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« Les tests de personnalité sont les épreuves qui explorent les aspects non intellectuels, au sens large de la personnalité, c’est-à-dire les versants conatifs et affectifs ainsi que leurs déviations ». La définition que nous donne le dictionnaire des tests de personnalité est assez technique. On pourrait résumer la chose comme suit : un test de la personnalité essaye de voir qui on est et pas ce qu’on a fait ou étudié. Aujourd’hui, les tests de personnalité envahissent la sphère publique. Chaque magazine en contient un ou plusieurs, ils sont très fréquents sur Internet et ils pullulent également dans les cabinets de recrutement. L’origine des tests de personnalité n’est pas clairement établie. Ce que l’on sait, c’est que le premier test de personnalité couramment utilisé l’a été en Amérique sous le nom de l’inventaire psychoneurotique de Woodworth. L'armée voulait un test pour déterminer quels soldats seraient le mieux à même de résister au stress des combats au cours de la Première Guerre mondiale. L'American Psychological Association a demandé à un de ses psychologues de construire un test. Après la guerre, Robert Woodworth l'a réorganisé pour un usage civil. Le WPI, c’est son nom, se compose de 116 questions auxquelles il convient de répondre par « oui » ou « non ». Il dure entre dix et quinze minutes. Parmi les questions, on notera celle-ci : « As-tu déjà eu un sentiment étrange comme si tu n'étais pas ton ancien moi ? ». C’est sûr, c’est moins fun que les tests du Cosmopolitan qui ont pour but de nous dire à quel personnage de Friends nous ressemblons le plus.

Les tests qui existent ?

Il existe de nombreux tests de personnalité. Le plus célèbre est le MBTI (Le Myers Briggs Type Indicator). C’est un outil d'évaluation psychologique déterminant le type psychologique d’une personne. La méthode a été proposée en 1962 par Isabel Briggs Myers et Katherine Cook Briggs. Le test détermine les préférences du sujet suivant 16 profils de personnalité différents, avec 4 piliers : extraverti/introverti, sensations/intuitions, prise de décision, mode action.

Un autre test célèbre est celui dit DISC qui traite uniquement des styles de comportement et de communication. DISC est l'acronyme de Dominant, Influent, Stable, Consciencieux. Le DISC utilise 4 couleurs pour déterminer les personnalités : conformité, stabilité, dominance ou influence. Il est utilisé dans les grandes entreprises pour créer des équipes pluridisciplinaires qui soient complémentaires. Enfin, il y a aussi le test d’ennéagramme, plus scientifique et ciblé sur le mental, l'émotionnel et l'instinctif. Il nous permet de savoir qui nous sommes au plus profond de nous-mêmes. Il doit être réalisé par un psychologue. (Plus d’infos sur l’ennéagramme dans l’article La découverte de soi comme levier du succès !)

Qu’est ce qui est recherché ?

Les différentes entreprises, en fonction de leur core business, leurs objectifs et la nature même de leurs services ne recherchent pas toujours la même chose. Il y a cependant des tendances et des soft skills (compétences non académiques et plutôt émotionnelles) plus recherchées que d’autres. Ce sont ces soft skills qu’essayent de cerner les tests.

Tout d’abord, la créativité. On attend souvent d’un candidat sa capacité à démontrer qu’il est capable de réfléchir autrement, out of the box. Objectif : qu’il propose des idées nouvelles et une vision différente. Cette qualité est très recherchée pour les leaders. Ensuite, la communication. Etre capable d’exprimer ce qui est, sans affect et de manière objective tout en ne froissant personne est une qualité rare que recherchent les recruteurs. C’est une qualité rassurante qui démontre que le candidat sera capable de s’intégrer rapidement et durablement au sein d’une équipe. Il y a également l’adaptation. Quand on travaille, on doit être capable de flexibilité et d’adaptation. Il faut pouvoir se montrer ouvert aux changements et disposé à effectuer de nouvelles tâches quand cela est nécessaire. Le candidat doit montrer qu’il peut évoluer selon le rythme de l’activité et de l’entreprise ou encore à prendre rapidement en main un nouveau logiciel ou un nouvel équipement. Enfin, la collaboration. Une entreprise est composée d’éléments nombreux. Personne ne travaille seul dans son coin. Il faut que le candidat ait le sens de la collectivité. Une qualité qui démontre l’envie du candidat de contribuer à la réussite du groupe et non pas à son propre succès. 

Efficaces ou pas ?

Les tests de personnalité sont-ils efficaces ? La question est sur toutes les lèvres des DRH depuis une bonne dizaine d’années. Et les spécialistes sont discordants. Si certains s’extasient devant les résultats, d’autres sont plus que sceptiques. « Ils sont tout simplement inutiles car sans fondement scientifique et sans lien avec l'efficacité professionnelle » assure ainsi Jean Pralong, chercheur à la célèbre NEOMA Business School (grande école de commerce française). Ce dernier a étudié 76 articles de recherche publiés dans des revues scientifiques internationales, et tous arrivent à la même conclusion : les tests de personnalité ne prédisent nullement la réussite professionnelle. "La performance dépend des contextes, des interactions avec ses collègues, de son rapport au marché du travail", explique Jean Pralong. En gros : un candidat peut avoir un super profil et une super personnalité, cela n’assura absolument pas qu’il est la bonne personne. Alors que faire ? Il faut en complément à ces tests de personnalité, proposer d’autres tests. Il faut évaluer les aptitudes cognitives en testant leur logique (verbale, abstraite et/ou numérique) et leur intelligence générale. "Plus un candidat obtient un score élevé, meilleure est sa rémunération, son évolution hiérarchique, sa durée dans l'emploi et sa satisfaction", commente Jean Pralong. Le problème, c'est que seuls 3 % des DRH ont connaissance de ces techniques. On espère qu’avec cette newsletter, ils seront maintenant un peu plus nombreux.  

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Il y a trois ans, une étude réalisée en France par Wisembly/IFOP a fait l’effet d’une bombe. Le sujet ? Les réunions. Le résultat : La France est le pays où il y a le plus de réunions au monde mais elles sont dans leur grande majorité estimées « inefficaces ». Cette étude démontrait que « les cadres français continuent de passer beaucoup de temps en réunion. Non pas parce qu'ils aiment ça, mais parce que ce rassemblement régulier en entreprise est perçu, par 36 % des sondés, comme le format « le plus adapté pour prendre des décisions importantes ». On estime ainsi qu’en France, les cadres passent chaque année en moyenne 24 jours en réunion, soit près de 5 semaines. 80 % des réunions durent plus d'une heure, établissant la moyenne à 1h20. Une durée plutôt longue lorsque l'on constate que les cadres font 3 réunions par semaine, en moyenne. Mais là où le bât blesse, c’est que 35 % d'entre eux jugent que la moitié de ces rassemblements intra-entreprises sont inefficaces. De plus, 22 % des cadres affirment que moins d'une réunion sur quatre est vraiment efficace. 

Le bon format ? Court et rare

Une réunion répond à un besoin fonctionnel (le besoin nécessite plusieurs savoirs répartis dans différentes fonctions de l’entreprise), organisationnel (plusieurs organisations au sein de l’entreprise) ou environnemental (les partenaires, tiers, clients, …). La réunion est donc un outil essentiel au sein d’une entreprise. Il faut cependant éviter de croire qu’elle résout tous les problèmes et d’en faire à n’en plus finir. C’est ce qu’on appelle la « réunionnite aigüe ». En fonction des responsabilités, de la nature de l’entreprise et des sujets à traiter, une réunion peut prendre différents visages. On peut cependant essayer de définir ce qui doit faire le bon format d’une réunion. Andrew Carton, professeur à l'Université de Wharton, s‘est penché sur la question pour le Wall Street Journal. Après de nombreuses études sur le sujet, il arrive à la conclusion que les réunions doivent être relativement courtes (45 minutes au maximum), rares (une fois par semaine au maximum), n’avoir qu’un ordre du jour et réunir un maximum de 6 personnes (sauf s’il s’agit d’assemblées générales). Au-delà de ce chiffre, il estime en effet que la réunion ne fonctionnera pas. « Dans une réunion bondée, les participants ont tendance à se sentir moins responsables et doutent que leurs efforts seront récompensés. Résultat : ils n'en font pas » explique-t-il. Un phénomène que les chercheurs baptisent la « paresse sociale ». Les chiffres du sondage français ne disent pas autre chose. 20 % des personnes interrogées estiment en effet que leurs collègues monopolisent beaucoup la parole, 17 % s'autocensurent pour ne pas créer de conflit, 16 % ne se sentent pas libres de dire ce qu'ils pensent et un participant sur 10 sait qu'il ne sera pas écouté. Alors, qu’est-ce qu’on fait ? 

Les alternatives

Il existe évidemment des alternatives à la réunion « classique », la plus traditionnelle et largement partagée qui consiste à avoir un ordre du jour, des participants et à s’installer autour d’une table pour parler. La conférence téléphonique est de plus en plus populaire pour prendre des décisions et faire avancer des projets. Il y a les mails ou encore les logiciels de projets partagés. Mais il existe également d’autres possibilités. Avez-vous déjà participé à une Walk and Talk ? Ce type de réunion consiste à marcher en groupe, idéalement en dehors des murs du bureau, et à commencer à partager les idées. Avantage ? L’air frais est propice à la créativité. Désavantage ? Pour être efficace, elle ne doit pas réunir plus de 5 personnes. Le Walk and Talk n’est pas vraiment nouveau, dans la Grèce antique, c’est en effet la manière dont Aristote et ses disciples fonctionnaient. Il y a aussi le Brainstorming. Ce type de réunion est devenu très populaire dans les années 2000. L’idée de base est de s’autoriser à mettre sur la table tout ce qui nous passe par la tête et à inviter les autres participants à « rebondir » sur ce qui vient d’être dit. Avantage ? Beaucoup de projets, de créativité, … voient le jour. Désavantage ? Il faut clairement définir un meneur pour « recentrer » les propos et aboutir à un résultat. 

Et si on jouait ?

Les réunions ludiques sont également assez populaires en Belgique. L’objectif est de renforcer la dynamique et la cohésion du groupe tout en arrivant à prendre des décisions. C’est une branche des team-buildings. Il existe aussi les stand-up meeting, qui comme leur nom l’indique, invitent les collaborateurs à rester debout et à se présenter chacun à leur tour face aux autres. Ces réunions stimulent mentalement et physiquement les collaborateurs et évitent l’ennui. Ces réunions trouvent leurs origines dans la police et l’armée américaine où il fallait très vite aller à l’essentiel et convaincre les autres des décisions à prendre. Venu également des Etats-Unis, il existe ce qu’on appelle les réunions positives ou réunion-remerciement. Ces réunions consistent à remercier l’ensemble des collaborateurs (pour leur disponibilité, leurs performances, leur ponctualité, leur bonne humeur…). Elles ne permettent pas directement de prendre de grandes décisions mais elles apaisent les tensions et permettent aux collaborateurs de se sentir mieux et donc mieux préparés pour de futures décisions. 

L’après réunion

L’après réunion est capital. Le pire après une réunion est en effet de se dire que tout ce qui a été dit ne sert à rien ou ne sera suivi d’aucun effet. On a tous déjà vécu cette situation où les décisions prises dans une réunion avaient déjà été prises dans une autre précédemment. Autre situation déjà vécue, le malentendu. Pour éviter d’être confronté ces situations, il est essentiel lors d’une réunion qu’il y ait prise de note ou enregistrement vocal (Smartphone, Zoomit, …). Cela permet en effet de faire rapidement un procès-verbal de réunion, étape finale d’une réunion réussie. Celui-ci doit être très court et mentionner particulièrement ce qui doit être réalisé, les fameux « To do » suivi du nom de la personne qui doit réaliser la tâche et du délai de réalisation (le calendrier). Idéalement, ce document doit être « ouvert » via un document de gestion de projet qui permet à tout le monde de rajouter un oubli ou de préciser une information. Cela permet surtout d’éviter d’entendre le traditionnel « Je pensais qu’on avait décidé de … ».

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Le 8 juin 1999, en Belgique, dans une école à Bornem, l’absorption par des élèves de canettes de Coca-Cola fait éclater une vague de plaintes de troubles de santé. Malaises, vomissements, les élèves se plaignent en nombre. Pendant une semaine, l’entreprise ne dit rien. Aucune communication. Les autorités belges s’en mêlent et exigent des analyses. Au bout de quelques jours, on découvre que quelques cannettes ont effectivement été contaminées par une substance non dangereuse mais qui peut amener quelques problèmes de santé. Au final, cette « crise belge », devenue européenne, n’est pas sans conséquence. Coca Cola perd dans l’aventure 13% de sa valeur à la bourse de New York. Elle doit détruire 100 millions de bouteilles et canettes qui se trouvaient en rayons, plus 60 autres millions qu’elle avait en stock. Coût de la crise : plus de 100 millions d’euros (de l’époque) et un changement de CEO à la tête de l’entreprise. Les plus de 35 ans s’en souviennent, quelques mois plus tard, chaque famille belge a reçu un bon pour une bouteille d’1,5 litre de Coca-cola à retirer en grande surface. 20 ans plus tard, la situation est revenue à l’identique. Mais Coca-cola s’est fait très peur dans un marché où il est ultra populaire. Sur une année, un Belge consomme en effet 75 litres de Coca. C'est l'un des meilleurs résultats en Europe. En comparaison, un Hollandais n'en boit que 40 litres par an. Juin 1999 a été la « pire crise de l’histoire de Coca » selon le CEO de la marque.

 

Une crise, c’est quoi, au fait?

On désigne généralement par crise « tout événement qui survient brusquement, qui provoque une déstabilisation d'une organisation (Etat, entreprise, etc.) et qui s'accompagne d'une forte charge émotionnelle faisant perdre à cette organisation ses repères ». Il n’y a évidemment pas une seule crise mais il en existe plusieurs types. Nous pouvons les scinder en deux catégories. D’un côté, les « types » de crise, d’un autre les « contextes » de crise.

Il y a trois « types » de crise :

1. La crise communicationnelle. De plus en plus fréquente ces dernières années avec les réseaux sociaux, il s’agit d’une crise liée à une mauvaise communication de l’entreprise. Elle se caractérise par une maladresse, un malentendu, ou un mauvais jugement.
2. Il y a ensuite la crise structurelle. C’est une crise liée à un discrédit ou la décrédibilisation et qui est celle qui peut le plus impacter les ventes. C’est ce qu’a vécu Volkswagen avec son problème de diesel.
3. Enfin, il y a la crise émotionnelle. C’est une crise qui touche à la morale, l’éthique ou l’affectif. Elle est tout sauf rationnelle. Le groupe Delhaize vient d’en faire l’expérience en Belgique en mars. En pleine réflexion sur l’environnement et l’écologie, Delhaize a en effet lancé une campagne de collecte de briques Légo, tous emballés individuellement dans du plastique. Delhaize a été la cible de nombreuses personnes, notamment sur les réseaux sociaux.

Les crises ne surviennent pas de nulle part. Il y a toujours quelque chose qui en est à l’origine. Nicolas Vanderbiest, doctorant à l’université catholique de Louvain, en définit 8 (cfr article : 8 contextes de crise). Au-delà de la définition, le plus important pour une entreprise par rapport à une crise est de savoir comment y faire face et comment s’y préparer. 

Comment se préparer à une crise ?

Une crise est par nature quasi imprévisible. Cela dit, on peut s’y préparer. La toute première étape à franchir pour un directeur ou un DRH qui souhaiterait anticiper une crise est de créer une cellule de crise. La cellule de crise a plusieurs objectifs. Elle va essayer d’anticiper les événements, elle va gérer les événements et élaborer des stratégies pour en sortir et, enfin, elle va tirer les leçons des événements pour éviter qu’ils ne se reproduisent. La cellule se compose de gens préparés et disponibles qui devront répondre présents en cas de crise. Au sein de sa société, il faut en effet pouvoir identifier à chaque niveau les personnes ressources et compétentes. Ces dernières doivent savoir exactement le rôle qu’elles devront jouer en temps utile. Elle se compose généralement d’au moins quatre profils. Il faut un coordinateur de cellule. C’est celui qui gérera les demandes et les redistribuera. Il assure aussi la logistique. Il faut un communicant. C’est celui qui définira le message et le partagera. Il faut un membre du comité de direction. C’est la personne qui confirmera les décisions. Et, enfin, il faut des exécutants, à savoir une ou plusieurs personnes qui exécuteront les décisions. La cellule de crise doit être clairement identifiée par l’ensemble du personnel. Elle doit être opérationnelle en cas d’urgence. Pour finir, elle doit apprendre à anticiper les ennuis. Il existe pour cela des tas de méthodes. La plus efficace est celle qui permet de développer des scénarios fictifs mais plausibles sur toute une série de sujets sensibles. La cellule doit lister les crises possibles (décès, harcèlement, grève générale, violence, …) et définir pour chacune d’entre elles, un mode d’emploi. 

Les questions à se poser

La première tâche de la cellule est donc de savoir identifier les risques potentiels. Il est donc important qu’elle prenne régulièrement du temps pour définir ces risques. Ceux-ci sont en effet variables. Qui, il y a 10 ans, aurait pu imaginer que les médias sociaux deviendraient à ce point envahissants au quotidien en termes d’images pour les sociétés et qu’il faudrait presqu’engager quelqu’un à temps plein pour « veiller » sur les médias sociaux et l’image véhiculée ? C’est pourtant devenu une réalité. Une fois ces risques listés, il faut établir pour chacun d’entre eux les personnes qui prendront en charge les infos qui circulent autour de cette crise. En clair : « qui va faire quoi, quand, comment, pourquoi et avec qui ? ». Toutes les sociétés ne sont pas équipées ou n’ont pas les ressources suffisantes pour s’occuper des crises. Il existe des spécialistes, des « accompagnateurs de crise » qui vont permettre d’encadrer ce qui doit l’être. Vous pourriez penser que c’est une dépense inutile ? Demandez à Coca-Cola ou à Volkswagen qui ont perdu des centaines de millions lors de crises mal gérées. 

 

La communication de crise 

La communication de crise « se constitue de l’ensemble des dispositifs, techniques et actions de communication entrepris pour lutter contre les effets d’un événement (accident, pollution, licenciement, …) pouvant avoir des effets négatifs sur l’image de l’organisation concernée ou de ses produits ». La communication est la base de tout. Les sociétés sont généralement peu friandes de communication. Communiquer fait peur. Mais la pire chose à faire lorsqu’une crise est survenue consiste à ne pas communiquer. Cela donne l’impression que des choses sont cachées ou que « pire va survenir ». Communiquer ne veut pas dire « tout raconter ». En fonction des crises, certains éléments doivent/peuvent restés secrets. Mais il faut être transparent sur le processus d’information qui sera mis en place en cas de crise. Lors de la dramatique explosion de la centrale nucléaire à Fukushima il y a près de 10 ans, les autorités japonaises et la société gestionnaire du site faisaient un point presse le matin et le soir à heure fixe. Même s’il n’y avait rien de plus à dire. C’était une manière de signaler que le contact avec le public est important et qu’il doit être maintenu. C’était aussi une manière de dire que les autorités avaient pris la mesure des événements. Il est évidemment important de signaler qu’une bonne communication n’efface pas les faits. Ce qui s’est passé, s’est passé. Mais une bonne communication peut néanmoins en atténuer les conséquences et permettre une phase de cicatrisation. Mieux, elle est parfois l’occasion d’opportunités. 

 

Le cas « Leclerc »

Le groupe Leclerc est un des plus grands groupes européens de distribution. En 2005, dans le Sud-Ouest de la France, des dizaines de personnes -principalement des enfants- ayant consommé des steaks hachés souffrent d'une intoxication alimentaire grave. Le groupe de distribution E.Leclerc rappelle le jour même tous les lots de steaks hachés surgelés de la marque mise en cause sur l’ensemble du territoire. Ils ont ensuite « tracké » les acheteurs potentiels de ces steaks en allant jusqu'à utiliser les tickets de caisse pour les trouver. Mieux, Michel-Edouard Leclerc a utilisé son blog personnel pour faire part de tout son soutien aux victimes. Il a en effet écrit : « L'état du petit garçon très atteint ne semble pas s’améliorer. Courage et pensées ». Cette communication maîtrisée a permis à Leclerc de traverser la crise sans aucune conséquence. Elle lui a même permis de mettre en avant certaines qualités et valeurs d’entreprise comme l’empathie. Une crise est devenue opportunité.

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Peu de gens se rendent compte que les impacts de notre alimentation se font directement dans les heures qui suivent les repas. Pour le dire de manière simple : la qualité et le type d’alimentation que nous consommons au bureau, le matin ou à midi, agissent sur notre esprit et sur nos efforts physiques ou intellectuels pendant notre travail. En 2015, le Bureau International du Travail et l’Organisation International du Travail ont publié la première grande étude mondiale sur le sujet. Et les résultats sont interpellants. Un régime alimentaire trop pauvre, une nourriture trop riche prise sur le lieu de travail ou une alimentation inadaptée peut pénaliser la productivité des entreprises. Cette étude affirme d’ailleurs qu'une meilleure nutrition au travail accroît les taux de productivité nationaux de manière conséquente. Elle démontre aussi que certains programmes alimentaires peuvent prévenir l'obésité mais surtout diminuer le nombre de jours d'arrêt maladie et d'accidents du travail. 

 

20% de productivité en moins …

Pour le journaliste et auteur américain Christopher Wanjek « les pays riches sont confrontés au coût exorbitant des maladies chroniques et de l'obésité. L'action de proximité ne fonctionne pas. Fournir une nourriture saine au travail est le meilleur moyen d'amener chacun à manger au moins un repas décent chaque jour mais surtout de lutter contre les accidents et à une baisse de la productivité ». Dans l’étude du Bureau International du Travail de nombreux constats sont mis en avant. On apprend ainsi qu’une personne sur six souffre d’obésité ou de surpoids. On apprend également que mal se nourrir peut réduire la productivité de 20 %. Et qu’en termes de pourcentage, les maladies non-transmissibles, liées au régime alimentaire, représentaient 46 % des maladies et 60 % des décès dans le monde, les maladies cardiovasculaires représentant à elles seules 30 % des morts. Il est par ailleurs démontré que le risque d'absentéisme est deux fois plus élevé chez les travailleurs obèses que chez les travailleurs en bonne santé. Avoir une politique RH en matière d’alimentation est loin d’être futile…

 

Et en Belgique ?

En Belgique, la demande pour une alimentation saine et équilibrée est en plein essor. Et le rôle grandissant que peuvent jouer les entreprises dans le bien-être de leurs collaborateurs est de plus en plus reconnu. Aujourd’hui, la pause déjeuner n’est plus un simple break dans une journée mais une occasion de se faire du bien en mangeant sainement pour se sentir mieux l’après-midi.

La septième édition du baromètre Food d’Edenred (réalisée en 2018 auprès de 25.000 salariés et 1.400 restaurateurs dans 8 pays européens dont la Belgique) met en avant plusieurs aspects intéressants. 75% des Européens s’accordent un moment de pause pour déjeuner (+5% depuis 2014), 27% d’entre eux déjeunent souvent derrière leur bureau, 94% des Belges mangent régulièrement sur leur lieu de travail. Par ailleurs, les Belges restent attachés à leur lunch homemade : pas moins de 57% d’entre eux amènent sur leur lieu de travail un plat fait maison. En 2013, seuls 28% des Européens choisissaient un restaurant en fonction des menus sains. Aujourd’hui, ils sont 43%. Aujourd’hui, 72% des collaborateurs européens (+43pt depuis 2016) estiment qu’une entreprise peut contribuer à l’alimentation saine et au bien-être de ses salariés, à travers plusieurs types de dispositifs. 

 

Concrètement, quelles actions faire en entreprise ?

Tout d’abord, il faut oublier une vieille idée. « Nombre de pays et d'entreprises adhèrent encore à ce mot d'ordre d'après-guerre 'engraisser la force de travail' - l'idée étant de fournir au travailleur une nourriture abondante, sans veiller pour autant à la qualité de cette nourriture », fait remarquer Mr. Wanjek pour qui, il faut absolument changer.

Il existe plusieurs moyens d’y parvenir :
Certains pays mettent en place des politiques pour aider les entreprises à prendre soin du ventre de leurs collaborateurs. C’est le cas de l'Autriche où 12 % de sa population était atteinte d'obésité en 2001. En 2005, des syndicats et des sociétés se sont associés pour lancer un concept de restauration intitulé « Une Nourriture légère, saine et équitable sur le lieu de travail ». Un concept qui reposait sur 3 piliers : une information massive, une démonstration sur place, un accompagnement des RH.

Encore plus concret, l’attitude de Google ou Facebook (y compris en Europe) qui a sélectionné des restaurants selon certains critères (bio, recyclage, …) et qui paient les commandes de leurs employés dans ces restaurants.

Originale également, l’initiative La Ruche qui dit Oui, une start-up française. Elle a en effet installé une cuisine et tous les jours, des employés font à manger pour ceux qui se sont inscrits. C’est la société qui paie les ingrédients (tous bios et de qualité) et les ustensiles nécessaires à la préparation du repas collectif.

Cela dit, il ne faut pas nécessairement beaucoup de choses pour changer les habitudes alimentaires des collaborateurs. Plusieurs conseils peuvent être appliqués. Premièrement, ne pas installer de distributeurs de canettes et/ou de friandises mais plutôt des points d’eau fraiche et des distributeurs de yaourts ou de fruits. Deuxièmement, proposer des paniers de fruits et/ou légumes ainsi que des jus naturels. Troisièmement, mettre à disposition des collaborateurs des lieux propices à manger est également recommandé (que ce soit via une cantine ou des endroits où les employés peuvent amener leur nourriture). Cela permet aux collaborateurs de ne pas manger devant leur ordinateur mais de s’arrêter et de se ressourcer. Cela permet également de développer la convivialité entre collaborateurs. 

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La mobilité s’est invitée dans le débat public et entrepreneuriale depuis une petite vingtaine d’années. Au départ, elle concernait surtout les employés qui décidaient de prôner une mobilité alternative telle le covoiturage ou qui ne souhaitaient pas utiliser leur voiture. Les discussions sur l’impact écologique, le coût des embouteillages (10 euros/heure pour une voiture, 78 euros/heure pour un camion), le bien-être des collaborateurs (via le télétravail, par exemple) sont arrivées plus tard. Le premier tournant concernant la question de la mobilité a eu lieu avec l’avènement de l’Internet, des outils digitaux et de l’informatique au début des années 2000 qui ont permis d’envisager un rapport au travail différent de celui qui existait durant de nombreuses années. Pour la première fois depuis l’histoire de l’humanité, l’homme ne doit en effet plus « se rendre » à son travail pour l’exercer. Le deuxième tournant est plus récent, une dizaine d’années, il concerne la question environnementale. De plus en plus de Belges sont en effet conscientisés par l’impact écologique de leur déplacement personnel. Ils espèrent parfois pouvoir changer leur comportement. Et certains attendent de leur entreprise qu’elle amène des solutions concrètes.

En quoi la mobilité est devenue une priorité RH ?

À l’heure actuelle, la mobilité belge n’est pas organisée de manière optimale. Les congestions des routes et du réseau ferroviaire sont un problème majeur tant pour les entreprises que pour les citoyens, qui coûtent cher à la société et qui causent une perte de 2 % du PIB en Belgique selon l’OCDE. Le transport a par ailleurs un impact environnemental conséquent puisqu’il est responsable de 22 % des émissions de gaz à effet de serre ainsi que d’émissions polluantes locales dégradant la qualité de l’air (particules fines, NOx, CO, …).

Devant ces chiffres, de plus en plus de politiques plaident pour des obligations faites aux entreprises qui sont invitées, parfois obligées, à trouver des solutions. Depuis 2004, la Région de Bruxelles-Capitale impose par exemple à ses entreprises les plus grandes la réalisation d’un plan de déplacements d’entreprise (PDE). Cette obligation concerne tous les organismes, privés ou publics qui occupent plus de 100 personnes sur un même site en Région de Bruxelles-Capitale. Mesure qui n’est pas obligatoire en Flandre et en Wallonie. Le suivi de cette obligation est fait par Bruxelles Environnement. Cette réalisation d’un plan de déplacements est un travail plus poussé que le diagnostic demandé au niveau fédéral pour le même type d’entreprise. En 2019, en Belgique, la question de la mobilité est donc une priorité.

Alors, concrètement, on fait quoi ? 

Une entreprise n’est pas l’autre. Les besoins et les solutions en matière de mobilité et de transports des employés sont différents en fonction de la taille, de la localisation, de l’âge des employés ou encore des packages salariaux proposés ou tout simplement du secteur d’activité. Par exemple, les collaborateurs de la Commission européenne se déplacent à moins de 30 % en voiture ou à moto pour aller sur leur lieu de travail. Contre 86 % des travailleurs du secteur de l’industrie.

Très concrètement, il existe des mesures et des « cases » applicables dans les entreprises. Pour les vélos, certaines sociétés belges proposent les mesures suivantes : une indemnité, abris couvert, un parking, un vestiaire (avec ou sans douche) pour se changer, des emplacements sécurisés, des vélos de service et un service d’entretien. Pour le covoiturage, certaines entreprises proposent de gérer les données, de mettre des parkings à disposition et de rembourser toute ou partie du déplacement. Les mesures pour favoriser la prise de transport en commun (métro, train tram bus) sont généralement la gratuité ou l’organisation d’un transport collectif spécifique pour l’entreprise. Notre pays n’a pas à rougir de ce qui est réalisé.  En Belgique, plus de 30 % des travailleurs peuvent s’adresser à un coordinateur de mobilité, c’est-à-dire un point de contact permanent pour les informations concernant les différents modes de transport. 9 % des unités d’établissement, où travaillent 22 % des travailleurs concernés par le diagnostic, ont un plan de déplacement d’entreprise. 18 % des employeurs déclarent également se concerter avec les autorités communales concernant la mobilité.

Et fiscalement ?

En Belgique, les grands principes et les mécanismes disponibles et à prendre en compte en tant qu’employeur et/ou en tant que navetteur sont nombreux. Il existe par exemple une indemnité kilométrique non imposable jusqu’à 0,15€/km pour les travailleurs faisant tout ou partie du trajet domicile-travail à pied. Cette prime piétonne est cependant limitée à 380€ par an. Pour le vélo, toute mesure destinée aux cyclistes (achat vélo, vestiaire, …) pouvant bénéficier d’une exonération fiscale à concurrence de 120 %. L’employeur peut aussi intervenir jusqu’à 0,23€/km pour les déplacements domicile-travail (aller-retour) de ses collaborateurs. Pour profiter au maximum d’une intervention domicile-travail en co-voiturage (ce qui n’empêche pas de bénéficier de manière complémentaire d’autres avantages pour les kilomètres parcourus autrement : vélo, marche, autosolisme), il existe deux façons de faire :

1. Opter pour la preuve des frais professionnels dans quel cas, le chauffeur et le passager peuvent être exonérés de 0,15 €/km.
2. Opter pour une intervention forfaitaire.

Pour encourager l’usage des transports publics à destination du lieu de travail, les entreprises sont tenues d’intervenir à hauteur minimum de 75 % des frais d’abonnement de leurs collaborateurs. Enfin, on notera que depuis la réforme de l’impôt des personnes physiques, les entreprises ont la possibilité de déduire à 120 %, les frais afférents à la mise en place, l’achat et la gestion d’un mode de transport collectif destiné aux collaborateurs de l’entreprise. Pour le télétravail (cfr Article : Le télétravail, bon à savoir), il est possible d’octroyer au travailleur une indemnité non imposable allant jusqu’à 40€ par mois qui doit couvrir réellement des besoins concrets en matière de télétravail. 

Pour aller plus loin, pensez au Budget Mobilité

Le Budget Mobilité repose sur un principe simple : allouer un montant mensuel à l’employé pour qu’il puisse effectuer l’ensemble de ses déplacements au travers de la mobilité alternative. L’objectif est d’améliorer la mobilité pour tous ainsi que de réduire son impact écologique au travers de moyens de transports plus verts.

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La gratitude est un sentiment d’affection, une reconnaissance éprouvée à l’occasion d’un service rendu ou d’un bienfait. La gratitude, ce n’est ni le feedback, ni l’appréciation. La gratitude touche les personnes dans leur intégralité. Tout le monde n’est pas en phase sur la définition même de la gratitude. Par souci de clarté, nous en parlons ici comme d’un synonyme de reconnaissance. Introduire la gratitude en entreprise, c’est faire le pari d’un environnement où chaque collaborateur se sentira valorisé pour ce qu’il est et non uniquement pour ce qu’il fait. La gratitude reconnaît en effet leur valeur en tant qu’être humain et plus uniquement leur valeur directement liée à l’exécution de leurs taches. Par ailleurs, la gratitude implique en nous une prise de conscience que les éléments positifs ou les succès réalisés, sont aussi dus à des tierces personnes : collègues, hiérarchie, employé, collaborateurs externes, … Dans le monde de l’entreprise où la compétition et la territorialité sont souvent érigées en norme, on peut comprendre que la gratitude ne soit pas spontanément exprimée. De manière générale, l’expression de sentiments positifs ou négatifs en entreprise a d’ailleurs longtemps été mal vu. C’était dans le pire des cas considéré comme une marque de faiblesse, dans le meilleur comme une preuve de non-professionnalisme. Cette perception est en train de changer. De plus en plus de RH font en effet entrer dans leur politique de ressources humaines des formations en bien-être, en mindfullness, en empathie, … Objectif : permettre aux collaborateurs de vivre pleinement ce qu’ils sont au sein de la société. Il en va de même pour la gratitude.

 

Reconnaître oui, mais quoi, en fait ?

La reconnaissance au travail est donc bénéfique pour tout le monde : employés, société, hiérarchie, … Mais il s’agit de reconnaître quoi, en fait ? Tout d’abord la personne. Il s’agit de porter son attention sur l’individu et non l’employé ou l’ouvrier défini par sa fonction. Cette reconnaissance sera exprimée en termes de relation interpersonnelle ou collective. C’est par exemple la possibilité laissée à ses collaborateurs de prendre quelques minutes le matin pour se saluer ou encore de permettre à ces derniers de participer aux décisions de l’entreprise.
La reconnaissance de l’effort est également importante. Quel que soit le résultat, c’est exprimer à son collaborateur que ce qu’il a donné de lui-même a du sens et a été remarqué. La reconnaissance ici peut s’exprimer par un « merci » ou par la possibilité laissée au collaborateur de suivre l’une ou l’autre formation ou de réaménager son temps pour permettre d’atteindre les objectifs la prochaine fois.
La reconnaissance des résultats est une autre manière d’exprimer de la gratitude. C’est la reconnaissance la plus objective pour tout le monde. Elle est quantifiable et mesurable. Souvent, elle est exprimée par les sociétés par des intéressements aux bénéfices ou des bonus voire des augmentations.
La quatrième reconnaissance est moins évidente et moins connue. Il s’agit de reconnaître la qualité du travail, quel que soit le résultat et l’effort fourni. C’est reconnaître la qualité des arguments de vente, des présentations internes ou externes, la qualité d’un dossier sur le fond, …

Des bénéfices certains 

En France, le baromètre 2011 Edenred Ipsos indique que le manque de reconnaissance est le premier facteur de démotivation, avant même la rémunération. Des études similaires dans l’ensemble de l’Europe n’indique pas autre chose. A l’inverse, une reconnaissance purement salariale (par exemple par une augmentation) n’a un effet qu’à très court terme, entre 2 et 3 mois. Après, le collaborateur est déjà habitué à son nouveau traitement. Cela démontre que la qualité des relations humaines et leurs expressions respectueuses et reconnaissantes sont essentielles au bon fonctionnement et à la pérennité d’une entreprise. De manière générale, les recherches scientifiques vont même plus loin. Le manque de reconnaissance aurait un impact négatif direct sur la santé. Pendant de nombreuses années, le Docteur Chris Peterson, un pionnier de la psychologie positive a demandé à ses étudiants d’écrire une lettre de gratitude à une personne qui avait compté pour eux dans la vie. Il a ainsi constaté que les étudiants qui se prêtaient au jeu étaient pris d’un bien-être durable. Un effet renforcé s’ils lisaient cette lettre à haute voix. Il a par ailleurs constaté également que la personne qui recevait la lettre était elle-même heureuse et … rayonnait à son tour sur d’autres personnes. Exprimer sa reconnaissance à autrui (collègue, collaborateur, supérieur, assistant, …) pour ce qu’il nous a apporté ou permis de vivre est donc bien plus qu’une marque de politesse. C’est rentrer dans un cercle vertueux qui fait de ce partage un moteur de bien-être pour celui qui la cultive et pour celui qui en reçoit l’expression. 

 

Concrètement, en tant que RH, je fais quoi ?

Seuls 21 % des enfants de 6 ans expriment leur reconnaissance. L’expérience de la gratitude et l’attribution de la responsabilité se consolide entre 7 et 10 ans. En d’autres termes, la gratitude n’est pas innée. C’est plutôt une bonne nouvelle car cela nous permet à tous de nous pencher sur cette expression singulière et de la cultiver (cfr article : Les 6 choses à savoir sur la gratitude). Concrètement, en entreprise, cela passe par diverses actions.

Première chose, écouter. Ensuite, faire participer les gens à divers processus de consultation et décision. Mais ce qui est essentiel c’est de tenir compte de ce qui est dit et d’améliorer le quotidien des employés. Il ne faut pas uniquement que les collaborateurs se sentent valorisés, ils doivent voir et percevoir que les choses bougent dans leur intérêt et pour qu’ils se sentent mieux. La reconnaissance en entreprise, c’est aussi appliquer les mêmes règles pour tout le monde avec le plus de justesse possible. C’est, enfin, être transparent dans les décisions et dans les objectifs. La vraie reconnaissance, c’est en effet démontrer que malgré les différences hiérarchiques, on est tous dans le même bateau. Pour le pire. Et le meilleur.  

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Que devrais-je faire ? A quoi devrais-je faire attention pour rester dans le coup ? Ces questions que bon nombres de collaborateurs se posent sont encore plus prégnantes dans le quotidien des RH qui n’ont pas droit à l’erreur. Ni dans la gestion, ni dans le recrutement.

Le monde professionnel change. Le vocabulaire qui le définit également. On parlait de patron dans les années 60, de directeur dans les années 80, et depuis les années 90, on parle de manager. L’employé des années 70 est de devenu collaborateur dans les années 2000 et depuis un an, on parle de talent. Le travail en 2019 sera lui, définit comme « expérience travail ». Cette expérience est la somme de toutes les fonctions occupées par une même personne au sein de la société depuis son recrutement. Dans un contexte où la compétition est forte pour recruter les bonnes personnes (voir OpenSpace #20 – We want you), permettre à ses « talents » de vivre une expérience travail de qualité est l’enjeu principal des RH en 2019.  Prérequis d’une expérience travail novatrice : transformer la relation aux talents selon le principe de la symétrie des attentions (cnf article suivant « La symétrie des attentions »). Cette expérience est un mélange de moments agréables et désagréables. L’objectif étant évidemment pour le RH d’amener le plus de moments agréables à ses talents. Cela passe par de la créativité et de l’originalité dans le quotidien du collaborateur. Aujourd’hui, par exemple, certaines sociétés utilisent la gamification dans leur processus de recrutement. C’est-à-dire que les entreprises sont de plus en plus nombreuses à attirer les candidats par le biais de recrutement sous forme d’escape games, d’hackathon ou encore de jeux de piste. Autant d’opportunités « d’expériences travail ».

 

Postuler par Vidéo ?

Poser la question de savoir si demain on postulera par vidéo peut éventuellement paraître risible pour certains en ce début d’année 2019. Et pourtant, cette tendance pourrait arriver bien plus vite qu’on ne le croit. Qui aurait pu imaginer en 2000 que la priorité de la Poste, 20 ans plus tard, ne serait plus de distribuer des lettres et du courrier entre citoyens mais des publicités et des colis ? Recruter par vidéo en 2019 ? Plusieurs raisons de penser que ça va arriver.

La première, c’est que la vidéo et le format vidéo sont les supports de communication les plus tendances et ils ne cessent de rogner des parts de marché aux autres supports. Ensuite, dans le processus de recrutement, la vidéo est déjà de plus en plus intégrée. Il existe en effet des campagnes de recrutement où la vidéo est utilisée pour présenter l’entreprise qui recrute. Cette dernière sait en effet qu’à l’heure actuelle, la vidéo utilisée sur les médias sociaux peut générer un trafic fort et rapide, et donc mettre davantage en avant le poste à pourvoir. La vidéo est par ailleurs une manière originale de prendre connaissance en quelques secondes de l’univers d’un candidat, de ses différentes capacités à agir, se mettre en scène, … On pourra, à la fin d’une annonce, bientôt lire : « Intéressé ? Envoyez une vidéo de motivation à … ». Si cela ne parle pas à toutes les générations, avec l’arrivée sur le marché de l’emploi des Millenials, tout risque de changer.

L’arrivée des Millenials 

Les fameux Millenials dont on parle depuis quelques années atteindront 50% de la population active en 2020 en Europe. Pour rappel, cette génération d’enfants nés entre 1980 et 2000, remet en cause pas mal de certitudes et d’habitudes. Les Millenials souhaitent avoir plusieurs expériences dans leur vie professionnelle. Parfois même, en même temps. Pour la grande majorité d’entre eux, le « CDI à 30 ans » dans un job stable fait plutôt office d’épouvantail que de sirènes. Ils souhaitent aussi avoir un équilibre plus important travail/maison que la génération d’avant. Ils souhaitent des horaires flexibles, du travail intéressant qui peut être fait depuis la maison ou un autre endroit que le siège de l’entreprise. Par ailleurs, ils sont nettement moins « engagés » que leurs aînés. Le résultat le plus interpellant d’une étude de l’assureur AON dans le monde entier en 2016 démontrait en effet que le degré d’engagement varie très fortement selon les générations. C’est parmi les baby-boomers (nés avant les années 70) que cette caractéristique est la plus élevée, atteignant 70 %. Ils sont suivis par la génération X (née avant les années 80), la génération Y ou génération des « Millennials », née avant les années 2000, enregistrant les taux les plus faibles (63 % en moyenne). Un engagement qui s’accompagne d’une autre donnée : le Millenials privilégie à 84% la qualité de vie à son travail. Toutes ces données obligent les RH à réinventer le contrat de travail qui lie l’entreprise à ces nouvelles personnalités. 

 

« Vers l’infini et au-delà »

Autre enjeu de cette année 2019 : la conquête de l’espace. Non pas celui qui s’impose dans le ciel au-dessus de nos yeux mais celui qu’on partage en mètres carrés dans le building de l’entreprise. Le bureau classique (un bureau par personne avec porte, fenêtre, …) est mort depuis plusieurs années déjà. L’environnement et son aménagement territorial est devenu aujourd’hui un élément aussi essentiel pour la productivité que le salaire. En abattant les murs pour faire des « open space », on a en effet symboliquement permis le décloisonnement des silos et l’émergence de nouvelles manières de travailler plus agiles et transversales. En 2019, plus encore qu’en 2018, les espaces de travail devront combiner exigence de résultat avec expérience agréable au travail. Les salles de bureau créatives, les boxes, les espaces d’échanges informels ainsi que les salles récréatives seront de plus en plus nombreuses au sein des entreprises belges les prochaines années. 

 

 

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Leader ou manager ? La question se pose pour certaines personnes. Pour d’autres elles ne se posent pas. Ils considèrent en effet que leader et manager sont deux synonymes. Il existe pourtant plusieurs différences entre un leader et un manager dont une fondamentale qui tient à l'origine de l'autorité que chacun exerce au sein d'une entreprise : un manager est désigné par sa hiérarchie, c'est un chef imposé à une équipe. Être un manager dans une entreprise est avant tout un statut. Contrairement au manager, être leader dans une entreprise n'est pas un statut, mais une reconnaissance de compétences ou d’expériences. Le leader n’est jamais décidé par la hiérarchie mais par les autres collaborateurs.

Par ailleurs, le rôle du manager est de définir des objectifs et d'organiser le travail afin que ces objectifs soient atteints. Il donne des directives claires et précises afin que les différentes tâches soient réalisées en respectant le budget, les délais et les ressources disponibles. Le manager se concentre sur la mise en place, la mesure et l'atteinte d'objectifs. Il contrôle l'activité de son équipe afin d'atteindre ou de dépasser les objectifs fixés. Le leader a une vision et inspire les personnes à faire de cette vision une réalité. Il les pousse à faire partie de quelque chose d’important. Le leader veut faire bouger les choses, changer les habitudes. Il est pour le changement et l'innovation, même si cela déplaît ou dérange. Le manager suit et améliore ce qui est déjà en fonctionnement. Autre différence, les leaders prennent des risques, alors que les managers les contrôlent. Les leaders essayent et tentent de nouvelles choses. Ils ne craignent pas l'échec qu'ils considèrent comme un pas de plus vers la réussite. Les managers cherchent plutôt à minimiser les risques. Ils préfèrent éviter ou contrôler les problèmes plutôt que d'y être confrontés. Il existe évidemment d’autres différences. L’important à retenir, c’est qu’un DRH a besoin de managers et de leaders dans son entreprise. Parfois, certaines personnes sont d’ailleurs capables de jouer les deux rôles.

Manager et leader, ça s’apprend …

La grande erreur que beaucoup de personnes font, c’est de croire que nous avons en nous un ADN de travail naturel qui nous prédestine à accomplir certaines tâches (ou occuper certains postes) plutôt que d’autres. C’est évidemment une idée totalement fausse. Les humains sont en perpétuelle évolution et apprentissage. De la même manière que nous apprenons une langue, un instrument de musique ou une pratique de sport, nous pouvons apprendre des techniques pour devenir un bon manager. Pour devenir un bon leader, c’est plus complexe.

Les spécialistes des RH et les sociologues divergent sur le sujet. La tendance actuelle est de croire que le leader ne l’est pas naturellement (sauf à de rares exceptions) mais que son éducation, les rencontres, sa famille, ses amis, … auxquels il est confronté depuis son plus jeune âge ont forgé l’adulte qu’il est devenu. Pour le management, il en va tout autrement. Certaines personnes qui sont repérées comme ayant un certain potentiel, même si elles n’ont jamais dirigé d’équipe, peuvent devenir d’excellents managers. Il existe des formations, des cadres, des lectures, des coaches ou même l’intérieur de l’entreprise d’autres managers, qui peuvent accompagner la décision de promouvoir quelqu’un à un poste de manager.

Drapeaux rouges 

Pour être sûr de ne pas se tromper dans la décision de nommer un nouveau manager, le DRH doit pouvoir identifier les drapeaux rouges, ces drapeaux qui lui indiquent qu’il va opérer un mauvais choix. Le premier est d’avoir en face de soi quelqu’un qui ne prend pas ses responsabilités et qui n’assume pas les situations. Il va au contraire jeter le blâme sur quelqu'un ou quelque chose d'autre. En gros, ce n’est jamais de sa faute. Les excuses les plus courantes étant « un manque de ressource », « un manque de temps » ou « des collaborateurs qui ne sont pas bons ». Autre drapeau rouge, le manque d'intérêt. La motivation de l'équipe commence avec le manager. Il doit faire preuve d’intérêt pour les gens, les choses, les nouveautés, … Et bien évidemment, avoir un réel intérêt pour la société qui l’emploie. La rigidité est un autre défaut à identifier. La rigidité s’accompagne en effet souvent de signes d’ennui ou d’arrogance. Cela amènera des problèmes dans les collaborations avec l’équipe. Les gestionnaires doivent assumer des responsabilités difficiles et des tâches différentes. Il faut donc qu’ils soient à l’aise en toute circonstance et ne jamais dénigrer certains aspects du métier des autres puisqu’en tant que manager, ils devront parfois en être le backup.

Manager, un job du passé ?

Ces dernières années, le monde de l’entreprise a évolué. Les sociétés qui sont aujourd’hui à la pointe de l’économie et des révolutions de notre quotidien, les fameuses GAFA, ne fonctionnent pas du tout comme les sociétés dites traditionnelles. En gros, chez Google ou dans une institution bancaire, la structure de l’entreprise n’est pas la même. Au-delà du cliché « chez Google, il y a des tables de ping pong et des espaces de repos », c’est surtout dans la structure même de l’entreprise que la différence existe. Google va en effet privilégier les structures de décisions courtes avec des équipes relativement restreintes et largement autonomes alors que dans une institution bancaire, la décision devra être validée à plusieurs niveaux de pouvoirs par des managers qui ont souvent de très grosses équipes à gérer. Simplification, collaboration, décision partagée et efficacité, ce sont les mots que les GAFA ont amené dans le débat managérial. A tel point que certains spécialistes se sont interrogé sur l’avenir des managers. En avons-nous encore besoin ? Y en aura-il encore demain ? David Yana, le DRH France de Google a eu une réponse simple à cette question il y a quelques mois dans le journal les échos. Pour lui « Il y a effectivement une demande de démocratisation des structures managériales. Mais l’entreprise totalement libérée s’applique surtout aux entreprises de petite taille. Au-delà d’un seuil, une organisation reste obligée d’avoir des processus, une hiérarchie même minimale. Cette dernière est essentielle et a de véritables missions telles que : orchestrer le travail collaboratif, aider l’équipe à progresser, coacher les collaborateurs... ». Les managers ont semble-t-il encore de belles années devant eux.

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En dehors du week-end, la majorité d’entre nous passe la plus grande partie de sa journée au travail. On parle d’ailleurs de « temps de travail », une notion qui qualifie et mesure la durée pendant laquelle une personne travaille à titre professionnel. Aujourd’hui, un travailleur belge à temps plein a un contrat de travail de 38h par semaine et profite de 35 jours de repos (certains secteurs sont plus gâtés que d’autres…) Il n’en a pas toujours été ainsi. Pendant des milliers d’années, l’homme s’est contenté de quelques heures de travail par jour pour cueillir ou chasser ce dont il avait besoin. On estime que ça ne devait pas excéder 5 heures par jour. Au moyen-âge, les journées de labeur étaient plus longues (10-12h) mais moins fréquentes. Il y avait beaucoup de travail en haute saison (récoltes, …) et quasi pas en basse saison. C’est la révolution industrielle (18ème siècle) qui va changer la donne. Avec cette dernière, le temps de travail est désormais dicté par l'exigence d'une utilisation continue des machines. Il s’agit de rentabiliser au maximum les investissements réalisés. Les conditions de travail deviennent très dures. On estime que la durée de la journée de travail d'un ouvrier est alors de plus de 10h dans la plupart des pays industrialisés et, au minimum, six jours par semaine. Les femmes et parfois les enfants sont soumis au même rythme. Seul le dimanche, « jour du Seigneur », est alors chômé. Les premières revendications pour travailler 8 heures par jour ont lieues à Chicago le 1 mai 1889 où une grève d’ouvriers fait plusieurs morts. Il faudra attendre l’après deuxième guerre mondiale pour que le temps de travail dans la plupart des pays industrialisés descende à 40 heures semaine. Mais ce n'est que fin des années 70 que le temps de travail hebdomadaire effectif des ouvriers atteindra ce niveau.

 

Gérer son temps, une nécessité

Que faire de ces 40 heures semaines ? Quel que soit notre métier, plusieurs conseils peuvent être appliqués afin de maîtriser au mieux son temps.

Le premier : « Rangez votre bureau ». Le temps perdu à chercher des choses dans ou sur un bureau mal rangé chaque jour n’a l’air de rien. Sur une semaine ou un mois, cela se compte parfois en heures. Un conseil valable pour le bureau physique mais aussi pour le bureau d’ordinateur.
Le deuxième : « Dites non ». Très compliqué pour certains, facile pour d’autres, dire non est pourtant une obligation dans le monde professionnel pour pouvoir se concentrer et accomplir son travail sans être sans cesse bousculé par les priorités des autres.
Troisième conseil : « Faites des listes ». Ce conseil était valable en 1950, il l’est toujours en 2019. Faire des listes des choses à faire permet de ne pas les oublier mais aussi de leur donner des priorités et des deadlines. Quatrième conseil : Accomplissez une chose, maximum deux, en même temps. Beaucoup pense pouvoir gérer 4 ou 5 choses en même temps. Si cela peut s’avérer exact de manière exceptionnelle, notre cerveau n’est pas entraîné et conçu pour cela.

Le temps a changé

La notion de temps de travail n’est pas une notion fixée une fois pour toute. Le temps de travail change tout comme la perception du temps a changé. En 2019, nous ne percevons plus le temps de la même manière qu’en 2000. Aujourd’hui, nous sommes entrés dans le monde de l’immédiateté. Ce qui prenait parfois des jours en 2000 comme chercher de l’information, contacter l’ensemble de ses clients, … ne prend plus que quelques minutes. L’internet, les médias sociaux, l’automatisation et l’échange de données nous donne en effet accès quasi de manière immédiate aux personnes et aux informations recherchées. Cette immédiateté est parfois source de perte de temps. Plus les canaux de la communication s’étoffent et deviennent nombreux, plus nous sommes sollicités. Alors qu’il n’y avait qu’un téléphone fixe et un fax à gérer il y a 20 ans, aujourd’hui, les téléphones portables, les messageries instantanées de discussion, les applications digitales, les mails, les réseaux sociaux… nous rendent « joignables » à tout instant. Ce qui n’est pas sans effet sur le temps de travail. En 2019, nous travaillons de manière beaucoup plus fragmentée qu’en 2000. Le classique 9h00-17h00 n’existe quasi plus. Il n’est en effet pas rare de recevoir des mails, des coups de fil ou des messages en dehors de ce créneau. A l’inverse, nous nous accordons davantage de petites pauses qu’il y a 20 ans pendant la journée de travail. Des petites pauses qui servent à consulter notre tél, LinkedIn, Facebook ou Twitter.

 

Identifiez les pertes de temps

Chaque entreprise a son rythme. On retrouve cependant dans plusieurs sociétés quelques marqueurs identiques de perte de temps. Au sein d’une entreprise, la perte de temps est souvent expliquée par différents facteurs. Généralement, les spécialistes en distinguent quatre.

1. Un facteur socioculturel : une mauvaise gestion de la communication.
2. Un facteur économique : une mauvaise gestion des conditions de travail.
3. Un facteur structurel : les outils et/ou le cadre de travail sont inadaptés.
4. Et enfin, un facteur humain : certains postes sont occupés par des personnes qui n’ont rien à y faire. Les conséquences de ces facteurs sont nombreuses : des réunions trop longues, des procédures qui ne « servent à rien », des messages inadaptés, …

 

Afin de bien gérer le temps de son entreprise, il est bon que dans chaque département une analyse de ces facteurs soient faites. Cela est évidemment bon pour la rentabilité mais surtout et également, pour le bien-être des collaborateurs.

 

Des plages horaires de « rien ».

Face à ces changements, il est important de s’imposer un certain rythme de vie. Pour gérer au mieux son temps quand il y a des rushs, il peut être intéressant d’arriver au bureau plus tôt. Cette méthode appliquée par de nombreux dirigeants permet de se retrouver au calme sans coups de tél ou collègues pour venir frapper à la porte. C’est une manière idéale pour se concentrer sur l’essentiel. Pour gérer son temps, il est également régulièrement conseillé de laisser des « plages horaires de rien ». Cela ne veut évidemment pas dire qu’il ne faut rien faire pendant ce créneau mais cela permet d’équilibrer les imprévus, les demandes de dernières minutes. Voire même, de souffler. Se mettre un planning millimétré est non seulement intenable mais source de stress et … de perte de temps. Apprendre à déléguer permet également de mieux gérer son temps. C’est parfois compliqué à faire mais c’est souvent ce qui permet de sortir la tête du guidon. L’idéal étant d’identifier et de déléguer les tâches que vous maitrisez le moins bien ou que vous n’aimez pas faire 😉

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Il y a quelques années, un livre publié par l’institut Montaigne a fait grand bruit dans le monde du management. Son titre ? Et la tendresse, bordel. Faire le pari de la confiance en entreprise. Au fil des pages, le livre démontre comment le manque de confiance réciproque depuis 30 ans dans les entreprises françaises par leurs employés a amené stress, absentéisme, burn-out et désengagement des cadres.

Les chercheurs ont également montré comment cela pèse sur l’économie, la créativité et l’avenir de ces sociétés. Le règne d’une entreprise avec une hiérarchie qui inspire la peur pour avoir des résultats a commencé à mourir dans les années 80. Les années 2000 ont amené, dans certains secteurs d’activités comme les nouvelles technologies, plus d’horizontalité entre les individus. Mais la crise de 2008 et quelques grosses restructurations ont parfois instauré un climat de méfiance. L’enjeu est pourtant crucial. La confiance est indispensable pour le développement de chaque individu, de chaque entreprise et de la société́ toute entière. Sans confiance en soi, en l’autre, en l’avenir, il n’y a pas de réussite possible. Et elle est d’autant plus essentielle que la confiance génère la confiance.

 

Comment encourager cette confiance ?

Il y a une notion essentielle et indissociable de la confiance : le temps. La confiance est en effet question de temps. Sauf réelle naïveté, ce qui relèverait presque de l’erreur de jugement ou de l’erreur professionnelle, il est impossible d’obtenir immédiatement la confiance de quelqu’un. Il faudra que des interactions nombreuses permettent qu’un climat de confiance s’installe. Par ailleurs, elle se construit généralement sur un double processus, la confiance en soi et la confiance en l’autre.

La confiance en soi, c’est croire que nous avons les ressources suffisantes pour affronter une situation (Cfr article d’inspiration : Et la confiance en soi? Conseils pratiques.) La confiance en soi au travail se tisse, mais elle peut aussi être ébranlée lors d’un changement de poste, d’une rumeur de couloir, d’une perte d’emploi ou de n’importe quelle autre situation face à laquelle nous aurions l’impression de ne pas disposer des moyens nécessaires pour y faire face. La confiance en l’autre, c’est l’ensemble des facteurs permettant la collaboration entre les membres d’une équipe, basée sur le respect mutuel, l’intégrité, l’empathie et la fiabilité.

La confiance en l’autre, qu’il représente son collaborateur, son entreprise ou son responsable peut être vue comme une boîte de pièces Lego qu’on apprend à assembler petit à petit et en respectant quelques conseils de construction.

Communiquez !!!

La première manière d’installer de la confiance dans votre entreprise, c’est de permettre à vos salariés d’avoir une vision claire et lisible de vos politiques de ressources humaines. Il ne faut rien d’opaque. Formation, diversité, rémunération, reconnaissance des collaborateurs, …  Il est important que chaque personne sache sur quels critères objectifs se définissent ces notions.

Un des premiers vecteurs de méfiance en entreprise vient du manque de communication. Il faut partager « les règles du jeu ». Cela passe essentiellement par une bonne circulation des informations. Il faut énoncer ce que vous attendez d'eux ou comment vous évaluez leurs compétences, partagez les succès de vos équipes, ou communiquez sur les objectifs atteints … Les employés sont rapidement gagnés par l’incertitude et par les bruits de couloirs, les rumeurs, en cas de non-communication sur les objectifs, les stratégies de leurs entreprises. Vous trouverez plus bas quelques exemples concrets de communication transparente qui « donnent confiance ».

 

5 conseils capitaux

Pour installer la confiance, il existe quelques trucs et astuces de base. On en retiendra cinq.

1. Reconnaissez la performance. Les neurosciences montrent que la reconnaissance a un effet maximal quand elle survient immédiatement après qu’un objectif ait été atteint, quand elle vient des pairs, et quand elle est concrète, inattendue, personnelle et publique.
2. N’hésitez pas à leur confier des tâches au stress positif, soit des tâches légèrement plus compliquées que d’habitude mais dont vous les savez capable. Le stress modéré provoqué par la tâche libère des agents neurochimiques, dont l’ocytocine et l’adrénocorticotrophine qui intensifient la concentration des gens et renforcent les liens sociaux.
3. Vous pouvez aussi leur proposer de choisir les projets sur lesquels ils vont travailler. Cela s’appelle le « job crafting ».
4. Leur permettre d’aménager la manière dont ils travaillent est également générateur de confiance : horaire adapté, télétravail, …
5. Enfin, montrez de la vulnérabilité. Demander de l’aide au lieu d’imposer des tâches crée des relations de confiance car celui qui sent qu’il peut aider se sent investi d’une mission positive.

 

Les bienfaits de la confiance

On l’a donc compris, les employés des sociétés où le taux de confiance est élevé sont plus productifs, plus dynamiques au travail, collaborent mieux avec leurs collègues et restent plus longtemps avec leurs employeurs que les gens travaillant dans des sociétés dans lesquelles le niveau de confiance est bas.

Ils souffrent moins de stress chronique et sont plus heureux dans leur vie. Et derrière ces bonnes paroles, il y a des études et des chiffres. La dernière en date sur le sujet de la confiance en entreprise, est celle menée par le professeur Paul J. Zak. Ce professeur d’économie, de psychologie et de management est aussi le directeur et fondateur du "Center for Neuroeconomics Studies ». Les résultats sont stupéfiants. A votre avis, que donne, en chiffres, la confiance au niveau de l’entreprise ? 40 % de burn-out en moins, 29 % de collaborateurs plus satisfaits de leur vie, 76 % d’engagement supplémentaire, 13 % de congés maladie en moins, 50 % de productivité en plus, 106 % d’énergie supplémentaire au travail et 74 % en moins de personnes stressées. Tout bénéfice donc pour tout le monde.

 

Source : "Les neurosciences de la confiance, les façons de manager qui encouragent l’engagement des salariés", Paul J. Zak, Harvard Business Review - août-septembre 2017

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« Kadrou ? C’est pas courant comme prénom, c’est quoi, ton origine ? ». Ce genre de questions, sur les prénoms, les habitudes alimentaires, les restrictions religieuses sont de plus en plus courantes autour de la machine à café. Et pour cause, les chiffres de la population étrangère ou d’origine étrangère sont élevés en Belgique. En effet, si les étrangers ne représentent « que » 11 % de la population totale du pays, on compte un peu plus de 19 % de personnes nées étrangères dont 8% se sont naturalisées ou sont devenues belges il y a bien longtemps. Notre capitale, Bruxelles, est d’ailleurs la ville la plus interculturelle au monde, derrière Dubaï. Au 1^er janvier 2016, 411 .075 personnes résidant à Bruxelles n’avaient pas la nationalité belge, ce qui représente un peu moins de 35 % de la population totale de la ville. Dans le top 5 de la population étrangère à la naissance (étrangers + Belges nés avec une nationalité étrangère), on retrouve : les Marocains, les Italiens, les Français, les Turcs et les Néerlandais. Avoir des nationalités ou des religions différentes peut être un avantage pour une entreprise… A condition de savoir gérer la diversité.

Un tremplin ou un plafond ?

Pour bien comprendre l‘enjeu de ces faits culturelles qui sont amenées à se côtoyer, il est important de faire une distinction entre Interculturalisme, multiculturalisme et communautarisme. Le premier est pour l’échange et la mise en avant des points communs de cultures différentes. Le deuxième est l‘expression utilisée pour parler de cultures différentes qui n’interagissent pas entre elles et qui vivent côte à côte. Le troisième est l’expression d’un sentiment où l'individu n'existe pas indépendamment de ses appartenances, qu'elles soient culturelles, ethniques, religieuses ou sociales. Ce terme est utilisé de manière péjorative en Europe, l’individu se ramenant sans cesse à ses origines au détriment du groupe auquel il pourrait appartenir malgré sa différence.

En entreprise, le challenge est évidemment interculturel. L’objectif est que chaque collaborateur puisse trouver sa place et se sente respecté dans un espace commun qui interagit. Pratiquer l’interculturalisme en entreprise cela passe par l’obligation pour chaque personne de respecter un socle commun (une charte d’entreprise, un engagement de société, …) mais en ayant la certitude qu’elle pourra conserver une affiliation avec son groupe ethnique donné. Il convient alors à chaque entreprise de définir l’acceptation de cette affiliation. De nombreuses études reconnues – travaux d’Early Peterson, de Thomas et Inkson et d’autres ont prouvé que la diversité culturelle favorisait le succès des différents projets. Ainsi, les équipes multiculturelles risquent moins de connaître l’échec que les équipes « monoculturelles ».

Une équipe multiculturelle constitue donc un avantage concurrentiel non négligeable pour une entreprise. En effet, il est prouvé qu’elle est plus efficace et plus productive qu’une équipe « classique », homogène culturellement. Bien gérée, le fait culturel est donc clairement un tremplin vers de belles aventures.

Quelles mesures prendre ? 

Le fait culturel en société est trop récent que pour savoir exactement ce qui fonctionne parfaitement. Ou, à contrario, ce qui ne fonctionne pas du tout. Il y a cependant des expériences menées dans différentes entreprises qui permettent de déterminer quelques points importants à respecter dans les entreprises pour que le fait culturel reste un plus. Le premier est qu’il faut oser parler des problèmes qui existent parfois au sein des sociétés où se côtoient des personnes « diverses ». La politique de l’autruche est la pire des méthodes. Un élément pose problème, les personnes concernées doivent être écoutées et doivent pouvoir en parler entre elles, sans jugement. Le deuxième point est qu’il faut prendre des décisions quand un fait culturel pose question comme le port du voile, de la kippa, une restriction alimentaire, … La direction doit trancher et mettre des limites sur ce qui est accepté ou non. Le troisième point est qu’il faut que l'ensemble des individus adhère à un ensemble de valeurs que tous reconnaissent. Pour cela, le management a donc l’obligation une fois les questions culturelles tranchées, de les communiquer à ses collaborateurs afin que tout soit clair pour tout le monde. Dans un monde idéal, un quatrième point devrait être ajouté : les formations à l’interculturalisme. Il existe peu de formations en la matière en Europe. Et pourtant, permettre à ses collaborateurs de se retrouver pour échanger sur ce qu’ils sont et sur la manière dont ils perçoivent les choses permet souvent de déconstruire les stéréotypes et d’éviter les malentendus. Et donc, de travailler plus efficacement ensemble.

 

Une mise en situation nécessaire

Il est probable que certaines personnes estiment que leurs valeurs culturelles sont les “bonnes” et que leur façon de voir et de faire est supérieure à celle des autres. Ce sentiment de supériorité culturel est courant. Il est généré par l’ignorance ou par l’éducation. Il est important de l’identifier et de l’isoler en le déconstruisant car il peut avoir un impact extrêmement négatif sur la cohésion d’une équipe multiculturelle et mener à de graves conflits. L’isolation peut se faire par le dialogue ou la confrontation. Plusieurs spécialistes avancent une autre manière de travailler le fait culturel en entreprise : la mise en situation empathique. Concrètement, l’idée est, encadrée par des professionnels, de demander au collaborateur « comment il réagirait si … » en le plaçant dans la position de l’autre. Généralement, quelques simples exercices lui permettent de décentraliser son point de vue et de comprendre l’autre à travers un nouveau regard. Le fait culturel est un enjeu majeur de ces prochaines années car prendre en compte les affinités culturelles de ses collaborateurs permet de renforcer les liens qui les unissent à leur travail où ils se sentent compris et respectés.

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Les différents articles consacrés au sujet ne sont pas encore très nombreux. Longtemps taboues, les relations d’amitié au travail sont en effet seulement en train d’être étudiées par les spécialistes des Ressources Humaines et autres sociologues spécialisés. Un terme est apparu depuis peu pour désigner cette relation particulière, work couple qui est composé d’un « work wife » et d’un « workhusband » s’il est composé d’un homme et d’une femme. Aux Etats-Unis, le terme a d’ailleurs été utilisé par la presse pour décrire la relation entre le président George Bush et Condoleezza Rice, sa secrétaire d’Etat. Une relation profondément fusionnelle où tous les deux pouvaient compter sur le soutien indéfectible de l’autre en toutes circonstances.

On pourrait décrire un work couple comme une histoire d'osmose professionnelle, de complicité et de confidences. Un ou une partenaire de travail auprès de qui on s'élève et se complète, avec qui on partage les pauses et l'heure du déjeuner et qui rend le travail plus léger et plus facile à supporter. On ne parle pas ici de flirt au travail : sous ses allures de lien amoureux, le rapport intime reliant ces deux salariés est purement platonique.

 

Une relation win-win

Le gros avantage d’un work couple, c’est que les personnes qui le composent savent qu’elles peuvent tout se dire. Elles se connaissent l’une et l’autre parfaitement et gagnent donc en efficacité et en temps sur toute une série de décisions à prendre ou de tâches à exécuter. Même si parfois elles partagent des détails plus « personnels » de leur vie dont on s’ouvrirait plus probablement en priorité à des amis, les personnes qui sont dans un work couple ont un gros avantage : elles font corps et se soutiennent.

 

Etre dans un work couple, c’est donc avoir la certitude de n’être jamais seul. C’est aussi savoir qu’on a une forme de sas de décompression à portée de main si besoin où on peut raconter ce qui nous arrive. C’est une relation win-win qui peut cependant parfois engendrer des freins personnels. Certaines personnes sont tellement épanouies dans leur relation avec leur collègue qu’elles refusent parfois des augmentations ou des mutations de postes plus intéressants pour ne pas perdre ce lien particulier.

Et pour l’environnement ?

Pour l’environnement personnel et privé d’un work couple, les choses ne sont pas toujours évidentes. Les compagnes ou compagnons respectifs ont parfois beaucoup de mal à entendre parler à longueur de soirée et de week-end à que point le travail est rendu plus agréable grâce à la présence d’un ou d’une collègue. Il y a parfois un peu de jalousie.

 

Pour l‘environnement professionnel, l’exigence d’un work couple peut aussi susciter des problèmes. L'intensité du lien entre les couples de travail peut être excluant pour ceux qui sont autour et engendrer de petites tensions et jalousies. En termes de loyauté également, la question peut être légitimement soulevée par les managers ou la direction. En cas de décision importante à prendre pour la société, les composants d’un work couple vont-ils  suivre de manière raisonnée leur jugement personnel ou faire bloc ensemble pour ne pas se décevoir ? Et puis, il faut aussi parfois penser que cette relation peut s’arrêter. La question du « divorce » se pose également de la même façon à tous ceux qui constituent un duo complice et fusionnel. Un « divorce » qui peut être source de tensions et de conflits majeurs au sein de certaines équipes, ce qui pourrait rendre le travail pénible pour tout l’entourage.

 

La stratégie de l’amitié

Si parfois l’amitié entre collègue est sincère et relève d’un réel « amour », elle peut aussi revêtir un côté beaucoup plus calculé. Certaines amitiés ont en effet un objectif délibéré lorsqu’elles sont liées avec des personnes pouvant s’avérer utiles directement ou plus tard. L’amitié est alors vue et perçue comme un moyen d’obtenir des avantages (recommandations, avancements, …) qu’on n’obtiendrait pas sans ce lien.

 

Ces « amitiés calculées » ne sont parfois pas vécues de la même manière par les personnes qui la composent. Alors que l’un pense être dans une relation sincère (voire un work couple), l’autre tisse un réseau. Ce qui a été constaté dans ces « relations utiles » c’est qu’elles étaient développées selon plusieurs priorités. La première, c’est dans le réseau proche (collègue directes, N+1, …). L’autre groupe ciblé pour ces « amitiés » est celui des influenceurs de la société, les décideurs mais aussi les personnes qui sont là depuis longtemps et qui peuvent apporter des informations précieuses sur le fonctionnement de la société ou des gens. Cette pratique, mise en avant par des spécialistes canadiens ne seraient heureusement que très minoritaire.

 

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En moyenne, une entreprise belge octroie à ses collaborateurs 31 avantages complémentaires en plus du salaire fixe. Oui, oui, vous avez bien lu, 31 avantages sur les 82 avantages existants dans notre pays. Ces deniers  représentent généralement 15 à 20% du package salarial brut total. Il en existe quatre catégories. Les avantages de toute nature, les avantages en nature, les avantages sociaux et les frais propres à l’employeur. Les avantages en nature sont des avantages octroyés par l’employeur en raison ou à l’occasion d’une activité professionnelle. Ces avantages sont généralement liés à une fonction particulière (ex : conciergerie) ou à un haut management. On y trouve, entre autres, le paiement d’un logement, du gaz, de l’électricité́, de l’eau, du chauffage ou la jouissance d’un terrain. Peu de personnes en profitent en Belgique. Les avantages de toute nature sont, eux, beaucoup plus populaires.

 

Les avantages de toute nature

L’avantage de toute nature est un avantage accordé à un employé qui n’est pas spécialement et directement lié au métier qu’il exerce. Ce sont les avantages les plus populaires en Belgique. On retrouve dans cette catégorie des tas d’avantages. Les plus courants sont l’octroi d’une voiture de société, d’un GSM avec abonnement, de matériel informatique (ordinateur ou tablette avec connexion internet). Il en existe des tas d’autres tels assurance groupe ou hospitalisation, chèques repas ou encore chèques cadeaux. Parfois, l’originalité est au rendez-vous. Très exceptionnellement, un employeur peut par exemple accorder à ses collaborateurs un prêt sans intérêt. En tant qu’employé, vous remboursez la somme par virements mensuels, sans intérêt ou avec un taux très faible. Les entreprises vendent également souvent leurs produits à leurs employés avec une grosse remise. Pour cet avantage, pas besoin pas payer de cotisation ONSS ou d’impôts. Par contre, la règle des 30% s’applique. En clair : la réduction ne peut pas dépasser les 30% du prix normal du marché.

Mais aussi …

Les avantages sociaux sont, eux, des avantages octroyés par l’employeur avec « une finalité́ expressément sociale, ayant pour but d’améliorer les rapports entre les membres du personnel et de promouvoir les liens entre le personnel et l’entreprise ». Ces avantages sont quasi exclusivement offerts sous forme de primes (anniversaire de la marque, pension, …). Enfin il existe les frais propres à l’employeur. Ces derniers sont payés pour rembourser des frais nécessairement occasionnés par l’exécution du travail. Les plus connus sont les frais de déplacement. Mais il en existe d’autres tels remboursements d’achats de livres, de restaurant, … En ce qui concerne le montant du remboursement, il peut s’agir d’une indemnité́ correspondant aux frais réellement exposés mais il peut également s’agir d’un montant forfaitaire établi conventionnellement. C’est le cas notamment pour beaucoup de journalistes salariés dont on devine qu’ils devront acheter des journaux et rencontrer des gens pour trouver de l’information.

 

La Belgique précurseur en la matière

La Belgique a créé un avantage extra-légal tout à fait unique au monde : l’éco-chèque. Ce chèque, destiné à l'achat de produits et services à caractère écologique a été inventé en 2008 quand l’urgence écologique n’était pas encore aussi forte qu’aujourd’hui. En 2016, 232 millions d’éco-chèques ont été versés par les entreprises à 1,58 million de Belges. Chaque année, ce nombre d’utilisateurs augmente significativement ! Une prise de conscience qui s’étend des entreprises à leurs employés, en passant par les marchands qui élargissent de plus en plus leur offre de produits et services éco-responsables.

 

Et ailleurs ?

L’originalité n’est pas que belge, les Américains sont aussi très forts. Netflix offre par exemple des congés de maternité et paternité uniques au monde : une année de congés payés et la deuxième année, la possibilité de prendre autant de congés que souhaité. Facebook offre aux jeunes parents une prime de 4.000 dollars. Appelée « Baby Cash », cet avantage extra-légal prend en charge les frais de garderie et même les frais de congélation d’ovocytes. Google ne récompense pas les naissances mais propose un avantage en cas de « pire ». Si un employé de Google décède, l’entreprise verse en effet 50 % de son salaire à son conjoint ou sa conjointe pendant dix ans. L’entreprise élue Meilleur Employeur 2016 aux États-Unis, Airbnb offre à ses employés un budget annuel de 2.000 dollars pour voyager et séjourner dans une sélection de logements Airbnb à travers le monde. Et pour ceux qui préfèrent prendre soin d’eux-mêmes, la société américaine Mindbody offre un « budget bien-être » de 65$ par mois, propose un choix de 21 cours dédiés au bien-être par semaine, dispose de cinq masseurs et d’un acupuncteur dans ses locaux et organise une activité de plein air par mois pour ses salariés.

 

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"Aux Etats-Unis, lorsque vous ouvrez un compte professionnel à la banque, on vous demande en guise de préalable à toute discussion si vous avez déjà fait banqueroute. Si la réponse est oui, vos taux d'intérêts sont plus bas, parce que l'on part du principe que vous avez cette expérience et que vous ne referez pas les mêmes erreurs ». Cette anecdote, racontée par le conférencier et spécialiste RH Jean-Noël Chaintreuil résume bien des choses. Oui, l’échec peut être une occasion unique de recentrer ses objectifs et d’avancer.  Mais pour cela, il faut comprendre que nous ne sommes pas égaux face à l‘échec car l’échec n’est pas une donnée objective.

 

Dans son sens le plus général, un échec est une situation qui résulte d'une action n'ayant pas abouti au résultat escompté. Mais ce résultat peut être variable selon les personnes. Un entrepreneur va estimer que ne pas progresser de 10% en chiffre d’affaire sur l’année est un échec alors que son directeur financier estimera que la situation est « passable ». Il y a donc une donnée personnelle et subjective à l’échec. Et c’est cette donnée qui est la plus complexe à dépasser car elle est au fond de nous.

Comment gérer l’échec ?

Il n’y a pas de recette magique pour apprendre à surmonter l’échec. Cela dit, quelques trucs et conseils existent.

Le premier, c’est qu’il est important de distinguer la stratégie de la personne. Lorsque l'on tente quelque chose, un record sportif, un gâteau au chocolat comme à la télé, un projet professionnel, … on met des stratégies en place et on essaye de l’appliquer le mieux qu’on peut. Mais avant d’essayer, rien ne nous permet d’avoir la certitude que la stratégie sera couronnée de succès. Ce qui est essentiel, en cas d’échec, c’est d’être conscient que « nous ne sommes pas la raison de l’échec » mais que l’échec résulte peut-être bien de la méthode utilisée (la recette de cuisine, l’entraînement sportif, …). Cela permet de relativiser et de se relever plus facilement.

Le second, c’est qu’il faut savoir partager l’échec et ses émotions avec les gens qui nous entourent. Au boulot et en privé. En parler autour de soi est indispensable car ces personnes sont celles qui pourront vous aider à rebondir. Et aussi parce que ces personnes nous feront réaliser que notre échec n’affecte en rien ce qu’ils pensent de nous et de nos compétences.

Le troisième est qu’il faut, tant que faire se peut, identifier les causes de l’échec afin de ne plus faire les mêmes erreurs. C’est aussi une étape essentielle pour développer un nouveau plan d’attaque amélioré.

Prendre du recul

Bien souvent plus facile à dire qu’à faire, il est important de prendre du recul quand nous sommes confrontés à l’échec. C’est la seule manière d’apprendre. C’est l’étape la plus compliquée car après un échec, on a tous instinctivement qu’une envie, se prouver à soi et aux autres qu’on est capable de réussir et qu’on n’est pas un « loser ». L’erreur est de vouloir se remettre en selle directement. Et pourtant, un sprinter de 100 mètres qui rate sa course ne va pas en recourir une dans la foulée pour faire mieux. Il va analyser et s’entrainer encore pour revenir plus fort, plus tard. L’entrepreneur, l’employé ne doit pas faire autre chose. Le temps est également nécessaire pour se poser des questions toutes simples sur le sens de ce qu’on veut entreprendre. Parfois, avec les jours qui passent, on ouvre des portes qu’on n’imaginait pas.

Ce qui est important également, c’est de réfléchir à l'échec quand tout va bien. C’est un état d’esprit qui permet de réaliser que nos succès ne sont pas forcément que le fait de notre génie personnel mais bien d’un puzzle à plusieurs pièces qui interagissent. Ce mindset permet de gérer plus facilement les virages un peu dangereux et les échecs puisqu’il rend la responsabilité de l’échec plus collective. Ce qui est nettement plus facile à vivre.

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Vous n’avez pas encore osé franchir le cap de l’entreprise dite éco-responsable ? Vos concurrents l’ont, eux, peut-être déjà franchi. Et peut-être même depuis longtemps. Cela n’a aucune importance. Il n’est jamais trop tard pour commencer. Les raisons qui motivent un tel choix sont en effet nombreuses.

• La première est bien sûr, l’image. Les consommateurs sont aujourd’hui très attentifs aux produits qu’ils achètent et sont davantage enclin à acheter vos produits ou services, s’ils savent que votre société s’inquiète de son impact sur l’environnement.
• La seconde, c’est que mettre en place des actions écologiques concrètes (recycler, gérer sa consommation d’énergie…) permet à moyen terme de faire des économies.
• La troisième est que le développement durable et les démarches cherchant à optimiser l’usage énergétique et à diminuer l’impact environnemental sont aujourd’hui des critères importants dans l’évaluation et la notation des entreprises. De nombreux investisseurs, comme la banque HSBC par exemple, ne financent plus que des projets dont la rigueur environnementale est avérée.
• Enfin, une autre bonne raison de prendre la voie de l’écologie, c’est que beaucoup de futurs collaborateurs s’engagent d’avantage dans des sociétés à la réputation écologique forte. Dit autrement : pour être un pôle d’attraction de nouveaux talents, il faut montrer patte verte.

 

Comment devenir éco-responsable ?

Il y a plein de manières de devenir éco-responsable. Pas besoin de beaucoup d’investissements ou de grand effet d’annonce. Des petites choses concrètes peuvent rapidement et radicalement changer l’impact « vert » d’une entreprise.

• Le premier réflexe c’est d’utiliser moins de papier et d’encre. On a tous déjà imprimé des documents volumineux ou des mails qu’on n’a finalement pas utilisés. C’est un gaspillage sans nom.
• Le second réflexe est de trier. Cela consiste à séparer les déchets papiers, les déchets organiques, les déchets plastiques et les déchets non recyclables.
• Le troisième réflexe, c’est apprendre à bien utiliser l’eau. En entreprise, on peut par exemple équiper les robinets de capteurs qui ne permettent de laisser couler de l’eau que lorsque la personne est présente.
• Le quatrième réflexe est l‘achat de matériaux recyclés.
• Le cinquième, c’est la gestion des lumières, elle aussi, essentielle. Parfois, le soir, on aperçoit des bureaux laissés allumés. Il existe des capteurs qui empêchent cela. Et même des horloges pour fixer des horaires où les lampes sont d’office éteintes.
• Sixième conseil : Utilisez de l’énergie propre (panneaux solaires, éolien, biogaz ou géothermie). En termes de mobilité, il y a également de nombreuses possibilités de devenir vert en entreprise. Vous pouvez instaurer des jours de télétravail qui permettra non seulement un gain de temps en termes de trajets, mais aussi une réduction de l’impact écologique.
• Enfin, dernier conseil : dépolluez l’air via des plantes vertes qui vont absorber certaines substances nocives pour la santé (ex : le benzène et le trichloréthylène).

 

Une motivation qui s’encourage fiscalement

Enfin, il est important de préciser que devenir éco-responsable est un travail collectif de toute l’entreprise et non pas un objectif individuel du directeur général. Depuis quelques années, l’état belge met à disposition des incitants pour encourager l’éco-responsabilité des entreprises. L’entreprise peut ainsi offrir des avantages fiscaux très avantageux qui vont impacter les comportements écologiques. C’est le cas des éco-chèques (cfr : article "Les petits ruisseaux font les grandes rivières"), du remboursement de tout ou partie de frais liés aux déplacements écologiques et ou collectifs (un abonnement de transport en commun, des frais forfaitaires pour l’utilisation du vélo, …) ou encore d’une intervention annuelle pour les collaborateurs qui utilisent des voitures électriques ou hybrides. Enfin, même s’il n’y a pas d’avantages fiscaux propres, certaines entreprises peuvent être créatives. Par exemple, en donnant des primes à des employés ou à des groupes d’employés qui ont été inspirants en termes d’écologie ou qui ont mis en pratique des idées innovantes en la matière.

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