Thema-artikels

Elk bedrijf heeft slechte gewoonten, en meestal zijn dat overal dezelfde. Om de tijd beter te leren beheren, moeten we eerst en vooral bekijken of we het aantal vergaderingen en de duur ervan niet kunnen terugschroeven. Tegenwoordig besteedt een werknemer gemiddeld 23 uur per week aan vergaderingen ten opzichte van minder dan 10 uur in de jaren 60. Een gewoonte die zo ingebakken zit in ons dagelijkse leven dat sommigen nu zelfs spreken van 'acute vergaderitis'. In werkelijkheid kunnen sommige vergaderingen gewoon worden vervangen door een e-mail of een telefoontje. We vergeten het vaak, maar afgezien van een belangrijk of dringend verzoek van onze meerdere, zijn wij zelf meester over onze tijd. We moeten dus zelf kiezen op welke momenten we (willen) onderbroken worden.

Meer weten? Lees dan ons artikel over vergaderitis!

Beter omgaan met tijd betekent dus dat u leert zich af te zonderen, zodat u niet constant wordt aangesproken. Schakel bijvoorbeeld de meldingen van uw smartphone of computer uit, want als er om de twee minuten een piepje weerklinkt, kunt u zich onmogelijk concentreren!

Maar timemanagement is ook een kwestie van momentum. Dat betekent dat u uw dossiers en/of e-mails pas behandelt als u daar écht tijd voor hebt. Vermijd ook om te veel dossiers tegelijkertijd te openen om het 'second screen'-effect te voorkomen. Dat gebeurt bijvoorbeeld wanneer u tv aan het kijken bent en ook constant uw smartphone of tablet raadpleegt. Heel wat artsen hekelen dit fenomeen, want het zorgt ervoor dat u zich nooit echt verbonden voelt, maar ook nooit echt gefocust kijkt naar wat er op tv gebeurt. Met andere woorden: onze concentratie verwatert.

 

To-dolijstjes en retroplanningen opstellen

To-dolijstjes bieden ongelooflijk veel voordelen. Ze zorgen ervoor dat u nooit meer iets vergeet. Daarnaast helpen ze u uw hoofd leeg te maken. Én ze vormen een handige aanvulling op uw agenda. U ziet immers in één oogopslag wat u zoal moet doen.

Maar denk eraan: een doeltreffende to-dolijst bevat altijd een datum en, naargelang de taken, een miniretroplanning.

 

Perfect hoeft niet

We willen altijd behagen, gezien worden, laten zien dat we meer of beter kunnen ... Dus antwoorden we soms 'ja' op een verzoek, terwijl we eigenlijk beter 'nee' hadden gezegd. Net in die context loert vaak overbelasting om de hoek. Tijdsbeheer betekent immers ook 'nee' leren te zeggen (en 'ja' wanneer dat nodig is). Belangrijk is de manier waarop u 'nee' zegt, en het feit dat u – zelfs als uw gesprekspartner aandringt – voet bij stuk houdt! U hoeft zich trouwens niet te verantwoorden.

 

Ken uw 'tijdsefficiëntie'

We kennen allemaal wel een manager (of we zijn soms die manager geweest) die ons vertelde dat we taak X of Y wel zouden kunnen doen, omdat het "maximaal één of twee uur" zou duren, "het werk snel gedaan zou zijn" en "we die er wel bij zouden kunnen nemen". Uiteindelijk blijkt die taak de hele dag of avond in beslag te nemen. Het is echter zo dat alleen u weet hoelang u aan een taak werkt, precies omdat het uw taak is. Leren om te gaan met uw tijd houdt dus ook in dat u precies leert in te schatten hoeveel tijd u voor een bepaalde opdracht nodig hebt. Het betekent dat u de betrokkenen, de mechanismen en de stappen die u moet nemen om uw doel te bereiken, kunt identificeren en dat u al die elementen kunt doorgeven aan iedereen die betrokken is bij het dossier.

 

Ken uw ideale schema

De ene is een ochtendmens en de andere een avondmens. Mettertijd achterhalen we allemaal op welke momenten van de dag we het efficiëntst werken. We weten allemaal of we vroeg in de ochtend aan de slag kunnen, of juist doeltreffender te werk gaan in de vroege namiddag of avond. We weten ook zelf het best welke omgeving precies bij ons past. Sommigen willen alleen zijn, voor anderen moet er op de achtergrond wat muziek te horen zijn, en nog anderen voelen zich opperbest in een 'open space' ... Sommige mensen krijgen bovendien meer gedaan als hun deadline nadert, terwijl anderen meer tijd nodig hebben.

Over schema's gesproken: timemanagement maakt ook komaf met de idee dat we koste wat het kost op kantoor aanwezig moeten zijn. In veel samenlevingen (en soms culturen, zoals in Frankrijk) is men ervan overtuigd dat iemand die goed werk levert ook veel tijd op zijn werk doorbrengt. Om zich te laten gelden, aarzelen sommige managers niet om vergaderingen om 18 of 19 uur te plannen. Wat de facto voor veel frustraties kan zorgen. Noodgevallen of uitzonderingen daargelaten, wordt dus sterk aanbevolen om werknemers op 'normale' tijdstippen naar huis te laten gaan, of zelfs eerder als het werk klaar is.

 

Leer prioriteiten te stellen

Uw tijd beheren betekent ook dat u een prioriteitenlijstje kunt opstellen en niet zomaar bepaalde taken schrappen als ze niet essentieel zijn. Een handige methode daarvoor is de Eisenhower matrix. Die verwijst uiteraard naar een citaat van de voormalige president van de VS, Dwight Eisenhower: "Wat belangrijk is, is zelden urgent, en wat urgent is, is zelden belangrijk." Volgens deze matrix verdeelt u uw taken in vier groepen:

1.  Wat niet urgent en niet belangrijk is, schrapt u.
2.  Wat urgent is, maar niet belangrijk, delegeert u.
3.  Wat belangrijk is, maar niet urgent, plant u.
4.  Wat urgent en belangrijk is, voert u uit.

 

NB: hulp nodig bij het indelen van uw taken? Raadpleeg dan tip 1 nog eens: to-dolijstjes maken!

• Delen

De 'werknemerservaring' is al een paar jaar een hot topic. Maar het is zoveel meer dan een modewoord. Het succes van een bedrijf staat of valt ermee. Lange tijd werden de werknemers beschouwd als ondergeschikt aan de diensten of producten die een bedrijf verkocht. Maar nu spelen ze een hoofdrol. Hun wensen en gevoelens over hun leven op de werkvloer zijn bepalend voor het personeelsbeleid. En ook voor het succes van een bedrijf. De pandemie heeft dat nog eens extra duidelijk gemaakt.

 

Tip 1: bouw loyaliteit op in het nieuwe normaal

Veel hr-managers zeggen dat werknemers sinds de coronacrisis veeleisender zijn geworden ten opzichte van hun werkgever. En die trend tekent zich duidelijk af in tal van sectoren. De personeelsdienst van Proximus deelde die informatie trouwens tijdens een webinar over dit onderwerp begin december. Het bedrijf zei dat zijn werknemers sinds het begin van de crisis veel kritischer en kieskeuriger zijn geworden wat management, feedback en flexibiliteit betreft. Ze aarzelen ook niet om te analyseren wat er elders wordt gedaan en aangeboden. Loyaliteit is de eerste uitdaging als het op een verbetering van de werknemerservaring aankomt. De verschillende managers van Proximus onderstreepten dan ook dat dit een prioriteit is voor 2022. Het is van essentieel belang om nieuwe hr-tools te ontwikkelen om talent aan het bedrijf te binden en de vinger aan de pols te houden om te weten wat de werknemers écht denken.

 

Tip 2: bied uw werknemers praktische ondersteuning

Wat voor uw medewerkers telt, is de dagelijkse realiteit waar ze soms mee worstelen. Veel werknemers klagen dat ze er compleet alleen voor staan wanneer ze met werkgerelateerde problemen of eisen te maken krijgen. Het is van het grootste belang dat ze daar hulp bij krijgen. U kunt bijvoorbeeld:

• een interne FAQ opstellen,
• een IT-helpdesk oprichten,
• snelle en vereenvoudigde administratieve processen invoeren (voor het beheer van verlof, werktijden, afwezigheden door ziekte enz.),
• of tevredenheidsenquêtes houden.

Toegankelijk blijven en informatie uitwisselen zijn hier ook heel belangrijk. Tot slot moeten ook directe en indirecte managers aanspreekbaar zijn en bereid zijn te luisteren.

 

Tip 3: probeer u in te leven 

Goed naar anderen kunnen luisteren heeft een naam: empathie. De werknemerservaring is onlosmakelijk verbonden met dat gevoel van medeleven. Velen definiëren dit begrip als het vermogen van een persoon om zich in te leven in de emoties van een ander, zich in hun plaats te stellen, zich in hun schoenen te verplaatsen. In het bedrijfsleven zien we wel 'emotionele' empathie. Maar die heeft geen enkele waarde zonder de zogenaamde 'cognitieve' empathie, waarbij u de ideeën van iemand anders vanuit zijn of haar standpunt probeert te begrijpen. Met andere woorden: het vermogen om niet in iemand anders zijn schoenen te gaan staan, maar om in zijn of haar brein te kruipen.

Vanuit hr-oogpunt mogen die twee complementaire begrippen geen plafond zijn, maar een springplank. Zeggen dat u een medewerker begrijpt is een fundamentele stap. Maar dat betekent niets als die woorden niet gepaard gaan met daden die een antwoord bieden op de gevoelens of ideeën die hij of zij overbracht. Dat kan door een dagelijks probleem van die werknemer op te lossen of door in te gaan op een specifiek verzoek (bijv. van bureau veranderen of samenwerken met een bepaalde collega). Na twee jaar crisis krijgen bedrijven te maken met een aantal terechte angsten en vragen van hun werknemers. Daarom moet empathie centraal staan in de relaties tussen bedrijf en werknemer.

 

Tip 4: investeer evenveel in uw mensen als in uw producten

Sinds een jaar of tien spreken we zelfs van 'symmetrie van de aandacht' wanneer we het hebben over de prestaties van een bedrijf en het management ervan. Daarbij wordt uitgegaan van een symmetrisch verband tussen de kwaliteit van de relatie van het bedrijf met zijn klanten enerzijds en die met zijn eigen werknemers anderzijds. Hoe meer werknemers tevreden zijn met de onderneming waarvoor ze werken, hoe meer ze zich ervoor inzetten en hoe groter de tevredenheid van de klanten zal zijn. Maar dat kan ook omgekeerd werken. Geëngageerde, betrokken werknemers zijn dus ontzettend belangrijk.

 

Tip 5: werk aan de betrokkenheid

Werknemers willen voelen dat ze worden gerespecteerd, dat ze deel uitmaken van het team en dat hun ideeën tellen. Dat weet iedere hr-manager. Alleen dan zullen ze hun beste beentje voorzetten om topkwaliteit te leveren, met innovatieve ideeën te komen en het bedrijf te helpen groeien.

Hier volgen 7 belangrijke punten die bedrijven in gedachten moeten houden als ze betrokken werknemers willen. 

1.  Een goed management is van cruciaal belang. Want werknemers verlaten meestal hun baas en niet hun job. U zult dus feedback, doorgroeimogelijkheden en coaching moeten aanbieden.
2.  Een gelukkige werknemer is 12% productiever. Maar dat bereikt u enkel met respect en een goede relatie.
3.  Een gezonde werknemer zal zich meer inzetten. En kost minder. Bied dus gerust sportmogelijkheden en gezonde maaltijden aan.
4.  Een werknemer moet zich ook kunnen scharen achter de waarden van het bedrijf om zich betrokken te voelen. Dus deel de uwe en inspireer.
5.  Een tevreden werknemer is een geëngageerde en trouwe werknemer. Het loon moet dus aantrekkelijk zijn en de doelstellingen en verwachtingen moeten duidelijk worden geformuleerd.
6.  Ook de relaties tussen collega's zijn een bepalende factor voor betrokkenheid. Neem de tijd om uw werknemers te laten samenwerken en samen plezier te maken.
7.  Geen motivatie zonder erkenning. Bedank en feliciteer werknemers die hun doelen bereikten of er hun uiterste best voor deden.

 

En een laatste advies voor 2022: wees nooit spaarzaam met professionele complimenten aan het adres van collega's of personeel. Want het zijn vaak die kleine momenten die ons in de loop van onze carrière bijblijven.

• Delen

 

De känkkäränkkä-methode

U spreekt geen Fins, zegt u? Wij ook niet! Nochtans bestaat er een Fins woord dat iedereen zou moeten kunnen uitspreken: känkkäränkkä. Het betekent letterlijk 'de spanning', die zich in het diepste van ons binnenste schuilhoudt en steeds groter wordt. Wanneer men in Finland opmerkt dat kinderen chagrijnig worden, stress krijgen of een conflict zoeken met iemand anders, moeten ze de känkkäränkkä-dans doen. Dan moeten ze met uitgestrekte armen opstaan en “Känkkäränkkä poïs” zeggen (“Känkkäränkkä, ga weg”). De volgende stap: met beide voeten samen op en neer springen en “Känkkäränkkä poïs” blijven zeggen, tot ze beginnen te glimlachen of lachen. Beetje bij beetje verdwijnt de spanning van een slecht humeur. Iets wat ieder van ons in zich heeft, waar we soms moeilijk de vinger op kunnen leggen, maar wat ons letterlijk van binnenuit opvreet. Uiteindelijk lachen de kinderen gewoon om zichzelf.

Het goede nieuws? Ook voor volwassenen werkt deze methode prima! Doe dus gerust de känkkäränkkä-dans in uw kantoor of zelfs samen met een collega wanneer u voelt dat uw humeur de verkeerde richting uitgaat. Durft u dat hier in België toch niet zo goed? Geen nood, een wedstrijdje 'wie het eerst lacht, verliest' is een leuk alternatief. Wedden dat uw humeur er met sprongen op vooruitgaat?

 

Als we nu eens probeerden te mediteren? 

Soms bent u gewoon niet in de stemming voor een ludiek wedstrijdje. Soms hebt u gewoon iets meer diepgang nodig. Wel, dat komt goed uit, want door vijf minuten te mediteren komt u meteen tot rust.

Volgens sommigen is deze relaxatietechniek alleen besteed aan hindoeïstische monniken of ingewijden. Maar niets is minder waar. Mediteren, van het Latijnse woord 'meditare', betekent gewoon dat u uw geest traint om negatieve gedachten los te laten. Iedereen kan het. Zelfs als het niet uw favoriete bezigheid is, kunt u gewoon beginnen door uw ogen vijf minuten te sluiten en alleen maar naar uw innerlijke stem te luisteren. Tijdens deze oefening concentreert u zich uitsluitend op die stem en laat u haar kalme, lieve, leuke en positieve dingen zeggen. Zodra u wordt afgeleid door andere gedachten of geluiden van buitenaf, dwingt u uw geest om alleen nog aan positieve zaken te denken. En dat blijft u doen zolang u daar de kracht voor hebt.

Wees niet teleurgesteld als het niet van de eerste keer lukt. Mediteren is zoals sporten: door te oefenen gaat het steeds een beetje beter. En net zoals bij sport merkt u er onmiddellijk de talloze voordelen van.

Bent u er toch nog wat sceptisch over? Begin dan gewoon met om het uur of om de twee uur uw stoel naar achteren te schuiven, in de verte te staren en te luisteren naar wat uw lichaam nodig heeft. Heb ik dorst? Moet ik naar het toilet? Heb ik honger? Heb ik ergens pijn? Zit ik wel in de juiste houding?

 

Een omgeving waar u zorg voor draagt

Er wordt wel eens gezegd dat we een weerspiegeling zijn van alles wat ons omringt. Niet alleen meubilair, maar ook personen. Op het werk hebt u uw collega's niet altijd voor het kiezen. Maar u kunt wel zelf uw bureau inrichten (alleen het meubel of net de hele ruimte, als u het geluk hebt een eigen kantoor te hebben). Door er zorg voor te dragen, draagt u ook zorg voor uzelf. Decoratie en kantoorbenodigdheden hebben een impact op uw emoties en beïnvloeden ook de manier waarop u naar de wereld kijkt.

Kies dus alleen voor mooie dingen (foto's van mensen of dieren die u dierbaar zijn, foto's van plaatsen waar u nog eens naartoe wilt, inspirerende citaten aan de muur, rustgevende planten, muziek waar u blij van wordt ...) en koop comfortabel materiaal waarmee u in alle rust kunt werken. Of zet ergens een diffuser neer die geuren verspreidt die herinneringen oproepen aan leuke momenten of een lekkere appelcake met kaneel. Zeker nu telewerken weer de norm is, is dat extra leuk voor wie thuis een aparte kantoorruimte moet inrichten.

Zelfs als u in een landschapskantoor of aan iemand anders zijn bureau moet werken, kunt u zich omringen met mooie dingen. Verzamel een aantal leuke spulletjes die u overal mee naartoe kunt nemen. En neem ze daarna uiteraard weer mee naar huis.

 

Wanneer KonMari langskomt op kantoor

Hebt u al eens gehoord van Marie Kondo? Deze Japanse schrijfster heeft van opbergen en persoonlijke ontwikkeling een kunst gemaakt. Toen haar boek 'Opgeruimd!' in 2010 uitkwam, werd ze plotsklaps wereldberoemd. Na meer dan acht miljoen verkochte exemplaren is haar 'KonMari'-methode dé norm geworden voor miljoenen mensen, onder wie tal van beroemdheden.

Haar methode is bedoeld om orde te scheppen in het interieur en om mentale rust te creëren door spullen te sorteren en op te ruimen.

De 'KonMari'-methode leent zich ook perfect voor kantoren. De schrijfster bracht er zelfs een apart boek over uit: 'Opgeruimd! Op het werk'. Overal slingeren papieren rond, puilen lades uit, liggen oude dossiers stof te verzamelen en lijkt er geen einde te komen aan de lijst met ongelezen e-mails, nota's, post-its enzovoort.

Daarom moedigt Marie Kondo u aan om uw werkplaats op te ruimen, zodat u letterlijk ruimte creëert voor taken die er echt toe doen. We geven u graag twee tips:

• Leer opruimen te zien als een gebeurtenis op zich, iets wat u regelmatig doet en niet 'iets wat u wel eens zult doen als u tijd hebt, later, of liever nooit'.

• Volgens Marie moet u alles uit uw kasten halen, in het midden van de kamer op de grond leggen en vervolgens elk voorwerp, dossier ... beoordelen. Alsof het volwaardige wezens zijn die positieve of negatieve energie uitstralen. Uiteraard is het de bedoeling dat u alleen de positieve items bijhoudt en alle andere spullen weggooit. Vervolgens wijst u elk voorwerp een specifieke plaats toe.

Uw lades, kasten, bureau ... zitten waarschijnlijk vol nutteloze spullen die voor mentale onrust zorgen. Door die objecten los te laten, maakt u dus ook ruimte vrij in uw hoofd voor belangrijkere dingen.

 

Tai chi, yoga en qi gong 

Bent u geen fan van mediteren, opruimen of decoreren? Dan is dit misschien wel iets voor u. Deze drie sporten kunt u gewoon op kantoor uitoefenen en nemen slechts 10 minuten van uw tijd in beslag.

Laten we het eerst hebben over qi gong, een sport die in het teken staat van langzame bewegingen, eenvoudige houdingen en ademhalingsoefeningen. Deze sport is zo heilzaam voor lichaam en geest dat ze in China als medicijn wordt beschouwd.

Yoga hoeven we vast niet meer voor te stellen. Deze bewegingsvorm wordt steeds populairder in Europa. Bij deze sport moet u minstens één minuut lang een bepaalde houding aanhouden, waarbij u uw lichaam uitrekt, omhult en ontspant.

Tot slot is er nog tai chi, een Chinese vechtkunst die, in tegenstelling tot yoga, bestaat uit onderbroken bewegingen die heel langzaam en uiterst nauwkeurig worden uitgevoerd. Ook hier moet u voortdurend op uw ademhaling letten om uw stressniveau te laten dalen. In de zomer ziet u in de Belgische parken wel eens groepjes van drie of vier mensen die deze sport beoefenen.

 

Neem een potlood en een pen om te tekenen ... of te schrijven 

Meestal reageren we onze gevoelens af door te praten of te sporten. Maar als we nu eens probeerden te tekenen of te schrijven (hoe slecht ook)? Emoties uitdrukken via kunst kan louterend werken en ervoor zorgen dat u zich beter gaat voelen. Het is een manier om uw diepste gedachten 'los te laten', want u deponeert ze ergens anders. Ze worden letterlijk van uw lichaam gescheiden.

Wie innerlijke stress ervaart of een conflict met een collega heeft, zou volgens sommige deskundigen een brief moeten schrijven. Ofwel naar zichzelf, ofwel naar die collega. Die brief hoeft u trouwens nooit af te geven, maar is vooral bedoeld om uw negatieve gevoelens neer te pennen.

Nog een mogelijkheid: tekenen. Hoe goed u kunt tekenen, maakt niet uit. Krabbel erop los, maak diagrammen, gebruik verschillende kleurtjes ... Zolang het u maar ontspant. Onderzoekers van de Drexel University in Philadelphia (Verenigde Staten) hebben aangetoond dat een creatieve activiteit zoals kleuren, tekenen of schilderen angst beduidend vermindert. De resultaten zijn verbluffend. Geen wonder dat het ook wel 'art therapy' wordt genoemd. Tijdens de studie van de Amerikaanse universiteit daalde het cortisolgehalte (stresshormoon) van de deelnemers met maar liefst 75 %. Dat is meer dan bij het gebruik van medicijnen.

 

Vandaar dus de zin van de Kleine Prins van Antoine de Saint-Exupéry: “Toe, teken eens 'n schaap voor me.”😉

 

 

We hopen dat deze laatste nieuwsbrief van het jaar u een beetje ontspanning heeft gebracht. Ook wensen we u tijdens deze eindejaarsperiode en volgend jaar zoveel mogelijk momenten van 'self care' toe.

• Delen

Wie in een onderneming werkt, moet soms slecht nieuws brengen. Stel bijvoorbeeld dat een medewerker een promotie, opleiding of loonsverhoging zou willen, maar dat verzoek geweigerd is. Of dat hij een nieuwe functie, werkplek of een ander uurrooster wil. Stel dat uw medewerkers meer uren moeten presteren zonder compensatie, dat u moet onderhandelen om iemands loon te verlagen, slechte evaluatieresultaten of een sanctie moet meedelen, een team moet vertellen dat ze het met een kleiner budget of minder middelen moeten stellen, ... 

Niemand brengt graag slecht nieuws, maar iemand moet het doen. En als manager of hr-medewerker maakt dit integraal deel uit van uw takenpakket én van uw besluitvormingsproces.

Hieronder leest u onze zes tips voor een optimale voorbereiding.

1. Draai niet rond de pot

Het 'pleistervraagstuk' klinkt u wellicht bekend in de oren: is het beter om een pleister er in één keer snel af te trekken of om hem minutenlang beetje bij beetje los te peuteren? Soms is het beter om er snel korte metten mee te maken. 

Draai dus niet rond de pot als u slecht nieuws moet brengen. Begin niet met een koetjes-en-kalfjesgesprek over familie, collega's of vrienden: “Hoe gaat het met je? Leuk, en met je kinderen? ...” Het is beter om het slechte nieuws meteen te vertellen: zo toont u respect naar uw gesprekspartner toe. Die zit immers niet graag zenuwachtig of ongerust te wachten tot u tot de kern van de zaak komt. Stel dat de politie bij u zou komen aanbellen: dan zou u waarschijnlijk ook graag meteen weten wat er mis is en verwacht u van de agenten dat ze direct communiceren.

 

2. Kies uw woorden zorgvuldig

Het hele gesprek staat of valt met het taalgebruik en de woorden die u kiest. Spreek klare, makkelijk begrijpbare taal en leg de informatie of beslissing duidelijk uit. Gebruik geen jargon en verbloem de feiten niet. U moet de negatieve beslissing communiceren, niet verpakken. Wees dus eerlijk en direct. Geef zo veel mogelijk objectieve, feitelijke details over de beslissing en de redenen en motivatie erachter. Als uw gesprekspartner de redenering begrijpt, zal hij ook de beslissing zelf beter aanvaarden.

Sommige managers proberen hun medewerkers te overhalen om de beslissing positief te bekijken. Dat is geen goed idee: het is niet de bedoeling om hun goedkeuring te krijgen, maar om hen te laten begrijpen waarom een bepaalde beslissing genomen is.

• Moet mijn medewerker het eens zijn met de beslissing? Nee.
• Moet hij zich erdoor gemotiveerd voelen? Nee.
• Moet hij de beslissing begrijpen? Ja.

Een goede onderbouwing betekent niet gegarandeerd dat de medewerker de beslissing goedkeurt, maar wél dat hij deze beter begrijpt. 

 

3. Toon medeleven met emoties, maar blijf bij de beslissing

Als u slecht nieuws aankondigt, blijf dan steeds bij de genomen beslissing, maar toon ook medeleven met uw medewerkers. Of u nu zelf de beslissing genomen heeft of niet, nadat deze genomen is, is het niet uw taak om er kritiek op te uiten. Tijdens het besluitvormingsproces kunt u zich met hand en tand verzetten tegen wat het management wil, maar daarna aanvaardt u wat er is gezegd.

• Bent u het eens met de beslissing, zeg dan “We hebben beslist ...”
• Bent u het er niet mee eens, zeg dan “Het bedrijf heeft beslist ...”

Als iedereen weet dat een beslissing slecht ontvangen zal worden, maar niemand er iets aan kan doen, probeer de situatie dan niet als iets positiefs af te schilderen. Doet u dat wel, dan riskeert u uw geloofwaardigheid te verliezen. “Het hoofdkantoor heeft besloten dat XXX. Ik weet dat het last minute is, maar we hebben geen keuze, we moeten het doen” komt beter over dan “Jullie zullen wel zien hoe geniaal dit plan eigenlijk is”, want dat is het niet.

De genomen beslissing moet zo snel mogelijk worden uitgevoerd. Tijdens het gesprek waarin u het nieuws overbrengt, is er dus geen ruimte om te discussiëren of te onderhandelen.

Daarnaast is het echter belangrijk dat u medeleven toont met de emoties van uw medewerkers. Wees dus steeds diplomatisch en toon empathie. Zeg bijvoorbeeld “Ik begrijp dat dit nieuws hard aankomt ...” of “Ik snap dat je niet op deze beslissing zat te wachten ...”. Oprecht en direct communiceren betekent niet dat je koud en afstandelijk moet zijn.

Zorg ervoor dat dat medeleven met emoties ook in de geplande begeleiding terugkomt. Leg dus uit wat er gebeurt na het slechtnieuwsgesprek, welke concrete gevolgen dit heeft voor het werk van uw gesprekspartner, wanneer de beslissing in voege treedt en welk proces er gevolgd zal worden. Als u echter merkt dat uw gesprekspartner overstuur en emotioneel is, geef hem dan even tijd en stel voor om het gesprek de dag erna verder te zetten. Zo krijgt hij de kans om de bittere pil te slikken voordat u de situatie verder bespreekt.

 

4. Een goede voorbereiding is cruciaal

Ga nooit te licht over een slechtnieuwsgesprek. “Op een dag zei een jonge manager bij een nationale radiozender tegen me dat er een presentatrice was aangekomen voor een gesprek met de algemeen directeur, en dat ze ongeduldig werd omdat hij al 20 minuten te laat was. Ik belde hem om hem aan zijn afspraak te herinneren. Hij zei dat hij die afspraak vergeten was en vroeg of ik het gesprek wilde voeren. Ik moest dus de samenwerking met die presentatrice stopzetten, zonder dat hij me had uitgelegd waarom en zonder dat er begeleiding voorzien was. Het enige wat hij me vertelde, was dat ik tegen haar moest zeggen dat ze niet meer bij de zender paste. Die manier van werken vond ik het toppunt van respectloosheid voor iedereen, en intern had de algemeen directeur zijn eigen reputatie aan diggelen geslagen”, vertelt Nicolas, een voormalig radiojournalist. 

Voor een slechtnieuwsgesprek is een goede voorbereiding dus cruciaal. Het is bijvoorbeeld een goed idee om het scenario enkele keren te overlopen, zodat u uw argumenten goed kunt structureren en alles zo feitelijk mogelijk kunt uitleggen.

 

5. Laat een deur open

Slecht nieuws brengen is een minpunt van het takenpakket van managers en hr-leden. Maar als de beslissing niet definitief is (dus geen ontslag, bijvoorbeeld), kunt u aan het einde van het slechtnieuwsgesprek misschien de deur openlaten. Als u bijvoorbeeld een verzoek om een loonsverhoging, functiewijziging of extralegaal voordeel moet weigeren, kunt u erbij zeggen dat u het onderwerp na een bepaalde termijn zeker opnieuw wilt bespreken. “Laten we hier over drie tot zes maanden op terugkomen, dan bekijken we of de situatie ons op dat moment toelaat om deze beslissing te herzien.” Met andere woorden: het is belangrijk dat u een positief perspectief biedt, maar let op dat u geen valse beloftes maakt. Als de beslissing niet over een aantal maanden kan worden herzien, wees dan transparant en zeg dat ook. 

 

6. Begeleid de manager

De manager of hr-medewerker die het nieuws brengt, moet ook zelf bij die taak worden begeleid. Hij vertegenwoordigt de directie van de onderneming en moet dus zeker in staat zijn om zulke situaties objectief, correct en loyaal in goede banen te leiden. Niet alleen zijn eigen geloofwaardigheid, maar ook die van het hele bedrijf staat op het spel. 

Een onderneming die toont dat ze moeilijke situaties op een efficiënte, menselijke manier kan aanpakken, wekt veel meer vertrouwen en betrokkenheid op bij het personeel.

 

Een individuele én collectieve aanpak 

Tot slot: slecht nieuws voor één persoon brengt u niet op dezelfde manier als collectief slecht nieuws. Een groep van 10, 20 of zelfs 100 personen spreken we niet op dezelfde manier aan als één individu. En als er een beslissing wordt genomen voor een groep, moet die groep goed worden begeleid. In de collectieve arbeidsovereenkomst of de overeenkomsten met vakbonden zijn soms duidelijke werkmethodes voor zulke situaties gedefinieerd. In sommige gevallen spelen ook wettelijke bepalingen een rol. Denk bijvoorbeeld aan de procedure van Renault voor collectief ontslag in België. Die procedure werd ingevoerd in 1998, na de plotse sluiting van de Renault-fabriek in Vilvoorde waarbij 3.000 werknemers van de ene dag op de andere op straat stonden. Sindsdien zijn werkgevers die hun personeel collectief willen ontslaan, verplicht om de vastgelegde procedures na te leven. Ze moeten bijvoorbeeld de werknemersvertegenwoordigers vooraf op de hoogte brengen, de werknemersvertegenwoordigers erover raadplegen en het collectieve ontslag aan de gewestelijke tewerkstellingsdienst melden. Bovendien moet de werkgever de collectief ontslagen werknemers een speciale schadevergoeding betalen.

• Delen

Elk jaar valt er ongeveer 100.000.000.000.000 kubieke meter sneeuw op het volledige aardoppervlak. Elke kubieke meter bevat enkele miljarden sneeuwvlokken. Dat zijn dus miljoenen miljarden sneeuwvlokken die onze planeet elk jaar wit kleuren. En toch zijn geen twee vlokken hetzelfde. Dat geldt ook voor mensen. Sommigen lijken fysiek op elkaar, maar u zult nooit twee personen vinden die zowel lichamelijk als mentaal vrijwel identiek zijn. En als we de 80 miljard mensen die geboren zijn sinds het ontstaan van de mensheid op een rijtje zetten, zouden er geen twee hetzelfde zijn. Dat geldt trouwens ook voor planten, bomen enz. Diversiteit en verschil zijn de essentie van het leven. En dat sijpelt steeds vaker door tot in het bedrijfsleven.

 

Een manier om uw relatie tot de wereld te beschouwen

Wanneer we het over een inclusief bedrijf hebben, denken we vooral aan de inclusie van personen met een beperking. Maar het principe van inclusie in het bedrijfsleven gaat veel verder dan dat. Het gaat erom dat iedereen zich thuis voelt. U ziet het in reclame en hoort het in maatschappelijke of politieke debatten: diversiteit en inclusie zijn in de mode. En is het nationale voetbalelftal van België zelf niet het toonbeeld van diversiteit geworden?

Bij inclusie zetten we ons over onze verschillen heen, zodat we samen kunnen werken aan een gemeenschappelijk project, wat dat ook mag zijn: economisch, sociaal, sportief ... Inclusie is een kwestie van impact. Zoals Vernā Myers (Amerikaanse inclusion strategist, cultural innovator en social commentator) het heel juist verwoordt: “Diversiteit is een uitnodiging krijgen voor een feest. Inclusie, dat is ten dans gevraagd worden.”

 

De implicaties en nuttige tips

Een inclusief bedrijf zijn, dat betekent dat u zich met een collectieve en structurele visie inzet voor het individu. Het is de wil om dieper te gaan dan de 'oppervlakkige politieke correctheid'.

De eerste implicatie van een inclusief bedrijf is dat het een niet-discriminerend beleid kan voeren en dat ook kenbaar kan maken. Dat is wat we 'engagement' noemen. De tweede implicatie is dat u moet strijden tegen discriminatie en bereid moet zijn te bestraffen wie wel discrimineert. We hebben het dan onder meer over racistisch, seksistisch en homofoob gedrag.

De derde implicatie is dat u beslissingen neemt die ervoor zorgen dat iedereen zich thuis voelt. Bijvoorbeeld: ervoor zorgen dat bepaalde hiërarchische niveaus in uw bedrijf voor X% worden ingenomen door vrouwen, of door personen van buitenlandse herkomst of met een beperking. Daarbovenop moeten dergelijke beslissingen ertoe leiden dat iedereen gelijk behandeld wordt. Om het nog duidelijker te stellen: het is niet voldoende om vrouwen op te nemen in de raad van bestuur om inclusief te zijn. Ze moeten zich op dezelfde wijze kunnen uiten en gehoord worden als mannen. Het volstaat niet om mensen met een beperking in dienst te nemen: ze moeten dezelfde rechten en kansen krijgen als iedereen.

De vierde implicatie is dat alle bedrijfsdomeinen voor iedereen toegankelijk moeten zijn. Probeer in de praktijk een aanwervingsstrategie op te zetten die gebaseerd is op de gelijkheid van kansen. Een strategie die bekwaamheid naar waarde schat en daarbij rekening houdt met ieders individuele levensweg (religie, beperking, gender, seksuele geaardheid enz.).

Maar al die implicaties zijn nutteloos als u de structuur van uw onderneming op zich niet onder handen neemt. Dat is de vijfde implicatie. Stel u flexibel op, zodat iedereen een ritme kan vinden dat bij zijn of haar dagelijkse leven past: een moeder die borstvoeding geeft, een persoon met een beperking die op bepaalde uren verzorging moet krijgen, een gelovige die op een bepaalde dag wel en op een andere dag geen verlof wil nemen. Zorg dat uw gebouw toegankelijk is voor personen met een verminderde mobiliteit ...

 

Inclusie en prestaties

Wilt u de inclusieve weg inslaan? U hebt meer dan gelijk, en het levert alleen maar voordelen voor uw bedrijf op. Want een onderneming die iedereen zichzelf laat zijn, zal zien dat haar medewerkers zich goed voelen. Bovendien werkt het verrijkend om verschillende talenten samen te brengen. Dat creëert zelfs toegevoegde waarde!

Drie onderzoeken tonen de merkbare voordelen van diversiteit op de werkvloer aan:

1. Volgens PWC zorgt diversiteit op de werkvloer voor een lager personeelsverloop en voor minder conflicten. Bovendien nemen de samenwerking tussen en de betrokkenheid van de medewerkers toe.
2. Het consultancybureau Deloitte stelt het volgende: “Bedrijven met een inclusief beleid genereren 30% meer omzet per medewerker en zijn winstgevender dan hun concurrenten.”
3. Ten slotte stelt de ILO (Internationale Arbeidsorganisatie) dat inclusieve bedrijven “60% meer kans maken om hun winst en productiviteit te verhogen, hun reputatie te verbeteren, talenten beter aan te trekken en te behouden, en meer creativiteit en innovatie te genereren”.

Inclusiviteit is dus een goede investering in het bedrijf, zowel op het vlak van mensen als van prestaties.

 

De beste van de klas

Bijna veertig jaar geleden beschreef Soichiro Honda, de oprichter van het Japanse bedrijf Honda, zijn bedrijfsvisie met de volgende woorden: “Als je alleen mensen in dienst neemt die jij begrijpt, zal je bedrijf nooit mensen aanwerven die beter zijn dan jou. Vergeet nooit dat je vaak uitzonderlijke mensen aantreft tussen de personen die je niet leuk vindt of met wie je niet bijzonder veel gemeen hebt.” Dat standpunt belichaamt de uitdaging die diversiteit en inclusie in een bedrijf met zich meebrengen. En er zijn steeds meer ondernemingen die met succes inclusief zijn.

In november 2019 publiceerde de Financial Times een enquête over 'leiders in diversiteit'. Daarin werden zevenhonderd bedrijven uit tien Europese landen geanalyseerd en gerangschikt op basis van diversiteit en inclusie op de werkvloer. De top drie zag er als volgt uit: booking.com (Nederland), Colgate-Palmolive (Zwitserland) en Willmott Dixon (VK). Solvay is met zijn negende plaats het eerste Belgische bedrijf in de rangschikking. Het klassement is een mooi visitekaartje voor bedrijven die een hoge plaats behaalden.

 

Wat zijn de limieten en problemen?

Gelijkheid van kansen nastreven en ongepast gedrag tegengaan (seksistisch, stigmatiserend, racistisch, homofoob enz.) is een absoluut noodzakelijke strijd die elke dag gevoerd moet worden.

Maar, want er is een maar, let erop dat die nieuwe praktijk of dat nieuwe beleid in het bedrijf geen afbreuk doet aan wat er al werkt in de onderneming. Creëer geen spanningen waar er geen waren. Medewerkers moeten inclusie als een pluspunt ervaren. 

Vermijd dus ten eerste een 'hiërarchie van inclusiviteit'. Personen die behoefte hebben aan inclusie, mogen niet het gevoel krijgen dat uw bedrijf voor de ene groep meer doet dan voor de andere. Bijvoorbeeld meer voor gelovigen dan voor personen met een beperking. Of meer voor vrouwen dan voor LGBTQ+. Concurrentie bestaat niet in inclusiviteit. De aanpak moet dus globaal zijn.

Ten tweede is het essentieel om inclusie voor te stellen als iets positiefs voor iedereen. Op die manier voorkomt u revanchegevoelens bij wie vroeger uitgesloten werd. Inclusie gaat niet 'ten koste van'. Nieuwe mensen hun identiteit laten uiten, doet geen afbreuk aan de identiteit van anderen. 

Ten derde moet uw aanpak ervoor zorgen dat iedereen te allen tijde begrijpt wat inclusief zijn betekent. Het betekent namelijk dat iedereen respect voor elkaars standpunten toont. Aanvaarding is tweerichtingsverkeer waarbij u toenadering zoekt in het verschil met de ander. Respect is wederzijds.

Ten slotte is het belangrijk om te herhalen dat er ongeacht de eigen identiteit een gemeenschappelijke basis is, namelijk het bedrijf (met zijn eigen waarden, doelstellingen, regels, commerciële verplichtingen enz.), en dat inclusie die basis moet versterken, niet verzwakken. Anders heeft inclusie geen zin.

• Delen

Karikaturale attitudes, seksistische opmerkingen, racistische commentaren, willekeurige beslissingen, kinderachtigheden, onrechtvaardig omgaan met talloze werknemers ... het hr-beleid in The Office is een regelrechte ramp. De meermaals bekroonde reeks (onder meer enkele Emmy Awards en een Golden Globe voor Steve Carell, die het hoofdpersonage Michael Scott speelt) is op het scherm bijzonder grappig. In het echt zou een manager als Michael Scott simpelweg onleefbaar zijn. Het personage is dan ook een complete karikatuur van een hr-directeur! Maar in stereotypen schuilt altijd een grond van waarheid ... Het is dus gerechtvaardigd om kritisch naar hr-medewerkers te kijken. Dat geldt des te meer nu tijdens de coronacrisis meer dan ooit gebleken is dat ze het hart van een onderneming vormen en onafgebroken hun eigen werk en dat van anderen moeten herbekijken.

Het is uiteraard belangrijk om te onderstrepen dat dé hr-medewerker niet bestaat. Afhankelijk van de onderneming waarin hr-professionals werken, kunnen hun dagelijkse werkzaamheden er heel anders uitzien. In minibedrijfjes heb je mensen die niet alleen de personeelsadministratie maar ook de boekhouding en de kantooradministratie op zich nemen. Maar er zijn net zo goed hr-medewerkers die deel uitmaken van een groot team. Bij sommige functies komt veeleer analytisch werk kijken, terwijl andere op het individu focussen (rekrutering, onboarding ...). Benieuwd of u zich in een van de volgende passages herkent😊.

 

Eerste vaststelling: een taal op zich

Een van de punten van kritiek die je soms hoort, is dat hr-medewerkers een geheime en onbekende taal spreken. ROI, HRIS, KPI's, jobboards, onboarding, assessment centers, ATS, EAP ... Wie niet vertrouwd is met deze terminologie, loopt al gauw verloren. Dus ja, hr-professionals spreken echt een eigen taal, net als heel wat andere vakspecialisten trouwens. Boekhouders, journalisten, juristen ... ze hanteren allemaal een eigen jargon.

Daar staat tegenover dat het voor een hr-professional van kapitaal belang is om voor alle medewerkers verstaanbaar te blijven en met iedereen voeling te houden. Dat is niet altijd het geval. Een overdreven gebruik van Engelse termen en afkortingen kan een probleem vormen, omdat het ten koste gaat van Nederlandse of Franse woorden die veel beter verstaan worden.

 

Tweede vaststelling: een vrouwenberoep

Voor heel wat mensen is hr vrouwenwerk. Dat blijkt overigens ook uit de cijfers: in de Verenigde Staten nemen vrouwen 80 % van de hr-banen voor hun rekening. In Frankrijk gaan de cijfers in de richting van 70 %. In België deelt Statbel (het Belgisch statistiekbureau) geen precieze cijfers mee, al bevestigt het dat de hr-wereld een overwegend vrouwelijke sector is. Is het de 'bemiddelende' rol die voornamelijk vrouwelijke studenten aantrekt? Of geeft het menselijke aspect dat inherent is aan de functie de doorslag? Het zou interessant zijn om hierover een enquête te houden.

Maar hoewel vrouwen het merendeel van de hr-functies invullen, zijn het toch mannen die de plak zwaaien. Zowel in de Verenigde Staten als in Frankrijk worden de hr-directies overwegend door mannen bevolkt. Voor België zijn er geen cijfers beschikbaar, maar we kunnen ervan uitgaan dat ook hier de gezagsfuncties vooral een mannenzaak zijn. Helaas is de loonongelijkheid ook in de hr-wereld een feit. Een vrouw verdient gemiddeld 6 % minder dan een man die hetzelfde werk doet (cijfers van Statbel).

 

Derde vaststelling: een welgemutste teddybeer

De hr-professional wordt door zijn collega's al te vaak gezien als een vriendelijke teddybeer die van een andere planeet komt, waar alleen maar dingen te horen zijn als 'het gaat prima', 'fantastisch, we redden het wel', 'kom op, jongens, we gaan ervoor' ...

Eerlijk gezegd kan dit eeuwige optimisme weleens op de zenuwen werken, maar het doet evengoed deugd in een bedrijf waar heel wat mensen de hele tijd lopen te sakkeren.

Het kan soms ook irritant zijn om de hr-medewerkers voortdurend te horen herhalen dat 'de deur altijd voor je openstaat', dat het belangrijk is 'problemen in alle vertrouwen te kunnen aankaarten' enz. Maar wanneer u een probleem hebt, bent u wel degelijk blij dat u bij iemand terechtkunt.

 

Vierde vaststelling: testen, testen, testen!

Een ander verwijt gaat over hr-professionals die dwangmatig aan bepaalde tools en methoden vasthouden. We kennen allemaal wel een hr-collega die zweert bij persoonlijkheidstesten (kleuren, enneagrammen ...) en medewerker X omschrijft als 'typisch voor een 7' of 'zo verschrikkelijk geel' of vindt dat collega Y dringend toe is aan een 'PAPI' (Personality and Preference Inventory). En dan is er nog die hr-medewerker die wil dat u altijd een bepaald informaticaprogramma gebruikt, maar vergeet dat het werk in de realiteit complexer is, zodat die toepassing niet altijd van pas komt.

Maar laten we wel wezen. De realiteit is dat een hr-medewerker een heuse duizendpoot geworden is die over veelzijdige competenties moet beschikken.

 

De realiteit: een beroep in volle omschakeling

Hr is een vak in volle omschakeling. En eigenlijk zouden we het beter over omschakelingen in het meervoud hebben. Eerst en vooral is er de omschakeling qua werkdomeinen. Een hr-medewerker houdt zich vandaag de dag niet enkel bezig met aanwervingen, vertrekken en het welzijn van de werknemers. Hij is niet langer zomaar een radertje in de administratieve molen. Het blijkt overigens een trend te zijn om louter administratieve functies uit te besteden. Bij het moderne hr-werk komt veel meer kijken: marketing, juridische en economische inzichten, bedrijfsstrategie ... Soms wordt van een hr-directeur verwacht dat hij echt kan toveren en met zijn team moeiteloos een bedrijfscultuur introduceert zonder de budgetten te overschrijden.

Verder hebben ook robotica en artificiële intelligentie hun intrede gedaan in de hr. Die technologieën zullen de huidige functies verder blijven veranderen. Dat is de technologische omschakeling. Een studie van Dell heeft onlangs uitgewezen dat 85 % van de banen die er in 2030 zullen zijn, op dit moment nog niet bestaat. Die nieuwe banen zullen in de ondernemingen moeten worden ingepast en uitgebouwd. Daar moeten onder meer de hr-medewerkers voor zorgen.

Tot slot is er de omschakeling op het vlak van profielen. Zoals we al in een eerdere nieuwsbrief schreven (nr. 79), moeten bedrijven medewerkers van vier of vijf verschillende generaties een team laten vormen. De clash tussen de generaties is voor hen een realiteit, met profielen die sterk verschillen qua kennis, verwachtingen en visie op de relatie tot het werk. Ook op dat punt speelt de hr-afdeling een centrale rol: ze moet ervoor zorgen dat iedereen samenwerkt. Het is haar taak om van die diversiteit een springplank te maken in plaats van een plafond en een rem op de ontwikkeling van de onderneming.

 

Vijf redenen (op zijn minst!) om van hr-medewerkers te houden

• Om te beginnen zijn het de eersten om een authentieke bedrijfscultuur tot stand te brengen. Hr-mensen weten dat werknemers de grondstoffen van een bedrijf zijn en dat het essentieel is om in hen te investeren. Om hen vanaf de eerste dag echt mee aan boord te hebben.
• Ten tweede heeft een hr-professional als geen ander oog voor bepaalde dingen. Noem het een instinct, zo u wilt. Hr-mensen herkennen talent en weten het ook op de juiste plaats in een bedrijf in te zetten, want ze kennen de doelstellingen.
• Ten derde geloven hr-medewerkers in ieder van ons. Ze hebben leer- en onthaalprogramma's ontwikkeld (om het woord 'onboarding' eens niet te gebruiken), ze ijveren voor investeringen in opleiding en persoonlijke ontwikkeling, en ze tonen zich pleitbezorgers van competentieverbetering en welzijn.
• Ten vierde vormen hr-medewerkers een doeltreffende buffer tussen de directie en het personeel. Het is overigens grappig om vast te stellen dat de directie hen vaak verwijt de kant van het personeel te kiezen, terwijl het personeel hen net aanrekent te dicht bij de directie te staan. Een dubbele vaststelling die ons doet besluiten dat ze waarschijnlijk precies in het midden zitten.
• Laten we tot slot niet vergeten dat onze hr-collega's feestjes en teambuildings organiseren. En net dat zijn de momenten op het werk waaraan we allemaal de beste herinneringen overhouden.

• Delen

Al gehoord van loyalty marketing? Dat begrip is sind zowat twintig jaar populair in de marketingwereld en kan worden gedefinieerd als 'de strategie om een klant te binden aan bijvoorbeeld een merk, service of product'. De afgelopen vijf jaar werd er hard nagedacht over klantenbinding. En dat denkwerk beperkte zich niet tot de marketingwereld … De centrale vraag is: “Hoe zorgen we ervoor dat onze doelgroep zo loyaal mogelijk is?” De sociale media en hun algoritmen zijn de essentie van die wens om gebruikers en abonnees 'altijd een beetje langer te houden'. We worden gebombardeerd met muziek, posts, artikels en foto's die lijken op al die content waar we in het verleden al op reageerden, die we liketen of deelden. In de commerciële wereld is het van essentieel belang om klanten aan een merk te binden. Daarom hebben we allemaal klantenkaarten van supermarkten, parfumerieën, apotheken of bioscopen.

Een paar jaar geleden nog waren grote (per definitie gerichte) promotieacties een populaire techniek om mensen naar een verkooppunt of website te lokken. Promoties bestaan nog altijd. Maar ze richten zich nu vooral tot trouwe klanten.

En op de werkvloer?

Op de werkvloer geldt dezelfde logica. Het is voor hr-managers steeds belangrijker geworden om zowel de essentiële radars in de 'machine' van de onderneming als uitzonderlijk getalenteerde werknemers te behouden.

De eerste techniek: de collectieve aanpak. De werkplek moet een rustgevende plaats zijn waar mensen graag vertoeven. De sfeer en de hechtheid van de groep bepalen hoe enthousiast werknemers zich inzetten. U bereikt dit met planten, teambuildings, afterworks of ontbijtjes. De groep moet een hecht team worden.

Ook de kwaliteit van het materiaal en de inrichting is van groot belang. Ultramoderne apparatuur, aangename vergaderzalen en comfortabele kantoren kunnen veel doen.

Tot slot kan ook de algemene filosofie van de onderneming (cultuur en waarden van het bedrijf enz.) een belangrijke troef zijn. We kennen allemaal die 'moderne' bedrijven (denk maar aan Google) die hun eigen bedrijfsfilosofie ontwikkelen, om hun werknemers de indruk te geven dat ze deel uitmaken van een clan die dezelfde maatschappelijke visies aanhangt.

De individuele aanpak

De ene persoon is de andere niet. Een algemene aanpak is interessant, maar die kan nooit volledig aan ieders wensen en noden tegemoetkomen. Werk dus boven op de collectieve aanpak ook een individuele manier uit om uw talenten aan uw bedrijf te binden. De coronacrisis heeft aangetoond hoe hard we snakken naar een evenwicht tussen werk en privéleven. Het is belangrijk om samen met iedere werknemer de grens tussen werk en privéleven duidelijk af te bakenen (voor de functies waar dat mogelijk is). Wat zijn de verwachtingen? Is er behoefte aan telewerken? Verwacht ik van mijn werknemer dat hij/zij flexibele werktijden hanteert? Dat hij/zij ook buiten de kantooruren bereikbaar blijft?

Tot slot helpt doorgroeimogelijkheden scheppen en daarover communiceren ook om uw werknemers gemotiveerd te houden. Zelfs aan zijn oudere werknemers stelt Ikea regelmatig een vraag die gewoonlijk alleen in sollicitatiegesprekken aan bod komt: “Waar zie je jezelf over twee of drie jaar?” Voor het Zweedse bedrijf is dit een moment om samen met zijn werknemer de weg uit te stippelen die ze samen willen bewandelen. En soms liggen er opleidingen of andere functies op dat pad.

Een interessant pakket  

We weten ondertussen dat werknemers niet alleen geïnteresseerd zijn in loon en geld. Toch is het belangrijk om bepaalde vragen te stellen als we ze aan ons willen binden. Wat kunnen wij bieden dat onze concurrenten niet of juist wél bieden? Hoe optimaliseren wij het nettoloon van onze werknemers om aantrekkelijk te blijven? Werkgevers hebben er baat bij extralegale voordelen in hun salarisplan op te nemen, omdat die een belastingvoordeel opleveren. Zo hebben ze een concrete impact op de koopkracht van hun werknemers en moedigen ze die tegelijkertijd aan om gezond te eten (Ticket Restaurant), verantwoord te consumeren (Ticket EcoCheque), zichzelf een pleziertje te doen (Ticket Compliments), te ontspannen (Ticket Sport & Culture), zich efficiënter te verplaatsen (Mobility Edenred) of te besparen op hun dagelijkse uitgaven (Ekivita Edenred). Al deze oplossingen komen hun welzijn ten goede en vergroten de aantrekkingskracht en de efficiëntie van de bedrijven die ze aan hun werknemers aanbieden. Ze hebben indirect invloed op de vitaliteit van de arbeidsmarkt en de lokale economie. Speciaal voor u hebben we een hele nieuwsbrief in het teken van deze extralegale voordelen geschreven. Die vindt u hier.

Bewezen methoden

Om werknemers aan een bedrijf te binden zijn er – naast een aantrekkelijk loon en collectieve en persoonlijke benaderingen – ook managementmethoden die hen stimuleren het beste van zichzelf te geven en zich voor de onderneming in te zetten.

Google gebruikt bijvoorbeeld de OKR-methode (Objectives and Key Results). Het principe: doelstellingen bepalen en belangrijke resultaten meten. Kortom, u bepaalt waar u met het bedrijf naartoe wilt en voert vervolgens een systeem in voor de opvolging van de taken en doelstellingen die u daar moeten brengen. Aan de hand van die 'belangrijke resultaten' weet u of u er bent geraakt of niet.

Hr-bedrijf Robert Half promoot het concept KEEP om werknemers aan het bedrijf te binden. Het gaat erom de volgende vier concepten in uw onderneming in te voeren: erkenning, machtiging, opwinding en promotie (Kudos, Empowerment, Excitement en Promotion). Deze methode geeft werknemers het gevoel gewaardeerd te worden en bij het bedrijf te horen.

Waarom moeten we werknemers aan ons binden in 2021?

De postcoronatijd waar we nu in zitten, is een heel bijzondere periode. Verschillende sectoren kampen met een nijpend tekort aan arbeidskrachten. Dit is onder meer het geval voor de horeca, de medische sector, het onderwijs en de bouwsector. Veel bedrijven kunnen voor bepaalde functies geen werknemers vinden. Die sectoren moeten er nu dus meer dan ooit voor zorgen dat hun huidige werknemers blijven.

Een vrijwillig vertrek brengt tot slot kosten mee voor de onderneming. Denk maar aan ontslagvergoedingen, aanwervingskosten, opleidingskosten, indirecte inkomstenderving omdat de vervanger niet zo snel werkt … Daar komt nog bij dat een vrijwillig vertrek de werksfeer kan aantasten, wat een nadelig effect kan hebben op de werknemers die blijven.

Vergeet tot slot ook niet dat, net zoals we iemand niet kunnen dwingen om van ons te houden of onze vriend te zijn, we een werknemer niet kunnen verplichten om loyaal te zijn. Een bedrijf kan soms alles uit de kast halen en toch mensen zien vertrekken. Zo gaat dat nu eenmaal. Soms is het gewoon beter om afscheid te nemen van iemand die er niet voor de volle 100 % meer voor wil gaan.

• Delen

In de jaren 90 communiceerden bedrijven vooral over hun producten. Eén merk wasmiddel beweerde dat het 'extreem wit wast', terwijl het andere merk volhield dat zijn product 'witter dan wit wast'. Het was een concurrentiestrijd tussen spelers in dezelfde sector. In de jaren 90 was communicatie ook erg duur. Er moest een budget zijn voor de productie, en een budget voor reclame.

Vandaag is alles anders. Sommige communicatiekanalen zijn gratis (sociale media). De reclame is gewoon binnen handbereik, op onze smartphones. Bovendien is het product niet langer de enige focus van de externe communicatie. De communicatie gaat minder over concurrentie dan over bestaan. Heel vaak communiceren bedrijven ook wanneer ze niets te verkopen hebben. Ze willen gewoon een imago creëren of het terrein veroveren. Dit heet 'een communicatie-ervaring scheppen en waarden delen'. Ze willen eerder een droom creëren, emoties opwekken en een plaats veroveren in de community van consumenten dan ze overtuigen een product te kopen. Kijk maar naar de nieuwste reclame van autofabrikanten, sportmerken of frisdranken. Je krijgt het product zelf amper te zien. Wat wel duidelijk overkomt, dat zijn de waarden die het merk rond zijn imago wil uitdragen, zoals de integratie van minderheden of de emancipatie van vrouwen.

In de HR-wereld zijn het imago van het bedrijf en de waarden die het uitdraagt heel belangrijk om talent aan te trekken. Dit wordt het werkgeversmerk (employer branding) genoemd. Er zijn drie dingen om aan te werken: wat mensen online over u zeggen (e-reputatie), uw online profiel (op LinkedIn of jobsites) en uw website (zet er ook een 'jobpagina' op). We vertelden er meer over in onze OpenSpace 62.

 

Niets voor u?

Laten we ophouden te denken dat externe communicatie alleen is weggelegd voor grote merken of bedrijven met specifieke producten. Alle bedrijven, van de kleinste verzekeringsmakelaar tot de grootste multinational, zijn een merk. Ze mogen dus gezien worden. Zelfs als u actief bent in een zeer specifieke sector of in b2b.

Een tweede angst van ondernemingen is dat communicatie enorme investeringen vereist en dat ze mensen zullen moeten aanwerven om dure marketingplannen uit te rollen … Een derde uitdaging, en dan gaan we naar het andere uiterste, is de overtuiging dat iedereen zich met externe communicatie kan bezighouden. "Iets op Facebook zetten of een foto nemen, zo moeilijk is dat nu toch niet? Ons secretariaat kan dat ook."

Waar begint u?

Heel eenvoudig: door het DNA van uw communicatie te bepalen. Dat doet u door deze vijf basisvragen te beantwoorden: 'Wat?', 'Wie?', 'Wanneer?', 'Waar?' en 'Hoe?'. 'Wat?' bepaalt de boodschap, 'Wie?' bepaalt de doelgroep, 'Wanneer?' bepaalt de timing, 'Waar?' bepaalt het kanaal en 'Hoe?' bepaalt de toon en aanpak.

Het is van essentieel belang om intern op één lijn te zitten voor u extern gaat communiceren. Anders komen daar flaters van. Dit DNA vormt de leidraad van al uw toekomstige communicatie. En de boodschap wordt tot in het oneindige herhaald. Hoe vaker dezelfde boodschap terugkomt, hoe meer samenhang de communicatie krijgt en hoe groter de impact op het publiek zal zijn.

Welk kanaal?

Via e-mail, telefoon, WhatsApp, internet, Glassdoor, het telefoonboek …?

Een veelgemaakte fout is denken dat u overal aanwezig moet zijn. Het is begrijpelijk dat u zo zichtbaar mogelijk wilt zijn. Toch is het belangrijk om uw communicatie te doseren om uw doelpubliek effectief te bereiken en uw energie toe te spitsen op acties die impact hebben. U kunt aanwezig zijn op één sociaal netwerk als dat past bij uw bedrijf. Een bedrijf dat zich bezighoudt met binnenhuisinrichting of renovaties hoort thuis op Instagram, maar veel minder op Twitter.

Er is geen gouden regel voor de keuze van het juiste kanaal in alle omstandigheden. De kanalen vullen elkaar aan. En sommige zijn meer geschikt voor een bepaalde activiteit of sector. Het is aan u om die van uw bedrijf te zoeken, ze uit te proberen en zo nodig aan te passen.

Even inzoomen op de sociale media: in 2021 kunnen we niet meer om sociale netwerken heen. Ze zijn het hart van alle moderne communicatie. Weet wel dat er veel verschillen zijn tussen de sociale netwerken. Ze hebben elk hun eigenheid. Er zijn professionele netwerken (LinkedIn), netwerken voor het brede publiek (Facebook), netwerken voor jongeren (Tik Tok, Snapchat), netwerken die het vooral van foto's moeten hebben (Instagram), media die video's aanbieden (YouTube) … Onze OpenSpace 84 vertelde hier meer over.

SEO/SEA en alle tralala errond

Op sociale media posten kost u geen cent. Maar hun bereik wordt vaak beperkt door algoritmen (heel weinig mensen weten bijvoorbeeld dat een Facebook-post zichtbaar is voor maar 10% van hun vrienden) die worden ontwikkeld door de netwerken zelf, omdat ze willen dat u reclameruimte bij ze koopt. Dat gebeurt ofwel via gesponsorde content (die eruitziet als een post), ofwel via SEA (Search Engine Advertising). SEA is een reclame-aankoop, de befaamde 'ADS' die bovenaan staan in zoekmachines of zich tussen twee posts van vrienden op de sociale media wringen.

Er is ook een andere, gratis techniek die u bovenaan de zoekresultaten brengt, en dat is SEO (Search Engine Optimization). Concreet gaat het om technieken die een website hoog in de resultaten van zoekmachines zetten om ze meer zichtbaarheid te geven bij internetgebruikers. Deze 'natuurlijke referencing' verhoogt de kwaliteit en kwantiteit van het verkeer zonder dat u daarvoor moet betalen.

Helaas bestaat er geen magische, eenduidige formule. Het algoritme is ook heel complex. De dagen dat we gewoon 15 keer hetzelfde woord op een pagina zetten, zijn voorbij. Er zijn nu verschillende elementen om aandacht aan te besteden:

• een betere content (originele content wordt meer in de verf gezet, maar ook content die direct een antwoord biedt op een gestelde vraag)

• het gebruik van bepaalde trefwoorden (een trendy woord doet het beter)

• het gebruik van bepaalde afbeeldingen (een originele afbeelding zal meer opvallen)

• een netwerk creëren (met links)

• andere websites die u vermelden

• …

Al aan de pers gedacht?

Ook persrelaties zijn een uitstekende manier om goedkoop buzz rond uw merk te creëren (pleeg een paar telefoontjes, stuur wat e-mails …). Maar vergeet nooit dat de pers vrij en onafhankelijk is. Uw boodschap wordt zelden klakkeloos overgenomen en soms zelfs volledig herwerkt als de journalist vindt dat ze niet interessant is voor zijn of haar lezers. Soms wordt de boodschap zelfs verdraaid. Wie de pers inschakelt, geeft de touwtjes dus uit handen. Maar uw bedrijf krijgt wel meer aandacht via de pers dan wanneer u advertentieruimte koopt. De pers is dus een sterk aanbevolen partner. Een interview in een blad kan bijvoorbeeld heel interessant zijn voor een kleine start-up.

Wat kost het?

Net zoals elke activiteit in een bedrijf heeft ook externe communicatie een prijskaartje. Om die prijs te berekenen, moet u rekening houden met verschillende aspecten:

• Uw human resources, dus uw collega's die instaan voor de externe communicatie.

• De productiekosten (grafische vormgeving, content, …), die soms volledig wordt uitbesteed.

• De verspreiding van de communicatie. Dit kan betalend (bijv. reclame, referencing op platforms zoals Google) of gratis zijn (bijv. op sociale media, op internet, via persberichten).

Vergeet uw communicatie tot slot niet te evalueren

De evaluatie is een essentiële stap in uw communicatiestrategie. Vallen de resultaten tegen, dan kunt u uw communicatie bijstellen. Ziet u daarentegen mooie cijfers, dan kunt u bepaalde boodschappen misschien extra in de verf zetten. Bepaal KPI's (Key Performance Indicators), zoals het aantal keren dat een pagina wordt geopend, de leestijd van een nieuwsbrief, het aantal nieuwe likes of volgers … E-mails, nieuwsbrieven en posts op de sociale media zijn gemakkelijk te evalueren.

Voor reclame is dat moeilijker. Dit verklaart waarom sommige bedrijven een beroep doen op marketeers, die dan focusgroepen of testpanels organiseren. Ook als u gebruikmaakt van de pers is het vrij eenvoudig om de impact van uw communicatie te meten aan de hand van het aantal keren dat uw persbericht werd opgepikt. Wel is het ingewikkelder om het effect op het grote publiek in te schatten.

En dan is er nog één belangrijk element in de uitvouw van externe communicatie: tijd. Een merk uitbouwen, een e-reputatie opbouwen … dat vraagt tijd.

• Delen

Sommigen herinneren zich misschien nog de film The Negotiator uit 1998. Hij werd door critici en het publiek bejubeld als de eerste film waarin we zagen welke technieken de politie gebruikt om met gangsters te onderhandelen. Hollywood had ons tot dan gewoon gemaakt aan politiemannen die alles op alles zetten om de wereld te redden. Want, en dit is iets wat veel mensen niet weten, onderhandelen moet je leren. Net zoals je een vreemde taal leert.

Onderhandelen is geen bokswedstrijd

Denk er vooral aan dat u zich binair zult moeten opstellen als een medewerker met een eis komt. Ofwel is er geen ruimte voor onderhandeling (omdat de persoon die een promotie vraagt die bijvoorbeeld niet verdient). U zult hem/haar dus moeten uitleggen waarom. Ofwel wordt het een open discussie. Maar dan moet u wel één gulden regel respecteren: ”No victory for either side but a compromise for both sides.” Vertaald: 'geen overwinning voor één kamp, maar een compromis voor beide'.

Onderhandelen is geen boksmatch. Er mogen geen winnaars en verliezers zijn. En al zeker geen machtsstrijd. Met die manier van onderhandelen bereikt u niets. Het moet de bedoeling zijn dat elke persoon rond de tafel, ongeacht de eis, uiteindelijk zal buitengaan met het gevoel dat hij toch werd gehoord en gerespecteerd. Het komt er voor de werkgever (vertegenwoordigd door HR of een manager) op aan een zeker budgettair kader of evenwicht te bewaren ten opzichte van de andere werknemers, maar tegelijkertijd ook aantrekkelijk te zijn en de werknemer niet te ontmoedigen, want die moet gemotiveerd blijven.

"Een paar jaar geleden kreeg ik opslag. Twee jaar lang had ik daarom gevraagd. De HR-manager verkondigde trots dat hij me 50 euro bruto per maand meer zou geven. Dat was nog geen 1 euro netto per dag! Ik sloeg het aanbod af en zei hem dat hij met dat geld één keer per maand op restaurant mocht gaan, op mijn kosten. Zes maanden later stapte ik op. Ik voelde me vernederd", vertelt Nicolas, die toen voor de media werkte.

De werknemer wil meer loon, maar dit moet wel in verhouding staan tot de functie of de resultaten. "Ik gaf eens een grote opslag aan iemand die zei dat hij die verdiende. Hij beloofde straffe resultaten te behalen. Ik was niet overtuigd, maar gaf toe. Hij heeft onze verwachtingen nooit ingelost. En nadat we verschillende keren herhaalden dat zijn loon te hoog was voor wat hij ons teruggaf, hebben we uiteindelijk besloten hem te laten gaan", vertelt Annick, directrice van een bedrijf dat actief is in de digitale wereld.

Waardeer de ander

Er schuilt altijd een element van verleiding in een onderhandeling, of het nu van de manager naar de werknemer is of omgekeerd. Maar toch is onderhandelen geen kwestie van sentiment. De onderhandeling moet zo objectief en gefundeerd mogelijk zijn, zodat ze buiten de onderhandelingskamer kan worden gerechtvaardigd. Want hoe legt u een werknemer uit dat zijn directe collega, die hetzelfde werk doet, X% opslag kreeg terwijl hij dat zelf nooit heeft gekregen, zonder frustraties op te wekken? Objectief dus. En empathisch. Het is om verschillende redenen heel belangrijk dat u zich in de plaats stelt van de ander. Als u het standpunt van de ander probeert te begrijpen, voorkomt u een vernederende of neerbuigende houding tegenover die persoon. In een onderhandeling wordt de partijen niet gevraagd hun standpunt te laten varen. Elke partij moet ervan overtuigd zijn dat het standpunt van de andere partij net zo belangrijk is, ook al zijn ze het niet met elkaar eens. Er moet dus ook rekening worden gehouden met de psychologische impact van de beslissingen die op tafel liggen. Stel uzelf altijd de vraag: welke impact heeft dit op de ander? Is het oké voor hem/haar? In een onderhandeling werken twee mensen toe naar één doel: een akkoord vinden.

De kracht van de stilte

Er zijn natuurlijk zeer specifieke onderhandelingstechnieken. De belangrijkste: luister altijd eerst naar de ander tot hij niets meer te zeggen heeft. Door naar iemand te luisteren en hem onze volle aandacht te geven, tonen we niet alleen waardering maar krijgen we ook een maximum aan informatie die we kunnen analyseren om de argumenten vervolgens te weerleggen of net te bekrachtigen.

Sommige managers denken dat je altijd het eerste woord moet nemen om de touwtjes in handen te nemen en de overhand te houden. Volgens ons is dat enkel aangewezen in één situatie: namelijk een ontslag. Dit is de enige omstandigheid waarin u het voortouw neemt, want er valt sowieso niets meer tegen in te brengen. Bij onderhandelingen is luisteren alles. Maar ook kunnen zwijgen. Want een stilte geeft iedereen de kans even te ademen en na te denken over wat er op tafel ligt en op het spel staat. Maar vergeet niet: onderhandelen is niet in extremis een akkoord bereiken dat snel opnieuw ter discussie kan komen. Onderhandelen met een werknemer betekent dat u hem als het ware inlijft in het bedrijf, waarvan u de eerste ambassadeur bent, om hem of haar ervan te overtuigen dat ook te worden.

Bereid de onderhandeling voor

"We zien wel hoe het loopt en beslissen dan wel wat we doen." Nee, zo gaat het niet in zijn werk. Een onderhandeling is een mooie kans om vertrouwen te winnen, wat de uitkomst ook is. U zult zich dus goed moeten voorbereiden, lichamelijk (door fit en helder van geest te zijn, en niet te onderhandelen op restaurant na drie glazen wijn) én professioneel (door de basis goed voor te bereiden).

Om de ander te begrijpen, zich in zijn plaats te stellen en hem te respecteren, moet u die persoon kennen. U moet weten wie hij is, wat hij doet, hoe hij werkt, hoe zijn medewerkers of managers over hem denken … Kortom, een onderhandeling moet goed worden voorbereid. Misschien omvat die voorbereiding ook informatie over andere medewerkers van hetzelfde niveau (loon, anciënniteit, diverse voordelen, ….) die u helpt te bepalen of uw aanpak en argumenten oprecht en billijk zijn. Een onderhandeling wordt dus voorbereid en verdient onze volle aandacht. Zoiets doet u niet 'snel snel' in een mail of 'snel snel' tijdens een telefoontje.

Onderhandelen is een kwestie van timing

Ook de timing is belangrijk als u de onderhandeling kans van slagen wilt geven. Op sommige momenten van het jaar gaat dit gemakkelijker (nadat de boekhoudkundige balans werd opgemaakt, wanneer u een duidelijk beeld hebt van uw financiën, de verkoopcijfers bekend zijn, …). Maar wij hebben het vooral over de timing van het moment van het voorstel. Dit is het moment waarop u, als HR-medewerker of manager, een volgens u redelijk voorstel doet.

Twee gulden regels:

• Formuleer uw voorstel nooit te snel, want de tegenpartij kan denken dat u niet naar zijn argumenten hebt geluisterd en u al perfect wist wat u ging voorstellen.

• Doe een voorstel dat bespreekbaar is maar toch realistisch blijft. Het eerste voorstel zal altijd worden gezien als het referentiepunt waarop wordt teruggekomen en waar men nadien nog maar moeilijk van loskomt.

"We wilden een nieuwe medewerker aannemen op onze communicatieafdeling", zegt David, communicatiemanager in een dienstverlenend bedrijf. "Ze verkondigde meteen dat ze 1000 euro bruto meer wilde dan we bereid waren haar te bieden. Het verschil was zo groot dat het onmogelijk te dichten viel. In een transparant gesprek nadien vertelde ze me wat ze werkelijk van loon verwachtte en konden we elkaar toch tegemoetkomen. In plaats van een onderhandeling op te bouwen omdat we beiden wilden samenwerken, smoorde zij die in 2 minuten in de kiem."

Spreek dezelfde taal

Mensen die verschillend zijn, vullen elkaar aan. Dat is net wat zo mooi is aan menselijke relaties. Maar in een onderhandeling is het van groot belang om dezelfde taal te spreken. De gebruikte woorden moeten dezelfde betekenis hebben en de betrokkenen moeten elkaar begrijpen. Aarzel dus niet om te herformuleren. Zo bent u zeker dat iedereen elkaar verstaat en dat alle standpunten zijn gehoord. Dat lukt door de woordenschat van de andere persoon over te nemen. Uw medewerker heeft het over vertrouwen, betrouwbaarheid en respect? Gebruik dezelfde woorden. Hij legt de nadruk op het concurrentiële of financiële. Doe dat dan ook. Door de manier van spreken van iemand over te nemen, gaat u op één lijn zitten met die persoon. Hij spreekt rustig en haalt diep adem in na elke zin. Gun hem dat ritme. Door zijn tempo te volgen, gaat hij zich meer op zijn gemak voelen.

U bent misschien gewend aan onderhandelingen omdat u er elke maand een paar voert. Maar vergeet niet dat zoiets voor uw tegenpartij maar één keer om de 2 tot 3 jaar gebeurt. Hij moet dus voelen dat u hem begrijpt en dat u goed nadenkt over wat hij op tafel legt. Die synchronisatie zit ook in lichaamstaal. Ofwel staat u allebei recht, ofwel zit u allebei. Maar let op dat u niet vervalt in een karikatuur die als heel agressief en respectloos kan worden ervaren en het einde van de onderhandeling kan betekenen.

• Delen

Een terugkeer naar het werk beheren, is in een onderneming vrij gewoon. De HR-teams zijn het gewend om medewerkers weer te verwelkomen na een ziekteverlof, burn-out, ouderschapsverlof, enz. Soms keert zelfs een ex-medewerker terug die het enkele maanden in een andere onderneming heeft geprobeerd, maar daar tot de vaststelling kwam dat het gras daar uiteindelijk niet groener was. Een terugkeer zoals nu daarentegen is niet gewoon, noch qua omvang (het gaat om miljoenen mensen), noch qua teneur (we moesten immers gedwongen thuisblijven).

Ingrid Toussaint, klinisch psychologe: "Het is heel belangrijk om duidelijk te maken dat we deze terugkeer niet kunnen vergelijken met een terugkeer na een burn-out of langdurige afwezigheid. En dat om verschillende redenen. Waar we nu voor staan, is een massale en veralgemeende terugkeer. We hebben allemaal hetzelfde meegemaakt op hetzelfde moment. En dat is eerder een goede zaak. Bij een langdurige afwezigheid wegens ziekte of burn-out bevinden we ons in een specifieke context van arbeidsongeschiktheid. Bij een burn-out voelde de werknemer zich niet goed in zijn werkomgeving en leed hij onder chronische stress. Dat is nu niet het geval. Dat betekent niet dat alles perfect zal verlopen, maar we kunnen bepaalde negatieve aspecten van de terugkeer wel relativeren en ook de positieve aspecten ervan inzien."

Nieuwe ritmes

Volgens een studie van Protime (specialist in time management) in de afgelopen maand juni bevestigden twee op de drie Belgen dat hun werkritme aanzienlijk veranderd is. Ze beginnen en beëindigen hun werkdag immers vroeger. De meeste werknemers verklaarden ook dat ze sinds de pandemie en de invoering van telewerk méér werken. Voor meer dan één op de zes werknemers (17,8 %) komt dat doordat ze langere werkdagen maken, door vroeger te beginnen en later te stoppen. Een andere interessante les is dat de medewerkers bepaalde aspecten van hun privéleven (de kinderen ophalen in de crèche, boodschappen doen ...) inlassen in hun werkdag. De terugkeer naar kantoor plaatst HR dus voor een dubbele uitdaging. Niet alleen de nieuwe ritmes moeten worden geïntegreerd, maar ook de hybride werkvorm waarbij wordt gejongleerd tussen privé en werk.

De mens centraal

De echte uitdaging van de terugkeer naar kantoor is om iedereen mee aan boord te krijgen. In heel wat middelgrote en grote bedrijven wordt in denktanks gezocht naar ideeën en naar de juiste woorden om de medewerkers te motiveren om terug naar kantoor te komen. Sommige medewerkers hebben immers een evenwicht gevonden in het thuiswerken. Als ze weer naar kantoor komen, moeten we ze dus iets anders bieden dan wat ze thuis hebben. We moeten zin geven aan hun aanwezigheid. Als een medewerker bijvoorbeeld naar kantoor komt en er een hele dag Teams- of Zoom-vergaderingen moet houden omdat zijn collega's thuis zitten, waar ligt dan de meerwaarde?

Wat kunnen we doen? Meer teamwork inlassen? Meer teambuildings organiseren? Van de dagen waarop de medewerker aanwezig is een gelegenheid maken om ervaringen uit te wisselen met andere departementen? Of om te brainstormen? Een beetje van dat alles is waarschijnlijk de oplossing. Er bestaat geen toverformule, elke onderneming kan haar eigen cocktail creëren.

Eén ding is echter zeker: het is belangrijk dat er tijdens een dag op kantoor niet alleen gewerkt wordt, maar ook dat de banden met de collega's opnieuw worden aangehaald. Dat beetje meer dat wegviel toen iedereen thuis zat. De koffiepauze, maar ook informele momenten die de medewerkers een gevoel van samenhorigheid geven. Waarom geen ludieke initiatieven aanmoedigen, of deelmomenten? Of gewoon luisteren naar wat iedereen verwacht - wat ook goed is om ideeën op te doen?

Sommigen zullen natuurlijk blij zijn dat ze kunnen terugkomen, anderen zullen misschien wat bang zijn of onverschillig. Elke medewerker heeft zijn eigen 'covidbagage'. We hebben allemaal de pandemie anders beleefd. Waar sommigen zich ongelukkig voelden, bang waren en alles in vraag stelden, zullen anderen in telewerk een echte opportuniteit hebben gezien, zichzelf beter hebben leren kennen en nieuwe werkvormen hebben ontdekt.

En nu moeten alle medewerkers weer gaan samenwerken en hun plaats terugvinden. Aan de HR-teams en de directie de taak om alles goed te organiseren en in goede banen te leiden. "Op de FOD waar ik werk, werd besloten om vanaf september iedereen geleidelijk aan te doen terugkeren. Het probleem? Ik werd aangeworven tijdens de pandemie en heb mijn collega's nog nooit in het echt gezien. Ik heb altijd thuisgewerkt. Ik ben echt bang en vraag me af of ik wel mee zal kunnen of wat ze in het echt van mij zullen denken. Bij een terugkeer naar het werk komt bovendien ook een beetje 'politiek' kijken (het gedrag dat we ons soms eigen maken om ons te positioneren in het bedrijf, nvdr). Smalltalk ligt mij totaal niet. Ik ben heel verlegen en heb een gebrek aan zelfvertrouwen", zegt Charlotte, federaal ambtenaar.

Iedereen mee aan boord krijgen, dat betekent zin geven aan het werk van onze medewerkers. Het is rekening houden met hun familiale, persoonlijke en professionele leven om de beste oplossingen te vinden waarmee ze zich goed voelen. Flexibel zijn, nadenken over een soms 'one-to-one' HR management, zal heel belangrijk worden om talenten aan te trekken en te behouden.

3 gouden regels

Drie woorden zijn belangrijk bij deze terugkeer. Het eerste woord: communiceren. Het is belangrijk om met de teams de informatie te delen, de beslissingen en het ritme van hun terugkeer (zie onze newsletter Intern communiceren).

Het tweede woord: begeleiden. We moeten de managers begeleiden en luisteren naar de gewoonten die hun teams zich eigen hebben gemaakt tijdens het telewerken, de dingen die er veranderd zijn, wat ze willen behouden of waarmee ze willen stoppen. Ook de rol van de manager is aanzienlijk veranderd. Voltijds telewerken heeft ertoe geleid dat de teams geëmancipeerd zijn, zelfstandig zijn geworden.

Het derde woord: opnieuw uitvinden. Bij de terugkeer moeten we creatief zijn. Creatief in de menselijke aanpak - waar we later nog op zullen terugkomen. Maar ook creatief in het managen van de werkuren en de werkruimten. Waar we vroeger in gedeelde en open ruimten zaten, moeten we de werkruimten onmiskenbaar reorganiseren om afstand te kunnen houden (social distance) en rust te creëren. Een van de grote lessen die we hebben getrokken uit telewerk is immers dat rust productiever maakt en de concentratie bevordert. Daarmee moeten we rekening houden in HR. Waarom niet nadenken over een 'hybride' formule waarbij we de werknemers afgesloten en rustige werkruimten ter beschikking stellen, wat de voorbije 10 jaar steeds minder de norm was?

Wat leren we van de buurlanden?

In Frankrijk maar ook in Nederland, Zwitserland en een deel van Duitsland, het Verenigd Koninkrijk en Canada zijn de werknemers al min of meer deels teruggekeerd naar kantoor. Een eerste les die we daaruit kunnen trekken, is dat de terugkeer best in stappen verloopt. En wel om twee redenen. Ten eerste gaat het soms om tientallen of honderden medewerkers die we weer een plaats moeten geven en dat betekent een enorme organisatie (beheer van de werkuren, het personeel, de voorraden, de nieuwe gezondheidsregels…). Ten tweede zal een te plotse verandering psychologisch moeilijk liggen, terughoudendheid creëren en op weerstand stuiten. De eerste weken zal het ook belangrijk zijn om te observeren hoe de medewerkers met elkaar omgaan. Onder meer op het vlak van informele aspecten zoals elkaar een hand geven, een kus... "De muren van de 'own space' zijn enkele centimeters opgeschoven. Misschien komt die fysieke familiariteit niet meer terug omdat we het nu anders gewend zijn", besluit Ingrid Toussaint.

• Delen

We horen vaak dat Belgen een baksteen in de maag hebben. Tegenwoordig kan er nog een gezegde bij: we lusten 'het digitale' met alle sauzen. Volgens een erg recent onderzoek van Kepios, de wereldwijde referentie voor de analyse van het gedrag van socialmediagebruikers (We Are Social, januari 2021), was 76% van de Belgen in 2020 actief op een sociaal netwerk. In één jaar tijd betekent dat een stijging van 10%. De Belgische gebruikers van 16 tot 64 jaar spenderen er gemiddeld 1 uur en 45 minuten per dag op. Dat is minder tijd dan voor de tv (2,5 uur), maar het cijfer stijgt al acht jaar gestaag. Gemiddeld hebben de Belgen 7,4 accounts en ze zijn voornamelijk actief op Facebook (81,1%) en YouTube (80%). Messenger, WhatsApp en Instagram (51%) maken de top vijf compleet. Deze netwerken hebben een enorme voorsprong op Pinterest, Snapchat en Twitter.

Ook LinkedIn is goed ingeburgerd: 44,3% van de meerderjarige Belgen heeft er een account. En zoals verschillende experts al hadden voorspeld, daalt de populariteit van Twitter en wordt TikTok nu door bijna 2 miljoen landgenoten gebruikt. Een gigantisch succes in amper drie jaar tijd.

 

Waarom rekruteren via social media?

Het enorme aantal Belgen op social media is misschien wel de belangrijkste reden waarom ze interessante rekruteringsplatformen zijn, maar het is zeker niet de enige. In tegenstelling tot andere media (tv, radio, tijdschriften, gespecialiseerde websites of kranten), kan je op social media precies de gewenste profielen bereiken op basis van leeftijd, woonplaats, geslacht, behaalde diploma's …

De derde reden: volgens het onderzoek van Kepios gebruikt 28% van de Belgen social media voor professionele doeleinden. Ze staan dus open voor werkaanbiedingen via deze weg. De tijd dat zulke netwerken alleen maar als online vakantiefotoalbum of chatkanaal met vroegere klasgenoten dienstdeden, is voorbij.

Er zijn nog drie andere goede redenen om te rekruteren via social media:

• Langs deze weg bereik je de jongere generaties het best.
• Je kan precies onder controle houden hoeveel je erin investeert.
• Door de snelle aard van social media kan je bepaalde mensen zo goed als onmiddellijk bereiken en in dienst nemen. Gedaan met maandenlange aanwervingsprocessen!

Tot slot bereik je via social media ook 'passieve' personen: mensen die niet actief op zoek zijn naar een nieuwe job, maar die mogelijk geïnteresseerd zijn als ze te weten komen dat jouw bedrijf nieuwe collega's zoekt.

 

Welke social media zijn geknipt voor jou?

Er zijn tientallen sociale netwerken, en het het is niet altijd even makkelijk om tussen al die digitale werelden te navigeren. De eerste fout die een recruiter absoluut moet vermijden, is zich laten leiden door zijn eigen gewoonten. Een recruiter die LinkedIn voor privé- of professionele doeleinden gebruikt, kan dit het beste platform vinden om actief op te zijn. Iemand die daarentegen fan is van TikTok, zal dan weer denken dat dit de ideale plek is om toekomstige kandidaten aan te trekken. Hoe kies je dan welk platform het beste is?

Het eerste wat je moet weten, is waar de perfecte kandidaat zich hoogstwaarschijnlijk bevindt. Het heeft geen zin om overal in de schijnwerpers te staan als je op zoek bent naar een specifiek profiel. Als eerste stap bepaal je dus welke social media in het DNA van jouw ideale kandidaat zitten. Zoek je een fotograaf of een ander kunstzinnig en creatief profiel, dan is Instagram de beste optie. Wil je een manager, bestuurslid of verantwoordelijke aanwerven? Dan kijk je beter op LinkedIn. Een digitaal profiel, Facebook … Denk er bovendien aan dat sommige professionele sociale netwerken, zoals LinkedIn of Viadeo, specifieke profielen targeten en je de mogelijkheid bieden om diploma's en referenties te verifiëren, in tegenstelling tot andere social media. Iedereen zet bijvoorbeeld zijn of haar cv op LinkedIn of Viadeo, maar niemand zet het op Facebook.

Onze tweede tip: hou rekening met het publiek. In België kan je schijnbaar niet om Facebook heen, maar het kan ook interessant zijn om jouw pijlen te richten op nieuwe social media, zoals Snapchat, TikTok en Twitch. Er is nog geen onderzoek gepubliceerd over de impact van campagnes via deze netwerken, dat klopt. Maar als niemand het probeert, kan dit net de ultieme reden zijn om het wél te doen. Want zo val je extra hard op. Temeer omdat deze drie netwerken één ding gemeen hebben: hun publiek is erg jong (minder dan dertig jaar).

In december 2020 waagde het Franse uitzendbureau Proman de gok. Het postte een video op Twitch met de aankondiging: “De Kerstman zit vast in Lapland, help hem zijn pakjes te bezorgen.” Het resultaat: duizenden kandidaten boden zich aan en meer dan tweeduizend mensen werden aangeworven.

Tot slot heeft elk netwerk een eigen 'code'. De fout die veel bedrijven maken, is dat ze hun aankondiging voor één netwerk schrijven en dan gewoon naar andere netwerken kopiëren. Stel je elk sociaal netwerk voor als een 'land' met eigen gewoonten, gedragscodes en een unieke cultuur. In dit artikel vind je enkele nuttige tips.

 

Toon jouw bedrijf op z'n best

We krijgen maar één kans om een goede eerste indruk te maken. In het digitale tijdperk geldt dat meer dan ooit. En een rekruteringsproces is de ideale kans om jouw bedrijf in de kijker te zetten en jouw 'employer brand' of werkgeversimago zo goed mogelijk te tonen. Je bedrijfsimago is essentieel om kandidaten aan te trekken: de gebruikte visuele elementen, de kwaliteit van de tekst, de 'tone of voice' in het bericht en alle andere aspecten moeten tot in de puntjes af zijn. Dat geldt trouwens niet alleen voor de vacature, maar ook meer algemeen voor alles wat jouw bedrijf over zichzelf vertelt.

Verwijs gebruikers die je vacature zien, dus gerust naar je website voor meer informatie en tips voor kandidaten. Vertel iets over jezelf en je medewerkers en post foto's van evenementen, avondjes uit met collega's, vergaderingen of verhalen van medewerkers. Door de aandacht te vestigen op collega's en op persoonlijke acties die positieve waarden uitstralen, verhoog je de betrokkenheid gevoelig.

Laat je waarden uitstralen, bijvoorbeeld door liefdadigheid. Beschrijf een doorsnee dag bij jouw bedrijf en neem bezoekers indien mogelijk mee op een visuele rondleiding in het kantoor. Niet elk bedrijf kan zich even cool en aantrekkelijk voordoen als Google of Facebook, maar als iedereen eerlijk en hulpvaardig is, stellen potentiële kandidaten dit erg op prijs.

 

Medewerkers als ambassadeurs

Je bedrijfsimago graag kracht bijzetten? Dan is het een goed idee om je medewerkers in te schakelen. Het is namelijk zo dat (virtuele of echte) vrienden en kennissen eerder naar een vriend dan naar een merk zullen luisteren. Dat legt Ralf uit, de directeur van een IT-ontwikkelingsbedrijf: “Tegenwoordig is het voor ons vanzelfsprekend dat we onze medewerkers inzetten wanneer we mensen willen aanwerven. Die aanpak wordt in goede banen geleid door onze marketing-, hr- en communicatieafdelingen. Onze medewerker-ambassadeurs worden hiervoor niet alleen opgeleid, maar krijgen ook een beloning wanneer er daadwerkelijk iemand wordt aangeworven. Een voorbeeld: onlangs kregen we vacatures voor codeurs maar niet ingevuld. Tot we onze medewerkers in heel België en zelfs in het buitenland inschakelden en vroegen of ze allemaal op precies hetzelfde tijdstip een video wilden posten. Bij dat filmpje hoorde een boodschap die aangaf dat de medewerker nieuwe collega's zocht die konden coderen, maar 's middags ook een rondje op de PS4 wilden spelen. Of wilden minigolfen. Diezelfde avond al hadden we onze eerste sollicitatiegesprekken via video.” Dat idee en de resultaten die het heeft opgeleverd, waren tien jaar geleden – zonder social media – nog volstrekt onmogelijk.

 

Welk budget voor 'social recruiting'?

Helaas hebben we in één nieuwsbrief niet genoeg plaats om alles over social recruiting uit de doeken te doen. Maar we geven je wel graag nog een laatste tip.

Als je meer wil weten over het nodige budget en de kosten voor social media, lees dan zeker deze zeer gedetailleerde studie van het Clinical and Translational Science Institute (in het Engels).

• Delen

Ken je Giuseppe Arcimboldo, de Italiaanse schilder uit de zestiende eeuw? Misschien niet. Maar wij kennen al zijn werken. Arcimboldo maakte namelijk een hele reeks schilderijen waarin de gezichten en lichamen van zijn personages uitsluitend uit planten, groenten en fruit bestaan. Het is een subtiele metafoor die uitdrukt dat we zijn wat we eten. Ons lichaam neemt de voedingsstoffen op die wij het geven, en dit vormen de bouwstenen voor onze cellen. Als we te veel zout, suiker of vet eten, kan dit dus niet anders dan een nefaste invloed op ons lichaam en alle delen ervan hebben. In deze Good Food-strategie is het essentieel om te begrijpen dat voeding informatie is voor onze cellen. En als die informatie niet goed is, kunnen de cellen zich niet op hun normale, natuurlijke manier ontwikkelen.

'Je bent wat je eet': dat is de boodschap van een bestseller van Jane Goodall, de beroemde Britse ethologe en antropologe. In dat boek legt ze uit hoe belangrijk het is om goed te eten, omdat we worden volgepropt met getransformeerde producten, additieven, suikers en transvetten. Enkele jaren geleden kregen meerdere landen, waaronder Duitsland en Frankrijk, te maken met plaatsgebrek op de begraafplaatsen omdat lichamen veel langzamer ontbinden dan vroeger. Al snel kwamen de bewaarmiddelen in ons voedsel in het vizier als mogelijke boosdoener, maar die hypothese werd later ontkracht.

De nieuwe whitepaper downloaden

 

Gewoonten om af te leren en reflexen om te leren 

Sommige vaak voorkomende gewoonten zijn eigenlijk helemaal niet gezond voor ons lichaam. De eerste gewoonte is drinken terwijl je eet. Voedingsdeskundigen raden aan om in de 30 minuten voor een maaltijd niet te drinken en erna even lang te wachten. Drinken tijdens het eten is dus geen goed idee. De maagsappen vol spijsverteringsenzymen die we tijdens het eten produceren, worden namelijk verdund door de vloeistof die we binnenkrijgen. De tweede gewoonte is ons voedsel overmatig verhitten, want hitte vernietigt hun natuurlijke voedingswaarde. Vanaf 45 °C worden de enzymen afgebroken, vanaf 65 °C vitamine C en vanaf 90 °C vitamine A en B.

Tot slot wijzen we steeds op het belang van fruit in gezonde voeding. Dat is een onweerlegbaar feit. Maar het is geen goed idee om tijdens of net na de maaltijd fruit te eten, want het is niet goed combineerbaar met andere voedingsmiddelen. Fruit eet je het best op zich, tussen de maaltijden door. Als je fruit na ander voedsel naar binnen speelt, zal het supersnel gisten in je darmen. Het resultaat: het evenwicht in je lichaam raakt zoek. Het werk van de jonge onderzoekster en auteur Giulia Enders over de maag ('De mooie voedselmachine', een wereldwijde bestseller waarvan al 2 miljoen exemplaren zijn verkocht) helpt ons te begrijpen waarom dit orgaan ook wel het 'tweede brein' wordt genoemd en mee aan de basis kan liggen van allerlei problemen, zoals depressie en overgewicht. Maar ook tal van oplossingen beginnen in de maag. 

 

Niet eten (vasten of een maaltijd overslaan), is dat een oplossing?

Is het een goed idee om 's middags niet te eten? Welke reden je ook kunt hebben (dieet, tijdgebrek) om het middagmaal over te slaan, het antwoord is niet zo voor de hand liggend. In onze cultuur eten we doorgaans drie keer per dag: 's ochtends, 's middags en 's avonds. En in de meeste bedrijven is het de gewoonte om 's middags te lunchen. Maar steeds meer voedingsdeskundigen en sportcoaches stellen zich daar vragen bij. Volgens hen moet je eerst en vooral naar je lichaam luisteren. Sommigen moeten veel en op vaste tijdstippen eten, anderen hebben minder voedsel nodig of eten beter op onregelmatige tijdstippen. Het lichaam geeft zelf aan wat het nodig heeft.

Wat het ontbijt betreft, is de gouden regel dat je voldoende zorg moet besteden aan je eerste maaltijd van de dag. Hoe laat je ook eet. Die maaltijd bepaalt namelijk het ritme van je dag. In het ideale geval combineer je zuivelproducten, fruit en granen tijdens het ontbijt. Je hebt dus koolhydraten, complexe suikers, vezels, eiwitten en een beperkte hoeveelheid vetstoffen nodig. Wat je beter vermijdt, zijn 'snelle' suikers (croissants, industrieel geproduceerde muesli of fruityoghurt …).

Deze eerste maaltijd kun je om 8 uur 's ochtends eten, maar ook om 11 uur of 's middags. Dat maakt niet uit. Wél belangrijk is dat je steeds genoeg drinkt. Idealiter drink je 's ochtends wanneer je opstaat een glas lauw water of een kop thee. Een andere belangrijke tip voor wie zijn voedingsgewoonten wil aanpassen, zoals een maaltijd naar een ander tijdstip verschuiven of helemaal overslaan? Doe dit steeds geleidelijk, in stappen. Schakel indien nodig de hulp van een deskundige in.

 

Waarom gezond eten op kantoor?

Allereerst omdat het middagmaal een enorme impact heeft op ons energiepeil. Het laadt je batterijen op en heeft een aanzienlijke invloed op je productiviteit op het werk. Ons fysieke en intellectuele vermogen is namelijk rechtstreeks afhankelijk van de kwaliteit van wat we eten. Als je voedsel te veel vetten of suiker bevat, voel je dat gegarandeerd in de namiddag.

Daarnaast ondervindt wie gezond eet minder gezondheidsproblemen die rechtstreeks met voedsel te maken hebben. Denk maar aan diabetes type 2, een hoge bloeddruk, hart- en vaatziekten en kanker. Die gezondheidsproblemen zijn volgens het Belgische adviesbureau Liantis verantwoordelijk voor een derde van de zieke werknemers, ofwel 30% van het ziekteverzuim in bedrijven. We weten bovendien dat werkgevers per werknemer gemiddeld een week per jaar aan productiviteit verliezen door ongezonde voedingsgewoonten^[1].

Tot slot is gezond eten op kantoor belangrijk omdat we weten dat gezondheidsrisico's rechtstreeks verband houden met de leeftijd van werknemers. En dat terwijl de arbeidsmarkt steeds meer vergrijst. Naar schatting zal het aantal vijftigplussers in bedrijven de komende twintig jaar alleen maar toenemen.

 

Enkele tips om gezond te eten op het werk 

Gezond eten heeft een prijs. Maar zoals we hebben gezien, kunnen we ook leren om minder te eten. Het idee is dus: minder, maar beter eten. Zo krijgt ons lichaam wat het echt nodig heeft. Hoe doen we dat?

• De eerste reflex: zoek in de buurt van je werkplek (bedankt, Google Maps) enkele winkels, tavernes, broodjeszaken, slagers … die verse, huisbereide kwaliteitsproducten verkopen.
• Voor wie niet altijd de tijd heeft om buiten te gaan bestaan er ook bezorgdiensten, zeker voor wie in een stad of een bedrijvenpark werkt. Ook bij zulke diensten is het belangrijk dat je goed selecteert, vergelijkt en kijkt welke het best bij jou past.
• Voor wie helemaal geen tijd heeft of niet op een plek werkt waar je gemakkelijk aan eten geraakt hebben we een andere tip: leer 'huisbereid' te eten. Dat vraagt wat organisatie en voorbereiding, maar zo weet je precies wat er op je bord ligt en hou je je calorie-inname gemakkelijker onder controle. Idealiter denk je dus 's avonds al na over je lunch voor de volgende dag. Maak bijvoorbeeld wat meer van je avondmaal en houd een portie opzij in een lunchdoos voordat je het eten op tafel zet.

Geen inspiratie? Er zijn tal van websites, blogs, vlogs, social media enz. met tips om gezond én lekker te eten – wel honderden in elke denkbare taal. Op deze websites[2] vind je inspiratie voor recepten, tips, goede gewoonten … Om je op weg te helpen hebben we enkele blogs uitgelicht.

Tot slot: het is goed dat je jezelf voorneemt om gezond te eten, maar wees niet te streng voor jezelf. Af en toe mag je 'zondigen', zoals met een hamburger of een bezoekje aan de frituur samen met collega's. Deze zomer eten we dus lekker veel meloenen … maar ook af en toe een frietje. Want we zijn en blijven Belgen, en onze frietjes pakt niemand ons af 😉

 

 

^[1] https://blog.liantis.be/nl/welzijn/gezonde-voeding-productiviteit

[2] Blog 1 | Blog 2 |Blog 3

En natuurlijk: https://iloveticketrestaurant.edenred.be/nl/

• Delen

Vandaag denken we bij het woord 'bubbel' niet aan champagne of zeep, maar aan die trieste beperking van onze sociale contacten. Maar er is goed nieuws! Het is eindelijk tijd om onze bubbel te doorprikken met een scherp optimisme en opnieuw onze wereld te verruimen: een film meepikken in de bioscoop, gezellig bij vrienden iets gaan drinken, werken op kantoor en, uiteraard, eten in de cafetaria of het restaurant op het werk.

Gemakkelijk, maar ook niet

"Iedereen zal op zijn eigen manier zijn bubbel doorbreken, want we hebben allemaal ons sociaal (partner, kind, collega) en professioneel leven anders ingekleurd. Het is iets subjectiefs en persoonlijks. Voor sommigen was zo'n beperkt sociaal leven best oké. Denk bijvoorbeeld aan introverte mensen of mensen die de buitenwereld vooral als stressvol ervaarden", aldus Ingrid Toussaint, klinisch psychologe.

Zeker de eerste lockdown voelde in bepaalde gevallen als een 'verademing'. Ons sociale leven stond op een laag pitje, de sociale/familiale verplichtingen vielen weg, we konden niets anders dan ons 's avonds in de zetel nestelen ... In het begin was dat allemaal nog zo slecht niet. Anderen hadden het al vanaf de eerste dag of pas na een tijdje moeilijk.  We moesten allemaal op onze tanden bijten. Sommige mensen waren dankzij die sociale bubbel verlost van hun angsten. Maar vergeet niet dat deze opnieuw de kop kunnen opsteken en dat u ze helaas niet kunt blijven ontlopen.

Van ver? Of van dicht?

Onze benadering van de ruimte hangt af van situatie tot situatie. Zo onderscheiden we vier interpersoonlijke afstanden:

• openbare afstand: meer dan 3m60
• sociale afstand: van 1m20 tot 3m60
• persoonlijke afstand: van 40 tot 120 cm
• intieme afstand: minder dan 40 cm

Tijdens de crisis vulden we onze ruimte anders in en ook onze verhouding tot elkaar moesten we onder de loep nemen (collega's, kinderen, vrienden …). We beperkten onze intieme kring en stelden letterlijk onze grenzen. Enkel onze vvip's (very very important persons) waren toegelaten. Maar hoe begroeten we elkaar vandaag nu er van bubbels geen sprake meer is? Van ver? Of van dicht? Zullen we over een paar maanden opnieuw doen zoals vroeger? En niet meer denken aan die afstand? Zal het ooit maar een droom lijken? Een slechte droom met een wrange nasmaak?

"Ik zal mijn aandacht en tijd opnieuw moeten leren te verdelen"

Hebben uw familiebanden ook onder de lockdown geleden? De relatie met uw kinderen? Uw partner?

Dag en nacht samen leven, studeren én werken, de stress van de ander overnemen, geen enkel vooruitzicht hebben ... Dat is hard. Voor iedereen, jong en oud. Zo lazen we in de pers dat het aantal gevallen van intrafamiliaal geweld tijdens de lockdown gestegen is. Gelukkig waren er ook mooie momenten en verrassende ontmoetingen met oude bekenden.

Getuigenis van Veerle, 42 jaar, ambtenaar (Limburg): "We hebben allebei anderhalf jaar thuis gewerkt. Ik kijk daar met gemengde gevoelens op terug. Enerzijds heeft dit onze vriendschap versterkt. En dat hadden we ook nodig. We zijn er sterker uitgekomen. Maar we zaten elkaar ook wel eens op de huid, want we moesten goochelen met werk en privé, terwijl we de klok rond samen waren. We hebben een soort cocon gecreëerd, waarin de kinderen centraal stonden. Het idee om dit achter te laten om opnieuw naar het werk te gaan, maakt me enigszins triestig en melancholisch. Een beetje het gevoel zoals na een fantastische vakantie. Maar ik kijk er tegelijk ongelooflijk naar uit om opnieuw mensen te zien en te ontmoeten, en 's avonds thuis iets te vertellen te hebben. Voor mijn partner ligt dit anders. Hij vond het fijn zo met ons tweeën. Mijn partner, de kinderen, het huishouden, het werk, vrienden, familie ... Ik zal mijn aandacht en tijd opnieuw moeten leren te verdelen."

Sociale wezens

Over het 'leven vóór COVID' en het 'leven na COVID' is al heel wat inkt gevloeid. Velen werken intussen opnieuw op kantoor, maar dit zal wellicht pas vanaf september opnieuw de norm zijn. Meer hierover in onze nieuwsbrief van september.

De bioscopen, de restaurants en andere vrijetijdsgelegenheden (met uitzondering van discotheken en andere nachtelijke etablissementen) zijn opnieuw volledig open. Dat is goed nieuws. Aristoteles zei het meer dan 2000 jaar geleden ook al: "De mens is een sociaal dier, hij is niet gemaakt om alleen te leven". Sociale bubbels, lockdown, social distancing, quarantaines en meer van dat leuks zijn gewoon 'tegennatuurlijk'.

De filosofie leert ons bovendien dat mensen maar gelukkig kunnen zijn als ze samenleven. Kortom, deze terugkeer naar sociale interactie is goed nieuws. Ook de wetenschap schaart zich achter deze filosofie. Robert Waldinger, psycholoog en professor aan de Harvard Medical School, erkend voor zijn onderzoek naar menselijke relaties, legt uit: "Mensen die vaker alleen zijn dan ze zouden willen, zijn minder gelukkig, krijgen vroeger gezondheidsproblemen, krijgen vroeger te maken met een afname van de hersenfunctie en leven minder lang dan mensen die zich niet alleen voelen." We zullen misschien bepaalde gewoontes veranderen, maar niet zozeer onze sociale interacties en contacten. Zo zullen we opnieuw bij vrienden thuis voor de Rode Duivels supporteren, iets gaan drinken met collega's, naar feestjes met onbekende gasten gaan ... Mensen hebben nu eenmaal mensen nodig.

Ooit collega's én vrienden, nu enkel collega's

"In het begin was het grappig om elkaar op de computer in vakjes onder en naast elkaar te zien. Maar gaandeweg hebben onze relaties hier toch onder geleden. Collega's die ik vroeger zowat als vrienden beschouwde, zijn vandaag bijna vreemden geworden. We praten enkel nog over het werk en zien elkaar ook enkel voor het werk. Nu, ik beschouw dit niet per se als iets slechts. Het is gewoon iets wat opvalt na 18 maanden van afzondering", vertelt Thomas (35 jaar), ambtenaar bij een FOD in Brussel.

Net als zovelen zag Thomas zijn relatie met anderen veranderen. Telewerk werd uiteraard voor iedereen de norm. Het gevolg? Geen gezellige babbels meer aan de koffiemachine, geen grapjes meer in de openspace, geen afterworkdrinks meer, geen informele uitwisseling meer in de gang, geen samenzweerderige blikken meer tijdens vergaderingen. Ook Thomas moest zijn ruimte, zijn bubbel en zijn contacten herdefiniëren. De zeldzame keren dat hij toch op kantoor ging werken, viel hem meteen op dat niemand elkaar nog een zoen gaf. Echt bizar. Want het was bij ons de gewoonte om iedereen op kantoor persoonlijk te begroeten. Ik vraag me af of we dit ooit nog zullen doen."

Kwestie van durven

Het is nog iets te vroeg om nu al te weten wat die 'herwonnen vrijheid' zal geven. En wat de terugkeer naar de werkvloer zal geven. Maar we moeten vooral ons huis dúrven te verlaten en ons opnieuw onder de mensen dúrven te begeven. Desnoods stap voor stap ... Voor velen kan het een opluchting zijn om opnieuw op kantoor te mogen werken en het normale leven weer op te pikken, vooral op sociaal vlak.

Ingrid Toussaint: "Het gezins- en werkleven eens doorbreken met een avondje onder vrienden. Heerlijk! De verplaatsing naar het werk maakt de grens tussen werk en privé duidelijker. Wat meer structuur op dat vlak zal deugd doen. Een sterker sociaal leven is essentieel voor ieders welzijn. Naast onze eigen bubbel hebben we dan ook allemaal nood aan mensen rondom ons. Zowel thuis als op het werk. De steun van anderen beschermt ons bijvoorbeeld tegen stress op het werk. Kort even je hart luchten bij collega's, lachen aan de koffiemachine ... Dat helpt om moeilijke situaties de baas te blijven", besluit ze. Vergelijk het met een spons die dat drukkende gevoel opslorpt.

Kortom, het is goed dat we onze collega's terugzien. En zo wordt nog maar eens duidelijk: eendracht maakt macht. 😊

• Delen

Sport en cultuur in bedrijven bevorderen, houdt steek. Sport en cultuur krikken niet alleen uw imago op bij werknemers en klanten. Ze versterken ook de teamgeest en dragen positieve waarden uit zoals een sterke band tussen collega's, dynamisme, zichzelf overtreffen en het vermogen om uit zijn comfortzone te komen. En ze bieden de beoefenaars de kans om om te gaan met emoties, samen te komen, vooruitgang te boeken door op hun teamgenoten te vertrouwen, te leren verliezen of winnen, te leren delen, in het openbaar te spreken, beslissingen te nemen of te leren die van anderen over te brengen.

 

Onmiskenbare voordelen voor iedereen

Een sport of culturele activiteit beoefenen, is niet zomaar een gelegenheid om even tot ontspanning te komen. Sommige effecten van regelmatig sporten zijn kostbaar voor een bedrijf. Zoals zelfrespect en zelfvertrouwen. Uit een studie van twee Amerikaanse academici, Heather Hausenblas en Anna Campbell (Universiteit van Florida), blijkt dat "het soort sport, de duur en de intensiteit van de inspanning geen invloed hebben op de manier waarop de voordelen worden ervaren". Kortom, door een kwartier te fietsen of een uur te zwemmen, voelt u zich elke keer sterker, gespierder, fitter en/of dynamischer, ongeacht de werkelijke fysieke veranderingen.

"Een sport of culturele activiteit beoefenen in het bedrijf schept ook een band tussen het bedrijf en zijn werknemers. Ze komen samen om een gezellig moment te beleven", legt Patrick Pindeville, bedrijfssportcoach, uit. "We denken dat het beoefenen van een sport in het bedrijf eerst en vooral de stress doet dalen. Maar wat me persoonlijk altijd opvalt, is een sterker groepsgevoel. In mijn oefeningen probeer ik dan ook de nadruk te leggen op fair play, aanmoediging, wederzijdse hulp ... Een concreet geval? Ik vraag twee collega's om samenwerkingsoefeningen te doen. Ze moeten 100 sit-ups en 50 squats doen. Het is de bedoeling dat ze samen het doel bereiken. De ene zal sterker zijn in sit-ups en er 70 doen, de andere in squats en er 40 doen. Ze begrijpen dat ze verschillend zijn maar elkaar toch aanvullen. Dat werkt een positieve sfeer en samenwerking op het bedrijf in de hand", zo concludeert hij.

 

Goed voor de hersenen en voor het moreel!

Sport ontwikkelt niet alleen de spieren maar ook de hersenen. Uit onderzoek blijkt dat één enkele lichaamsbewegingssessie een positieve invloed heeft op de cognitieve prestaties en het vermogen verbetert om te plannen en problemen op te lossen. Andere wetenschappers geven aan dat regelmatige lichaamsbeweging goed is voor onze neuronen en onze hersenen beschermt tegen cognitieve achteruitgang (zoals de ziekte van Alzheimer of andere degeneratieve aandoeningen). Werknemers hebben er dus alleen maar baat bij.

 

Productiviteit en ziekteverzuim

In 2017 toonde een studie uitgevoerd voor het Franse Nationale Olympisch en Sportcomité en het Medef (Mouvement Des Entreprises De France) aan dat een werknemer met een zittend beroep die in mindere of meerdere mate aan lichaamsbeweging doet 6 tot 9% productiever is.

Het onderzoeksinstituut Goodwill is van oordeel dat dit een positief effect tot 14% kan hebben op het nettoresultaat van een bedrijf met een omzet van 20 miljoen.

En ook voor ziekteverzuim kan sporten wonderen verrichten: Zo zag Siemens in Nederland het ziekteverzuim met 2% dalen zes maanden nadat er een interne fitnessruimte werd voorzien. Cultuur biedt dan weer zoveel psychologische voordelen voor wie eraan deelneemt of ervan geniet, dat sommige bedrijven het sterk aanmoedigen. Zo ook het Ministerie van Volksgezondheid van Quebec. Dit gaf artsen toestemming om patiënten gratis bezoeken aan het museum voor te schrijven. Een proefproject van het Montreal Museum of Fine Arts.

 

Enkele denkpistes ...

Op zich is het dus een goede zaak om na te denken over een bedrijfsbeleid dat deze twee activiteitensectoren promoot. Hier zijn verschillende mogelijkheden voor:

• Installeren van een fitnessruimte in de gebouwen (vooral voor grotere bedrijven). Naar het voorbeeld van het Brusselse Parlement of RTL Belgium.
• Terugbetalen van sportabonnementen (lidmaatschap van een club of zaal) als voordeel van allerlei aard.
• Toekennen van Ticket Sport & Culture, een extralegaal voordeel van maximaal € 100 per werknemer per jaar (meer info in dit artikel).
• Kleedkamers en douches ter beschikking stellen (voor fietsers of joggers bijvoorbeeld).
• Organiseren van sportsessies rond de middag (yoga, zumba ...).

 

Ook op het vlak van cultuur is er veel mogelijk:

• Culturele uitstapjes of cultuurgerichte teambuildings voor collega's georganiseerd door het bedrijf;
• Kunstenaarsgroepen uitnodigen in het bedrijf (een optreden op het werk);
• Boeken ter beschikking stellen via een boekenkast in het bedrijf;
• Toneel-, muziek- of zanglessen organiseren in het bedrijf of betaald door het bedrijf ;
• Terugbetalen van de museumpas;
• Tussenkomst in festival- of concerttickets.

Er liggen veel opties op tafel. Zo ook misschien een zelf in elkaar geflanste eindejaarsshow met Veerle van de boekhouding aan de micro en Thomas van de juridische afdeling aan de gitaar 😉

 

No culture, no Future

Tot slot willen we nog even een andere sector die het hard te verduren kreeg door de coronacrisis in de kijker plaatsen: cultuur. Nochtans is die net als de sportsector heel belangrijk voor ons dagelijkse leven. In Rusland is er een gezegde dat luidt: ”het is niet het veld dat voedt, maar het gewas”. En terecht ... Denk maar aan de leuze No culture, no Future die de muren in menig stad sierde, de kreten van demonstranten kracht bijzette en foto's op de social media opfleurde.

Ten eerste is cultuur, net als sport, goed voor de gezondheid. Naar aanleiding van honderden publicaties hierover verklaarde de Wereldgezondheidsorganisatie in november 2019 dat kunst goed is voor de mentale en fysieke gezondheid, of u de artistieke activiteit nu passief (als toeschouwer, lezer ...) of actief beoefent. Volgens de WGO ”helpt kunst ook om pijnlijke of complexe gezondheidsproblemen als diabetes, obesitas of mentale gezondheidsproblemen op elke leeftijd onder controle te houden".

In 2018 beweerde een studie gepubliceerd door The British Journal of Psychiatry dat minstens eenmaal per maand cultuur beoefenen het risico op een depressie met 48% verminderde. Net als sport stimuleren culturele activiteiten de hersenen en laten ze dopamine vrijkomen, het hormoon dat zorgt voor een gevoel van geluk.

Ten tweede maakt cultuur de vorming van een identiteit mogelijk (en dus ook het groepsgevoel) door kennis over te dragen of te scheppen. Tot slot is cultuur een van de bindmiddelen van de economie van elk land (toerisme, film, muziek ...).

Dus sluit uw pc af, ga een eindje wandelen en gun uzelf een ontspannend moment! Mens sana in corpore sano.

• Delen

"Mijn werknemer moet me heus niet vertellen dat hij of zij een halve dag verlof neemt voor de levering van een wasmachine. Ze zijn allemaal volwassen, en kunnen zelf beslissen of ze vrijaf nemen wanneer ze dat willen en er tegelijk voor zorgen dat het werk wordt gedaan en dat de doelstellingen worden bereikt." Deze visie van Laurence Baetan, CEO van Blue2purple (een Belgisch bedrijf gespecialiseerd in digital referencing) vat perfect samen wat werkgevers ertoe beweegt om een 'bevrijd bedrijf' een kans te geven.

Dit concept van een bevrijde onderneming (Freedom-Form) werd voor het eerst onder woorden gebracht door Isaac Getz in een academisch artikel in 2009^[1]. Om zijn theorie te staven, putte hij inspiratie uit het werk van Douglas McGregor, een Amerikaans psycholoog en professor in de jaren 1960. In dit soort bedrijfsvoering krijgen werknemers de volledige vrijheid en verantwoordelijkheid om te doen wat zij het beste vinden.

Hij legt het als volgt uit: net zoals een architect constructies die door de mens worden gebouwd (bv. een brug) definieert op basis van functies (verplaatsing van punt a naar punt b) in plaats van op de kenmerken van deze constructies, zo wordt ook een bevrijde onderneming op dezelfde manier gedefinieerd door haar functie (vrijheid en verantwoordelijkheid geven om initiatief te nemen) in plaats van door een bedrijfsmodel.

^[1] "Liberating Leadership: How the initiative-freeing radical organization has been successfully applied", in California Management Review

 

Wat houdt zo'n bevrijd bedrijf in? 

De theorieën X en Y van Douglas McGregor, die de basis vormen van deze nieuwe manier van 'werken', zijn vrij expliciet. Samengevat onderscheidt McGregor twee soorten bedrijven: bedrijven die theorie X toepassen en bedrijven die theorie Y volgen. Theorie X is gebaseerd op het idee dat een project alleen vordert indien je verplichtingen en sancties oplegt. Bij theorie Y daarentegen wordt de werknemer als een medewerker beschouwd bij wie je zo veel mogelijk verplichtingen en dreigingen wegneemt zodat hij zijn creativiteit kan ontwikkelen en volledig kan ontplooien. In het eerste bedrijf staat de vraag 'hoe' centraal: de werkgever geeft zijn werknemers instructies over de uitvoering van de opdrachten. Het tweede bedrijf focust eerder op de vraag 'waarom': welke initiatieven neemt de werknemer en welke rol speelt hij om een project tot een goed einde te brengen?

Gestoeld op deze twee theorieën werkten Isaac Getz en Brian M. Carney het concept van een bevrijde onderneming definitief uit in hun boek 'Freedom, Inc.', dat in 2009 verscheen en uitgroeide tot een bestseller. De auteurs leggen uit waarom vrijheid een van de voornaamste waarden binnen een moderne onderneming is. Een waarde die de leidraad zou moeten zijn binnen ons politiek beleid en privéleven. Ze leggen echter de vinger op de wonde: in veel bedrijven hebben werkgevers de mond vol van vrijheid, maar in werkelijkheid blijft het bij goedbedoelde maar loze woorden zonder concrete daden.

Vrijheid kan niet bestaan in bedrijven waar hiërarchie, controle en voortdurend toezicht de regel zijn. Volgens de auteurs moet een onderneming interne controles en regels drastisch beperken om deze vrijheid (en de daaraan gekoppelde verantwoordelijkheid) mogelijk te maken.

 

Bedrijfsfilosofie maakt plaats voor bedrijfsmodel

"Een van de belangrijkste dingen die we moeten begrijpen over een bevrijde onderneming is dat het geen model, maar een filosofie is", legt Alain Heureux uit, CEO van Virtuology Academy (een Belgisch bedrijf dat zich toelegt op strategieën voor innovatie, transformatie, executive coaching en business model audits). "Het is een fundamentele fout die sommige bedrijven maken. Ze willen een standaardmodel op hun bedrijf toepassen. Maar een bevrijd bedrijf heeft geen enkel structureel element (model) dat op alle ondernemingen kan worden toegepast. Het is een filosofie. Wanneer bedrijven op een andere manier willen leidinggeven, moeten ze vooral aan de mentaliteit werken, niet aan de structuur", legt hij uit.

"Er bestaat geen magische formule. Het begint vaak klein: binnen een afdeling, een fabriek, een project ... een bevrijd bedrijf creëer je niet op één dag. Daarvoor is veel tijd nodig. In een kleine onderneming kan het vrij snel gaan, maar in een bedrijf met 350.000 medewerkers, is dit heel wat complexer. Toch zal je merken dat als je de mentaliteit wil veranderen, je al snel gelijkgestemden zal vinden. 20 % zal snel volgen, maar 20 % zal eerder tegenwerken. Tussen deze twee groepen is een grote kudde schapen. Zij zullen eerst observeren en dan de ene of de andere groep volgen. Belangrijk om te weten is dat er bij de omschakeling naar een bevrijd bedrijf zo'n 15 % van de medewerkers vertrekt, omdat ze zich in de nieuwe organisatie niet thuis voelen."

Een bevrijd bedrijf start dus in de allereerste plaats met de bewustwording van vrijheid in plaats van de toepassing van een bedrijfsmodel. Graag, maar hoe?

 

Hoe begint u eraan?

Naast een mentaliteitsverandering moeten ook bepaalde verbintenissen worden aangegaan ... en nagekomen. In de eerste plaats is er bij alle beslissingen veel meer transparantie nodig. Dit is het fundament. Werknemers kunnen slechts zelfstandig en verantwoordelijk handelen indien iedereen de strategie en doelstellingen van het bedrijf deelt. In de tweede plaats is het zaak om de verticale hiërarchie – het top-downmodel – te herbekijken: iemand die bovenaan in de hiërarchie staat, geeft leiding aan de persoon eronder. Met andere woorden, de bekende N+1, N+2 enzovoort.

Daarnaast wordt de verantwoordelijkheid meer gespreid per thema of project. Dit wil echter niet zeggen dat de uiteindelijke beslissingnemer helemaal alleen handelt. In een bevrijd bedrijf willen werknemers juist graag elkaars mening horen. "Als ik aan een bevrijd bedrijf denk, denk ik vooral aan dingen delen. Ik probeer aan anderen door te geven dat we onze manier van werken en zijn door een heel nieuwe bril moeten zien. Alle taboes en ongemakkelijke zaken zoals het aantal verlofdagen, gezinsleven en salaris, moeten bespreekbaar zijn. In een bevrijd bedrijf begrijp je dat iedereen een rol kan spelen die aan zijn behoeften en verwachtingen voldoet. Bij ons ligt momenteel het idee van een onbeperkt aantal verlofdagen op tafel. Dit zouden we vanaf 2022 willen toepassen. Ook over het salaris zou ik het heel binnenkort graag hebben. De essentiële vraag daarbij is: hoeveel vind je dat jij moet verdienen en waarom? Dit soort taboes moet gewoon doorbroken worden", besluit Laurence.

 

Wondermiddel?

In de huidige post-COVID-19-werkomgeving, waarin we onze werkgewoonten hebben omgegooid en veel werknemers niet anders konden dan inventief zijn, vooral wat verantwoordelijkheid betreft, lijkt een bevrijde onderneming ideaal. Maar is dit echt dé oplossing? De meningen hierover verschillen nogal.

 

Succesverhaal

In Frankrijk, maar ook in België, valt het concept van 'bevrijde onderneming' in bijzonder vruchtbare grond. In ons land kozen al diverse bedrijven voor het pad van de 'vrijheid', net als Blue2purple. Zelfs bepaalde overheidsdiensten zoals de Belgische FOD Sociale Zekerheid, sloegen deze weg in. Het resultaat? De allereerste 'bevrijde' administratiedienst ter wereld. Toen Frank Van Massenhove in 2002 de leiding overnam, was hij geïrriteerd door de mentaliteit en het feit dat niemand er wilde werken. Hij besloot om de werking over een compleet andere boeg te gooien. De werknemers mochten voortaan zelf beslissen wanneer en hoe ze werkten^[2]. Al heel snel gingen de ambtenaren vaker telewerken. Zo'n 70 % van hen werkt maximaal drie dagen van thuis uit. Voor een openbare dienst is dit echt ongezien. Ambtenaars hadden nu zelfs een specifieke voorkeur voor deze dienst. Hoewel in 2005 geen enkele ambtenaar bij de FOD Sociale Zekerheid wilde werken, stond de dienst in 2010 helemaal bovenaan op het verlanglijstje. Op een bepaald ogenblik stroomden er meer dan 1000 sollicitaties binnen voor 14 vacatures. Respect, vertrouwen, zelfontplooiing en onafhankelijkheid lagen aan de basis van deze grote verandering.

Ook interessant is dat bepaalde kosten in een bevrijd bedrijf dalen, ook al is dit niet het hoofddoel. Bij de federale overheidsdienst daalden de huurkosten met 7 miljoen euro en ook de kosten voor energie en kantoorbenodigdheden lagen 30 % lager. Deze filosofie leverde een flinke besparing op van 8 % voor de algemene uitgaven.

^[2] Bekijk de uitleg van Frank Van Massenhove over deze verandering in dit Youtube-filmpje, in het Engels

 

Tegenargumenten 

Net als bij elke nieuwe aanpak, heeft ook het concept van 'bevrijde bedrijven' niet alleen maar voorstanders. Sommige bedrijven zoals Avis, Harley Davidson en Radica Games sloegen deze weg in, maar kwamen op hun stappen terug. Ze kozen opnieuw voor een klassiekere organisatie met een verticale hiërarchie en meer controle van bovenaf.

Hoe kwamen ze tot dit besluit? Hier leest u enkele tegenwerpingen die ook zeker gehoord moeten worden.

Een eerste punt van kritiek is dat bevrijde bedrijven een te optimistische visie over werken hebben: alle werknemers zouden altijd, ongeacht de omstandigheden, 100 % geëngageerd zijn. Een tweede moeilijkheid is dat sommige hr-managers en CEO's vrezen dat de functie van lokale managers volledig verdwijnt, omdat werknemers voortaan hun eigen beslissingen kunnen nemen. Dit wijst ook op een enge visie over managers die zich zouden beperken tot instructies en controles, zonder aandacht te schenken aan de plaats en de rol van het middle management bij het verwerven van competenties. Ten slotte zouden bevrijde ondernemingen zelfuitbuiting in de hand werken. Een bevrijde onderneming kan inderdaad uitgroeien tot een werkplek waarin de werkdruk zeer hoog oploopt. Werknemers gaan juist veel meer in plaats van minder werken. In een bevrijde werkomgeving kan het engagement van werknemers inderdaad, juist door een intrinsieke motivatie, enorme proporties aannemen. Om deze reden leggen sommige directeurs van bevrijde bedrijven een maximum aantal werkuren per week op. Maar dat is niet overal het geval.

Nu steeds meer werknemers erkenning en autonomie wensen, kan een bevrijde onderneming, in een post-corona-context, absoluut mooie voordelen opleveren op het vlak van human resources. Maar net als bij elke aanpak, is ook hier ruimte voor verbetering.

 

• Delen