het derde Tolteekse inzicht leert ons dat we niet van veronderstellingen mogen uitgaan en nog minder rekening mogen houden met negatieve vermoedens. Om heel wat redenen. De eerste is dat iedereen anders tegen de werkelijkheid aankijkt. Elke veronderstelling over de bedoelingen van anderen is zinloos, want ze gaat niet uit van werkelijke en tastbare elementen. Eigen aan veronderstellingen is trouwens dat je ze op de duur gelooft zolang je ze maar vaak genoeg herhaalt …

4. Doe altijd je best.

Sommige leidinggevenden zijn geneigd te stellen dat enkel het resultaat telt. Dat klopt grotendeels niet. Als je je voorbereidt op een sprint van 100 m, dan is het niet belangrijk om die te lopen in minder dan 10 seconden zoals profatleten, maar wel dat je het stap voor stap beter doet of toch niet minder goed, omdat je alles uit de kast hebt gehaald. Anders gezegd: je bent niet verplicht om te slagen, wel om beter te doen. En zoals Ruiz verduidelijkt: “Je best doen is iets dat voortdurend verandert. Doe gewoon altijd je best, ongeacht de omstandigheden, en dan ga je jezelf niet beoordelen, de schuld geven of spijt hebben. Probeer, onderneem en tracht je persoonlijke capaciteiten optimaal te gebruiken. Wees mild voor jezelf. Aanvaard dat je niet perfect bent en niet altijd wint.” Einstein vatte het anders samen: “Iedereen is een genie. Maar als je een vis beoordeelt op zijn vaardigheid om in bomen te klimmen, zal hij zijn hele leven lang denken dat hij dom is.”

Dit is meteen het einde van onze grote droom over het ideale bedrijf waarin we gehoord worden, zelfstandig zijn, onze job zin heeft, we tijd hebben om onze eigen projecten te ontwikkelen wanneer we dat willen, met een mooi evenwicht tussen werk en privé, door de juiste woorden te gebruiken, afstand te nemen van wat ongegrond of niet objectief is, niet uit te gaan van veronderstellingen, het altijd beter proberen te doen en door te zijn ... wie we zijn. 

• Delen

We zouden kunnen uitgaan van het principe dat elk bedrijf anders is, dat de ene activiteitensector de andere niet is en dat elke werknemer een individu op zich is. Er zouden dus niet echt categorieën bestaan, maar niets is minder waar. In de bedrijfssociologie, een subcategorie van de sociologie die in de jaren 90 is ontstaan, kon immers worden aangetoond dat in elke menselijke organisatie elke persoon geneigd is om een welbepaalde plaats in te nemen. Bedrijven ontsnappen niet aan deze regel. Zo luidt overigens de conclusie van het zeer ernstige Engelse rekruteringsbureau Hays, dat in 2018 een studie publiceerde waarin werd uitgelegd dat in elk bedrijf 12 verschillende profielen terug te vinden zijn.

In welk profieltype herkent u zichzelf of uw collega's? Hier vindt u de sleutel voor een harmonieuze samenwerking.

Van de Nieuwkomer tot de Stille held 

Het eerste type is de Nieuwkomer. Dat type zijn we allemaal ooit geweest. Het is de collega die net begonnen is bij het bedrijf. Net van de schoolbanken af, of nieuw in het team. Zoals iedereen die aan een nieuwe opdracht begint, moet deze collega nog zijn plaats zoeken. In het begin kan hij of zij een beetje verloren lijken, op zoek naar informatie. De beste manier om met de Nieuwkomer om te gaan, is u zich in zijn plaats te stellen en hem onder uw vleugels te nemen. Elke hulp die u hem aanreikt, zal gewaardeerd worden en een band smeden, misschien zelfs wat erkenning opleveren.

Een ander type collega is de Winnaar. Hays definieert dit type als “de collega die een lijst verwezenlijkingen op zijn actief heeft, hij is rustig en gestructureerd, kan leiding geven. Dit type is een belangrijke troef voor het bedrijf.” Kent u collega's van dit type? Wees blij en grijp uw kans om te leren van hen. En blijf hen natuurlijk aanmoedigen.

De derde categorie is de Stille held. Dit is de collega die zijn werk discreet en efficiënt uitvoert. Deze collega vindt u meestal in zijn kantoor, achter zijn computer of met zijn neus in een dossier, en eerder zelden aan de koffieautomaat met verhalen over zijn belevenissen van de avond ervoor. Dit type is vaak ondergewaardeerd, terwijl het nochtans essentiële collega's zijn. Zij vormen de olie in het raderwerk van het bedrijf. De beste manier om met hen te werken? Toon hen dat hun werk van belang is, dat ze niet vergeten worden en betrek hen, indien mogelijk, wanneer beslissingen worden genomen. 

Van de Mentor tot de Komiek 

De vierde categorie is die van de Mentor. De Mentor heeft een ruime professionele ervaring die hij niet tot elke prijs wil valoriseren. Het is belangrijk dat hij zijn kennis deelt en mensen onder zijn vleugels neemt. Krijgt u te maken met een collega die duidelijk veel kennis en wijsheid heeft, dan hoeft u enkel te zwijgen en te luisteren.

Vijfde categorie is die van de Veteraan. Dit type collega was er al vóór u en maakt deel uit van 'het meubilair'. Hij kent de hele geschiedenis van het bedrijf en kan u vertellen wie wat droeg op het personeelsfeest van 10 oktober 1996. Het is zeer belangrijk om deze mensen te betrekken bij de dagelijkse besprekingen, zodat er geen generatiekloof ontstaat. Bovendien is het ontegensprekelijk een plusplunt om uw eigen persoonlijke 'Wikipedia' te hebben.

Het zesde type dat u tegenkomt op het werk, is de Bondgenoot. Dit is een vertrouwenspersoon op wie u onvoorwaardelijk kunt rekenen in haast alle omstandigheden. Vriendschap op het werk komt zelden voor. Dat geldt ook voor Bondgenoten. Het komt er dus op aan om deze relatie te koesteren en zo vlot en duurzaam mogelijk te maken.

Niet iedereen is even grappig als Chandler Bing (Friends) maar elk bedrijf heeft minstens één Komiek in zijn rangen. De komiek zorgt ervoor dat de sfeer op kantoor lichtvoetig blijft. Hij is positief en kan gemakkelijk spanningen wegnemen. Het is alleen belangrijk om grenzen te stellen, want men kan niet altijd alles weglachen. En zeker niet op het werk.

Minder vleiende profielen

Terwijl de eerste zes profielen eerder vleiend zijn, zijn er natuurlijk andere profielen die dat veel minder zijn. In zijn studie schuift het Engelse rekruteringsbureau Hays zo 6 types naar voren die de lijst van bedrijfsprofielen vervolledigen.

Eerst en vooral is er de Roddelaar. Dit type deinst er niet voor terug om (vaak kwetsende) verhalen te verzinnen en/of praatjes rond te bazuinen over collega's die noodgedwongen afwezig zijn. Het brengt hen in het middelpunt van de belangstelling en daar houden ze van. Het is soms moeilijk om een houding aan te nemen tegenover dit type collega. Het eenvoudigste is om hen in de gaten te houden en niet verder te bazuinen wat zij u vertellen. Zorg ervoor dat u geen schakel in een negatieve ketting wordt. Neem alles wat u verneemt van de Roddelaar, met een korreltje zout en let op wat u zelf zegt als dit type collega zich in uw buurt bevindt.

De achtste categorie is de Hielenlikker. Zo kennen we allemaal wel iemand. Hij complimenteert voortdurend de chef, de directie of het management. De moeilijkheid van een dergelijke collega is dat we nooit weten of de manager hem gebruikt, dan wel echt graag heeft. Als u zelf niet de Hielenlikker bent, probeer hem dan te identificeren en laat hem of haar gerust. 

Een ander profiel is dat van de Mopperkont. Niets is ooit goed, snel of efficiënt genoeg. Hij heeft altijd over alles een mening, en die mening is raar of zelden aardig en welwillend. Dit type collega is een vat vol frustraties (soms gegrond, soms ingebeeld), onbewust probeert hij u mee te slepen in zijn manier van denken. De Mopperkont is niet speciaal slecht. Hij zit gewoon slecht in zijn vel of niet op zijn plaats. Het beste wat u kunt doen, is hem of haar confronteren met positieve zaken. Verlies echter geen tijd door te proberen hem of haar ervan te overtuigen dat iets goed is. Het zal u toch niet lukken ?

De Politicus en de Luiaard

Voorlaatste profiel is dat van de Politicus. Zoals de naam al laat vermoeden, is dit type collega voortdurend in de modus 'verkiezingscampagne'. Dit type collega heeft een plan en laat zich door niets of niemand tegenhouden. “Wees op uw hoede”, raadt Hays aan. “Als u op voorhand weet wie u moet wantrouwen, doe dat dan. Beschouw alles wat de Politicus vertelt, echt als voorwaardelijk”, want hij doet alles in ZIJN of HAAR belang.

Tot slot hebben we nog de Luiaard. Wat buitengewoon is aan dit type collega, is dat hij altijd druk bezig en bedolven onder het werk lijkt, terwijl hij in feite niet veel doet, en als hij enigszins kan, wentelt hij zijn werk af op anderen. De Luiaard wekt de indruk dat hij echt een bijdrage levert aan het team. “Zijn of haar acties mogen dan wel geen gevolgen hebben voor u of uw team, maar u kunt dit type collega het best negeren. Heeft dit type collega wel een invloed op u, dan moet u dit gedrag melden. Bent u de overste van dit type, probeer deze collega dan meer te controleren, geef hem of haar deadlines en duidelijke doelstellingen”, besluit Hays.

En bij welk type hoor ik?

Zoals u ziet is bedrijfssociologie een complex gegeven, en eigenlijk een afspiegeling van de sociologie van ons dagelijks leven, met zijn goede en slechte kanten, mensen van goede wil en dan de anderen, en die zijn ook met veel, die enkel aan zichzelf denken. Wat uw persoonlijk profiel ook is en wat het profiel is van de mensen in uw omgeving, het komt erop aan om voorzichtig te zijn met overhaaste analyses. Alle besproken profielen mogen dan wel systematisch aanwezig zijn in alle bedrijven, ze kunnen soms ook evolueren. Het is ook belangrijk te preciseren dat elke medewerker geacht wordt het beste van zichzelf te geven binnen zijn team, maar het is aan HR en/of de managers om die diversiteit van karakters in goede banen te leiden en ervoor te zorgen dat elkeen zich goed voelt in het bedrijf.

 

• Delen

Het werkwoord 'to burn-out' betekent letterlijk 'opbranden' als gevolg van een te grote vraag naar energie, kracht of middelen. De herkomst van het woord 'burn-out' is in dat opzicht ook heel interessant. Het gaat om een woord uit de ruimtevaart dat verwijst naar een raket die tijdens het opstijgen zonder brandstof valt, waardoor de motor oververhit kan raken en de raket dus riskeert te ontploffen. Het beeld spreekt boekdelen. De term wordt vandaag vooral in een medische context gebruikt. De definitie ervan luidt: “een vermoeidheid die zich geleidelijk aan manifesteert bij werknemers die gedurende lange tijd gebukt gaan onder stress waarover ze geen controle hebben”. Een burn-out is dan ook het gevolg van chronische stress op het werk die bij de werknemer tot zo’n grote spanning leidt dat hij of zij zich niet meer kan ontspannen. Maar deze staat van vermoeidheid ontstaat niet van vandaag op morgen. Er gaat vaak heel veel tijd overheen (weken, maanden), waardoor het ook logisch is dat het lang duurt om ervan te herstellen. Bij wijze van samenvatting kunnen we een burn-out omschrijven als de depressie van de werknemer.

Verschillende vormen

Burn-out is een complexe ziekte die in meerdere vormen voorkomt. Artsen en psychologen onderscheiden drie categorieën:

• De eerste is burn-out door een te hoge werkdruk. Dit type van werkgerelateerde vermoeidheid ten gevolge van een te hoge werkdruk wordt vaak vastgesteld bij personen die alsmaar harder en meer werken in hun streven naar succes. Ze zijn bereid hun gezondheid en gezinsleven op het spel te zetten om hun ambitie waar te maken. Daardoor gaan ze al klagend en mopperend door het leven.
• De tweede categorie is cynisme. Personen die aan deze vorm van burn-out lijden, voelen geen passie meer en halen geen plezier meer uit hun werk. Ze steken dit niet onder stoelen of banken en nemen afstand van hun werk. Er treedt een soort onverschilligheid op, die soms tot cynisme en het ontlopen van verantwoordelijkheden leidt. In grote lijnen: “Niets is nog van belang” of “Alles is waardeloos, idioot, stom”.
• Ten slotte is er nog werkgerelateerde vermoeidheid. Deze vorm van burn-out doet zich voor wanneer iemand zich onmachtig, ongeschikt of onbekwaam voelt om aan de eisen van zijn of haar werk te voldoen. Deze werknemers zijn vaak passief en gedemotiveerd.

Voortekens

Omdat een burn-out zich traag ontwikkelt, is deze ziekte veel moeilijker op te sporen dan andere. En wanneer ze dan toch wordt vastgesteld, is het vaak te laat. Er zijn verschillende tekens die de hr-afdeling of de medewerker erop kunnen wijzen dat er zich geleidelijk aan een burn-out ontwikkelt. Het belangrijkste voorteken is het gevoel dat je voortdurend met werk wordt overstelpt. Dossiers stapelen zich op, je mailbox puilt uit, vergaderingen volgen elkaar in ijltempo op. Een tweede teken (tegelijk ook een symptoom van depressie) is een aanhoudende vermoeidheid. Ook al heb je goed geslapen, je bent toch niet uitgerust. Je hebt als het ware al je energie opgebruikt en niets lukt er nog. Deze vermoeidheid leidt soms tot een verlies van eetlust of, daarentegen, een overmatig gebruik van vervangmiddelen zoals sigaretten of alcohol. De gevolgen hiervan, die ook voortekens zijn: een totaal gebrek aan lichaamsbeweging, een verlies van zelfachting, emotionele verwijdering en, uiteindelijk, maatschappelijke vervreemding.

Wat zegt de wet?

In België zijn werkgevers verplicht om de psychosociale risico’s (PSR) in hun onderneming te beoordelen en maatregelen te nemen om ze te voorkomen. Ze moeten dus de preventie van PSR’s opnemen in hun preventiebeleid voor beroepsrisico’s. Werkgevers zijn verplicht om in hun onderneming een beleid te voeren dat het welzijn van de werknemers bij de uitvoering van hun werk bevordert. Dit beleid volgt de principes van de risicoanalyse. Op basis van zo'n analyse werkt de werkgever passende preventiemaatregelen uit om de gevaren te elimineren, schade te voorkomen en de negatieve gevolgen te beperken. 

Hoe een burn-out voorkomen?

Elke onderneming ontwikkelt haar eigen actieplan om burn-outs te voorkomen. De structuur van dit plan hoeft niet voor elke onderneming dezelfde te zijn. Bovendien verschillen de preventiemaatregelen vaak naargelang de bedrijfssector. Wel bestaan er verschillende manieren om samen beter aan preventie te doen.

1. Betrek het personeel bij de preventie. Iedere persoon in de onderneming, van de directie, hr, vakbond, personeel ... moet actief bij de preventie worden betrokken.
2. Communicatie (zie onze news #26 over het belang van transparante communicatie) is uiteraard een andere belangrijke factor bij de uitvoering van het actieplan. Geruchten, slechte communicatie ... leiden tot stress en misverstanden, en werken rechtstreeks in op de factoren die een burn-out kunnen veroorzaken.
3. Draag zorg voor je medewerkers. Veel hr-afdelingen of directies denken dat een pingpongtafel of gratis koffie volstaan om medewerkers zich goed te laten voelen. Zorg dragen betekent medewerkers helpen een evenwicht te vinden tussen werk en privé, tussen autonomie in hun werk en verplichting.
4. Geef iedere medewerker een duidelijke functiebeschrijving. Dat lijkt overbodig, maar heel wat organigrammen zijn onduidelijk of slecht uitgewerkt. Niet weten wat je mag doen of hoever je in je werk mag gaan zonder dat je iets doet wat je achteraf kan worden verweten, is een constante bron van stress en kan tot een burn-out leiden.

Tot slot bestaan er federale initiatieven van de overheid die helpen om de zogenaamde “uitputting van het zichzelf-zijn en het onvermogen om het leven dat je leidt het hoofd te bieden” aan te pakken.

 

• Delen

Als de Bel 20 (de belangrijkste nationale beursindex op de Beurs van Brussel, samengesteld uit de 20 beursgenoteerde vennootschappen met de grootste vrije beurskapitalisatie) wordt beschouwd als dé economische referentie in België, dan is er nog heel wat werk aan de winkel als we zien welke plaats de vrouwen met belangrijke functies in ons land innemen. Want er staan maar twee vrouwen (sinds het vertrek van Dominique Leroy, CEO van Proximus) aan het hoofd van een vennootschap van de Bel 20. Dat komt neer op 10 %. Twee keer beter dan in Wall Street (27 vrouwelijke CEO's op de S&P 500), maar het blijft een zwak resultaat. Het VBO (Verbond van Belgische Ondernemingen) werd een tijdje geleid door een vrouw, maar vandaag is dat niet meer het geval. Hoewel bepaalde overheidsbedrijven een vrouw aan het roer hebben, is dat niet de norm. In feite wordt slechts 20 % geleid door een vrouw. Tot zover de cijfers. Sinds enkele jaren zien we echter een stroomversnelling.

Een wet in het middelpunt van de veranderingen 

Uit het laatste onderzoek van het Instituut voor de Gelijkheid van Vrouwen en Mannen van november laatstleden bleek dat het aandeel vrouwen in de bestuursraden van de in totaal 115 onderzochte Belgische bedrijven meer dan verdrievoudigd is tussen 2008 en 2017, van 8,2 % tot 26,8 %. Het onderzoek was gebaseerd op de samenstelling van de bestuursraden en de directiecomités. Een stijging die aan twee factoren kan worden toegeschreven: een mentaliteitswijziging van de samenleving in verband met de manier waarop wordt gekeken naar vrouwen 'aan de macht', zowel door de vrouwen als door de mannen, en een wetswijziging met betrekking tot de plaats van de vrouw in de bedrijven. Op 28 juli 2011 werd immers een wet goedgekeurd om de aanwezigheid van minstens een derde van elke sekse te garanderen in de bestuursraden (niet de directie) van de autonome overheidsbedrijven, de Nationale Loterij en beursgenoteerde privébedrijven.

Vorig jaar kwamen alle autonome overheidsbedrijven hun wettelijke verplichting na. Kleine kanttekening: de Quotawet heeft geen enkele invloed op de functies die de vrouwen hebben in de bestuursraden, zodat vrouwen slechts zelden de functie van voorzitter bekleden. Van de 115 ondernemingen die opgenomen waren in het onderzoek, hadden er maar 5 (4,3 %) een vrouw aan het hoofd van hun raad van bestuur. Nochtans is 60 % van de Belgische universitair opgeleiden een vrouw. 

Echte moeilijkheden

Volgens de recentste cijfers van Statbel was in het derde kwartaal van 2018 66,3 % van de vrouwen tussen 20 en 64 jaar aan het werk, tegenover 73,8 % van de mannen. Bedenk dat 60 jaar geleden de meeste vrouwen niet werkten en diegenen die wel werkten, belandden in specifieke sectoren (onderwijs, zorgverlening, schoonmaak, secretariaat, …).

Er is veel veranderd vandaag. Maar de mentaliteit mag dan wel wijzigen, laten we niet vergeten dat werkende vrouwen nog maar enkele decennia geleden een veel lagere status hadden dan hun mannelijke tegenhangers. Zo duurde het tot 1969 voordat een wet werd ingevoerd, waardoor het verboden werd om een vrouw te ontslaan omdat ze in het huwelijk trad of zwanger was. En in 1976 werd de Belgische staat nog veroordeeld door het Europees Hof van Justitie wegens de discriminerende behandeling van de airhostessen van Sabena. De arbeidsovereenkomst van deze werkneemsters voorzag immers dat ze zonder vergoeding ontslagen werden zodra ze de leeftijd van 40 jaar bereikten. Bovendien droeg Sabena voor hen niet bij tot het 'Pensioenfonds', terwijl dat wel gebeurde voor het mannelijke personeel.

Ook vandaag nog is het verschil tussen man en vrouw merkbaar op het werk: volledige bedrijfstakken zijn voorbehouden aan een gender (in de sector van de Technologieën bijvoorbeeld vertegenwoordigen de vrouwen nog steeds maar 15 à 20 % van de functies). In de schoonmaaksector is dat daarentegen 95 %. Loongelijkheid is nog steeds onbestaande (cf. het artikel Wist u dit al?). Vrouwen worden soms ook blootgesteld aan seksistische opmerkingen of ronduit aan pesterijen. Ze krijgen ook minder gemakkelijk toegang tot functies met verantwoordelijkheid. 

Vrouwelijke bedrijfsleiders in 2019

Martine Constant, directrice van twee bedrijven voor marketingdiensten en marktonderzoek sinds 24 jaar, is voorzitster van de Association des Femmes Chefs d’Entreprise in Luik. Ze is door het Waalse Gewest erkend als deskundige om kmo's en jonge ondernemers te begeleiden.

Zij vindt dat de plaats van de vrouw, en met name die van de vrouw als bedrijfsleider, sterk geëvolueerd is. “25 jaar geleden was het vaak moeilijk om gezin en carrière met elkaar te verzoenen. Het moederschap combineren met de oprichting van een eigen bedrijf en het aansturen van teams, vereist wat organisatietalent, een perfecte gezondheid en een flinke dosis energie, onontbeerlijk om alles in goede banen te leiden! Dat was niet vanzelfsprekend, want de vrouw vormde het middelpunt van het gezin, terwijl de mannen toch wat minder betrokken waren dan vandaag het geval is. Nu heb ik de indruk dat de zaken veranderd zijn, beide ouders zetten zich gelijkwaardiger in voor hun gezin, de vrouw heeft evenveel recht als de man om professioneel succesvol te zijn. Het schuldgevoel is minder groot wanneer een vrouw tijd maakt voor zichzelf, om zorg te dragen voor zichzelf, aan sport te doen of eropuit te gaan met vriendinnen.” 

Vrouwelijk ondernemerschap

Martine Constant is niet alleen druk in de weer met haar eigen uitdagingen, ze staat ook klaar om haar ervaringen te delen. “Vrouwelijk ondernemerschap is in volle bloei. Discussiekringen, netwerken, mentoraat … Sinds enkele jaren worden tal van initiatieven georganiseerd en vrouwen helpen elkaar om te groeien. Ik heb vrouwelijk ondernemerschap altijd graag een boost gegeven. Sommige vrouwen twijfelen, hebben een duwtje in de rug nodig. Daarom ben ik mentor en ambassadrice van vrouwelijk ondernemerschap geworden. Concreet betekent dit een persoonlijkheid en een project begeleiden, adviseren en uitdagen. We zien elkaar, stellen elkaar vragen. Ik deel mijn ervaring, probeer zin te geven om te ondernemen. En ik krijg ook veel terug. Soms gaat advies meer over de manier of houding. Af en toe over fundamentele vragen, zoals: op welke niche is het project gericht?”, preciseert Martine Constant, die sinds 5 à 10 jaar een echte verandering ziet. “De weg is nog lang. Steeds meer vrouwen zetten de stap en bouwen een zelfstandige zaak op rond hun project. Dat is fantastisch, maar het doel is om nog een stapje verder te gaan. Zelfstandig worden, maar ook tewerkstelling creëren. Creatie van tewerkstelling door kmo's is de long van de Belgische economie.”

Ondernemen? Geen genderkwestie!

Verschilt de aanpak van mannen en vrouwen die een functie met verantwoordelijkheid bekleden of bedrijfsleider zijn? Volgens Martine Constant “is management geen genderkwestie. Man of vrouw, de uitdaging blijft dezelfde. Je staat voor een fantastisch menselijk avontuur, waarvoor elke dag passie, generositeit, eerlijkheid en een positieve dynamiek is vereist. De manager moet toezien op een collectief succes, in plaats van persoonlijk succes. Als vrouwelijke manager ben ik zeer gevoelig voor wat met mijn team te maken heeft, samen delen we onze passie voor het vak, de zin om onszelf te overtreffen, respect voor elkaar en goed geleverd werk, ik heb altijd een gevoel van samenhorigheid willen creëren, een gevoel van fierheid om deel uit te maken van een team dat zich onderscheidt, dat is een kwestie van persoonlijkheid. Dat is niet typisch vrouwelijk. Of je nu man of vrouw bent, het belangrijkste is dat je je team kan inspireren, emoties kan delen en kennis en passie kan overbrengen.”

• Delen

Specialisten noemen het 'generatiediversiteit'. Dit concept ligt nu op ieders lippen en is het onderwerp van heel wat studies. En niet voor niets: vandaag de dag kunnen wel 4 generaties werknemers elkaar in bedrijven ontmoeten. Allereerst zijn er de babyboomers, geboren tussen 1946 en 1964. Zij zijn meestal aan het einde van hun loopbaan beland. Daarna volgt generatie X, geboren tussen 1965 en 1980; generatie Y, geboren tussen 1981 en 1995 en, het recentst op de arbeidsmarkt, generatie Z (ook wel millennials of generatie C genoemd – voor Communication, Collaboration, Connection en Creativity). Dit zijn werknemers geboren na 1995. Deze 4 generaties zijn opgegroeid in verschillende werelden. Terwijl de babyboomers begonnen te werken met schrijfmachines, werd generatie Z geboren met computers, digitalisering en internet. U vindt het dan ook niet verrassend dat deze 4 groepen werknemers anders naar hun werk, werkgevers en bedrijven kijken. En toch hebben ze een gemeenschappelijk doel: zo goed mogelijk samenwerken om hun projecten (of de doelstellingen van de onderneming) te laten slagen.

 

Hoe kunnen verschillende generaties naast elkaar werken? 

Voor mensen van verschillende leeftijden, maar vooral voor mensen die niet met dezelfde werkinstrumenten (communicatiemiddelen, toegang tot informatie ...) zijn opgegroeid, is het niet altijd gemakkelijk om punten van overeenstemming te vinden over hoe ze kunnen samenwerken. Voor oudere generaties (babyboomers en generatie X) is de beste manier om een boodschap over te brengen bijvoorbeeld via informele persoonlijke ontmoetingen of vergaderingen. Interessant in dit verband is een studie van de fullservice hr-dienstengroep Acerta onder 2000 werknemers. Ze toont aan dat communicatie weliswaar belangrijk is voor alle generaties, maar dat jongeren vinden dat e-mailen gelijkwaardig is met face to face discussiëren, wat voor de 'ouderen' ondenkbaar lijkt. In deze context van samenwerken van de generaties lopen de verwachtingen natuurlijk uiteen. We leren dat een op de drie jongeren zich niet op zijn gemak voelt om alleen een project te beheren, tegen een vijfde van de 'ouderen'. Ook ziet iedereen privacy heel anders, afhankelijk van de leeftijd. Terwijl jongeren het de normaalste zaak van de wereld vinden om hun ervaringen van thuis te delen (die ze spontaan op sociale netwerken plaatsen), blijven ouderen discreter over hun privéleven. Een andere vaststelling ten slotte? Jongeren zien hun collega's meer (88 %) als vrienden met wie ze vrije tijd en lunches delen, wat minder het geval is bij ouderen (67 %). Ten slotte moeten we opmerken dat uit verschillende studies blijkt dat millennials grote waarde hechten aan het evenwicht tussen privé- en beroepsleven, werkregelingen (flexibiliteit, telewerken, enz.), professionele ontwikkeling en de zin van hun werk.

 

En wat doen we nu?

Op basis van deze vaststellingen kunt u twee houdingen aannemen. We kunnen ofwel zeggen dat de problemen talrijk en soms onoverbrugbaar zijn. Laten we ervan uitgaan dat de intergenerationele samenwerking een grote kans biedt door niet te zeggen dat het altijd van een leien dakje loopt. Voor dit nummer van OpenSpace gaan we er uiteraard van uit dat dit een kans is, en dat we verschillende opties kunnen verkennen. Om 'generationele integratie' binnen een bedrijf te bereiken, mogen we allereerst niet ontkennen dat er verschillen bestaan. Het ergste is doen alsof iedereen hetzelfde is. Het is van essentieel belang dat iedereen zichzelf kan zijn op zijn eigen leeftijd. Om contacten en wisselwerkingen aan te moedigen, moeten het bedrijf en hr aandacht besteden aan een aantal zaken. Ten eerste is het belangrijk dat er open wordt gecommuniceerd tussen de generaties. Het management moet ook rekening houden met de generatieverschillen. En tot slot moet elke generatie zich bewust worden van en geïnformeerd worden over de 'profielen' van de andere generaties. We begrijpen beter wat we kennen. 

 

Laten samenwerken 

De bedoeling is om gemengde teams te maken, met verschillende generaties. Het is niet gemakkelijk om de generaties aan te moedigen om vrijwillig samen te werken. Het is veel gemakkelijker om de generatiegroepen apart te laten werken (babyboomers aan de ene kant, millennials aan de andere kant bijvoorbeeld) omdat elke groep grofweg op dezelfde manier te werk gaat. Maar als we ervan uitgaan dat elke groep, als generatiegroep, zijn kwaliteiten en tekortkomingen heeft, zijn we er zeker van dat door de tijd te nemen en voor begeleiding te zorgen, elke entiteit van een generatiegroep in staat zal zijn om andere entiteiten iets bij te leren. Met andere woorden: babyboomers (algemeen bekend om hun hoge arbeidsethos en het feit dat ze hun uren niet tellen) kunnen leren en interageren met de millennials (bekend om hun technologiebeheersing), generatie X (die snel leert) en generatie Y (die graag veel vrijheid krijgt en nieuwe dingen probeert). Een ander idee is om mensen van verschillende generaties in duo's te laten werken. Dat maakt uiteraard mentoring en kennisoverdracht mogelijk.

 

Rechten op het einde van de carrière

Werknemers die naar het einde van hun loopbaan toe evolueren: dat betekent niet alleen generaties die elkaar kruisen, maar ook beseffen dat 'meer ervaren' mensen rechten hebben op basis van die lange werkervaring. Dan hebben we het over 'tijdskrediet'. Concreet en zoals humanresourcesspecialist SD Worx (https://www.sdworx.be) vermeldt op zijn website: "vanaf 55 jaar kunnen werknemers die aan de voorwaarden voldoen tot aan hun pensioen 4/5e of halftijds werken door te kiezen voor een landingsbaan in de vorm van tijdskrediet. Om het loonverlies gedeeltelijk te compenseren, betaalt de Rijksdienst voor Arbeidsvoorziening (RVA) een vergoeding aan de betrokken werknemers." We merken wel op dat werknemers die voor een tijdskrediet kiezen pas vanaf 60 jaar van deze premie kunnen genieten. De enige uitzondering: werknemers met een zwaar beroep, een lange loopbaan of in een onderneming in moeilijkheden of in herstructurering. Zij komen in aanmerking voor een landingsbaan zodra ze 50 jaar worden. Sinds 1 januari 2019 ontvangen ze een RVA-uitkering op 60 jaar in plaats van 55 jaar.

 

Langzaam afbouwen

Er zijn ook de zogenoemde 'zachte landingsbanen'. Deze regeling stelt werkgevers in staat om de werklast van een oudere werknemer te verminderen met compensatie voor het loonverlies. Het systeem van zachte landingsbanen trad in werking op 1 januari 2018. Een werknemer van 58 jaar of ouder die loonverlies lijdt als gevolg van een vermindering van zijn werklast, kan onder bepaalde voorwaarden een compenserende vergoeding ontvangen die vrijgesteld is van socialezekerheidsbijdragen. Tot eind 2018 kon de vergoeding alleen worden vastgesteld door een op sectorniveau gesloten cao. Sinds 1 januari 2019 kunt u een zachte landingsbaan aanbieden via een individuele schriftelijke overeenkomst met uw werknemer. Sommige bedrijven, administraties of sectoren hebben ook 'anciënniteitsdagen' voor hun werknemers aan het einde van hun loopbaan ingevoerd. Concreet betekent dit dat werknemers recht hebben op extra vakantiedagen vanaf een bepaalde leeftijd, zonder loonverlies. Over het algemeen neemt het aantal anciënniteitsdagen toe met de leeftijd, genoeg om niet overwerkt op pensioen te gaan. 

• Delen

De terugkeer van een collega na een min of meer lange afwezigheid kan een kans of een probleem vormen voor de onderneming. Alles hangt af van de invalshoek en de manier waarop deze terugkeer wordt aangepakt. Allereerst moeten we een belangrijk onderscheid maken tussen de redenen voor de afwezigheid. Het spreekt voor zich dat we niet hetzelfde soort aandacht moeten besteden aan iemand die vrijwillig besloot om er een tijdje tussenuit te knijpen (sabbatical, loopbaanonderbreking, ...) als aan iemand die ziek is geweest. In deze nieuwsbrief richten we ons vooral op die laatste categorie. Steeds meer Belgen zijn immers om gezondheidsredenen gedwongen afwezig van het werk. De onderstaande informatie kan u soms helpen in deze verschillende situaties waarin een werknemer terugkeert.

Zorgwekkende cijfers

In 2018 was bijna twee derde van de Belgische werknemers (64 %) minstens één dag afwezig door ziekte. Hr-partner SD Worx maakte dit cijfer bekend in hun laatste onderzoek over dit thema.  Deze enquête toont aan dat het ziekteverzuim in België blijft toenemen. Belgen waren gemiddeld 12,6 dagen per jaar afwezig, een stijging met 34 % in tien jaar tijd. In 2008 bedroeg het ziekteverzuim maar 9,4 dagen per jaar. Een ander onrustwekkend cijfer? Langdurig ziekteverzuim: 3,03 %. Zoveel Belgen zijn minstens een volledige doorlopende maand afwezig door ziekte. In 2008 ging het maar om 1,75 % van de Belgen, dat is dus een stijging met 75 % in tien jaar tijd. Deze situatie heeft economische en organisatorische gevolgen. Hoe we de terugkeer van medewerkers na een langdurige afwezigheid moeten aanpakken, is dus steeds meer aan de orde in de ondernemingen van vandaag.

Betrokkenheid van meerdere actoren

U zou kunnen denken dat enkel de persoon die afwezig is geweest, een rol moet spelen bij de re-integratie of een terugkeer. Het tegendeel is waar. Om een terugkeer doeltreffend en succesvol te laten verlopen, is een globaal en collectief proces nodig. Meerdere actoren spelen een cruciale rol. Ten eerste is er de medewerker. Hij moet actief deelnemen aan het proces. Hij moet bereid zijn om zijn problemen en zijn terugkeerperspectieven in alle openheid te bespreken door zich te focussen op wat hem te doen staat om op een optimale manier terug te keren.  Ten tweede is er de (interne of externe) dienst voor preventie en bescherming op het werk. Zij bieden hem de mogelijkheid om in contact te komen met geschikte raadgevers. Dan is er nog de werkgever (en/of de hr-afdeling).  Die is verantwoordelijk voor het interne terugkeerbeleid en de re-integratietrajecten (zie hieronder). Hij neemt de begeleiding van de werknemer vanaf de eerste dag van zijn afwezigheid op zich en houdt hem op de hoogte van de belangrijkste veranderingen die in de onderneming hebben plaatsgevonden, met het oog op de terugkeer naar het werk. Ook de collega's spelen een belangrijke rol. Een langdurige afwezigheid heeft gevolgen voor het functioneren van het team, omdat het werk ofwel herverdeeld wordt, ofwel door iemand anders wordt overgenomen. We mogen uiteraard ook de emotionele banden die tussen collega's kunnen bestaan, niet vergeten. Het is dus erg belangrijk om hen nog voor de terugkeer van de zieke collega bij het proces te betrekken om te weten wat zij hiervan vinden. Ook de vakbonden kunnen een rol spelen, onder meer op het vlak van communicatie. Tot slot kunnen ook de verschillende artsen (raadgevend arts van het ziekenfonds, arbeidsgeneesheer, behandelend arts) een taak hebben, afhankelijk van de ernst van de ziekte. 

Het re-integratietraject

De terugkeer van medewerkers is natuurlijk een complex thema om te behandelen. We mogen echter één essentieel element niet over het hoofd zien: de Codex over welzijn op het werk voorziet in een specifieke procedure om de werkhervatting van arbeidsongeschikte werknemers in de hand te werken. Deze procedure noemen we het re-integratietraject. Het re-integratietraject werd in het leven geroepen met de wet van 1 december 2016 "om werkgever en medewerker ondanks een beperkende ziekte, een psychische aandoening of letsel, weer bij elkaar te brengen, en zo langdurige afwezigheid en alle negatieve gevolgen die daarmee gepaard gaan, te vermijden". Met andere woorden: het traject heeft als doel om een medewerker zijn werk te laten hervatten door de werkgever ertoe aan te zetten om op zoek te gaan naar eventuele aanpassingen die dat mogelijk te maken. Het uiteindelijke doel? Dit proces moet het uiteraard mogelijk maken om een oplossing te vinden, zodat de medewerker weer actief wordt (zelfs deeltijds) binnen de onderneming, die dan opnieuw op deze menselijke hulpbron kan rekenen. Het sleutelelement in dit traject is de arbeidsgeneesheer. Hij krijgt de opdracht om een evenwicht te vinden tussen de verwachtingen en de capaciteiten van de verschillende partijen. Afhankelijk van de ondernemingen kunnen sommige zaken al dan niet worden geïmplementeerd. Zo heeft een grote onderneming de financiële mogelijkheden om een werkplek toegankelijk te maken voor personen met een beperkte mobiliteit, maar is dat moeilijker voor een kmo of een micro-onderneming. Deze evaluatie door de arts duurt veertig dagen. Uw onderneming zet deze voorstellen dan om in een concreet plan. Dat plan wordt vervolgens voorgesteld aan de werknemer, die het al dan niet aanvaardt. Hij kan het indien nodig opnieuw bespreken. Een belangrijke opmerking: een terugkeer, zelfs in kleine stapjes, betekent natuurlijk niet dat de medewerker niet langer een medische follow-up moet krijgen.

Hoe kunnen we de terugkeer vergemakkelijken?

Meestal gaan werknemers die afwezig waren wegens ziekte, weer aan de slag zonder dat er aanpassingen nodig zijn. Wanneer dat niet mogelijk is, biedt het wettelijke kader meerdere mogelijkheden om de onderneming en/of de terugkerende werknemer tijdelijk of blijvend te ondersteunen. We belichten er een aantal.

Ten eerste kunnen we de werkuren aanpassen. De medewerker kan het werk enkele uren per dag of enkele dagen per week hervatten. De uitkeringsverzekering is in dit geval interessant. De wet bepaalt immers het volgende: "De werknemer ontvangt van de werkgever een loon dat equivalent is aan het werk dat hij gedaan heeft en behoudt een deel van zijn arbeidsongeschiktheidsuitkering. Als de gedeeltelijke werkhervatting mislukt, kan de werknemer opnieuw een volledige uitkering krijgen."

Ten tweede kan de medewerker opleidingen volgen. Deze mogelijkheid wordt meestal overwogen wanneer de werknemer niet langer in staat is om zijn oorspronkelijke functie te hervatten. Ook hier speelt de uitkeringsverzekering een rol omdat ze specifieke maatregelen voorstelt. Er zijn in het algemeen twee soorten: de medewerker kan zijn kennis voor dezelfde functie bijwerken of zich heroriënteren naar een andere functie. De wet betreffende het welzijn op het werk bepaalt ook "dat een werkgever de nodige bescherming, uitrusting en werkkleding ter beschikking moet stellen van zijn werknemers zodat ze hun werk veilig en gezond kunnen uitvoeren". Bij een terugkeer zijn er dus soms bepaalde aanpassingen vereist. Als aanpassingen of opleidingen niet mogelijk zijn en er binnen de onderneming geen arbeidsmogelijkheden zijn, kan de werknemer eventueel ondersteuning krijgen om kans te maken op alternatieve banen.

 

• Delen

Ze worden gewoonlijk 'de kneepjes van het vak' of 'ervaring' genoemd. 'Ze', dat zijn die vaardigheden die de basis van elk bedrijf vormen. Zonder deze competenties zijn mooie kantoren, een goedgevulde klantenlijst en zeer krachtige computers volkomen nutteloos. Volgens de Franse woordenboek Larousse is een competentie "de erkende deskundigheid inzake een bepaald onderwerp op grond van kennis waarover men beschikt die het recht verleent om die onderwerpen te beoordelen". In ruimere zin is het een samenvoeging of een geïntegreerd geheel van kennis, vaardigheden en attitudes waardoor je een handeling of een geheel van handelingen, zoals een taak of een arbeidsactiviteit, tot een goed einde kunt brengen. Net als personen, ondernemingen en omgevingen evolueren ook competenties in de loop van de tijd. Het is bovendien erg belangrijk om gegevens, informatie en competenties niet met elkaar te verwarren. Gegevens vertegenwoordigen wat we hebben verzameld (de veelbesproken 'data'). Verschillende soorten gegevens die naast elkaar worden geplaatst, vormen samen informatie die wordt 'opgeslagen' (in onze hersenen, in een document ...). Het individu eigent zich vervolgens deze informatie toe en verrijkt ze door ernaar te luisteren, ze te interpreteren of ze om te vormen en er waarde aan toe te kennen, zodat de informatie uitgroeit tot kennis of een competentie. Net deze toe-eigening van informatie is zo waardevol en moet worden doorgegeven.

Waarover hebben we het precies? 

Deze competenties, of ze nu van technische, intellectuele of emotionele aard zijn, zijn cruciaal voor de activiteit van de onderneming. Ze vertegenwoordigen namelijk zowel de processen, de beheersing van verschillende tools, de werkgewoonten, de managementcultuur, de klantencultuur als uiteraard alle kennis die intern in de onderneming is 'verworven'.

Competenties overdragen is dus van levensbelang voor een bedrijf. Daardoor kan ze blijven doen wat ze doet en gaat er zo weinig mogelijk kennis verloren. Dit proces maakt het bovendien mogelijk om nieuwe medewerkers vlotter te verwelkomen en hen snel te integreren. Het is belangrijk om een aantal zaken te verduidelijken. Een overdrachtsproces is niet verenigbaar met een ondoorzichtige en individuele aanpak. Werk is over het algemeen een zaak van een groep individuen: collega's, leidinggevenden, ondergeschikten ... Zo eenvoudig het is om zeer praktische kennis (zoals “hier bergen we het gereedschap op”) door te geven, zo ingewikkeld blijkt het om kennis op grond van ervaring over te brengen. Een voorbeeldje: “Dat stuk gereedschap daar is helemaal niet handig voor dit soort werk, ook al wordt het omgekeerde beweerd in de handleiding. Geloof me! ;-)."

Bovendien is een onderneming veel meer dan de opstelsom van alle individuele kennis. Ze bestaat ook uit de band die wordt gesmeed tussen alle medewerkers. Wanneer een onderneming een overdrachtsprocedure wil opstellen, is het ook een goed idee om deze overgangservaring te delen met anderen die voor dezelfde taak staan in andere ondernemingen. Laat u dus gerust inspireren door getuigenissen en praktijken van ondernemingen die hier al mee bezig zijn. Pas na deze eerste overwegingen kunt u namelijk een totaalbeeld vormen en een geschikt actieplan opstellen voor uw specifieke situatie.

Een plan? Graag, maar hoe? 

Heel concreet: hoe organiseert u de overdracht? Er bestaat geen kant-en-klaar antwoord of toverformule. De ene activiteit is de andere niet. Wat voor een Zweeds meubelbedrijf zou kunnen werken, is misschien totaal nutteloos voor een Franse autoverkoper. Wel bestaan er werkmethodes om deze competentie-overdracht stap voor stap in goede banen te leiden:

1. De identificatie. Voor een bedrijfsleider of hr-directeur komt het erop aan de competenties in kaart te brengen (zowel voor de 'overdrager' als voor de 'ontvanger') en een stand van zaken op te stellen.
2. Een proces voor de uitwisseling van deze kennis uitwerken. Hoe gaan we te werk? Wanneer? Voor hoelang? Wie betrekken we hierbij? Wie verstrekt en wie ontvangt de kennis? Is deze overdracht collectief of individueel? Met welke ondersteuning? ... Zodra dit proces is afgerond, kan de uitvoering van de overdracht van start gaan.
3. Het overdrachtsproces moet worden omkaderd. Het komt wel degelijk toe aan de hr-managers en niet aan de medewerkers om te beslissen wat er wordt doorgegeven, aan wie, wanneer en hoe.
4. Follow-up en evaluatie van het proces achteraf. Opdat een overdracht zou slagen, is het essentieel dat de medewerkers vrijwillig meewerken. Anders lukt het niet.

Belemmeringen voor de overdracht

Wanneer we lezen hoeveel gunstige effecten de overdracht van kennis en competenties heeft, valt het moeilijk te begrijpen waarom dit niet vaker vanzelf in elke onderneming gebeurt. Dat komt omdat er belemmeringen zijn, waarvan we er een aantal kort toelichten.

• Ten eerste heerst er onwetendheid over de mogelijke effecten. Soms zijn medewerkers bang om hun kennis te delen, omdat ze denken dat ze dan misschien nutteloos worden. De verantwoordelijken binnen de onderneming moeten de vele professionele pluspunten van deze aanpak dus goed uitleggen: het creëren van een band, erkenning door de collega's, ontwikkeling van nieuwe competenties zoals spreekvaardigheid, samenvattend vermogen ...
• Tweede mogelijke belemmering: de methodologie. Als de onderneming geen echte methode aanbiedt, kunnen medewerkers die hun kennis maar al te graag willen delen, snel tijd en energie verliezen. Dit werkt contraproductief.
• Ten slotte de laatste belangrijke belemmering: de miskenning van de eigen meerwaarde. Veel mensen zijn zich er niet van bewust dat ze over waarde en competenties beschikken. Dit komt ten eerste doordat ze een probleem hebben met hun eigenwaarde, en ten tweede omdat ze die waarde niet steeds herkennen. Een onderneming moet haar medewerkers dus ondersteunen bij dit inzicht, want alle medewerkers beschikken over competenties. Allemaal, zonder enige uitzondering.

• Delen

Louter theoretisch staat artificiële intelligentie voor 'het geheel van theorieën en technieken waarmee complexe software wordt ontwikkeld, die in staat is om bepaalde kenmerken van de menselijke intelligentie (redeneren, leren, …) te simuleren.' Er is echter ook een andere, minder technische en emotionelere definitie: 'Artificiële intelligentie is door de mens gemaakte intelligentie die over 20 jaar zijn plaats dreigt in te nemen.' Almaar meer specialisten gebruiken die definitie, niet als onheilsprofeten van een ontmenselijkte wereld, maar als een optie die 10 jaar geleden niemand voor mogelijk hield. De wereld waarin de mensheid stilaan terechtkomt, is immers complex en ondoorgrondelijk. Hij is complex omdat hij de thuis is van zowel ingenieurs uit Silicon Valley die almaar gespecialiseerdere programma’s ontwikkelen, als van stammenmaatschappijen, zoals in Papoea, die het stenen tijdperk nog maar net achter de rug hebben.  Hij is bovendien ondoorgrondelijk omdat we niet weten wat ons morgen te wachten staat en wat er in de ultrabeveiligde laboratoria van Google, Facebook, Amazon, Tesla, … wordt bekokstoofd. ‘Bepaalde mogelijkheden’ die zich aftekenen, zullen de arbeidsverhoudingen echter ingrijpend veranderen. 

De grote vervanging 

Een van de theorieën die anderhalf jaar geleden opgang begon te maken in het arbeidsbestel, is de vervanging van mensen door machines. Dat is met name de theorie van Yuval Harari, de Israëlische historicus, professor en auteur van een aantal bestsellers, waaronder ‘Sapiens’. Het komt erop neer dat de toenemende intelligentie van computerprogramma’s ertoe zal leiden dat ze een heleboel banen overbodig zullen maken. Dat staat trouwens ook in het onderzoek met de titel 'The future of employment: How susceptible are jobs to computerisation?' dat twee onderzoekers van de universiteit van Oxford, Carl Benedict Frey en Michael Osborne, eind 2018 publiceerden. Ze zeggen dat 47% van de jobs binnen de twintig jaar wordt geautomatiseerd. Ze hebben trouwens een overzicht gemaakt van welke van de 702 onderzochte banen het sterkst bedreigd zijn.  Het hoeft niet te verbazen dat notarissen, juridische assistenten, boekhouders, belastingcontroleurs, laboratoriumtechnici, persoonlijke assistenten/directiesecretarissen, … op erg korte termijn kunnen worden ‘vervangen’. Een heleboel bedrijven hebben hun competenties immers al aan software toevertrouwd. Baker Hugues en Shell namen bijvoorbeeld in 2014 een artificiële-intelligentieprogramma met de naam Amelia in gebruik om boekhouders te vervangen. Google biedt vandaag de mogelijkheid om 24/7 een persoonlijke assistent op zak te hebben. De assistent neemt geen lunchpauze, vergeet niets, vergist zich niet met data, kan anticiperen op uw behoeften en u waarschuwen voor verkeersdrukte op de weg die u neemt om naar een afspraak te gaan …

Hoe zit het met hr? 

In het geval van humanresourcesmanagement is de vraag tweeledig. Zullen toekomstige bedrijven nog nood hebben aan hr? En hoe verloopt de inschakeling van de nieuwe medewerkers in de onderneming?

Het antwoord op de eerste vraag is niet echt goed nieuws. Humanresourcesassistenten lopen immers 90% risico om tegen 2025 te verdwijnen. Dat blijkt uit de hr-barometer van Bodet Software en CXP. Een derde van de ondervraagde ondernemingen heeft nu al een personeelsinformatiesysteem. Dat is software waarmee bepaalde administratieve taken, zoals salarissen, vakanties, promoties, … worden geautomatiseerd. Volgens de barometer “is dit nog maar het begin van de automatisering in human resources.”  Sommigen gaan zelfs nog verder. Volgens twee onderzoekers van de universiteit van Minnesota, Nathan Kuncel en Deniz Ones, zou het zelfs mogelijk zijn om sollicitanten in dienst te nemen met behulp van een algoritme. Ze deden meerdere studies om sollicitanten te evalueren en daaruit bleek dat sommige computerbeoordelingen zeker 25% beter uitvallen dan menselijke beslissingen. Ze maken geen grap als ze zeggen dat “rekruteerders de beslissingen beter aan machines over zouden laten.”  

Rekruteringsmachines?

Komt het ooit echt zo ver? Zullen machines ooit in onze plaats mensen in dienst nemen? Dat beweren Nathan Kuncel en Deniz Ones in een artikel in Harvard Business Review dat enkele jaren geleden ook in Frankrijk verscheen. Volgens hun onderzoeken is het probleem dat mensen zich gemakkelijk laten afleiden door details. Ze laten zich bijvoorbeeld verleiden door een compliment of hechten belang aan een opmerking die een sollicitant over een weinig ter zake doend onderwerp maakt. Uiteindelijk adviseren de onderzoekers niet om het hele rekruteringsproces aan machines over te laten, maar wel een belangrijk deel ervan. Namelijk: de selectie van de sollicitanten voor de laatste ronde (de beruchte shortlist) op basis van ‘neutrale’ tests. Pas dan wordt er een beroep gedaan op mensen voor een ‘instinctieve’ benadering en om eventueel te onderhandelen. 

Een andere invulling van hr 

Nemen we dan definitief afscheid van hr? Momenteel is het antwoord neen. Voor het personeelsmanagement en om de samenwerking tussen mens en machine in goede banen te leiden, is er nog nood aan menselijk management.  Welke veranderingen kunnen we dan de volgende jaren concreet verwachten op het vlak van human ressources in een maatschappij 3.0 waarin artificiële intelligentie een rol speelt? Dat verschilt natuurlijk van sector tot sector. Een taxibedrijf zal over tien jaar hoogstwaarschijnlijk zelfrijdende auto’s inzetten en dus geen chauffeurs meer nodig hebben. Een bedrijf dat van opleidingen zijn corebusiness heeft gemaakt, zal de impact minder sterk voelen. De algemene indruk is dat artificiële intelligentie een rechtstreekse invloed heeft op drie aspecten van hr-management.

Eerst en vooral zal artificiële intelligentie tijdwinst mogelijk maken. Voorspelbare en repetitieve taken zullen worden geautomatiseerd. De hr-afdeling zal de volgende jaren dus moeten bepalen welke taken van welke functies aan machines kunnen worden overgelaten, waardoor bepaalde medewerkers zich met andere dingen kunnen bezighouden. Ook van die laatste moet er een omschrijving komen.

Ten tweede zullen medewerkers tools krijgen waardoor ze autonomer worden. Met artificiële intelligentie kunnen ze zich verder ontwikkelen, coaching krijgen, feedback geven, … Artificiële intelligentie kan medewerkers permanent evalueren, hen aanbevelingen doen, hen bij de taak houden of hen services aanbieden.

Dankzij data die werknemers permanent en in real time aanmaken en die door artificiële intelligentie wordt geanalyseerd, zal de hr-afdeling dankzij meldingen weten waar, wanneer en hoe het hr-management bij te sturen. De rol van de manager krijgt dus waarschijnlijk een heel andere invulling. Hij zal zich van manager van medewerkers die taken uitvoeren moeten omturnen tot manager die talenten naar boven haalt en laat groeien in teams waar machines een datastem in het kapittel hebben.

 

Bron

• Delen

In 1978 schreven psychologen Pauline Rose Clance en Suzanne Aimes een artikel gebaseerd op ervaringen. Ze gebruikten voor de allereerste keer de term ‘Oplichterssyndroom’. Concreet definieerden ze het syndroom als “een ziekelijke vorm van twijfel die erin bestaat om het eigen aandeel in persoonlijke verwezenlijkingen af te wijzen.” Met andere woorden, de betrokkenen verwerpen min of meer systematisch hun eigen verdiensten en schrijven hun succes toe aan factoren buiten zichzelf, zoals geluk, hard werken, persoonlijke relaties, bijzondere omstandigheden, het goede werk van collega’s, … Naar schatting 60 tot 70% van de werkenden zou vroeg of laat in zijn carrière twijfelen of zijn successen wel echt en verdiend zijn. Hoge percentages. 

Hoe komt dat?

Waarom hebben zo veel mensen soms de indruk dat ze het niet verdienen of dat ze andermans plaats innemen? Dat heeft meerdere oorzaken. Sommige daarvan zijn persoonlijk, andere systemisch. De belangrijkste is het keurslijf waarin onze maatschappij ons van in onze kindertijd dwingt. De maatschappij waarin we leven is immers gebaseerd op verdiensten en prestaties. Van kinds af aan worden we beoordeeld in rapporten, horen we verhalen over scholen (goede, minder goede en slechte) en studierichtingen (goede, minder goede en slechte). We moeten goede punten behalen om later te gaan studeren. Na de middelbare school vragen veel mensen zich trouwens af: “Wat ga ik studeren? En waar?” Er heerst grote concurrentie om zich in te schrijven in prestigieuze scholen of universiteiten waar studenten al bij de start te horen krijgen dat “slechts een minderheid zal slagen”. Onze entourage ‘oordeelt’ over de keuzes die we maken of de studies die we aanvatten en die de sleutel tot verdere specialisatie vormen. Ingenieurs, artsen of advocaten genieten in het collectieve onderbewustzijn ook in 2019 nog altijd meer prestige dan slagers, obers of loodgieters, zelfs al is de slager in kwestie tienmaal zo goed in zijn vak als de advocaat in het zijne. Kortom, het komt erop aan diploma’s te hebben en expertise op te bouwen. In het beroepsleven gaat het er vaak net zo aan toe en vaak krijgen we bij de start van onze carrière onbewust ingelepeld dat we nog geen ‘waarde’ hebben. Het oplichterssyndroom moet in het licht van die manier van werken worden gezien. 

Hoe komt het tot uiting?

Het gevoel dat we onze plaats niet verdienen, kan ons op meerdere manieren overvallen. Het kan in kleinere of grotere mate aanwezig zijn naargelang van iemands persoonlijkheid en karakter. Velen onder ons hebben al ooit te horen gekregen dat ze hun baan hebben gekregen “omdat de recruiter sympathiek was”, “omdat we geluk hebben”, “omdat de omstandigheden gunstig waren” of omdat de concurrentie “niet echt goed was”. Waaruit blijkt dat iemand al dan niet aan het syndroom lijdt? Eerst en vooral is er de angst voor ontmaskering. In het hoofd van iemand die vindt dat hij zijn plek niet verdient, spreekt het voor zich dat zijn collega’s of baas vroeg of laat ontdekken dat hij incompetent is. Dan is er de buitensporige druk die hij zichzelf oplegt. Journaliste Hélène Musca vat het als volgt samen: “Het gevaar van het syndroom is dat mensen zichzelf volkomen onrealistische en onbereikbare normen opleggen, die zelfs voor de kleinste vergissing geen ruimte laten. Door de spreidstand tussen hun utopische doelen en de chaotische realiteit staan ze voortdurend onder stress.” Zelfverachting is nog een typische eigenschap. Wie zichzelf als oplichter ziet, gaat anderen, zonder het zelf te beseffen, er voortdurend op wijzen dat hij het niet waard is. Hij gaat zeggen “dat hij er niets van kan”, dat “het niet zijn favoriete vakgebied is” of dat hij “nog jong of onervaren” is. Geen zelfvertrouwen hebben en geloven dat iedereen zijn werk kan doen is ook een symptoom. Geen compliment kunnen aanvaarden is tot slot ook een veel voorkomende eigenschap.

Verschil tussen mannen en vrouwen?

Krijgen mannen en vrouwen in dezelfde mate te maken met het oplichterssyndroom? Volgens een studie van de American Physiological Society uit 2018 schatten vrouwen hun competenties bij een gelijk opleidingsniveau veel lager in dan die van mannen. De studie heeft bovendien aangetoond dat studenten die zakken voor een test, dat veelal toeschrijven aan de moeilijkheid van de test of de strenge correctie, terwijl studentes aan hun intelligentie twijfelen. Dat neemt niet weg dat vrouwen die aan het syndroom lijden, er beter mee omgaan. Onderzoek van Duitse en Amerikaanse wetenschapslui suggereert dat de prestaties van mannen die het gevoel hebben een oplichter te zijn, onder druk sterker afnemen dan die van vrouwen. Ook kinderen kunnen aan het oplichterssyndroom lijden. 

 

Wat kunnen we eraan doen?

De eerste stap is, net zoals bij een verslaving, erkennen dat er iets misgaat. Er moet dus afstand genomen worden om het syndroom beter te bestrijden en te werken aan de eigenwaarde, die van essentieel belang is voor de professionele en persoonlijke ontplooiing. De tweede stap is zich niet meer laten meeslepen door de inwendige stemmen die in elk van ons zitten. Sociologe Béatrice Barbusse die het boek Du sexisme dans le sport heeft geschreven, legt bijvoorbeeld uit dat ze vaak aan haar kunnen twijfelde toen ze een verantwoordelijke functie in de professionele mannensport kreeg. Telkens als het stemmetje haar zei dat ze op de verkeerde plek zat, herlas ze haar cv dat precies het tegendeel bewees. Een derde stap is leren genieten van zijn successen. Zichzelf toestaan om tekenen van succes zoals boodschappen, e-mails, commentaren op LinkedIn of gewoon medailles of beloningen te bewaren, komt neer op toegeven dat, als zo veel mensen ons complimenteren, we vermoedelijk … op de juiste plaats zitten. 🙂

 

Lijdt u aan het oplichterssyndroom? Doe de test!

• Delen