Als de situatie hopeloos is, wordt alles mogelijk

33

Crisis. Het modewoord bij uitstek. De wereld, het milieu, jongeren, koppels, de economie: overal steken crisissen de kop op ... Zelfs de babyboomers zijn in crisis!

De term 'crisis' is soms onterecht, maar even vaak volledig op zijn plaats. Hoe dan ook kan een crisis in de bedrijfswereld fataal zijn. Net zoals een hartcrisis. Een aantal goeroes hebben de boodschap begrepen en verkondigen elk hun eigen methode om 'de crisis te bezweren'. Maar een crisis laat zich niet zomaar beteugelen.

Over 'crisisbeheer' praten, is op zich tegenstrijdig. We 'beheren' de kwelling en het ongrijpbare niet. We ondergaan ze. Net zoals bij een tsunami. We kunnen alleen ons best doen om te voorkomen dat de crisis zich voordoet en om de gevolgen ervan te minimaliseren ... zodat we er zelf sterker uitkomen. 

Veel leesplezier!

Nieuwsbrieven

  • Hoe beheert u een bedrijfscrisis?

    Een overlijden, klanten die een onderneming de rug toekeren, pesterijen of ongewenste intimiteiten, geweld, collectief ontslag ... Een bedrijf krijgt soms te maken met situaties waarop het niet is voorbereid. Crisissituaties zijn soms kleinschalig en gemakkelijk op te lossen. Maar even vaak nemen ze grotere proporties aan en vormen ze zelfs een bedreiging voor de ziel van het bedrijf. Toch zijn er oplossingen om zulke penibele momenten te overwinnen. Achteraf gezien biedt een crisis soms zelfs nieuwe kansen. Tekst en uitleg.

    Op 8 juni 1999 ondervinden leerlingen van een school in Bornem gezondheidsproblemen na het drinken van een blikje Coca-Cola. Misselijkheid, braken, het aantal klachten neemt almaar toe. De hele week hult het bedrijf zich in stilzwijgen. Geen enkel bericht. De Belgische overheid mengt zich in de zaak en eist een onderzoek. Na enkele dagen ontdekt men dat enkele blikjes daadwerkelijk zijn besmet. De boosdoener is een ongevaarlijke stof die wel gezondheidsproblemen kan veroorzaken. Deze 'Belgische crisis', die ondertussen een Europese crisis is geworden, blijft niet zonder gevolgen. Door de hele zaak verliest Coca-Cola 13 % van zijn waarde op de beurs van New York. Het bedrijf is gedwongen om 100 miljoen flessen en blikjes uit de rekken te halen en te vernietigen. En nog eens 60 miljoen in voorraad. Kostenplaatje van deze crisis: meer dan 100 miljoen euro (in die tijd) en een nieuwe CEO voor het bedrijf. Wie ouder is dan 35 jaar, zal zich misschien nog herinneren dat enkele maanden later elk Belgisch gezin een waardebon kreeg voor een fles Coca-Cola van 1,5 liter in de supermarkt. Twintig jaar later is de situatie opnieuw wat ze was. Maar Coca-Cola heeft klappen gekregen op een markt waar het merk extreem populair is. Per jaar drinkt de gemiddelde Belg namelijk niet minder dan 75 liter Coca-Cola, een van de hoogste cijfers in Europa. Ter vergelijking: een Nederlander drinkt slechts 40 liter per jaar. Volgens de CEO van het merk was de crisis van juni 1999 de “ergste in de geschiedenis van Coca-Cola”.

     

    Een crisis, wat is dat eigenlijk?

    Algemeen gesproken verstaan we onder crisis “elke gebeurtenis die zich plotseling voordoet en een volledige organisatie (staat, bedrijf enz.) destabiliseert, en die gepaard gaat met een grote emotionele belasting waardoor deze organisatie haar houvast verliest”. Uiteraard bestaan er verschillende soorten crisissen. We kunnen ze in twee categorieën opsplitsen. Enerzijds zijn er de 'soorten' crisissen, anderzijds de 'contexten' van een crisis.

    Er bestaan drie 'soorten' crisissen:

    1. De communicatiecrisis. Deze crisis vindt de laatste jaren meer en meer ingang onder invloed van de sociale media. Het gaat hierbij om gebrekkige communicatie door het bedrijf. Een communicatiecrisis wordt gekenmerkt door een stommiteit, een misverstand of een beoordelingsfout.
    2. Vervolgens is er de structurele crisis. Daarbij verliezen mensen hun vertrouwen in een organisatie of speelt die haar geloofwaardigheid kwijt. Een dergelijke crisis heeft mogelijk zware gevolgen voor de verkoopcijfers. Dit is wat Volkswagen met 'dieselgate' is overkomen.
    3. Ten slotte is er nog de emotionele crisis. Deze crisis raakt de kern van de moraal, de ethiek of het gevoel. Een emotionele crisis is allesbehalve rationeel. Vraag maar aan de Delhaize-groep, die in maart van dit jaar in België met een emotionele crisis te maken kreeg. Tijdens de hoogdagen van het ecologische denken en de milieuproblematiek lanceerde Delhaize een actie waarbij klanten Lego-blokjes konden verzamelen. Allemaal afzonderlijk in plastic verpakt. Het hoeft geen betoog dat Delhaize een populair doelwit op de sociale media werd.

    Een crisis verschijnt niet uit het niets. Er is altijd een oorsprong, een oorzaak. Nicolas Vanderbiest, doctorandus aan de Katholieke Universiteit Leuven, identificeert acht oorzaken (zie artikel: 8 crisiscontexten). Maar hoe we dit fenomeen ook definiëren, voor een bedrijf is het vooral belangrijk om te weten hoe het een crisis kan aanpakken en hoe het zich erop kan voorbereiden. 


    Hoe bereidt u zich voor op een crisis?

    Een crisis is van nature zo goed als onvoorspelbaar. Toch kunt u zich erop voorbereiden. De eerste stap voor een directeur of een personeelschef die voorbereid wil zijn, is een crisiscel oprichten. Zo'n cel heeft meerdere doelstellingen. Ten eerste zal ze proberen om te anticiperen op bepaalde gebeurtenissen. Ze zal die gebeurtenissen aanpakken en strategieën opstellen om eruit te komen. En ten slotte zal ze lessen trekken uit de gebeurtenissen, om te voorkomen dat deze zich nog eens voordoen. Een crisiscel bestaat uit voorbereide en beschikbare mensen die aanwezig moeten zijn in geval van een crisis. Binnen een bedrijf moet u op elk niveau een aantal bekwame en capabele personen aanduiden. Deze personen moeten precies weten welke taak ze op elk moment hebben. Een crisiscel bestaat doorgaans uit minstens vier profielen. Eerst en vooral is er de celcoördinator. Deze persoon beheert en verdeelt de taken. Hij of zij staat ook in voor de logistiek. Een tweede profiel is de communicatiespecialist. Deze persoon bepaalt de boodschap en verspreidt die. Er is ook een lid van het directiecomité nodig. Deze persoon bevestigt de beslissingen. En ten slotte zijn er de uitvoerders: één of meerdere personen die de beslissingen uitvoeren. Het voltallige personeel moet de crisiscel kennen. In noodgevallen moet ze onmiddellijk in actie schieten. En ten slotte moet de cel leren om te anticiperen op moeilijkheden. Hiervoor bestaan er een aantal methoden. De meest doeltreffende methode is om fictieve maar plausibele scenario's op te stellen voor een hele reeks gevoelige onderwerpen. De crisiscel maakt een lijst van mogelijke crisissen (overlijden, pesterijen of ongewenste intimiteiten, staking, geweld ...) en stelt voor elke crisis een stappenplan op. 

     

    De vragen die de crisiscel zich moet stellen

    De mogelijke risico's in kaart brengen is dus de eerste taak van de crisiscel. Het is heel belangrijk dat ze regelmatig de tijd neemt om deze risico's te definiëren. Risico's zijn namelijk heel variabel. Vandaag de dag moet een bedrijf bijna een voltijdse werknemer inzetten om te 'waken' over wat er op de sociale media verschijnt en over het imago dat het uitdraagt. Tien jaar geleden had niemand kunnen voorspellen dat de sociale media zo allesoverheersend zouden worden, maar dit is de wereld waarin we nu leven. Als de lijst van risico's klaar is, moet men voor elk risico aanduiden wie belast is met de informatie omtrent de crisis. Met andere woorden: wie doet wat, wanneer, hoe, waarom en met wie? Uiteraard beschikken niet alle bedrijven over voldoende middelen om een crisis aan te pakken. In zo'n geval kunnen ze een beroep doen op specialisten die de touwtjes in handen nemen: 'crisisbegeleiders'. Weggegooid geld, denkt u? Vraag maar eens aan Coca-Cola of Volkswagen, die honderden miljoenen hebben verloren aan slecht beheerde crisissen. 

     

    De crisiscommunicatie 

    De crisiscommunicatie “bestaat uit alle communicatiemiddelen, -technieken en -acties die worden ingezet om de gevolgen te bestrijden van een gebeurtenis (ongeval, milieuverontreiniging, ontslag ...) die een negatief effect kan hebben op het imago van de betrokken organisatie of haar producten”. Communicatie is het fundament van alles. Bedrijven zijn doorgaans niet erg gesteld op communicatie. Het boezemt hen schrik in. Maar het ergste wat een bedrijf kan doen tijdens een crisis, is niet communiceren. Dit geeft de indruk dat bepaalde zaken worden verzwegen of dat 'het ergste nog moet komen'. Communiceren betekent niet 'alles vertellen'. Naargelang de crisis kunnen en moeten bepaalde elementen geheim blijven. Maar het informatieproces tijdens een crisis moet wel transparant zijn. Na de dramatische ontploffing in de kerncentrale van Fukushima tien jaar geleden hielden de Japanse overheid en de beheersmaatschappij van de site elke ochtend en avond op een vast uur een korte persconferentie. Zelfs als er niets te vertellen was. Zo wilde men duidelijk maken dat het contact met het publiek belangrijk is en moet worden onderhouden. Het was ook een manier om te tonen dat de overheid heeft ingezien wat de gebeurtenissen inhouden. Het is vanzelfsprekend belangrijk om te vermelden dat goede communicatie de feiten niet doet vergeten. Wat is gebeurd, is gebeurd. Maar goede communicatie kan evenwel de gevolgen verzachten en het begin inluiden van een helingsproces. Meer nog, vaak leidt ze zelfs tot onverwachte buitenkansen. 


    Het geval 'Leclerc'

    De groep Leclerc is een van de grootste distributiegroepen in Europa. In 2005 werden in het zuidwesten van Frankrijk tientallen personen (voornamelijk kinderen) die gehakt hadden gegeten, het slachtoffer van een ernstige voedselvergiftiging. De distributiegroep E. Leclerc roept nog diezelfde dag in heel Frankrijk alle ingevroren hamburgers van het merk in kwestie terug. Vervolgens spoorde de keten alle mogelijke kopers van het vlees op. Hiervoor werden zelfs de kassabonnen van de winkels gebruikt. Meer nog, Michel-Edouard Leclerc sprak op zijn persoonlijke blog zijn steun aan de slachtoffers uit. Hij schreef: “De toestand van de erg zieke kleine jongen lijkt niet te verbeteren. Mijn gedachten zijn bij hem en zijn familie.” Dankzij deze beheerste communicatie heeft Leclerc deze crisis doorstaan zonder noemenswaardige gevolgen. De situatie bood zelfs de gelegenheid om een aantal kwaliteiten en waarden van het bedrijf, zoals empathie, te benadrukken. Zo werd de crisis een onverwachte buitenkans.

Inspiratie

  • Nog een stap verder

    In juni 2015 publiceerde het VBO een brochure van zeventig pagina's over de bedrijfscrisis. Het was een heuse openbaring. De brochure haalt namelijk een internationale studie aan van de universiteit van Oxford bij bedrijven uit diverse sectoren. Daaruit is gebleken dat, in alle gevallen, een crisis onmiddellijk een negatief effect heeft op de waarde van het aandeel.

    De getroffen bedrijven noteerden een gemiddeld verlies van 8 %. Een tweede belangrijke vaststelling is dat de markten de waarde van het aandeel na tien tot vijftien dagen evalueren op basis van de reactie van het bedrijf op de crisis. 

    Wilt u zich verder verdiepen in dit onderwerp? Lees zeker deze gratis brochure.

     

    Bron

  • 8 crisiscontexten

    Volgens Nicolas Vanderbiest, doctorandus aan de Katholieke Universiteit Leuven, bestaan er acht crisiscontexten.

    De eerste is de 'onvoorstelbare' crisis: een crisis die in eerste instantie ondenkbaar leek, maar zich toch voordoet.

    De tweede is de 'genegeerde' crisis: een crisis waarvan de oorzaken bekend waren, maar door het bedrijf werden genegeerd.

    De derde is de 'zo goed als onvermijdbare' crisis: het bedrijf kon hier absoluut niets aan doen.

    De vierde is de 'dwangmatige' crisis: deze crisis is het gevolg van een ingeworteld onvermogen om situaties goed te beheren (men gedraagt zich zodanig dat een crisis wel moet optreden).

    De vijfde is de 'gewenste' crisis: de crisis wordt bewust door het bedrijf uitgelokt.

    De zesde is de 'meteorietencrisis': een ongeval dat niet kon worden voorspeld en waarvan het bedrijf zelfs het slachtoffer kan zijn.

    De zevende is de zogenaamde 'roofdiercrisis': iets wat binnen het bedrijf geheim moest blijven, wordt door een 'roofdier' aan het publiek onthuld.

    De achtste en laatste is de 'achteruitgangscrisis': in dit geval gaat het om een crisis waarbij het bedrijf bepaalde factoren heeft genegeerd of waarbij het bedrijf op meerdere vlakken niet doeltreffend was.

     

    Bron

Wist je dat?

  • 387M$387M$

    Minder dan drie uur na een tweet van Bernie Sanders was de beurskoers van Ariad met 15 % gedaald – goed voor een verlies van 387 miljoen dollar.

    Op 14 oktober 2016 publiceerde Bernie Sanders, de (verliezende) kandidaat voor de Amerikaanse presidentsverkiezingen, een tweet waarin hij het opnam tegen het farmaceutische bedrijf Ariad. “De hebzucht van de laboratoria is ongelooflijk: Ariad heeft de prijs van een geneesmiddel tegen leukemie verhoogd tot bijna $ 199.000 per jaar.” Minder dan drie uur na de tweet was de beurskoers van Ariad met 15 % gedaald – goed voor een verlies van 387 miljoen dollar.