Een bedrijf dat wil doorgroeien, moet kunnen rekenen op zijn werknemers. Succes is alleen haalbaar als alle neuzen in dezelfde richting staan: management, werknemers én directie. Bestaande strategieën kunnen hierbij de nodige duw in de rug zijn. Maar de weg naar verandering ligt ook bezaaid met valkuilen en tegenkantingen. Het is dus zaak om iedereen te motiveren en aan boord te krijgen. Hoe u dat klaarspeelt? Met deze denkpistes komt u al een heel eind.

 

We staan er niet elke dag bij stil, maar Netflix bestaat al 25 jaar! Het Amerikaanse bedrijf werd opgericht in 1998 als dvd-bezorgservice voor particulieren en voorloper van DVDPost in België. Begin 2005 begonnen de activiteiten te kwakkelen door de opkomst van VOD (video on demand) en de nieuwe gewoonten van de consument. Tijd voor Netflix om een drastische verandering door te voeren. Zeg maar dag tegen dvd’s en hallo tegen streaming. Momenteel hebben 230 miljoen huishoudens verspreid over de hele wereld een Netflix-abonnement.

Die wereldwijde verandering van strategie was mogelijk dankzij het talent van de CEO om zijn teams naar een duidelijk en perfect omschreven doel te loodsen.

Veranderingsmanagement zoals bij Netflix is geen toevalstreffer! Het is een samenspel van praktijken en aanbevolen stappen. Ongeplande, onvoorbereide veranderingen zullen keihard binnenkomen. In dat geval is er weinig kans dat u de veranderingen aan uw medewerkers verkocht krijgt.

 

De 8 stappen van John Kotter

Doet de naam John Kotter een belletje rinkelen? Deze professor aan de Harvard Business School is misschien niet zo bekend, maar geldt toch als referentie in zijn vakgebied. En terecht: als een van de eerste denkers goot hij de stappen van succesvol veranderingsmanagement in een theoretisch model. Kotter splitst veranderingsmanagement op in 8 fasen, die hij als volgt afbakent:

1) Creëer een gevoel van urgentie.

In deze fase wordt een trigger (een marketingstudie, de productlancering van een concurrent, klachten van klanten enz.) geactiveerd om de medewerkers wakker te schudden.

2) Vorm een sterke ‘coalitie’.

Kotter beschrijft hoe belangrijk het is de juiste mensen te selecteren in het veranderingsproces dat u wilt doorvoeren. Het lukt u namelijk niet alleen. Een goede raad: omring uzelf met belangrijke personen in het bedrijf, zoals experts, ervaren medewerkers, prominente figuren enz.

3) Ontwikkel een toekomstvisie.

Een verandering voorstellen moet gepaard gaan met een realistische visie voor de middellange termijn. De achterliggende gedachte is dat u de anderen duidelijk kunt maken: “Dit is het verhaal waarin ik jullie meeneem.”

4) Vertel over de visie achter de verandering.

De visie moet gedetailleerd en meermaals worden beschreven en uitgelegd om de boodschap duidelijk te stellen en ervoor te zorgen dat de anderen zich betrokken voelen.

5) Zet aan tot actie en haal de barrières weg.

Het is van cruciaal belang (we komen hier later op terug) om werknemers bij concrete acties te betrekken en hen een gevoel van verantwoordelijkheid te geven.

6) Realiseer kortetermijnresultaten.

Wacht niet op het eindresultaat om uw succes te vieren. Beschouw dit traject liever als een ladder waarop elk behaalde niveau een reden is om uw team te feliciteren. Kotter spreekt hier van te behalen tussentijdse doelstellingen die nodig zijn om te vermijden dat medewerkers ontmoedigd raken of het benauwd krijgen.

7) Consolideer successen met het oog op nog meer verandering.

Een succes betekent nog geen overwinning. Een oorlog wordt pas gewonnen na vele en lange veldslagen. Geduld oefenen en de tijd nemen, dat is de boodschap.

8) Veranker nieuwe systemen in uw bedrijfscultuur.

Zodra de verandering een feit is, moet die blijvend worden. Een overgangssituatie moet evolueren naar een definitieve, permanente toestand. Daarom is het raadzaam om de werkdocumenten (processen, procedures, communicatie enz.) bij te werken en in het nieuwe systeem te verankeren.

 

Weerstand tegen verandering begrijpen ...

Iedereen kent de uitdrukking die typisch is voor alle vormen van stilstand: “Waarom veranderen als we het altijd zo hebben gedaan?” Die uitspraak is heel herkenbaar, maar vooral uitermate betekenisvol. Verandering is een toestand die niet vanzelfsprekend is. Sterker nog: veranderingen kunnen soms erg lastig zijn, omdat ze van iedereen veel energie vergen. Een bedrijft dat veranderingen wil doorvoeren, stuit op veel weerstand van de werknemers. En daar kunnen verschillende redenen voor zijn:

• Medewerkers begrijpen niet wat er zal veranderen en waarom.
• Medewerkers zijn misschien bang voor het onbekende.
• Ze voelen zich misschien minder competent in wat hen te wachten staat.
• Ze hebben misschien geen vertrouwen in de verandering.
• Ze kunnen bang zijn om in te boeten aan comfort of om voordelen verliezen.
• Ze kunnen genoeg hebben van al die veranderingen, want sommige bedrijven komen te vaak met nieuwigheden op de proppen.

Weerstand tegen verandering mag u vooral niet onderschatten. De gevolgen voor de toekomstplannen van uw bedrijf kunnen namelijk aanzienlijk zijn. Weerstand kan variëren van apathie (de werknemer wil niet meewerken), sabotage (de werknemer zal beslissingen nemen om de verandering te voorkomen), argumentatie (de werknemer trekt beslissingen in twijfel) tot verzet (stakingen, allerlei acties, ontslag enz.).

 

... en die counteren!

Hoe bestrijdt u die weerstand en vooral: hoe zorgt u ervoor dat uw personeel een verandering omarmt? Dat kan uiteraard op verschillende manieren. Zoals we al zagen bij Kotter, zijn de twee kernbegrippen in een veranderingsproces ‘communicatie’ en ‘informatie delen’.

De werknemers moeten in elke fase van het veranderingsproces de informatie krijgen die nodig is om het project te onderbouwen. Die informatie moet een antwoord bevatten op de volgende vragen:

• Waarom moet er een verandering komen? Welke middellange- en langetermijnstrategie zit erachter?
• Wat betekent dat concreet voor de werknemers?
• Waarom zijn zij de juiste personen om de verandering door te voeren?
• Waarom is de verandering noodzakelijk voor het bedrijf?
• Hoe zal ze worden doorgevoerd? Op welk tempo?
• Op welk vlak zal iedereen de vruchten plukken van de verandering?
• Hoe kunnen de werknemers het succes ervan bevorderen en wat wordt er nu precies van ieder van hen verwacht?

 

Een manager op zijn beurt moet:

• Enthousiast zijn. Als hij dat niet is, kan hij moeilijk van de anderen verwachten dat zij wel achter het project staan.
• De profielen van de werknemers bestuderen om de best mogelijke teams samen te stellen.
• Van meet af aan de negatieve elementen aanwijzen en ze indien nodig uitbannen.
• Bereid zijn om te luisteren. Anno 2023 kan er geen sprake meer zijn van autoritair eenrichtingsverkeer.
• Eventuele studies en gegevens voorleggen die helpen om de verandering beter te begrijpen.
• Tijdens het veranderingsproces regelmatig terugkoppelen naar de werknemers.
• Een beloning geven aan de werknemers die de verandering mogelijk maken en hun schouders eronder zetten.

 

Het ADKAR-model

Verandering heeft alleen kans op slagen als er twee niveaus kunnen worden afgevinkt: individueel en organisatorisch. Op individueel niveau bestaan er een aantal goede, maar ook minder goede praktijken. Zover waren we al.

Ook vanuit het oogpunt van de organisatie is het van wezenlijk belang om verandering te benaderen via beproefde methoden.

In die context kan een model worden gebruikt dat al zijn nut heeft bewezen bij het doorvoeren van veranderingen. Het gaat om het ADKAR-model, bedacht door Jeff Hiatt, een expert in veranderingsmanagement. Dit model, dat vooral wordt gebruikt om teams te motiveren, is een acroniem van 5 Engelse termen:

A: Awareness. Medewerkers erop wijzen dat de verandering nodig is. Hen wakker schudden.

D: Desire. Het verlangen om te veranderen aanwakkeren. De medewerkers moeten de voortrekkers worden van de verandering.

K: Knowledge. Medewerkers aanleren hoe ze de verandering kunnen doorvoeren.

A: Ability. Deze kennis vertalen naar het vermogen om de verandering waar te maken. Ze moeten de echte cracks van de verandering worden.

R: Reinforcement. De verandering blijvend maken door de nieuwe methoden te verankeren.

Het ADKAR-model beschrijft opeenvolgende, chronologische stadia. Het is belangrijk om de juiste volgorde na te leven.

Dit model helpt managers die verantwoordelijk zijn voor verandering om zich toe te spitsen op de stappen die collectief leiden tot individuele verandering en voordelen opleveren voor de hele organisatie.

 

Wie overtuigen?

Bij de aankondiging van een verandering of mededeling van een beslissing zijn er vier mogelijke reacties. De psychologische modellen splitsen ze als volgt op:

• De medestanders. Dit zijn de werknemers die akkoord zullen gaan met de verandering.
• De tegenstanders. Dit zijn de werknemers die zich tegen de verandering zullen verzetten.
• De besluitelozen. Deze werknemers weten niet wat ze willen.
• De verscheurden. Deze werknemers zijn van mening dat de aangekondigde verandering zowel positieve als negatieve kanten heeft.

Een groep bestaat over het algemeen uit 15 % medestanders, 15 % tegenstanders, 30 % besluitelozen en 30 % verscheurden.

Sommige managers maken de denkfout om in de eerste plaats de tegenstanders en besluitelozen te willen overtuigen. Dat kan een tijdrovend en energieverslindend gevecht zijn. De juiste strategie bestaat erin eerst de verscheurden achter de verandering te krijgen door te hameren op de positieve punten die ze zelf naar voor hebben geschoven. De ‘overtuigde’ verscheurden zullen vervolgens een groot deel van de ‘onbeslisten’ over de streep kunnen trekken.

Dit proces verloopt in stapjes, langzaam maar zeker. Pas op deze solide basis kan een verandering haar plaats veroveren.

• Delen