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  • Comment gérer une crise en entreprise ?

    Décès, fuite des clients, harcèlement, violence, licenciement collectif, … L’entreprise est parfois confrontée à des situations auxquelles elle n’est pas spécialement préparée. Ces situations de crise sont parfois mineures et peuvent se résoudre facilement. A l’inverse, elles sont parfois majeures et peuvent mettre en péril l’essence même de l’entreprise. Il existe des solutions pour sortir de tels moments délicats. Parfois même, avec le recul, la crise est même une source d’opportunités. Explications.

    Le 8 juin 1999, en Belgique, dans une école à Bornem, l’absorption par des élèves de canettes de Coca-Cola fait éclater une vague de plaintes de troubles de santé. Malaises, vomissements, les élèves se plaignent en nombre. Pendant une semaine, l’entreprise ne dit rien. Aucune communication. Les autorités belges s’en mêlent et exigent des analyses. Au bout de quelques jours, on découvre que quelques cannettes ont effectivement été contaminées par une substance non dangereuse mais qui peut amener quelques problèmes de santé. Au final, cette « crise belge », devenue européenne, n’est pas sans conséquence. Coca Cola perd dans l’aventure 13% de sa valeur à la bourse de New York. Elle doit détruire 100 millions de bouteilles et canettes qui se trouvaient en rayons, plus 60 autres millions qu’elle avait en stock. Coût de la crise : plus de 100 millions d’euros (de l’époque) et un changement de CEO à la tête de l’entreprise. Les plus de 35 ans s’en souviennent, quelques mois plus tard, chaque famille belge a reçu un bon pour une bouteille d’1,5 litre de Coca-cola à retirer en grande surface. 20 ans plus tard, la situation est revenue à l’identique. Mais Coca-cola s’est fait très peur dans un marché où il est ultra populaire. Sur une année, un Belge consomme en effet 75 litres de Coca. C'est l'un des meilleurs résultats en Europe. En comparaison, un Hollandais n'en boit que 40 litres par an. Juin 1999 a été la « pire crise de l’histoire de Coca » selon le CEO de la marque.

     

    Une crise, c’est quoi, au fait?

    On désigne généralement par crise « tout événement qui survient brusquement, qui provoque une déstabilisation d'une organisation (Etat, entreprise, etc.) et qui s'accompagne d'une forte charge émotionnelle faisant perdre à cette organisation ses repères ». Il n’y a évidemment pas une seule crise mais il en existe plusieurs types. Nous pouvons les scinder en deux catégories. D’un côté, les « types » de crise, d’un autre les « contextes » de crise.

    Il y a trois « types » de crise :

    1. La crise communicationnelle. De plus en plus fréquente ces dernières années avec les réseaux sociaux, il s’agit d’une crise liée à une mauvaise communication de l’entreprise. Elle se caractérise par une maladresse, un malentendu, ou un mauvais jugement.
    2. Il y a ensuite la crise structurelle. C’est une crise liée à un discrédit ou la décrédibilisation et qui est celle qui peut le plus impacter les ventes. C’est ce qu’a vécu Volkswagen avec son problème de diesel.
    3. Enfin, il y a la crise émotionnelle. C’est une crise qui touche à la morale, l’éthique ou l’affectif. Elle est tout sauf rationnelle. Le groupe Delhaize vient d’en faire l’expérience en Belgique en mars. En pleine réflexion sur l’environnement et l’écologie, Delhaize a en effet lancé une campagne de collecte de briques Légo, tous emballés individuellement dans du plastique. Delhaize a été la cible de nombreuses personnes, notamment sur les réseaux sociaux.

    Les crises ne surviennent pas de nulle part. Il y a toujours quelque chose qui en est à l’origine. Nicolas Vanderbiest, doctorant à l’université catholique de Louvain, en définit 8 (cfr article : 8 contextes de crise). Au-delà de la définition, le plus important pour une entreprise par rapport à une crise est de savoir comment y faire face et comment s’y préparer. 

    Comment se préparer à une crise ?

    Une crise est par nature quasi imprévisible. Cela dit, on peut s’y préparer. La toute première étape à franchir pour un directeur ou un DRH qui souhaiterait anticiper une crise est de créer une cellule de crise. La cellule de crise a plusieurs objectifs. Elle va essayer d’anticiper les événements, elle va gérer les événements et élaborer des stratégies pour en sortir et, enfin, elle va tirer les leçons des événements pour éviter qu’ils ne se reproduisent. La cellule se compose de gens préparés et disponibles qui devront répondre présents en cas de crise. Au sein de sa société, il faut en effet pouvoir identifier à chaque niveau les personnes ressources et compétentes. Ces dernières doivent savoir exactement le rôle qu’elles devront jouer en temps utile. Elle se compose généralement d’au moins quatre profils. Il faut un coordinateur de cellule. C’est celui qui gérera les demandes et les redistribuera. Il assure aussi la logistique. Il faut un communicant. C’est celui qui définira le message et le partagera. Il faut un membre du comité de direction. C’est la personne qui confirmera les décisions. Et, enfin, il faut des exécutants, à savoir une ou plusieurs personnes qui exécuteront les décisions. La cellule de crise doit être clairement identifiée par l’ensemble du personnel. Elle doit être opérationnelle en cas d’urgence. Pour finir, elle doit apprendre à anticiper les ennuis. Il existe pour cela des tas de méthodes. La plus efficace est celle qui permet de développer des scénarios fictifs mais plausibles sur toute une série de sujets sensibles. La cellule doit lister les crises possibles (décès, harcèlement, grève générale, violence, …) et définir pour chacune d’entre elles, un mode d’emploi. 


    Les questions à se poser

    La première tâche de la cellule est donc de savoir identifier les risques potentiels. Il est donc important qu’elle prenne régulièrement du temps pour définir ces risques. Ceux-ci sont en effet variables. Qui, il y a 10 ans, aurait pu imaginer que les médias sociaux deviendraient à ce point envahissants au quotidien en termes d’images pour les sociétés et qu’il faudrait presqu’engager quelqu’un à temps plein pour « veiller » sur les médias sociaux et l’image véhiculée ? C’est pourtant devenu une réalité. Une fois ces risques listés, il faut établir pour chacun d’entre eux les personnes qui prendront en charge les infos qui circulent autour de cette crise. En clair : « qui va faire quoi, quand, comment, pourquoi et avec qui ? ». Toutes les sociétés ne sont pas équipées ou n’ont pas les ressources suffisantes pour s’occuper des crises. Il existe des spécialistes, des « accompagnateurs de crise » qui vont permettre d’encadrer ce qui doit l’être. Vous pourriez penser que c’est une dépense inutile ? Demandez à Coca-Cola ou à Volkswagen qui ont perdu des centaines de millions lors de crises mal gérées. 

     

    La communication de crise 

    La communication de crise « se constitue de l’ensemble des dispositifs, techniques et actions de communication entrepris pour lutter contre les effets d’un événement (accident, pollution, licenciement, …) pouvant avoir des effets négatifs sur l’image de l’organisation concernée ou de ses produits ». La communication est la base de tout. Les sociétés sont généralement peu friandes de communication. Communiquer fait peur. Mais la pire chose à faire lorsqu’une crise est survenue consiste à ne pas communiquer. Cela donne l’impression que des choses sont cachées ou que « pire va survenir ». Communiquer ne veut pas dire « tout raconter ». En fonction des crises, certains éléments doivent/peuvent restés secrets. Mais il faut être transparent sur le processus d’information qui sera mis en place en cas de crise. Lors de la dramatique explosion de la centrale nucléaire à Fukushima il y a près de 10 ans, les autorités japonaises et la société gestionnaire du site faisaient un point presse le matin et le soir à heure fixe. Même s’il n’y avait rien de plus à dire. C’était une manière de signaler que le contact avec le public est important et qu’il doit être maintenu. C’était aussi une manière de dire que les autorités avaient pris la mesure des événements. Il est évidemment important de signaler qu’une bonne communication n’efface pas les faits. Ce qui s’est passé, s’est passé. Mais une bonne communication peut néanmoins en atténuer les conséquences et permettre une phase de cicatrisation. Mieux, elle est parfois l’occasion d’opportunités. 

     

    Le cas « Leclerc »

    Le groupe Leclerc est un des plus grands groupes européens de distribution. En 2005, dans le Sud-Ouest de la France, des dizaines de personnes -principalement des enfants- ayant consommé des steaks hachés souffrent d'une intoxication alimentaire grave. Le groupe de distribution E.Leclerc rappelle le jour même tous les lots de steaks hachés surgelés de la marque mise en cause sur l’ensemble du territoire. Ils ont ensuite « tracké » les acheteurs potentiels de ces steaks en allant jusqu'à utiliser les tickets de caisse pour les trouver. Mieux, Michel-Edouard Leclerc a utilisé son blog personnel pour faire part de tout son soutien aux victimes. Il a en effet écrit : « L'état du petit garçon très atteint ne semble pas s’améliorer. Courage et pensées ». Cette communication maîtrisée a permis à Leclerc de traverser la crise sans aucune conséquence. Elle lui a même permis de mettre en avant certaines qualités et valeurs d’entreprise comme l’empathie. Une crise est devenue opportunité.

  • « Que ton alimentation soit ta première médecine » dixit Hippocrate

    Depuis une dizaine d’années, la nourriture s’est invitée à la table des discussions de beaucoup d’employés et de responsables des ressources humaines. Bon nombre de sociétés, grandes ou petites, proposent en effet désormais à leurs collaborateurs des facilités pour le petit-déjeuner, le dîner ou même le repas du soir sur le lieu de travail. Et le tout, en faisant bien attention à la qualité des aliments sélectionnés. Certaines études, dont le baromètre Ipsos-Edenred 2018, permettent de mieux comprendre là où l’attention RH doit se porter. Explications.

    Peu de gens se rendent compte que les impacts de notre alimentation se font directement dans les heures qui suivent les repas. Pour le dire de manière simple : la qualité et le type d’alimentation que nous consommons au bureau, le matin ou à midi, agissent sur notre esprit et sur nos efforts physiques ou intellectuels pendant notre travail. En 2015, le Bureau International du Travail et l’Organisation International du Travail ont publié la première grande étude mondiale sur le sujet. Et les résultats sont interpellants. Un régime alimentaire trop pauvre, une nourriture trop riche prise sur le lieu de travail ou une alimentation inadaptée peut pénaliser la productivité des entreprises. Cette étude affirme d’ailleurs qu'une meilleure nutrition au travail accroît les taux de productivité nationaux de manière conséquente. Elle démontre aussi que certains programmes alimentaires peuvent prévenir l'obésité mais surtout diminuer le nombre de jours d'arrêt maladie et d'accidents du travail. 

     

    20% de productivité en moins …

    Pour le journaliste et auteur américain Christopher Wanjek « les pays riches sont confrontés au coût exorbitant des maladies chroniques et de l'obésité. L'action de proximité ne fonctionne pas. Fournir une nourriture saine au travail est le meilleur moyen d'amener chacun à manger au moins un repas décent chaque jour mais surtout de lutter contre les accidents et à une baisse de la productivité ». Dans l’étude du Bureau International du Travail de nombreux constats sont mis en avant. On apprend ainsi qu’une personne sur six souffre d’obésité ou de surpoids. On apprend également que mal se nourrir peut réduire la productivité de 20 %. Et qu’en termes de pourcentage, les maladies non-transmissibles, liées au régime alimentaire, représentaient 46 % des maladies et 60 % des décès dans le monde, les maladies cardiovasculaires représentant à elles seules 30 % des morts. Il est par ailleurs démontré que le risque d'absentéisme est deux fois plus élevé chez les travailleurs obèses que chez les travailleurs en bonne santé. Avoir une politique RH en matière d’alimentation est loin d’être futile…

     

    Et en Belgique ?

    En Belgique, la demande pour une alimentation saine et équilibrée est en plein essor. Et le rôle grandissant que peuvent jouer les entreprises dans le bien-être de leurs collaborateurs est de plus en plus reconnu. Aujourd’hui, la pause déjeuner n’est plus un simple break dans une journée mais une occasion de se faire du bien en mangeant sainement pour se sentir mieux l’après-midi.

    La septième édition du baromètre Food d’Edenred (réalisée en 2018 auprès de 25.000 salariés et 1.400 restaurateurs dans 8 pays européens dont la Belgique) met en avant plusieurs aspects intéressants. 75% des Européens s’accordent un moment de pause pour déjeuner (+5% depuis 2014), 27% d’entre eux déjeunent souvent derrière leur bureau, 94% des Belges mangent régulièrement sur leur lieu de travail. Par ailleurs, les Belges restent attachés à leur lunch homemade : pas moins de 57% d’entre eux amènent sur leur lieu de travail un plat fait maison. En 2013, seuls 28% des Européens choisissaient un restaurant en fonction des menus sains. Aujourd’hui, ils sont 43%. Aujourd’hui, 72% des collaborateurs européens (+43pt depuis 2016) estiment qu’une entreprise peut contribuer à l’alimentation saine et au bien-être de ses salariés, à travers plusieurs types de dispositifs. 

     

    Concrètement, quelles actions faire en entreprise ?

    Tout d’abord, il faut oublier une vieille idée. « Nombre de pays et d'entreprises adhèrent encore à ce mot d'ordre d'après-guerre 'engraisser la force de travail' - l'idée étant de fournir au travailleur une nourriture abondante, sans veiller pour autant à la qualité de cette nourriture », fait remarquer Mr. Wanjek pour qui, il faut absolument changer.

    Il existe plusieurs moyens d’y parvenir :
    Certains pays mettent en place des politiques pour aider les entreprises à prendre soin du ventre de leurs collaborateurs. C’est le cas de l'Autriche où 12 % de sa population était atteinte d'obésité en 2001. En 2005, des syndicats et des sociétés se sont associés pour lancer un concept de restauration intitulé « Une Nourriture légère, saine et équitable sur le lieu de travail ». Un concept qui reposait sur 3 piliers : une information massive, une démonstration sur place, un accompagnement des RH.

    Encore plus concret, l’attitude de Google ou Facebook (y compris en Europe) qui a sélectionné des restaurants selon certains critères (bio, recyclage, …) et qui paient les commandes de leurs employés dans ces restaurants.

    Originale également, l’initiative La Ruche qui dit Oui, une start-up française. Elle a en effet installé une cuisine et tous les jours, des employés font à manger pour ceux qui se sont inscrits. C’est la société qui paie les ingrédients (tous bios et de qualité) et les ustensiles nécessaires à la préparation du repas collectif.

    Cela dit, il ne faut pas nécessairement beaucoup de choses pour changer les habitudes alimentaires des collaborateurs. Plusieurs conseils peuvent être appliqués. Premièrement, ne pas installer de distributeurs de canettes et/ou de friandises mais plutôt des points d’eau fraiche et des distributeurs de yaourts ou de fruits. Deuxièmement, proposer des paniers de fruits et/ou légumes ainsi que des jus naturels. Troisièmement, mettre à disposition des collaborateurs des lieux propices à manger est également recommandé (que ce soit via une cantine ou des endroits où les employés peuvent amener leur nourriture). Cela permet aux collaborateurs de ne pas manger devant leur ordinateur mais de s’arrêter et de se ressourcer. Cela permet également de développer la convivialité entre collaborateurs. 

  • La mobilité, une priorité RH

    Empreinte environnementale, temps perdu, immobilité sur les grands axes, souci de transports ou de transports alternatifs, poids économique… La question de la mobilité est au cœur de multiples débats depuis quelques années. En entreprise, elle est même devenue centrale. Il s’agit de ménager ses employés tout en leur offrant un maximum de confort. Y compris économique. Petit tour d’horizon.

    La mobilité s’est invitée dans le débat public et entrepreneuriale depuis une petite vingtaine d’années. Au départ, elle concernait surtout les employés qui décidaient de prôner une mobilité alternative telle le covoiturage ou qui ne souhaitaient pas utiliser leur voiture. Les discussions sur l’impact écologique, le coût des embouteillages (10 euros/heure pour une voiture, 78 euros/heure pour un camion), le bien-être des collaborateurs (via le télétravail, par exemple) sont arrivées plus tard. Le premier tournant concernant la question de la mobilité a eu lieu avec l’avènement de l’Internet, des outils digitaux et de l’informatique au début des années 2000 qui ont permis d’envisager un rapport au travail différent de celui qui existait durant de nombreuses années. Pour la première fois depuis l’histoire de l’humanité, l’homme ne doit en effet plus « se rendre » à son travail pour l’exercer. Le deuxième tournant est plus récent, une dizaine d’années, il concerne la question environnementale. De plus en plus de Belges sont en effet conscientisés par l’impact écologique de leur déplacement personnel. Ils espèrent parfois pouvoir changer leur comportement. Et certains attendent de leur entreprise qu’elle amène des solutions concrètes.


    En quoi la mobilité est devenue une priorité RH ?

    À l’heure actuelle, la mobilité belge n’est pas organisée de manière optimale. Les congestions des routes et du réseau ferroviaire sont un problème majeur tant pour les entreprises que pour les citoyens, qui coûtent cher à la société et qui causent une perte de 2 % du PIB en Belgique selon l’OCDE. Le transport a par ailleurs un impact environnemental conséquent puisqu’il est responsable de 22 % des émissions de gaz à effet de serre ainsi que d’émissions polluantes locales dégradant la qualité de l’air (particules fines, NOx, CO, …).

    Devant ces chiffres, de plus en plus de politiques plaident pour des obligations faites aux entreprises qui sont invitées, parfois obligées, à trouver des solutions. Depuis 2004, la Région de Bruxelles-Capitale impose par exemple à ses entreprises les plus grandes la réalisation d’un plan de déplacements d’entreprise (PDE). Cette obligation concerne tous les organismes, privés ou publics qui occupent plus de 100 personnes sur un même site en Région de Bruxelles-Capitale. Mesure qui n’est pas obligatoire en Flandre et en Wallonie. Le suivi de cette obligation est fait par Bruxelles Environnement. Cette réalisation d’un plan de déplacements est un travail plus poussé que le diagnostic demandé au niveau fédéral pour le même type d’entreprise. En 2019, en Belgique, la question de la mobilité est donc une priorité.


    Alors, concrètement, on fait quoi ? 

    Une entreprise n’est pas l’autre. Les besoins et les solutions en matière de mobilité et de transports des employés sont différents en fonction de la taille, de la localisation, de l’âge des employés ou encore des packages salariaux proposés ou tout simplement du secteur d’activité. Par exemple, les collaborateurs de la Commission européenne se déplacent à moins de 30 % en voiture ou à moto pour aller sur leur lieu de travail. Contre 86 % des travailleurs du secteur de l’industrie.

    Très concrètement, il existe des mesures et des « cases » applicables dans les entreprises. Pour les vélos, certaines sociétés belges proposent les mesures suivantes : une indemnité, abris couvert, un parking, un vestiaire (avec ou sans douche) pour se changer, des emplacements sécurisés, des vélos de service et un service d’entretien. Pour le covoiturage, certaines entreprises proposent de gérer les données, de mettre des parkings à disposition et de rembourser toute ou partie du déplacement. Les mesures pour favoriser la prise de transport en commun (métro, train tram bus) sont généralement la gratuité ou l’organisation d’un transport collectif spécifique pour l’entreprise. Notre pays n’a pas à rougir de ce qui est réalisé.  En Belgique, plus de 30 % des travailleurs peuvent s’adresser à un coordinateur de mobilité, c’est-à-dire un point de contact permanent pour les informations concernant les différents modes de transport. 9 % des unités d’établissement, où travaillent 22 % des travailleurs concernés par le diagnostic, ont un plan de déplacement d’entreprise. 18 % des employeurs déclarent également se concerter avec les autorités communales concernant la mobilité.


    Et fiscalement ?

    En Belgique, les grands principes et les mécanismes disponibles et à prendre en compte en tant qu’employeur et/ou en tant que navetteur sont nombreux. Il existe par exemple une indemnité kilométrique non imposable jusqu’à 0,15€/km pour les travailleurs faisant tout ou partie du trajet domicile-travail à pied. Cette prime piétonne est cependant limitée à 380€ par an. Pour le vélo, toute mesure destinée aux cyclistes (achat vélo, vestiaire, …) pouvant bénéficier d’une exonération fiscale à concurrence de 120 %. L’employeur peut aussi intervenir jusqu’à 0,23€/km pour les déplacements domicile-travail (aller-retour) de ses collaborateurs. Pour profiter au maximum d’une intervention domicile-travail en co-voiturage (ce qui n’empêche pas de bénéficier de manière complémentaire d’autres avantages pour les kilomètres parcourus autrement : vélo, marche, autosolisme), il existe deux façons de faire :

    1. Opter pour la preuve des frais professionnels dans quel cas, le chauffeur et le passager peuvent être exonérés de 0,15 €/km.
    2. Opter pour une intervention forfaitaire.

    Pour encourager l’usage des transports publics à destination du lieu de travail, les entreprises sont tenues d’intervenir à hauteur minimum de 75 % des frais d’abonnement de leurs collaborateurs. Enfin, on notera que depuis la réforme de l’impôt des personnes physiques, les entreprises ont la possibilité de déduire à 120 %, les frais afférents à la mise en place, l’achat et la gestion d’un mode de transport collectif destiné aux collaborateurs de l’entreprise. Pour le télétravail (cfr Article : Le télétravail, bon à savoir), il est possible d’octroyer au travailleur une indemnité non imposable allant jusqu’à 40€ par mois qui doit couvrir réellement des besoins concrets en matière de télétravail. 


    Pour aller plus loin, pensez au Budget Mobilité

    Le Budget Mobilité repose sur un principe simple : allouer un montant mensuel à l’employé pour qu’il puisse effectuer l’ensemble de ses déplacements au travers de la mobilité alternative. L’objectif est d’améliorer la mobilité pour tous ainsi que de réduire son impact écologique au travers de moyens de transports plus verts.

    Plus d’info sur mobility.edenred.be

  • La gratitude en entreprise, c’est quoi ?

    Jusqu’il y a quelques années, la gratitude en entreprise était comme un vieil album photo laissé à l’abandon dans une caisse au grenier. Elle prenait la poussière et personne ne s’y intéressait vraiment. Et puis, certaines études ont démontré toute l’importance d’un rapport de gratitude sur le lieu de travail. Elle augmenterait les émotions positives, diminuerait le stress et permettrait d’atteindre plus rapidement les objectifs. Comment la mettre en pratique? Quand et surtout, sous quelle forme l’exprimer? Autant de questions auxquelles nous allons essayer de répondre.

    La gratitude est un sentiment d’affection, une reconnaissance éprouvée à l’occasion d’un service rendu ou d’un bienfait. La gratitude, ce n’est ni le feedback, ni l’appréciation. La gratitude touche les personnes dans leur intégralité. Tout le monde n’est pas en phase sur la définition même de la gratitude. Par souci de clarté, nous en parlons ici comme d’un synonyme de reconnaissance. Introduire la gratitude en entreprise, c’est faire le pari d’un environnement où chaque collaborateur se sentira valorisé pour ce qu’il est et non uniquement pour ce qu’il fait. La gratitude reconnaît en effet leur valeur en tant qu’être humain et plus uniquement leur valeur directement liée à l’exécution de leurs taches. Par ailleurs, la gratitude implique en nous une prise de conscience que les éléments positifs ou les succès réalisés, sont aussi dus à des tierces personnes : collègues, hiérarchie, employé, collaborateurs externes, … Dans le monde de l’entreprise où la compétition et la territorialité sont souvent érigées en norme, on peut comprendre que la gratitude ne soit pas spontanément exprimée. De manière générale, l’expression de sentiments positifs ou négatifs en entreprise a d’ailleurs longtemps été mal vu. C’était dans le pire des cas considéré comme une marque de faiblesse, dans le meilleur comme une preuve de non-professionnalisme. Cette perception est en train de changer. De plus en plus de RH font en effet entrer dans leur politique de ressources humaines des formations en bien-être, en mindfullness, en empathie, … Objectif : permettre aux collaborateurs de vivre pleinement ce qu’ils sont au sein de la société. Il en va de même pour la gratitude.

     

    Reconnaître oui, mais quoi, en fait ?

    La reconnaissance au travail est donc bénéfique pour tout le monde : employés, société, hiérarchie, … Mais il s’agit de reconnaître quoi, en fait ? Tout d’abord la personne. Il s’agit de porter son attention sur l’individu et non l’employé ou l’ouvrier défini par sa fonction. Cette reconnaissance sera exprimée en termes de relation interpersonnelle ou collective. C’est par exemple la possibilité laissée à ses collaborateurs de prendre quelques minutes le matin pour se saluer ou encore de permettre à ces derniers de participer aux décisions de l’entreprise.
    La reconnaissance de l’effort est également importante. Quel que soit le résultat, c’est exprimer à son collaborateur que ce qu’il a donné de lui-même a du sens et a été remarqué. La reconnaissance ici peut s’exprimer par un « merci » ou par la possibilité laissée au collaborateur de suivre l’une ou l’autre formation ou de réaménager son temps pour permettre d’atteindre les objectifs la prochaine fois.
    La reconnaissance des résultats est une autre manière d’exprimer de la gratitude. C’est la reconnaissance la plus objective pour tout le monde. Elle est quantifiable et mesurable. Souvent, elle est exprimée par les sociétés par des intéressements aux bénéfices ou des bonus voire des augmentations.
    La quatrième reconnaissance est moins évidente et moins connue. Il s’agit de reconnaître la qualité du travail, quel que soit le résultat et l’effort fourni. C’est reconnaître la qualité des arguments de vente, des présentations internes ou externes, la qualité d’un dossier sur le fond, …

    Des bénéfices certains 

    En France, le baromètre 2011 Edenred Ipsos indique que le manque de reconnaissance est le premier facteur de démotivation, avant même la rémunération. Des études similaires dans l’ensemble de l’Europe n’indique pas autre chose. A l’inverse, une reconnaissance purement salariale (par exemple par une augmentation) n’a un effet qu’à très court terme, entre 2 et 3 mois. Après, le collaborateur est déjà habitué à son nouveau traitement. Cela démontre que la qualité des relations humaines et leurs expressions respectueuses et reconnaissantes sont essentielles au bon fonctionnement et à la pérennité d’une entreprise. De manière générale, les recherches scientifiques vont même plus loin. Le manque de reconnaissance aurait un impact négatif direct sur la santé. Pendant de nombreuses années, le Docteur Chris Peterson, un pionnier de la psychologie positive a demandé à ses étudiants d’écrire une lettre de gratitude à une personne qui avait compté pour eux dans la vie. Il a ainsi constaté que les étudiants qui se prêtaient au jeu étaient pris d’un bien-être durable. Un effet renforcé s’ils lisaient cette lettre à haute voix. Il a par ailleurs constaté également que la personne qui recevait la lettre était elle-même heureuse et … rayonnait à son tour sur d’autres personnes. Exprimer sa reconnaissance à autrui (collègue, collaborateur, supérieur, assistant, …) pour ce qu’il nous a apporté ou permis de vivre est donc bien plus qu’une marque de politesse. C’est rentrer dans un cercle vertueux qui fait de ce partage un moteur de bien-être pour celui qui la cultive et pour celui qui en reçoit l’expression. 

     

    Concrètement, en tant que RH, je fais quoi ?

    Seuls 21 % des enfants de 6 ans expriment leur reconnaissance. L’expérience de la gratitude et l’attribution de la responsabilité se consolide entre 7 et 10 ans. En d’autres termes, la gratitude n’est pas innée. C’est plutôt une bonne nouvelle car cela nous permet à tous de nous pencher sur cette expression singulière et de la cultiver (cfr article : Les 6 choses à savoir sur la gratitude). Concrètement, en entreprise, cela passe par diverses actions.

    Première chose, écouter. Ensuite, faire participer les gens à divers processus de consultation et décision. Mais ce qui est essentiel c’est de tenir compte de ce qui est dit et d’améliorer le quotidien des employés. Il ne faut pas uniquement que les collaborateurs se sentent valorisés, ils doivent voir et percevoir que les choses bougent dans leur intérêt et pour qu’ils se sentent mieux. La reconnaissance en entreprise, c’est aussi appliquer les mêmes règles pour tout le monde avec le plus de justesse possible. C’est, enfin, être transparent dans les décisions et dans les objectifs. La vraie reconnaissance, c’est en effet démontrer que malgré les différences hiérarchiques, on est tous dans le même bateau. Pour le pire. Et le meilleur.  

  • A quoi faut-il faire réellement attention en 2019 ?

    Il est toujours très compliqué d’anticiper les mouvements et de prédire ce qui sera fait dans le futur, qu’il soit proche ou lointain. A quoi ressemblera mon métier ? 2019 est la dernière année avant la symbolique 20/20 de 2020, une année qui annonce pas mal de changements notamment dans l’intelligence artificielle, avec l’arrivée massive des Millenials dans le monde du travail. Que nous réserve cette année pour les RH ? Quelles sont les tendances ? Petit tour d’horizon.

    Que devrais-je faire ? A quoi devrais-je faire attention pour rester dans le coup ? Ces questions que bon nombres de collaborateurs se posent sont encore plus prégnantes dans le quotidien des RH qui n’ont pas droit à l’erreur. Ni dans la gestion, ni dans le recrutement.

    Le monde professionnel change. Le vocabulaire qui le définit également. On parlait de patron dans les années 60, de directeur dans les années 80, et depuis les années 90, on parle de manager. L’employé des années 70 est de devenu collaborateur dans les années 2000 et depuis un an, on parle de talent. Le travail en 2019 sera lui, définit comme « expérience travail ». Cette expérience est la somme de toutes les fonctions occupées par une même personne au sein de la société depuis son recrutement. Dans un contexte où la compétition est forte pour recruter les bonnes personnes (voir OpenSpace #20 – We want you), permettre à ses « talents » de vivre une expérience travail de qualité est l’enjeu principal des RH en 2019.  Prérequis d’une expérience travail novatrice : transformer la relation aux talents selon le principe de la symétrie des attentions (cnf article suivant « La symétrie des attentions »). Cette expérience est un mélange de moments agréables et désagréables. L’objectif étant évidemment pour le RH d’amener le plus de moments agréables à ses talents. Cela passe par de la créativité et de l’originalité dans le quotidien du collaborateur. Aujourd’hui, par exemple, certaines sociétés utilisent la gamification dans leur processus de recrutement. C’est-à-dire que les entreprises sont de plus en plus nombreuses à attirer les candidats par le biais de recrutement sous forme d’escape games, d’hackathon ou encore de jeux de piste. Autant d’opportunités « d’expériences travail ».

     

    Postuler par Vidéo ?

    Poser la question de savoir si demain on postulera par vidéo peut éventuellement paraître risible pour certains en ce début d’année 2019. Et pourtant, cette tendance pourrait arriver bien plus vite qu’on ne le croit. Qui aurait pu imaginer en 2000 que la priorité de la Poste, 20 ans plus tard, ne serait plus de distribuer des lettres et du courrier entre citoyens mais des publicités et des colis ? Recruter par vidéo en 2019 ? Plusieurs raisons de penser que ça va arriver.

    La première, c’est que la vidéo et le format vidéo sont les supports de communication les plus tendances et ils ne cessent de rogner des parts de marché aux autres supports. Ensuite, dans le processus de recrutement, la vidéo est déjà de plus en plus intégrée. Il existe en effet des campagnes de recrutement où la vidéo est utilisée pour présenter l’entreprise qui recrute. Cette dernière sait en effet qu’à l’heure actuelle, la vidéo utilisée sur les médias sociaux peut générer un trafic fort et rapide, et donc mettre davantage en avant le poste à pourvoir. La vidéo est par ailleurs une manière originale de prendre connaissance en quelques secondes de l’univers d’un candidat, de ses différentes capacités à agir, se mettre en scène, … On pourra, à la fin d’une annonce, bientôt lire : « Intéressé ? Envoyez une vidéo de motivation à … ». Si cela ne parle pas à toutes les générations, avec l’arrivée sur le marché de l’emploi des Millenials, tout risque de changer.

    L’arrivée des Millenials 

    Les fameux Millenials dont on parle depuis quelques années atteindront 50% de la population active en 2020 en Europe. Pour rappel, cette génération d’enfants nés entre 1980 et 2000, remet en cause pas mal de certitudes et d’habitudes. Les Millenials souhaitent avoir plusieurs expériences dans leur vie professionnelle. Parfois même, en même temps. Pour la grande majorité d’entre eux, le « CDI à 30 ans » dans un job stable fait plutôt office d’épouvantail que de sirènes. Ils souhaitent aussi avoir un équilibre plus important travail/maison que la génération d’avant. Ils souhaitent des horaires flexibles, du travail intéressant qui peut être fait depuis la maison ou un autre endroit que le siège de l’entreprise. Par ailleurs, ils sont nettement moins « engagés » que leurs aînés. Le résultat le plus interpellant d’une étude de l’assureur AON dans le monde entier en 2016 démontrait en effet que le degré d’engagement varie très fortement selon les générations. C’est parmi les baby-boomers (nés avant les années 70) que cette caractéristique est la plus élevée, atteignant 70 %. Ils sont suivis par la génération X (née avant les années 80), la génération Y ou génération des « Millennials », née avant les années 2000, enregistrant les taux les plus faibles (63 % en moyenne). Un engagement qui s’accompagne d’une autre donnée : le Millenials privilégie à 84% la qualité de vie à son travail. Toutes ces données obligent les RH à réinventer le contrat de travail qui lie l’entreprise à ces nouvelles personnalités. 

     

    « Vers l’infini et au-delà »

    Autre enjeu de cette année 2019 : la conquête de l’espace. Non pas celui qui s’impose dans le ciel au-dessus de nos yeux mais celui qu’on partage en mètres carrés dans le building de l’entreprise. Le bureau classique (un bureau par personne avec porte, fenêtre, …) est mort depuis plusieurs années déjà. L’environnement et son aménagement territorial est devenu aujourd’hui un élément aussi essentiel pour la productivité que le salaire. En abattant les murs pour faire des « open space », on a en effet symboliquement permis le décloisonnement des silos et l’émergence de nouvelles manières de travailler plus agiles et transversales. En 2019, plus encore qu’en 2018, les espaces de travail devront combiner exigence de résultat avec expérience agréable au travail. Les salles de bureau créatives, les boxes, les espaces d’échanges informels ainsi que les salles récréatives seront de plus en plus nombreuses au sein des entreprises belges les prochaines années. 

     

     

  • Comment engager de bons leaders et managers ?

    Dans l’organisation d’une entreprise, chacun doit avoir sa place et une fonction bien déterminée. Les profils sont souvent très variés. Il y a des gens qui exécutent et d’autres qui décident. Il y a également des meneurs et des « facilitateurs ». On les appelle leaders ou managers. Est-ce la même chose ? Quelle est la différence ? Est-ce inné ou cela s’apprend-il ? Quelles qualités doivent-ils avoir ? Comment les repérer, les engager ou les promouvoir au sein de l’entreprise ? Cette newsletter vous donne des conseils pratiques et des méthodes concrètes. Explication.

    Leader ou manager ? La question se pose pour certaines personnes. Pour d’autres elles ne se posent pas. Ils considèrent en effet que leader et manager sont deux synonymes. Il existe pourtant plusieurs différences entre un leader et un manager dont une fondamentale qui tient à l'origine de l'autorité que chacun exerce au sein d'une entreprise : un manager est désigné par sa hiérarchie, c'est un chef imposé à une équipe. Être un manager dans une entreprise est avant tout un statut. Contrairement au manager, être leader dans une entreprise n'est pas un statut, mais une reconnaissance de compétences ou d’expériences. Le leader n’est jamais décidé par la hiérarchie mais par les autres collaborateurs.

    Par ailleurs, le rôle du manager est de définir des objectifs et d'organiser le travail afin que ces objectifs soient atteints. Il donne des directives claires et précises afin que les différentes tâches soient réalisées en respectant le budget, les délais et les ressources disponibles. Le manager se concentre sur la mise en place, la mesure et l'atteinte d'objectifs. Il contrôle l'activité de son équipe afin d'atteindre ou de dépasser les objectifs fixés. Le leader a une vision et inspire les personnes à faire de cette vision une réalité. Il les pousse à faire partie de quelque chose d’important. Le leader veut faire bouger les choses, changer les habitudes. Il est pour le changement et l'innovation, même si cela déplaît ou dérange. Le manager suit et améliore ce qui est déjà en fonctionnement. Autre différence, les leaders prennent des risques, alors que les managers les contrôlent. Les leaders essayent et tentent de nouvelles choses. Ils ne craignent pas l'échec qu'ils considèrent comme un pas de plus vers la réussite. Les managers cherchent plutôt à minimiser les risques. Ils préfèrent éviter ou contrôler les problèmes plutôt que d'y être confrontés. Il existe évidemment d’autres différences. L’important à retenir, c’est qu’un DRH a besoin de managers et de leaders dans son entreprise. Parfois, certaines personnes sont d’ailleurs capables de jouer les deux rôles.


    Manager et leader, ça s’apprend …

    La grande erreur que beaucoup de personnes font, c’est de croire que nous avons en nous un ADN de travail naturel qui nous prédestine à accomplir certaines tâches (ou occuper certains postes) plutôt que d’autres. C’est évidemment une idée totalement fausse. Les humains sont en perpétuelle évolution et apprentissage. De la même manière que nous apprenons une langue, un instrument de musique ou une pratique de sport, nous pouvons apprendre des techniques pour devenir un bon manager. Pour devenir un bon leader, c’est plus complexe.

    Les spécialistes des RH et les sociologues divergent sur le sujet. La tendance actuelle est de croire que le leader ne l’est pas naturellement (sauf à de rares exceptions) mais que son éducation, les rencontres, sa famille, ses amis, … auxquels il est confronté depuis son plus jeune âge ont forgé l’adulte qu’il est devenu. Pour le management, il en va tout autrement. Certaines personnes qui sont repérées comme ayant un certain potentiel, même si elles n’ont jamais dirigé d’équipe, peuvent devenir d’excellents managers. Il existe des formations, des cadres, des lectures, des coaches ou même l’intérieur de l’entreprise d’autres managers, qui peuvent accompagner la décision de promouvoir quelqu’un à un poste de manager.


    Drapeaux rouges 

    Pour être sûr de ne pas se tromper dans la décision de nommer un nouveau manager, le DRH doit pouvoir identifier les drapeaux rouges, ces drapeaux qui lui indiquent qu’il va opérer un mauvais choix. Le premier est d’avoir en face de soi quelqu’un qui ne prend pas ses responsabilités et qui n’assume pas les situations. Il va au contraire jeter le blâme sur quelqu'un ou quelque chose d'autre. En gros, ce n’est jamais de sa faute. Les excuses les plus courantes étant « un manque de ressource », « un manque de temps » ou « des collaborateurs qui ne sont pas bons ». Autre drapeau rouge, le manque d'intérêt. La motivation de l'équipe commence avec le manager. Il doit faire preuve d’intérêt pour les gens, les choses, les nouveautés, … Et bien évidemment, avoir un réel intérêt pour la société qui l’emploie. La rigidité est un autre défaut à identifier. La rigidité s’accompagne en effet souvent de signes d’ennui ou d’arrogance. Cela amènera des problèmes dans les collaborations avec l’équipe. Les gestionnaires doivent assumer des responsabilités difficiles et des tâches différentes. Il faut donc qu’ils soient à l’aise en toute circonstance et ne jamais dénigrer certains aspects du métier des autres puisqu’en tant que manager, ils devront parfois en être le backup.


    Manager, un job du passé ?

    Ces dernières années, le monde de l’entreprise a évolué. Les sociétés qui sont aujourd’hui à la pointe de l’économie et des révolutions de notre quotidien, les fameuses GAFA, ne fonctionnent pas du tout comme les sociétés dites traditionnelles. En gros, chez Google ou dans une institution bancaire, la structure de l’entreprise n’est pas la même. Au-delà du cliché « chez Google, il y a des tables de ping pong et des espaces de repos », c’est surtout dans la structure même de l’entreprise que la différence existe. Google va en effet privilégier les structures de décisions courtes avec des équipes relativement restreintes et largement autonomes alors que dans une institution bancaire, la décision devra être validée à plusieurs niveaux de pouvoirs par des managers qui ont souvent de très grosses équipes à gérer. Simplification, collaboration, décision partagée et efficacité, ce sont les mots que les GAFA ont amené dans le débat managérial. A tel point que certains spécialistes se sont interrogé sur l’avenir des managers. En avons-nous encore besoin ? Y en aura-il encore demain ? David Yana, le DRH France de Google a eu une réponse simple à cette question il y a quelques mois dans le journal les échos. Pour lui « Il y a effectivement une demande de démocratisation des structures managériales. Mais l’entreprise totalement libérée s’applique surtout aux entreprises de petite taille. Au-delà d’un seuil, une organisation reste obligée d’avoir des processus, une hiérarchie même minimale. Cette dernière est essentielle et a de véritables missions telles que : orchestrer le travail collaboratif, aider l’équipe à progresser, coacher les collaborateurs... ». Les managers ont semble-t-il encore de belles années devant eux.

  • Conseils pratiques pour mieux gérer son temps

    Les manuels et autres livres sur le temps en entreprise, la gestion de celui-ci et ce qu’il convient d’en faire sont très à la mode depuis une dizaine d’années. Et tout n’est pas qu’une question d’efficacité, c’est aussi une question d’écoute de soi et d’intégration au monde professionnel qui nous entoure. Comment le gérer, comment ne pas en perdre, comment le rentabiliser, comment l’intégrer dans une semaine où d’autres rôles sont joués (sportif, parent, époux/se) ? Bonne nouvelle, il existe des conseils et des méthodes pour l’équilibrer. Re-bonne nouvelle, nous en partageons quelques-uns avec vous. Petit tour d’horizon.

    En dehors du week-end, la majorité d’entre nous passe la plus grande partie de sa journée au travail. On parle d’ailleurs de « temps de travail », une notion qui qualifie et mesure la durée pendant laquelle une personne travaille à titre professionnel. Aujourd’hui, un travailleur belge à temps plein a un contrat de travail de 38h par semaine et profite de 35 jours de repos (certains secteurs sont plus gâtés que d’autres…) Il n’en a pas toujours été ainsi. Pendant des milliers d’années, l’homme s’est contenté de quelques heures de travail par jour pour cueillir ou chasser ce dont il avait besoin. On estime que ça ne devait pas excéder 5 heures par jour. Au moyen-âge, les journées de labeur étaient plus longues (10-12h) mais moins fréquentes. Il y avait beaucoup de travail en haute saison (récoltes, …) et quasi pas en basse saison. C’est la révolution industrielle (18ème siècle) qui va changer la donne. Avec cette dernière, le temps de travail est désormais dicté par l'exigence d'une utilisation continue des machines. Il s’agit de rentabiliser au maximum les investissements réalisés. Les conditions de travail deviennent très dures. On estime que la durée de la journée de travail d'un ouvrier est alors de plus de 10h dans la plupart des pays industrialisés et, au minimum, six jours par semaine. Les femmes et parfois les enfants sont soumis au même rythme. Seul le dimanche, « jour du Seigneur », est alors chômé. Les premières revendications pour travailler 8 heures par jour ont lieues à Chicago le 1 mai 1889 où une grève d’ouvriers fait plusieurs morts. Il faudra attendre l’après deuxième guerre mondiale pour que le temps de travail dans la plupart des pays industrialisés descende à 40 heures semaine. Mais ce n'est que fin des années 70 que le temps de travail hebdomadaire effectif des ouvriers atteindra ce niveau.

     

    Gérer son temps, une nécessité

    Que faire de ces 40 heures semaines ? Quel que soit notre métier, plusieurs conseils peuvent être appliqués afin de maîtriser au mieux son temps.

    Le premier : « Rangez votre bureau ». Le temps perdu à chercher des choses dans ou sur un bureau mal rangé chaque jour n’a l’air de rien. Sur une semaine ou un mois, cela se compte parfois en heures. Un conseil valable pour le bureau physique mais aussi pour le bureau d’ordinateur.
    Le deuxième : « Dites non ». Très compliqué pour certains, facile pour d’autres, dire non est pourtant une obligation dans le monde professionnel pour pouvoir se concentrer et accomplir son travail sans être sans cesse bousculé par les priorités des autres.
    Troisième conseil : « Faites des listes ». Ce conseil était valable en 1950, il l’est toujours en 2019. Faire des listes des choses à faire permet de ne pas les oublier mais aussi de leur donner des priorités et des deadlines. Quatrième conseil : Accomplissez une chose, maximum deux, en même temps. Beaucoup pense pouvoir gérer 4 ou 5 choses en même temps. Si cela peut s’avérer exact de manière exceptionnelle, notre cerveau n’est pas entraîné et conçu pour cela.

    Le temps a changé

    La notion de temps de travail n’est pas une notion fixée une fois pour toute. Le temps de travail change tout comme la perception du temps a changé. En 2019, nous ne percevons plus le temps de la même manière qu’en 2000. Aujourd’hui, nous sommes entrés dans le monde de l’immédiateté. Ce qui prenait parfois des jours en 2000 comme chercher de l’information, contacter l’ensemble de ses clients, … ne prend plus que quelques minutes. L’internet, les médias sociaux, l’automatisation et l’échange de données nous donne en effet accès quasi de manière immédiate aux personnes et aux informations recherchées. Cette immédiateté est parfois source de perte de temps. Plus les canaux de la communication s’étoffent et deviennent nombreux, plus nous sommes sollicités. Alors qu’il n’y avait qu’un téléphone fixe et un fax à gérer il y a 20 ans, aujourd’hui, les téléphones portables, les messageries instantanées de discussion, les applications digitales, les mails, les réseaux sociaux… nous rendent « joignables » à tout instant. Ce qui n’est pas sans effet sur le temps de travail. En 2019, nous travaillons de manière beaucoup plus fragmentée qu’en 2000. Le classique 9h00-17h00 n’existe quasi plus. Il n’est en effet pas rare de recevoir des mails, des coups de fil ou des messages en dehors de ce créneau. A l’inverse, nous nous accordons davantage de petites pauses qu’il y a 20 ans pendant la journée de travail. Des petites pauses qui servent à consulter notre tél, LinkedIn, Facebook ou Twitter.

     

    Identifiez les pertes de temps

    Chaque entreprise a son rythme. On retrouve cependant dans plusieurs sociétés quelques marqueurs identiques de perte de temps. Au sein d’une entreprise, la perte de temps est souvent expliquée par différents facteurs. Généralement, les spécialistes en distinguent quatre.

    1. Un facteur socioculturel : une mauvaise gestion de la communication.
    2. Un facteur économique : une mauvaise gestion des conditions de travail.
    3. Un facteur structurel : les outils et/ou le cadre de travail sont inadaptés.
    4. Et enfin, un facteur humain : certains postes sont occupés par des personnes qui n’ont rien à y faire. Les conséquences de ces facteurs sont nombreuses : des réunions trop longues, des procédures qui ne « servent à rien », des messages inadaptés, …

     

    Afin de bien gérer le temps de son entreprise, il est bon que dans chaque département une analyse de ces facteurs soient faites. Cela est évidemment bon pour la rentabilité mais surtout et également, pour le bien-être des collaborateurs.

     

    Des plages horaires de « rien ».

    Face à ces changements, il est important de s’imposer un certain rythme de vie. Pour gérer au mieux son temps quand il y a des rushs, il peut être intéressant d’arriver au bureau plus tôt. Cette méthode appliquée par de nombreux dirigeants permet de se retrouver au calme sans coups de tél ou collègues pour venir frapper à la porte. C’est une manière idéale pour se concentrer sur l’essentiel. Pour gérer son temps, il est également régulièrement conseillé de laisser des « plages horaires de rien ». Cela ne veut évidemment pas dire qu’il ne faut rien faire pendant ce créneau mais cela permet d’équilibrer les imprévus, les demandes de dernières minutes. Voire même, de souffler. Se mettre un planning millimétré est non seulement intenable mais source de stress et … de perte de temps. Apprendre à déléguer permet également de mieux gérer son temps. C’est parfois compliqué à faire mais c’est souvent ce qui permet de sortir la tête du guidon. L’idéal étant d’identifier et de déléguer les tâches que vous maitrisez le moins bien ou que vous n’aimez pas faire 😉

  • 5 conseils pour une communication transparente qui donne confiance

    La valeur d’une entreprise ne repose pas uniquement sur son carnet de commande et son chiffre d’affaire. La confiance qu’elle dégage à l’intérieur et à l‘extérieur est tout aussi importante. Et complémentaire. La confiance mutuelle entre la direction et ses collaborateurs. Et bien sûr, la confiance des clients ou des consommateurs. Comment l’instaurer ? Comment la garder? Comment la regagner ? Comment la gérer ? Voici quelques pistes de réflexion.

    Il y a quelques années, un livre publié par l’institut Montaigne a fait grand bruit dans le monde du management. Son titre ? Et la tendresse, bordel. Faire le pari de la confiance en entreprise. Au fil des pages, le livre démontre comment le manque de confiance réciproque depuis 30 ans dans les entreprises françaises par leurs employés a amené stress, absentéisme, burn-out et désengagement des cadres.

    Les chercheurs ont également montré comment cela pèse sur l’économie, la créativité et l’avenir de ces sociétés. Le règne d’une entreprise avec une hiérarchie qui inspire la peur pour avoir des résultats a commencé à mourir dans les années 80. Les années 2000 ont amené, dans certains secteurs d’activités comme les nouvelles technologies, plus d’horizontalité entre les individus. Mais la crise de 2008 et quelques grosses restructurations ont parfois instauré un climat de méfiance. L’enjeu est pourtant crucial. La confiance est indispensable pour le développement de chaque individu, de chaque entreprise et de la société́ toute entière. Sans confiance en soi, en l’autre, en l’avenir, il n’y a pas de réussite possible. Et elle est d’autant plus essentielle que la confiance génère la confiance.

     

    Comment encourager cette confiance ?

    Il y a une notion essentielle et indissociable de la confiance : le temps. La confiance est en effet question de temps. Sauf réelle naïveté, ce qui relèverait presque de l’erreur de jugement ou de l’erreur professionnelle, il est impossible d’obtenir immédiatement la confiance de quelqu’un. Il faudra que des interactions nombreuses permettent qu’un climat de confiance s’installe. Par ailleurs, elle se construit généralement sur un double processus, la confiance en soi et la confiance en l’autre.

    La confiance en soi, c’est croire que nous avons les ressources suffisantes pour affronter une situation (Cfr article d’inspiration : Et la confiance en soi? Conseils pratiques.) La confiance en soi au travail se tisse, mais elle peut aussi être ébranlée lors d’un changement de poste, d’une rumeur de couloir, d’une perte d’emploi ou de n’importe quelle autre situation face à laquelle nous aurions l’impression de ne pas disposer des moyens nécessaires pour y faire face. La confiance en lautre, cest lensemble des facteurs permettant la collaboration entre les membres dune équipe, basée sur le respect mutuel, l’intégrité, lempathie et la fiabilité.

    La confiance en l’autre, qu’il représente son collaborateur, son entreprise ou son responsable peut être vue comme une boîte de pièces Lego qu’on apprend à assembler petit à petit et en respectant quelques conseils de construction.

    Communiquez !!!

    La première manière d’installer de la confiance dans votre entreprise, c’est de permettre à vos salariés d’avoir une vision claire et lisible de vos politiques de ressources humaines. Il ne faut rien d’opaque. Formation, diversité, rémunération, reconnaissance des collaborateurs, …  Il est important que chaque personne sache sur quels critères objectifs se définissent ces notions.

    Un des premiers vecteurs de méfiance en entreprise vient du manque de communication. Il faut partager « les règles du jeu ». Cela passe essentiellement par une bonne circulation des informations. Il faut énoncer ce que vous attendez d'eux ou comment vous évaluez leurs compétences, partagez les succès de vos équipes, ou communiquez sur les objectifs atteints … Les employés sont rapidement gagnés par l’incertitude et par les bruits de couloirs, les rumeurs, en cas de non-communication sur les objectifs, les stratégies de leurs entreprises. Vous trouverez plus bas quelques exemples concrets de communication transparente qui « donnent confiance ».

     

    5 conseils capitaux

    Pour installer la confiance, il existe quelques trucs et astuces de base. On en retiendra cinq.

    1. Reconnaissez la performance. Les neurosciences montrent que la reconnaissance a un effet maximal quand elle survient immédiatement après qu’un objectif ait été atteint, quand elle vient des pairs, et quand elle est concrète, inattendue, personnelle et publique.
    2. N’hésitez pas à leur confier des tâches au stress positif, soit des tâches légèrement plus compliquées que d’habitude mais dont vous les savez capable. Le stress modéré provoqué par la tâche libère des agents neurochimiques, dont l’ocytocine et l’adrénocorticotrophine qui intensifient la concentration des gens et renforcent les liens sociaux.
    3. Vous pouvez aussi leur proposer de choisir les projets sur lesquels ils vont travailler. Cela s’appelle le « job crafting ».
    4. Leur permettre d’aménager la manière dont ils travaillent est également générateur de confiance : horaire adapté, télétravail, …
    5. Enfin, montrez de la vulnérabilité. Demander de l’aide au lieu d’imposer des tâches crée des relations de confiance car celui qui sent qu’il peut aider se sent investi d’une mission positive.

     

    Les bienfaits de la confiance

    On l’a donc compris, les employés des sociétés où le taux de confiance est élevé sont plus productifs, plus dynamiques au travail, collaborent mieux avec leurs collègues et restent plus longtemps avec leurs employeurs que les gens travaillant dans des sociétés dans lesquelles le niveau de confiance est bas.

    Ils souffrent moins de stress chronique et sont plus heureux dans leur vie. Et derrière ces bonnes paroles, il y a des études et des chiffres. La dernière en date sur le sujet de la confiance en entreprise, est celle menée par le professeur Paul J. Zak. Ce professeur d’économie, de psychologie et de management est aussi le directeur et fondateur du "Center for Neuroeconomics Studies ». Les résultats sont stupéfiants. A votre avis, que donne, en chiffres, la confiance au niveau de lentreprise ? 40 % de burn-out en moins, 29 % de collaborateurs plus satisfaits de leur vie, 76 % d’engagement supplémentaire, 13 % de congés maladie en moins, 50 % de productivité en plus, 106 % d’énergie supplémentaire au travail et 74 % en moins de personnes stressées. Tout bénéfice donc pour tout le monde.

     

    Source : "Les neurosciences de la confiance, les façons de manager qui encouragent lengagement des salariés", Paul J. Zak, Harvard Business Review - août-septembre 2017

  • Comment gérer l’interculturel en entreprise ?

    Longtemps laissée aux sphères des grosses boîtes internationales qui engageaient de nombreux expatriés, la question de la diversité s’est aujourd’hui invitée à tous les échelons des entreprises, petites et grandes. Et pour cause, la société traditionnelle et homogène est bousculée par les enfants issus de l’immigration dont certains souhaitent garder quelques particularités culturelles tout en affirmant être pleinement belges. Cela amène son lot de discussion « culturelle » avec une question essentielle : comment apprendre à faire ensemble tout en respectant la différence de chacun ? ». Eclairage.

    « Kadrou ? C’est pas courant comme prénom, c’est quoi, ton origine ? ». Ce genre de questions, sur les prénoms, les habitudes alimentaires, les restrictions religieuses sont de plus en plus courantes autour de la machine à café. Et pour cause, les chiffres de la population étrangère ou d’origine étrangère sont élevés en Belgique. En effet, si les étrangers ne représentent « que » 11 % de la population totale du pays, on compte un peu plus de 19 % de personnes nées étrangères dont 8% se sont naturalisées ou sont devenues belges il y a bien longtemps. Notre capitale, Bruxelles, est d’ailleurs la ville la plus interculturelle au monde, derrière Dubaï. Au 1er janvier 2016, 411 .075 personnes résidant à Bruxelles n’avaient pas la nationalité belge, ce qui représente un peu moins de 35 % de la population totale de la ville. Dans le top 5 de la population étrangère à la naissance (étrangers + Belges nés avec une nationalité étrangère), on retrouve : les Marocains, les Italiens, les Français, les Turcs et les Néerlandais. Avoir des nationalités ou des religions différentes peut être un avantage pour une entreprise… A condition de savoir gérer la diversité.


    Un tremplin ou un plafond ?

    Pour bien comprendre l‘enjeu de ces faits culturelles qui sont amenées à se côtoyer, il est important de faire une distinction entre Interculturalisme, multiculturalisme et communautarisme. Le premier est pour l’échange et la mise en avant des points communs de cultures différentes. Le deuxième est l‘expression utilisée pour parler de cultures différentes qui n’interagissent pas entre elles et qui vivent côte à côte. Le troisième est l’expression d’un sentiment où l'individu n'existe pas indépendamment de ses appartenances, qu'elles soient culturelles, ethniques, religieuses ou sociales. Ce terme est utilisé de manière péjorative en Europe, l’individu se ramenant sans cesse à ses origines au détriment du groupe auquel il pourrait appartenir malgré sa différence.

    En entreprise, le challenge est évidemment interculturel. L’objectif est que chaque collaborateur puisse trouver sa place et se sente respecté dans un espace commun qui interagit. Pratiquer l’interculturalisme en entreprise cela passe par l’obligation pour chaque personne de respecter un socle commun (une charte d’entreprise, un engagement de société, …) mais en ayant la certitude qu’elle pourra conserver une affiliation avec son groupe ethnique donné. Il convient alors à chaque entreprise de définir l’acceptation de cette affiliation. De nombreuses études reconnues – travaux d’Early Peterson, de Thomas et Inkson et d’autres ont prouvé que la diversité culturelle favorisait le succès des différents projets. Ainsi, les équipes multiculturelles risquent moins de connaître l’échec que les équipes « monoculturelles ».

    Une équipe multiculturelle constitue donc un avantage concurrentiel non négligeable pour une entreprise. En effet, il est prouvé qu’elle est plus efficace et plus productive qu’une équipe « classique », homogène culturellement. Bien gérée, le fait culturel est donc clairement un tremplin vers de belles aventures.


    Quelles mesures prendre ? 

    Le fait culturel en société est trop récent que pour savoir exactement ce qui fonctionne parfaitement. Ou, à contrario, ce qui ne fonctionne pas du tout. Il y a cependant des expériences menées dans différentes entreprises qui permettent de déterminer quelques points importants à respecter dans les entreprises pour que le fait culturel reste un plus. Le premier est qu’il faut oser parler des problèmes qui existent parfois au sein des sociétés où se côtoient des personnes « diverses ». La politique de l’autruche est la pire des méthodes. Un élément pose problème, les personnes concernées doivent être écoutées et doivent pouvoir en parler entre elles, sans jugement. Le deuxième point est qu’il faut prendre des décisions quand un fait culturel pose question comme le port du voile, de la kippa, une restriction alimentaire, … La direction doit trancher et mettre des limites sur ce qui est accepté ou non. Le troisième point est qu’il faut que l'ensemble des individus adhère à un ensemble de valeurs que tous reconnaissent. Pour cela, le management a donc l’obligation une fois les questions culturelles tranchées, de les communiquer à ses collaborateurs afin que tout soit clair pour tout le monde. Dans un monde idéal, un quatrième point devrait être ajouté : les formations à l’interculturalisme. Il existe peu de formations en la matière en Europe. Et pourtant, permettre à ses collaborateurs de se retrouver pour échanger sur ce qu’ils sont et sur la manière dont ils perçoivent les choses permet souvent de déconstruire les stéréotypes et d’éviter les malentendus. Et donc, de travailler plus efficacement ensemble.

     

    Une mise en situation nécessaire

    Il est probable que certaines personnes estiment que leurs valeurs culturelles sont les “bonnes” et que leur façon de voir et de faire est supérieure à celle des autres. Ce sentiment de supériorité culturel est courant. Il est généré par l’ignorance ou par l’éducation. Il est important de l’identifier et de l’isoler en le déconstruisant car il peut avoir un impact extrêmement négatif sur la cohésion d’une équipe multiculturelle et mener à de graves conflits. L’isolation peut se faire par le dialogue ou la confrontation. Plusieurs spécialistes avancent une autre manière de travailler le fait culturel en entreprise : la mise en situation empathique. Concrètement, l’idée est, encadrée par des professionnels, de demander au collaborateur « comment il réagirait si … » en le plaçant dans la position de l’autre. Généralement, quelques simples exercices lui permettent de décentraliser son point de vue et de comprendre l’autre à travers un nouveau regard. Le fait culturel est un enjeu majeur de ces prochaines années car prendre en compte les affinités culturelles de ses collaborateurs permet de renforcer les liens qui les unissent à leur travail où ils se sentent compris et respectés.

  • Les « work couple", bon ou pas pour l’entreprise ?

    Depuis quelques années, les spécialistes des relations humaines dans le monde du travail ont développé un nouveau mot : work couple. Ce terme désigne une relation purement platonique mais réellement fusionnelle entre deux collègues. Sur papier, cela paraît bon pour l’entreprise qui dispose de liens solides entre collègues. Mais cela n’est pas si évident que cela. Et puis, entre personne de sexe opposé, la frontière est parfois ténue entre l’amitié et l’amour. Explication.

    Les différents articles consacrés au sujet ne sont pas encore très nombreux. Longtemps taboues, les relations d’amitié au travail sont en effet seulement en train d’être étudiées par les spécialistes des Ressources Humaines et autres sociologues spécialisés. Un terme est apparu depuis peu pour désigner cette relation particulière, work couple qui est composé d’un « work wife » et d’un « workhusband » s’il est composé d’un homme et d’une femme. Aux Etats-Unis, le terme a d’ailleurs été utilisé par la presse pour décrire la relation entre le président George Bush et Condoleezza Rice, sa secrétaire d’Etat. Une relation profondément fusionnelle où tous les deux pouvaient compter sur le soutien indéfectible de l’autre en toutes circonstances.

    On pourrait décrire un work couple comme une histoire d'osmose professionnelle, de complicité et de confidences. Un ou une partenaire de travail auprès de qui on s'élève et se complète, avec qui on partage les pauses et l'heure du déjeuner et qui rend le travail plus léger et plus facile à supporter. On ne parle pas ici de flirt au travail : sous ses allures de lien amoureux, le rapport intime reliant ces deux salariés est purement platonique.

     

    Une relation win-win

    Le gros avantage d’un work couple, c’est que les personnes qui le composent savent qu’elles peuvent tout se dire. Elles se connaissent l’une et l’autre parfaitement et gagnent donc en efficacité et en temps sur toute une série de décisions à prendre ou de tâches à exécuter. Même si parfois elles partagent des détails plus « personnels » de leur vie dont on s’ouvrirait plus probablement en priorité à des amis, les personnes qui sont dans un work couple ont un gros avantage : elles font corps et se soutiennent.

     

    Etre dans un work couple, c’est donc avoir la certitude de n’être jamais seul. C’est aussi savoir qu’on a une forme de sas de décompression à portée de main si besoin où on peut raconter ce qui nous arrive. C’est une relation win-win qui peut cependant parfois engendrer des freins personnels. Certaines personnes sont tellement épanouies dans leur relation avec leur collègue qu’elles refusent parfois des augmentations ou des mutations de postes plus intéressants pour ne pas perdre ce lien particulier.

    Et pour l’environnement ?

    Pour l’environnement personnel et privé d’un work couple, les choses ne sont pas toujours évidentes. Les compagnes ou compagnons respectifs ont parfois beaucoup de mal à entendre parler à longueur de soirée et de week-end à que point le travail est rendu plus agréable grâce à la présence d’un ou d’une collègue. Il y a parfois un peu de jalousie.

     

    Pour l‘environnement professionnel, l’exigence d’un work couple peut aussi susciter des problèmes. L'intensité du lien entre les couples de travail peut être excluant pour ceux qui sont autour et engendrer de petites tensions et jalousies. En termes de loyauté également, la question peut être légitimement soulevée par les managers ou la direction. En cas de décision importante à prendre pour la société, les composants d’un work couple vont-ils  suivre de manière raisonnée leur jugement personnel ou faire bloc ensemble pour ne pas se décevoir ? Et puis, il faut aussi parfois penser que cette relation peut s’arrêter. La question du « divorce » se pose également de la même façon à tous ceux qui constituent un duo complice et fusionnel. Un « divorce » qui peut être source de tensions et de conflits majeurs au sein de certaines équipes, ce qui pourrait rendre le travail pénible pour tout l’entourage.

     

    La stratégie de l’amitié

    Si parfois l’amitié entre collègue est sincère et relève d’un réel « amour », elle peut aussi revêtir un côté beaucoup plus calculé. Certaines amitiés ont en effet un objectif délibéré lorsqu’elles sont liées avec des personnes pouvant s’avérer utiles directement ou plus tard. L’amitié est alors vue et perçue comme un moyen d’obtenir des avantages (recommandations, avancements, …) qu’on n’obtiendrait pas sans ce lien.

     

    Ces « amitiés calculées » ne sont parfois pas vécues de la même manière par les personnes qui la composent. Alors que l’un pense être dans une relation sincère (voire un work couple), l’autre tisse un réseau. Ce qui a été constaté dans ces « relations utiles » c’est qu’elles étaient développées selon plusieurs priorités. La première, c’est dans le réseau proche (collègue directes, N+1, …). L’autre groupe ciblé pour ces « amitiés » est celui des influenceurs de la société, les décideurs mais aussi les personnes qui sont là depuis longtemps et qui peuvent apporter des informations précieuses sur le fonctionnement de la société ou des gens. Cette pratique, mise en avant par des spécialistes canadiens ne seraient heureusement que très minoritaire.

     

  • Comment apprendre à rebondir après l’échec ?

    Toutes les plus grandes réussites professionnelles ont très souvent été précédées d’échecs cuisants. Les plus grands patrons du monde, les plus grandes stars sont passés par ce moment où on se dit que tout est à recommencer, une fois de plus. Il existe des trucs et des astuces pour surmonter l’échec et des décisions à prendre pour s’en éloigner. L’échec est en fait une expérience à célébrer pour en apprendre davantage sur soi. L’échec est en fait une étape comme une autre de la réussite professionnelle. Explication.

    "Aux Etats-Unis, lorsque vous ouvrez un compte professionnel à la banque, on vous demande en guise de préalable à toute discussion si vous avez déjà fait banqueroute. Si la réponse est oui, vos taux d'intérêts sont plus bas, parce que l'on part du principe que vous avez cette expérience et que vous ne referez pas les mêmes erreurs ». Cette anecdote, racontée par le conférencier et spécialiste RH Jean-Noël Chaintreuil résume bien des choses. Oui, l’échec peut être une occasion unique de recentrer ses objectifs et d’avancer.  Mais pour cela, il faut comprendre que nous ne sommes pas égaux face à l‘échec car l’échec n’est pas une donnée objective.

     

    Dans son sens le plus général, un échec est une situation qui résulte d'une action n'ayant pas abouti au résultat escompté. Mais ce résultat peut être variable selon les personnes. Un entrepreneur va estimer que ne pas progresser de 10% en chiffre d’affaire sur l’année est un échec alors que son directeur financier estimera que la situation est « passable ». Il y a donc une donnée personnelle et subjective à l’échec. Et c’est cette donnée qui est la plus complexe à dépasser car elle est au fond de nous.


    Comment gérer l’échec ?

    Il n’y a pas de recette magique pour apprendre à surmonter l’échec. Cela dit, quelques trucs et conseils existent.

    Le premier, c’est qu’il est important de distinguer la stratégie de la personne. Lorsque l'on tente quelque chose, un record sportif, un gâteau au chocolat comme à la télé, un projet professionnel, … on met des stratégies en place et on essaye de l’appliquer le mieux qu’on peut. Mais avant d’essayer, rien ne nous permet d’avoir la certitude que la stratégie sera couronnée de succès. Ce qui est essentiel, en cas d’échec, c’est d’être conscient que « nous ne sommes pas la raison de l’échec » mais que l’échec résulte peut-être bien de la méthode utilisée (la recette de cuisine, l’entraînement sportif, …). Cela permet de relativiser et de se relever plus facilement.

    Le second, c’est qu’il faut savoir partager l’échec et ses émotions avec les gens qui nous entourent. Au boulot et en privé. En parler autour de soi est indispensable car ces personnes sont celles qui pourront vous aider à rebondir. Et aussi parce que ces personnes nous feront réaliser que notre échec n’affecte en rien ce qu’ils pensent de nous et de nos compétences.

    Le troisième est qu’il faut, tant que faire se peut, identifier les causes de l’échec afin de ne plus faire les mêmes erreurs. C’est aussi une étape essentielle pour développer un nouveau plan d’attaque amélioré.

    Prendre du recul

    Bien souvent plus facile à dire qu’à faire, il est important de prendre du recul quand nous sommes confrontés à l’échec. C’est la seule manière d’apprendre. C’est l’étape la plus compliquée car après un échec, on a tous instinctivement qu’une envie, se prouver à soi et aux autres qu’on est capable de réussir et qu’on n’est pas un « loser ». L’erreur est de vouloir se remettre en selle directement. Et pourtant, un sprinter de 100 mètres qui rate sa course ne va pas en recourir une dans la foulée pour faire mieux. Il va analyser et s’entrainer encore pour revenir plus fort, plus tard. L’entrepreneur, l’employé ne doit pas faire autre chose. Le temps est également nécessaire pour se poser des questions toutes simples sur le sens de ce qu’on veut entreprendre. Parfois, avec les jours qui passent, on ouvre des portes qu’on n’imaginait pas.

    Ce qui est important également, c’est de réfléchir à l'échec quand tout va bien. C’est un état d’esprit qui permet de réaliser que nos succès ne sont pas forcément que le fait de notre génie personnel mais bien d’un puzzle à plusieurs pièces qui interagissent. Ce mindset permet de gérer plus facilement les virages un peu dangereux et les échecs puisqu’il rend la responsabilité de l’échec plus collective. Ce qui est nettement plus facile à vivre.

  • 4 raisons de devenir éco-responsable et 7 conseils pour y arriver

    Depuis une quinzaine d’années, de nombreuses sociétés essayent de devenir éco-responsables. Des mesures sont prises, des chartes internes sont signées. En Belgique, il n’existe pas de chiffres concrets concernant le nombre d’entreprises engagées en « éco-responsabilité ». Mais selon les spécialistes, une bonne moitié des entreprises belges aurait pris la voie verte d’une manière ou d’une autre. C’est bien et ce n’est pas très compliqué d’y arriver.

    Vous n’avez pas encore osé franchir le cap de l’entreprise dite éco-responsable ? Vos concurrents l’ont, eux, peut-être déjà franchi. Et peut-être même depuis longtemps. Cela n’a aucune importance. Il n’est jamais trop tard pour commencer. Les raisons qui motivent un tel choix sont en effet nombreuses.

    • La première est bien sûr, l’image. Les consommateurs sont aujourd’hui très attentifs aux produits qu’ils achètent et sont davantage enclin à acheter vos produits ou services, s’ils savent que votre société s’inquiète de son impact sur l’environnement.
    • La seconde, c’est que mettre en place des actions écologiques concrètes (recycler, gérer sa consommation d’énergie…) permet à moyen terme de faire des économies.
    • La troisième est que le développement durable et les démarches cherchant à optimiser l’usage énergétique et à diminuer l’impact environnemental sont aujourd’hui des critères importants dans l’évaluation et la notation des entreprises. De nombreux investisseurs, comme la banque HSBC par exemple, ne financent plus que des projets dont la rigueur environnementale est avérée.
    • Enfin, une autre bonne raison de prendre la voie de l’écologie, c’est que beaucoup de futurs collaborateurs s’engagent d’avantage dans des sociétés à la réputation écologique forte. Dit autrement : pour être un pôle d’attraction de nouveaux talents, il faut montrer patte verte.

     

    Comment devenir éco-responsable ?

    Il y a plein de manières de devenir éco-responsable. Pas besoin de beaucoup d’investissements ou de grand effet d’annonce. Des petites choses concrètes peuvent rapidement et radicalement changer l’impact « vert » d’une entreprise.

    • Le premier réflexe c’est d’utiliser moins de papier et d’encre. On a tous déjà imprimé des documents volumineux ou des mails qu’on n’a finalement pas utilisés. C’est un gaspillage sans nom.
    • Le second réflexe est de trier. Cela consiste à séparer les déchets papiers, les déchets organiques, les déchets plastiques et les déchets non recyclables.
    • Le troisième réflexe, c’est apprendre à bien utiliser l’eau. En entreprise, on peut par exemple équiper les robinets de capteurs qui ne permettent de laisser couler de l’eau que lorsque la personne est présente.
    • Le quatrième réflexe est l‘achat de matériaux recyclés.
    • Le cinquième, c’est la gestion des lumières, elle aussi, essentielle. Parfois, le soir, on aperçoit des bureaux laissés allumés. Il existe des capteurs qui empêchent cela. Et même des horloges pour fixer des horaires où les lampes sont d’office éteintes.
    • Sixième conseil : Utilisez de l’énergie propre (panneaux solaires, éolien, biogaz ou géothermie). En termes de mobilité, il y a également de nombreuses possibilités de devenir vert en entreprise. Vous pouvez instaurer des jours de télétravail qui permettra non seulement un gain de temps en termes de trajets, mais aussi une réduction de l’impact écologique.
    • Enfin, dernier conseil : dépolluez l’air via des plantes vertes qui vont absorber certaines substances nocives pour la santé (ex : le benzène et le trichloréthylène).

     

    Une motivation qui s’encourage fiscalement

    Enfin, il est important de préciser que devenir éco-responsable est un travail collectif de toute l’entreprise et non pas un objectif individuel du directeur général. Depuis quelques années, l’état belge met à disposition des incitants pour encourager l’éco-responsabilité des entreprises. L’entreprise peut ainsi offrir des avantages fiscaux très avantageux qui vont impacter les comportements écologiques. C’est le cas des éco-chèques (cfr : article "Les petits ruisseaux font les grandes rivières"), du remboursement de tout ou partie de frais liés aux déplacements écologiques et ou collectifs (un abonnement de transport en commun, des frais forfaitaires pour l’utilisation du vélo, …) ou encore d’une intervention annuelle pour les collaborateurs qui utilisent des voitures électriques ou hybrides. Enfin, même s’il n’y a pas d’avantages fiscaux propres, certaines entreprises peuvent être créatives. Par exemple, en donnant des primes à des employés ou à des groupes d’employés qui ont été inspirants en termes d’écologie ou qui ont mis en pratique des idées innovantes en la matière.

  • Besoin de composer une Dreamteam ? Voici quelques clés pour y arriver.

    2019 pointe le nez. Une nouvelle année qui sera peut-être pour vous synonyme de recrutements. Engager de nouveaux collaborateurs talentueux est une étape essentielle pour la pérennité de toute entreprise. Il existe plusieurs moyens pour y arriver. Et plusieurs méthodes pour sélectionner les candidats qu’il faudra convaincre par la suite de vous rejoindre dans votre projet. Petit tour d’horizon …

    Lorsque l‘on souhaite recruter une nouvelle personne, il y a plusieurs moyens de le faire savoir. En fonction du profil recherché, certains sont plus efficaces que d’autres. Il y a évidemment les moyens classiques : publication de l’offre d’emploi dans la presse spécialisée ou grand public, appel aux structures étatiques compétentes (ONEM, …), appel à un chercheur de tête, appel au réseau de collaborateurs, … Depuis quelques années, les médias sociaux sont devenus centraux dans la recherche de nouveaux collaborateurs. Le plus connu est LinkedIN qui est the place to be en matière de recrutement. Facebook, et parfois même twitter jouent également un rôle. Mais ce n’est pas suffisant.

     

    La Marque Employeur

    Le changement majeur aujourd’hui avec les réseaux sociaux et internet, c’est que ces outils digitaux permettent aux candidats d’effectuer une recherche sur votre entreprise avant de postuler.

    Une récente étude démontre d’ailleurs que 62% d’entre eux font cette démarche. Il faut donc être minutieux et doser avec justesse votre communication pour avoir une bonne e-réputation qui va favoriser votre Marque Employeur, notion utilisée pour évoquer toutes les problématiques de l’image d’entreprise. La marque employeur est primordiale car les nouvelles générations (génération Y et millenial) attachent beaucoup d’importance à cette notion. Il s’agit donc, en toute circonstance de raconter une histoire, c’est ce qu'on appelle le storytelling. Vous pouvez par exemple montrer sur votre site comment sont accueillis les nouvelles recrues, vous pouvez aussi organiser des visites virtuelles de l’entreprise ou encore laissez la parole à vos employés. BNP Paribas Careers a par exemple ouvert un compte Pinterest où les employés postent des photos d’eux quand ils pratiquent leurs hobbies.

    Comment ne pas se tromper ?

    Une fois que vous avez fait savoir le poste vacant et que des candidats se présentent, comment être sûr de faire le bon choix ? Il n’y a évidemment pas de solution miracle. Engager quelqu’un est un mélange de compétences, de feeling et aussi un peu de chance. La grande majorité des recruteurs mettent en priorité l’accent sur l’analyse du CV et l’entretien d’embauche. Cela peut suffire mais pas toujours. Il existe aussi des outils performants qui peuvent vous permettre d’affiner votre jugement, les tests. Ces derniers interviennent généralement après l’entretien et lors d’un nouveau rendez-vous. Il y en a de différents types.

    Certains recruteurs vont utiliser des tests de « mise en situation » où le candidat est confronté à des situations réelles qu'il sera amené à rencontrer dans le cadre de ses futures fonctions. En fonction du profil recherché, certains tests seront plus intéressants que d’autres. L’avantage c’est qu’un test est un instrument de mesure plutôt objectif.

    A l‘inverse d’un entretien où le candidat peut être jugé sur son apparence, sa manière de parler, son vocabulaire… Il existe principalement deux types de tests utilisés par l'entreprise dans le cadre du recrutement ou de la promotion d'un candidat : les tests d'aptitude et d'intelligence, et les tests de personnalité (cfr ci-dessous : Le saviez-vous, le test d’ennéagramme).

     

    Que proposer ?

    Une fois le candidat sélectionné. Il faut encore qu’il signe son contrat de travail. Et là, une fois encore, plusieurs conseils peuvent être prodigués. Tout d’abord, le contexte sociétaire a changé. Le package salarial continue à avoir une forte attraction sur les candidats. Le salaire évidemment mais aussi et surtout, tous les autres avantages annexes qui deviennent pour certains incontournables (voiture, chèque repas, assurance, éco-chèques…). Malgré tout, il existe aujourd’hui une fracture de génération. 

    Toutes les études le démontrent, les plus jeunes souhaitent continuer à vivre à côté de leur travail. Celui-ci doit donc prendre en compte la valeur « vie privée » de manière plus importante qu’il y a 10-15 ans. La fracture est aussi temporelle, les jeunes talents ne souhaitent plus rester trop longtemps au même endroit (on parle de 24 mois en moyenne). Le recruteur doit donc pouvoir assurer une diversité dans le travail et des évolutions possibles afin que la motivation soit permanente.

    Une notion importante également est la transparence. De plus en plus de collaborateurs souhaitent connaître les objectifs de la société, sa manière de fonctionner et les projets à venir.

    La flexibilité est également une valeur recherchée par de plus en plus de personnes. Flexibilité d’horaire (en fonction des enfants, …) ou de lieux (télétravail). Ces deux notions peuvent jouer un rôle déterminant dans la signature d’un nouveau talent. Tout comme la possibilité de continuer à se former. Et, de plus en plus important également,  l’engagement de l’entreprise pour des causes « nobles » c’est à dire liées à des valeurs plus « humaines » : l’égalité, l’environnement, la non-discrimination, … 

    Comment faire connaître la vacance d’un poste, comment recruter et comment séduire, vous avez maintenant toutes les cartes en main pour constituer votre dreamteam. Reste alors à signer et … à entamer une belle histoire car c’est en effet là que tout commence.

  • Et si la solution à tous vos problèmes, c’était de brainstormer?

    Le brainstorming est à la mode. C’est un « have to », un moment que bon nombre de RH souhaitent voir naître dans la société. Brainstormer est agréable. Et efficace. Mais il y a des règles. Il existe en effet plusieurs méthodes pour brainstormer, certaines efficaces, d’autres moins. Il existe également plusieurs étapes pour réussir un bon brainstorming. Et puis, surtout, il faut, une fois réalisé, que chacun en tienne compte.

    L’idée la plus répandue à propos du brainstorming c’est que ce mot vient de l’anglais « brain » (cerveau) et  de « storm » (tempête). Le brainstorming serait une tempête dans le cerveau. Il vient en fait de « brain » et de « storming » qui veut dire prise de position militaire par des combattants comme la prise de la bastille, par exemple. Littéralement, le brainstorming est donc la prise du cerveau par autre chose ou, pour le dire autrement, la capacité à penser de manière différente dans un souci de créativité. L’origine de cette technique est publicitaire. Elle a en effet été conçue par Alex Osborn, vice-président de l'agence de publicité américaine BBDO. Il souhaitait inventer une méthode de réunion de groupe soigneusement préparée puis tout aussi soigneusement exploitée pour trouver un nombre important d'idées publicitaires et promotionnelles pour les clients de son agence.

    Aujourd’hui, le brainstorming est plus spécifiquement une réunion informelle qui permet de rechercher efficacement des idées, d’encourager la collaboration et d’éliminer le jugement dans un laps de temps réduit. Pour cela il est conseillé de suivre quelques règles de base telles « ne pas critiquer », « se laisser aller » (« freewheeling »), rebondir (« hitchhike ») sur les idées exprimées, et ne pas imposer ses idées. Et pour qu’il soit vraiment efficace, il existe quelques étapes clefs.

     

    Les étapes clefs du brainstorming

    1. La préparation
    • Si vous commencez un brainstorming sans annoncer clairement l’objectif de la réunion, par exemple « comment faire pour être plus efficace dans notre communication interne ? », vous passerez à côté de votre sujet. Le cadre est important et doit être rappelé si nécessaire en cours de réunion.
    • Les gens doivent avoir envie d’être autour de la table.
    • Vous devez partager avec eux le sujet quelques jours à l’avance, histoire qu’ils puissent se préparer.

    2. Organiser le lieu de la réunion

    La salle doit être assez grande pour y bouger, être équipée de tableaux, papiers, crayons, bics de couleur, de chaises (ou coussins) et évidemment, d’un minimum de catering (eau, café, biscuits, …). Le démarrage en tant que tel commence par une présentation de l’animateur et des participants et par ce qu’on appelle la purge. Il s’agit d’un tour de table des idées déjà existantes sur le sujet auxquelles les participants ont pensé les derniers jours. Chaque personne les exprime et les note au tableau sans les commenter ni susciter de commentaires. La purge permet aux participants de se libérer de leurs premières idées pour être disponibles pour de nouvelles. C’est aussi la base de votre liste d’idées qui constitue la quatrième étape. 

    3. Etablir une liste d’idées

    Il faut stimuler le groupe en permanence par des relances telles que : « Quoi d’autre ? », « Ça vous fait penser à quoi ? », « Et encore ? » Vous saurez par ailleurs qu’il faut passer à la phase suivante quand le groupe tourne en rond, reprend les mêmes idées ou n’exprime plus d’idées nouvelles.

    4. La phase d’approfondissement

    Cette dernière consiste à transformer les idées de la phase précédente en « idées finies ». Les participants et vous-même allez noter sur un papier ses idées « coup de cœur », c’est-à-dire celles considérées comme les plus intéressantes à développer, idéalement, entre 5 et 10. Les idées recevant le plus de votes sont alors développées dans des fiches. Pour cela, il faut constituer des groupes de 2 à 3 personnes qui vont décrire l’idée, ses points positifs, ses difficultés et le plan d’action. Une fois ces fiches récoltées, le brainstorming est terminé.

    Et après …

    Une fois le brainstorming achevé, c’est seulement là que tout commence. Si la liste d’idées n’est pas assez complète, il est possible de refaire une réunion avec les mêmes participants ou de nouveaux. Une chose doit être sûre, les sociétés (RH, direction, manager, …) qui organisent des brainstormings doivent comprendre qu’ils font une sorte de déclaration à leurs employés : « Votre avis compte ».

    La pire chose qui peut donc arriver est que le brainstorming ne débouche sur rien. Pas d’application, pas de suivi voire … une autre idée décidée en solo par le manager général (qui était absent ou présent lors du brainstorming) et appliquée avec autorité. Dans de tels cas, le brainstorming aura non seulement été une perte de temps mais aussi une perte de confiance entre les participants et la direction. En supposant qu’une ou deux idées soient sélectionnées, il convient alors de nommer un chef de projet et, évidemment, de faire un suivi et un reporting fréquent pour évaluer l’idée et la recadrer si nécessaire.

     

    Les différents brainstormings existants

    Depuis 1944 et le premier brainstorming organisé par l’agence BBDO, la technique a beaucoup évoluée. Nous vous proposons ici 4 idées de brainstormings différents qui ont toutes fait leur preuve.

    1. La technique de la recherche d’idées incarnées

    Cette dernière vous pousse à penser à la manière dont une personne, par exemple votre manager, une célébrité ou même le président de la République, gérerait la situation. Le fait de se mettre à la place d’une personne peut permettre à l’équipe d’avoir un point de vue différent et engendre la possibilité de réfléchir à de nouvelles idées.

    2. La technique du Starbusting

    Cette dernière est axée sur la formation de questions plutôt que de réponses. Les collaborateurs sont invités à poser autant de questions que possible par rapport au sujet du brainstorming. Qui, quoi, où, pourquoi, quand, avec qui, comment… ? Cela permet de bien maîtriser le sujet et par la suite de faire un brainstorming classique et efficace.

    3. La technique de l’escabeau.

    Développée en 1992, cette technique invite chaque membre à participer individuellement avant d’être influencé par les avis des autres. En début de session, deux personnes sont invitées à se mettre au milieu de la pièce. L’animateur énonce alors le sujet du brainstorming et invite tous les autres participants à quitter la pièce. Les deux premiers membres vont alors discuter du sujet et de leurs idées. Toutes les 7 minutes, un autre participant les rejoint pour exposer ses idées. Avant que les autres ne le fassent. Cette technique permet aux timides de trouver leur place. Elle évite aussi que ce soit toujours les mêmes qui se fassent entendre.

    4. La technique des contraintes

    L’idée de base est que l’animateur rajoute volontairement des contraintes « ridicules » à son brainstorming. Par exemple : suggérer que le produit dont on parle ne sera destiné qu’à des droitiers. Ou encore qu’il faut que les idées soient mises en application dans les 2 semaines (alors que le délai est de 2 mois). Amener de nouveaux problèmes/contraintes qui n‘existent pas réellement force les participants à penser autrement et à pousser plus loin les possibilités de réflexion.

    Pour conclure, ceux qui ont participé, animé un brainstorming le savent… C’est aussi un moment de rire et de gentils délires qui vont souder les participants.

     

  • Dernière ligne droite

    Le monde de l’entreprise est en effet en pleine ébullition quel que soit son secteur d’activité. La transformation numérique, l’émergence du Big data, de l’Intelligence artificielle, de nouvelles habitudes de consommation et de travail bouleversent chaque année un peu plus notre quotidien professionnel. Au retour des vacances, c’est donc l’occasion ou jamais de se poser quelques instants pour prendre de bonnes résolutions qui accompagneront le changement et nous permettront d’être acteur de notre entreprise plutôt que spectateur.

    Il y a eu de nombreuses études ces deux dernières années sur les bonnes résolutions à prendre « en » et « pour » l’entreprise. Les prises de températures sont intéressantes car elles sont réalisées dans de nombreux pays européens et elles permettent donc de prendre connaissance des bonnes résolutions prioritaires que les managers, les directeurs de ressources humaines et les cadres se fixent régulièrement lors d’une rentrée. Plusieurs résolutions semblent plutôt évidentes mais méritent toutefois d’être (re)signalées. Il est important d’arrêter un projet avant d’en entamer un autre. En d’autres mots, quand on ouvre plusieurs tiroirs en même temps, on finit par se disperser et les RH en ont bien conscience.

    Dans le même ordre d’idée, une bonne résolution assez simple est d’apprendre à être toujours concentré à 100% sur ce que nous sommes train de faire. Cela passe par le fait de ne pas travailler avec un écran de smartphone allumé en plus d’un écran TV qui l’est également, le tout sur un fond musical de sa radio préférée. Se former afin de se remettre au goût du jour dans sa spécialité ou pour développer de nouvelles compétences fait également partie des résolutions récurrentes. Certaines semblent moins évidentes à priori mais paraissent très intéressantes. Pour n’en citer que trois :

    1. Ecouter des podcasts et des formations vidéo lors des trajets et des temps morts. (Le meilleur site en Anglais pour des podcasts est https://player.fm/featured/society)
    2. Accepter de ne rien faire le temps de se recharger et de décompresser
    3. Adopter une attitude positive. Non seulement, cela laissera la place à certaines personnes pour se faire entendre sans avoir peur du jugement. Mais cela entretiendra la convivialité, qui est source de bonne ambiance, qui favorise l’engagement, réduit le stress et le risque de burn out.


    Moins de digital

    Et si pour cette rentrée 2018, on essayait moins de digital ? Aussi paradoxale que cette résolution puisse paraître dans un monde de plus en plus interconnecté, l’arrivée massive ces dernières années du digital (smartphone, app, e-mail, notifications, échanges de messages…) dans l’entreprise n’a pas que des avantages. Une récente étude au Royaume-Uni estimait par exemple qu’un travailleur britannique moyen passe une heure par journée travaillée à utiliser son smartphone (pour des raisons essentiellement non-professionnelles). Perte pour les entreprises britanniques ? 100 milliards de livres (98 milliards d’euros).

    Il n’y a par ailleurs pas besoin d’étude pour réaliser que certaines utilisations digitales sont parfois excessives. C’est le cas des e-mails, régulièrement pointés du doigt comme étant un frein à l’avancement de certains projets. On a en effet tous été en copie d’un mail qui ne nous concernait « pas vraiment » voire pas du tout. Et on a tous également connu l’ajout de notre adresse à une boucle de discussion d’une trentaine de mails démarrée parfois plusieurs jours auparavant et qu’il fallut lire pour comprendre de quoi on parlait... La perte de temps est évidente.

    Moins de digital ne veut évidemment pas dire « pas de digital », ce qui serait une erreur grave à l’heure actuelle. Depuis quelques années cependant, certaines sociétés revoient leur mode de fonctionnement en la matière et prennent quelques décisions. Quand c’est possible, elles encouragent ainsi leurs collaborateurs à ne pas envoyer un mail mais à privilégier une prise de contact direct. Elles  disposent également de « phonebox » à l’entrée des salles de réunions où chacun est invité à laisser ses tablettes et smartphones. Objectif : apprendre à être vraiment là, et pas à moitié ou virtuellement.

    Déléguer

    Et si pour cette rentrée 2018, on essayait de déléguer ? Interrogé un jour sur ce qui avait fait le succès de sa société, Larry Page (fondateur de Google) se laissa aller à cette confidence : « Il faut savoir orienter le bateau et puis passer la barre. Celui qui ne délègue pas est mort. J’ai failli en faire l’expérience ». En 2001, Larry Page décide en effet de se passer des managers chargés de faire le lien entre lui et les ingénieurs. Une décision en total désaccord avec sa directrice des ressources humaines. Il pensait qu’il pouvait se charger de cette tâche quasiment seul. En quelques mois, c’est le chaos d’un point de vue logistique et Larry Page doit revoir son point de vue. Il embauche et apprend à déléguer.

    Déléguer ne veut pas dire ne pas suivre ses collaborateurs. L’idée est de faire des bilans d’étape réguliers avec chacun des membres de l’équipe, de juger leur capacité à prendre des responsabilités et d’éventuellement leur confier de nouveaux projets en toute indépendance. Sans oublier qu’en donnant du temps à ses équipes pour qu’elles mènent à bien certains projets, c’est également du temps libéré pour son propre travail. Et puis ça permet de relativiser l’image que l’on a souvent de nous-mêmes. Comme le dit régulièrement l’entrepreneuse française Aude de Thuin en conférence ou sur les plateaux TV: « Relativisez votre place, vous ne dirigez pas une centrale nucléaire » avant d’ajouter « Sauf si c’est le cas, bien sûr ».

     

  • Voir les choses autrement

    Chaque année, il y a des mots à la mode dans le monde de l’entreprise. Ceux de 2018 sont « bienveillance » (envers ses collaborateurs, ses clients) et « disruption ». La disruption peut être résumée en une phrase : il s’agit d’amener une nouveauté qui casse le code du marché en créant une rupture. Cette manière de faire permet de voir les choses autrement. Elle permet surtout d’être plus productif, créatif et innovant. Explication.

    Quand on parle de voir les choses autrement, on évoque souvent les mêmes histoires. Celles d’Apple, Uber ou Amazon. L’histoire la plus remarquable d’une transformation d’entreprise ces 20 dernières années nous vient pourtant du Japon.

    En 2001, Nintendo est à l’agonie. Le géant des consoles de jeux n’a pas vu venir ses concurrents. La Playstation de Sony et la Xbox de Microsoft inondent les salons des adolescents avec des jeux de plus en plus beaux et performants. Les ingénieurs nippons savent qu’ils ne pourront pas rivaliser avec Sony et Microsoft qui ont pris trop d’avance. Ils décident alors de développer une console familiale qui permettra aux filles et aux parents de jouer également. C’est une totale révolution dans un marché dont la cible est prioritairement un jeune garçon âgé de 12 à 25 ans. La deuxième innovation de Nintendo est tout aussi surprenante : les jeux développés proposent un univers joyeux et coloré où les joueurs peuvent avoir un avatar hyper basique sans aucune recherche d’esthétique. Mais c’est la troisième innovation qui est la plus spectaculaire. Les gens joueront sans manettes, c’est grâce à un détecteur de mouvement que le jeu s’animera. Le lancement de la Wii a lieu en 2006. Nintendo souhaite alors en vendre 6 millions dans les 12 mois. Au total, il s’en écoulera dans le monde près de 100 millions.

     

    A petite échelle

    Toutes les entreprises ne sont pas Nintendo. Elles ne doivent pas nécessairement se réinventer pour survivre. C’est parfois des petites initiatives qui permettent de voir les choses autrement. En France, Bouygues a installé un mini-potager au milieu de son open space. Objectif : amener un nouvel espace de rencontre entre les collaborateurs et même échanger autour de dégustations des produits cultivés. En faisant entrer la nature dans les bureaux, le mini-potager change l'ambiance des pauses, et le jardinage en équipe encourage les échanges et permet de tisser de nouveaux liens entre collègues ou services.

    La Belgique n’est pas en reste. Il y a deux ans, pour attirer les 200 employés qui lui manquaient, Familihulp a lancé un contrat de travail « coparentalité » pour ses salariés divorcés avec enfants. Le concept est tout simple, les parents divorcés peuvent choisir de travailler moins d’heures la semaine où les enfants sont chez eux et plus d’heures la semaine où ils sont chez l’autre parent. En plus de cet arrangement, le contrat prévoit des solutions concernant les vacances des enfants. Familiehulp travaille également à deux autres types de contrats : le contrat « journée d’école », qui cale les heures de travail sur les heures d’école et le contrat « année scolaire », qui précise que l’employé travaillera moins durant les congés scolaires.

     

    A petit budget

    Il n’est pas toujours nécessaire de débourser des millions d’euros pour apprendre à sortir du cadre. Il existe bien sûr des structures professionnelles qui peuvent accompagner une société à se transformer ou à apprendre à voir les choses autrement. Cela dit, pas besoin d’inviter des gourous, de faire des stages à l’étranger ou d’engager des consultants durant des mois pour que les choses avancent. Il est fort probable que les collaborateurs d’une société peuvent apporter eux aussi un autre regard. Comment? Certains sites spécialisés sur le sujet relèvent plusieurs éléments intéressants.
    On en retiendra trois :
    « N’hésitez pas à regarder ce qui fonctionne dans des sociétés qui n’ont rien à voir avec votre business. »
    « Demandez l’avis à des enfants. »
    « Prenez une douche froide. On est toujours plus créatif et plus inspiré après une douche » !

  • Prendre le temps

    Le bureau peut être un endroit où on souffle et où on se relaxe. Lecture, team-building, activités pour ceux qui restent, auto-déconnexion, … Il suffit parfois de quelques bonnes habitudes à prendre (ou de mauvaises à perdre) pour amener un vent nouveau dans son entreprise. Petit tour d’horizon.

    Il existe peu de livres sur le sujet. Et pourtant, se relaxer au bureau, que ce soit l’été ou non, peut être source de nouvelle énergie pour l’entreprise. Un collaborateur apaisé sera d’autant plus motivé et alerte. Certaines sociétés l’ont bien compris et organisent plusieurs activités collectives « relaxantes » pendant l’été telles cours de yoga, ateliers sur la pleine conscience, sorties sportives ou team-building (voir plus bas). Parfois même, les horaires sont raccourcis ou adaptés aux horaires des stages des enfants.

     

    Me myself and I

    Certaines sociétés n’organisent rien de particulier. Ce qui n’empêche nullement les employés d’apprendre à se détendre tout seul. Voici trois conseils en or pour y arriver.

    Premier conseil : Massez-vous les oreilles. Un conseil qui peut paraître incongru pour le pratiquer au bureau. Et pourtant, cette pratique venue tout droit de la médecine chinoise fait ses preuves depuis des centaines d‘années. Plusieurs études médicales sérieuses et récentes confirment d’ailleurs tous ses bienfaits : réduction du stress et de l’anxiété. Alors, comment faire ? Il faut masser avec beaucoup de délicatesse le milieu du tiers supérieur de l’oreille. C’est là que vous allez toucher le point Shen Men qui va vous permettre de booster votre énergie. Si vous ne trouvez pas ce point relaxant, pas de stress, un massage des lobes produira lui aussi un regain d’énergie.

    Deuxième conseil : rangez votre bureau. En 2011, un livre signé par une japonaise (Marie Kondo) fait un tabac dans le monde entier. L’hypothèse développée par cette japonaise est simple : un espace rangé permet d’avoir les idées claires et d’être « rangé » à l’intérieur de soi également. On appelle cela la méthode KonMari et elle est rudement efficace.

    Troisième conseil : réapprendre à respirer. De nombreuses personnes savent que respirer profondément et calmement permet de diminuer l’anxiété. C’est vrai. Mais beaucoup ignorent que le truc, c’est de respirer avec l’estomac. Quand vous inspirez, imaginez l’ai remplir votre estomac à la place des poumons. Expirez ensuite en poussant votre estomac au maximum comme si vous souhaitiez qu’il sorte de votre corps. A faire 3 fois de suite. Et puis, à chaque fois qu’on souhaite se détendre.

    Mettre des limites

    Souffler un peu, c’est aussi savoir poser ses limites. Rien de tel qu’un peu de calme estival pour apprendre à se poser et à réfléchir à ce qui pourrait être entrepris pour s’apaiser un peu. C’est par exemple, décider de commencer à faire de vraies pauses dans sa journée de travail. Non pas 1 minute entre deux réunions mais bien s’accorder un vrai moment de détente à ne rien faire pour recharger la batterie et pour permettre à notre esprit de se vider. C’est aussi manger avec calme et en prenant son temps. C’est manger moins lourd à la cantine ou ne pas vite se goinfrer d’un sandwich au beurre. C’est également sortir s’aérer quelques minutes pour s’oxygéner et fonctionner à plein régime le reste de la journée. C’est, encore, prendre le temps de parler et de rire avec ses collègues. Et puis, c’est, enfin, apprendre à dire non quand on est déjà surchargé et qu’on a du mal à terminer ce qui est déjà commencé.

     

    Bonus Vidéo :

    Comment se détendre ? En riant. Et en plus, le rire est contagieux 🙂

  • Une Belgique qui gagne !

    La Belgitude. Ce mot, entré dans le dictionnaire en 2011, peut se définir de plusieurs manières. La plus courante est de l’utiliser pour exprimer l’ensemble des caractéristiques culturelles propres aux Belges. Une attitude, une manière de vivre, une manière de penser, de réfléchir et d’exprimer ses émotions. Petit tour d’horizon de cette Belgitude en entreprise.

    Les Belges n’en ont pas toujours conscience mais la Belgique possède une armada de sociétés qui sont connues dans le monde entier et qui arborent avec force l’esprit de notre pays. C’est évidemment le cas en gastronomie. Les choux de Bruxelles, les gaufres, les biscuits, le chocolat ou encore  les bières s’exportent en masse. Et de plus en plus. D'après les statistiques de commerce international de l’OMC (organisation mondiale du commerce) la Belgique est en effet le premier exportateur mondial de chocolat. Merci à Neuhaus, Godiva, Guylian, Leonidas, Marcolini, … Les frites aussi ont la cote et sont représentatives de notre pays même si les Américains ont eu la mauvaise idée de les appeler « French fries". 

    Quelques vrais succès économiques belges 

    Toujours d’après les statistiques de l’OMC, notre pays est aussi le premier exportateur mondial de médicaments et est dans le top mondial d’exportations des sucreries, d’œufs ou encore de boissons non-alcoolisées. La Belgique est aussi le principal centre diamantaire au monde (à Anvers) et le deuxième plus grand centre pétrochimique. 90% des diamants bruts du monde sont négociés et distribués à Anvers. Anvers qui est le 6ème plus grand port au monde en termes de tonnage. En dehors de l’Asie, seul Rotterdam fait mieux. C’est aussi le 3ème port d’Europe pour la circulation des containers. Petit pays mais de forts liens commerciaux avec des géants, comme l’Inde dont la Belgique est le principal partenaire commercial (acier, diamants) avec le Royaume-Uni. On notera encore que certaines marques cartonnent littéralement dans le monde. Natan, Delvaux pour la mode. Lombard, Dupuis pour l’édition. Interbrew (maintenant AB Inbev) pour la bière. Spa pour l’eau.  Solvay pour la chimie et le pharmaceutique. Ou encore Van Cool, le constructeur de camions, autocars et bus.

     

    La Belgitude en entreprise, c’est quoi? L’exemple THB - The Huggy’s Bar

    Depuis quelques années, The Huggy’s Bar, une jeune société, connait un vrai succès en Belgique. Lancée en 2012 par deux étudiants, le premier restaurant à Burgers gourmet typiquement belge est un carton. Six ans plus tard, The Huggy’s Bar c’est en effet 200 emplois directs, un chiffre d’affaires de 10 millions d’euros et 7 restaurants. Un 8ème ouvrira très prochainement à Sprimont suivi d’un autre à Charleroi.

    « Notre succès tient en quelques mots. La qualité, le service mais aussi très clairement notre Belgitude. Nous nous revendiquons pleinement Belges » explique Thomas Mémurlin CEO et co-fondateur de The Huggy’s Bar. « Je résumerais ce mot par le côté sympa et cool que chaque employé adopte dans ses comportements. C’est vraiment une marque de fabrique. Nous nous sommes dit que ce serait bien de jouer sur ce que nous sommes. Chaque employé se doit d’être familial, sympa et souriant. Etre avenant fait partie de notre culture. On souhaite que cela se reflète dans notre manière d’accueillir le client ». 

    La carte du local

    Jouer sur le côté belge, c’est aussi une manière différente d’envisager ce qu’on apporte aux clients. « En fait, ce qui nous caractérise également, c’est la souplesse que nous avons dans le fait de saisir des opportunités. Ou d’en créer. Aujourd’hui, nous proposons nos propres bières créées en fonction de nos burgers. On s’autorise aussi à travailler avec des producteurs et des produits belges qui vont amener une touche originale dans l’assiette. Le spéculoos ou le sirop de Liège a toute sa place dans nos compositions » résume Thomas. Les ambitions pour The Huggy’s Bar sont claires. Doubler le chiffre d’affaire en 5 ans et ouvrir des restaurants en dehors des frontières belges. « Le top du top pour nous, ce serait d’ouvrir un restaurant aux Etats-Unis, LE pays du burger, là où nous avons décidé de nous lancer avec mon associé il y a 6 ans alors que nous étions encore étudiants » conclut Thomas.

     

    www.huggysbar.com

     

  • Le sport pour fédérer les équipes... et rendre les gens heureux!

    La coupe du monde, le Tour de France ou encore Wimbledon. L’été met le sport à l’honneur. En entreprise, ce n’est pas forcément toujours le cas. Et pourtant, les bénéfices du sport sont nombreux. Et durables. Petit tour d’horizon.

    Tout le monde s’accorde sur un point, pratiqué avec modération, le sport est excellent pour la santé. Ses bienfaits physiques sont nombreux : il renforce le cœur et régule la tension, il prévient les problèmes vasculaires, accroît le capital osseux, participe au maintien du capital musculaire, permet de mieux respirer …
    Ses bienfaits mentaux sont également importants : il améliore les performances intellectuelles, facilite l’évacuation du stress, procure une sensation de bien-être et favorise un bon sommeil.
    Les bienfaits sociaux du sport peuvent également être mis en avant : il enseigne des valeurs éducatives, crée du lien interpersonnel et gomme les barrières sociales. Face à tous ces bénéfices, certaines entreprises ont décidé d’amener le sport au cœur même du lieu de travail. Objectif ? Rendre les employés plus heureux, mais pas que : augmenter la rentabilité, les rapports entre collègues et lutter contre l’absentéisme sont également au programme.

    Est-ce que ça marche?

    Toutes les études qui existent le démontrent largement : le sport est bon pour la santé des employés mais aussi pour le résultat opérationnel de leur entreprise. En 2017, une enquête réalisée pour le Comité national olympique et sportif français et le Medef (Mouvement Des Entreprises De France), a démontré qu’un employé sédentaire qui se met à l’activité physique plus ou moins importante améliore sa productivité de 6 à 9%. L’institut d’études Goodwill estime pour sa part que ce gain peut avoir jusqu’à près de 14% d’impact positif sur le résultat net d’une entreprise réalisant 20 millions de chiffre d’affaires. Et en termes d’absentéisme, la recette sportive est aussi miraculeuse : Siemens au Pays-Bas a par exemple constaté une baisse de 2 % de l’absentéisme de ses employés 6 mois après avoir implanté une salle de sport en interne.


    Pour qui ?

    A priori, s’équiper d’une salle de sport peut sembler coûteux pour une société. L’achat du matériel, l’entretien de la pièce de sport, les factures d’éventuels coachs… freinent parfois les CEO qui ont envie de passer le pas. Il n’est pourtant pas nécessaire d’être une multinationale ou de compter des centaines de travailleurs pour avoir sa propre salle de sport. Plusieurs formules existent. Certaines salles s’ouvrent à des externes moyennant un paiement. Parfois, la salle est une simple cour ou un entrepôt où un professeur vient quelques heures par semaines pour une leçon de yoga ou de fitness. Le sport en entreprise peut aussi passer par l’implémentation de programmes qui ne demandent pas d’investir dans une salle. C’est le cas du programme « Start to run » qui réunit les employés qui souhaitent courir une ou deux fois par mois. Il existe aussi la possibilité d’organiser régulièrement des randonnées à vélo le weekend ou des mini-tournois de beach tennis, de pétanque ou de volley. Enfin, le lien entre le sport et l‘entreprise peut se faire par l’intervention de l’employeur dans un abonnement dans une salle privée.

    Le potentiel en Belgique?

    De tous les peuples de la Gaule, les Belges sont peut-être les plus braves mais pas nécessairement les plus sportifs. Une offre sportive via le travail pourrait sensiblement changer la donne mais elle serait surtout d’autant plus appréciée qu’un Belge sur 5 dit ne pas faire de sport à cause du boulot. C’est en effet le résultat d’une enquête réalisée récemment en Belgique par une grande chaîne de Fitness. En cause, le manque de temps pour 14 % des sondés, la fatigue générale (12 %), Le retour trop tardif après le travail (11 %), le manque d’envie (11 %), la fatigue après le travail (10 %).

    On le voit, le retour trop tardif du travail et la fatigue liée à ce dernier cumulent à eux deux 21 % des raisons pour ne pas exercer une activité physique. Le potentiel chez nous est donc important. Dernier point intéressant, les enquêtes d’opinion le démontrent, en termes d’image, une entreprise dite « sportive » est plus attractive. Elle est vue comme « jeune, positive et responsable ». 

  • Existe-t-il vraiment une éthique des affaires? Le cas Lavazza

    Si l’intelligence artificielle semble avoir envahi le discours collectif, le nourrissant tour à tour d’angoisse et de rêve, nous savons tous que nous nous préparons à une nouvelle révolution et c’est l’humain qui semble avoir du souci à se faire. Faire appel à la conscience des dirigeants permettrait de limiter certains dégâts. Sagesse et bienveillance deviendraient ainsi les nouveaux leviers de performance.

    Rabelais disait, « Science sans conscience n’est que ruine de l’âme ». Énoncée en des temps que les moins de 600 ans ne peuvent pas connaître, cette phrase est toujours aussi criante d’actualité. Y’a-t-il vraiment une éthique dans affaires ? Oui, il existe même une éthique des affaires ainsi qu’en témoignent les nouvelles formations de management : philosophie et management à la Solvay Brussels School, ou encore la formation Business ethics and compliance management à l’UCL

    Les motivations sont variées :

    • prévenir des risques
    • éviter les actions nuisibles à l’organisation
    • ne pas donner en cas d’accident une mauvaise image ou une réputation douteuse dans l’opinion publique

    L’entreprise a un rôle social, des partenaires et a affaire à des hommes (actionnaires, salariés, concurrents, représentants syndicaux). Elle a aussi des responsabilités : l’engagement écologique et environnemental, la qualité de ses produits, la justesse de ses prix…

    Comment définir ce nouveau modèle ?

    Le cas du fabricant de café Lavazza illustre bien cette nouvelle tendance. Cette succes story italienne du XXe siècle consolide son succès par la voie de la modernité. Son nouveau siège « la nuvola » (le nuage) situé à Turin a reçu la certification nord-américaine Platinum LEED, pendant du concept français de « Haute Qualité Environnementale » (HQE). Celui-ci est connu pour favoriser la qualité de vie au travail, réduire sa consommation en eau et en énergie. En plus de faire du confort des employés une valeur phare, ils sont soucieux de l’impact de leur production sur les territoires développant leurs matières premières. « Nous sommes aux côtés des producteurs locaux pour leur apprendre à mieux gérer la ressource. Nous œuvrons également à la formation de coopératives et favorisons le développement du microcrédit », détaille Giuseppe Lavazza.


    Investi dans les projets de développement durable, le dirigeant met en avant les initiatives du groupe, telles que la promotion du covoiturage ou le programme, en Colombie, de reconversion de parcelles jusqu'alors dévolues à la culture de la coca en plantations de cacao ou de café.  
    Pourtant la RSE est loin d’être une nouvelle vague pour Lavazza. L’ADN de cet acteur important du marché du café repose depuis toujours sur des valeurs familiales.
    « En 1938, lors d'un de ses voyages au Brésil, mon arrière-grand-père s'offusquait déjà du gaspillage de la matière première lorsqu'il avait observé que les excédents de café étaient brûlés », raconte Giuseppe Lavazza. Une anecdote anodine ? Pas si sûr ! Les valeurs familiales se bâtissent autour de la prospérité du clan et donc les générations futures. Cette vision à très long terme induit des choix stratégiques durables et responsables.

    Dire que le monde change est un doux euphémisme : il voit émerger de nouvelles questions éthiques à chaque mouvement technologique et industriel. Chaque découverte majeure demande aux scientifiques réflexion et prudence, les repères se floutent pour les acteurs sociaux à la recherche de repères pour fonder leur action, sans oublier celles qui nous interpellent dans notre vie privée. S’il semble exister un besoin collectif d’éthique, le sens et la possibilité d’une éthique commune s’obscurcit. Dans ce contexte, à chacun de définir l’éthique en la composant d’éléments individuels et collectifs.

    Source

  • L’humain et le développement durable au centre des valeurs de l’entreprise, rencontre avec une entreprise modèle : Vinventions.

    Quand le dernier arbre sera abattu, la dernière rivière empoisonnée, le dernier poisson pêché, l’homme découvrira que l’argent ne se mange pas. Voilà une phrase qui résume assez bien l’idéologie qui se cache derrière cet acronyme : RSE dont l’idée principale est de prendre conscience que chaque entreprise se développe à l’infini dans un espace fini.

    RSE, pour la responsabilité sociétale des entreprises, concerne l’ensemble des pratiques mises en place par les entreprises dans le but de respecter les principes du développement durable, d’avoir un impact positif sur la société mais aussi mieux respecter l’environnement.

    Dans les années 50, aux USA, quelques managers qui n’avaient jusqu’alors que le profit dans leur ligne de mire, se sont mis à réfléchir aux conséquences directes, indirectes, positives et négatives de leur exercice. Ils ont constaté qu’en s’intéressant à leur impact sur la société, ils pourraient en retirer un certain bénéfice. Par exemple, si une entreprise paie mieux ses salariés, elle contribue à leur donner du pouvoir d’achat, avec lequel ces derniers vont peut-être acheter les produits de l’entreprise. Si une entreprise gère mieux son impact sur l’environnement, elle fera des économies à long terme en évitant de devoir gérer des catastrophes naturelles.

    Le groupe Vinventions, leader mondial de solutions complètes de bouchage pour le secteur des vins, dont l’un des sites situé à Verviers est l’incarnation des valeurs de la RSE. La prise de conscience s’est opérée en 2016. Ensemble, collaborateurs et dirigeants vont établir une nouvelle vision d’entreprise dont l’objectif est de pérenniser l’activité dans la région. Leur volonté était d’opérer sur plusieurs axes tout en gardant à l’esprit les besoins de chacune des parties prenantes.


    Un soin particulier est ainsi accordé aux conditions de travail et pour ce faire, les travailleurs se sont vu mettre à disposition du matériel informatique performant et des tablettes en production facilitant le travail de suivi des indicateurs. Vinventions et tous ses collaborateurs veillent également à la santé de chacun et conscients qu’un horaire de travail chargé empêche parfois d’adopter un mode de vie sain, ils organisent des séances de sport sur l’heure de midi. Démarche qui, outre les bienfaits sur le corps, consent à tisser les liens entre collaborateurs, qui sont essentiels pour la bonne entente sur le lieu de travail.

    Finalement, toutes les démarches entreprises tendent vers la consolidation de ce lien, signe d’une entreprise en bonne santé. Le potager réalisé au sein même de l’entreprise en est la preuve, lequel fait également écho à une autre des préoccupations de Vinventions : son impact sur l’écologie. En la matière, le site verviétois déploie les efforts : ramassage de déchets, utilisation de chiffons réutilisables, récolte de piles et batteries, réduction des rébus des machines. Autre démarche peu commune : Vinventions récupère l’énergie que produit une entreprise voisine par la combustion de ses propres déchets. Ne pouvant pas récupérer cette énergie elle-même elle la redistribue à Vinventions. Miracle de l’économie circulaire !

    L’initiative émanant initialement des travailleurs est parvenue à gagner peu à peu tous les niveaux de l’entreprise. Face au changement, le groupe Vinventions a réagi de manière intelligente : ils ont préféré surfer sur la vague plutôt que de la prendre de plein fouet. Faisant des griefs des collaborateurs une opportunité de développement, Vinventions est un exemple d’intégration des intérêts individuels et collectifs. Que ce soit au niveau du terrain ou de la stratégie du groupe, cette vision est incarnée à tous les niveaux de l’entreprise, soutenue par la direction et vécue par les collaborateurs.


    Source : Interview avec Vinventions, Direction générale, DRH et membres du personnel.

  • La découverte de soi comme levier du succès !

    Un conflit mineur survenu au bureau vous reste en travers de la gorge. Inlassablement vous repassez la séquence pour en comprendre la raison. Dans votre tête l’équation prend forme. Vous isolez les éléments et malgré tout rien ne s’éclaircit jusqu’au moment où vous réalisez que l’inconnu de l’équation c’était vous. Se connaitre soi pour comprendre les autres, un passage obligé pour vivre sereinement en entreprise. Découverte.

    Si l’entreprise ne semble pas être le lieu idéal pour « s’effeuiller », c’est pourtant là que l’on devrait laisser tomber quelques uns de nos masques à la faveur de notre réelle personnalité et ce pour plusieurs raisons. Au travail, l’on attend que vous fournissiez le meilleur de vous-même, ou plutôt de vos compétences. Pour être en mesure de délivrer le meilleur de soi, il faut prendre du plaisir à réaliser la tâche demandée. Eviter le sentiment de contrainte au travail sous-tend déjà une première hypothèse: pour prendre du plaisir à accomplir une tâche, il faut prendre conscience de ce qui nous intéresse.

    D’un point de vue relationnel, se connaitre est indispensable. 
    Le bien-être des travailleurs dans cet environnement fréquenté 5 jours/7 va dépendre notamment de la qualité des relations construites avec les pairs. Par ailleurs, le regard des autres est un outil indispensable dans la connaissance de soi pour l’effet miroir dont il dispose. Une relation conflictuelle avec un collègue pose d’autant problème qu’elle reflète quelque chose en nous. Manifestement quelque chose que l’on ne souhaitait pas voir.

    Aristote parlait de notre incapacité à se connaitre par soi-même. Tenter de se connaitre suggère de retourner son regard de l’extérieur vers l’intérieur et nous expose à l’obscurité. Heureusement, de nombreux outils permettant de faciliter le travail de découverte de soi, ont vu le jour et tout particulièrement l’ennéagramme.


    L’ennéagramme
    est une méthode de développement personnel utilisée dans le domaine du management établissant la distinction de 9 types, 9 images de soi. L’ennéagramme repose sur l’idée que tout être humain dispose de 3 formes d’intelligence : instinctive assurant notre survie physique, émotionnelle s’intéressant à nos besoins émotionnels et ceux des autres; et mentale, lieu de raisonnement et de prise de décision.

    Il semblerait que chaque individu aie une préférence pour l’une de ces trois intelligences et tende à l’utiliser plus souvent. Dans l'ennéagramme, les types 89 et 1 préfèrent le centre instinctif ; les points 23 et 4 préfèrent le centre émotionnel ; les profils 56 et 7 préfèrent le centre mental. Chacune de ces intelligences peuvent être utilisées dans 3 directions : vers l'intérieur, vers l'extérieur ou en recherchant une sorte d'équilibre entre l'intérieur et l’extérieur.

    Là où ça se complique c’est que, cette facette que l’on aime à montrer davantage, correspond à une image plus ou moins erronée, ou du moins incomplète de soi, appelée l’ego. L’ego forme une sorte de couche enveloppant notre essence, elle-même constituée de ces 9 images correspondant à l’énergie personnelle dans sa forme la plus honnête et la plus vraie.

     

    Donc, chacun d’entre nous possède ces 3 formes d’intelligence, mais l’attention est braquée sur une en particulier. Celle mise en avant est bien souvent connue de l’individu lui-même, tandis que l’intelligence réprimée, demeure inconnue mais pilote silencieusement sa personnalité. C’est précisément là que se trouve la clé, car l’intelligence réprimée constitue les attitudes que nous auront tendance à refouler. 

    Si c’est outil est particulièrement utilisé en management, c’est parce qu’il est un bon moyen de se connaitre soi-même et surtout d’anticiper toutes les situations et les réactions, bonnes ou mauvaises, liées au quotidien professionnel. Il permet également d’adopter la meilleure manière de communiquer pour le bien du collectif. L’ennéagramme utilisé en entreprise permet de comprendre les collaborateurs, leurs besoins, leurs points forts et faibles et de leur transmettre par cette voie une motivation et une énergie supplémentaire qu’ils mettront au service du projet d’entreprise.

    L’ennéagramme consent donc à une meilleure connaissance de soi et des autres, donnant lieu à un meilleur leadership et une meilleure atmosphère de travail. En s’ouvrant aux autres, le manager ou le collaborateur sera plus enclin à accepter les nouvelles visions, les feedbacks et les remises en cause, indispensables au succès de l’entreprise

     

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  • Le changement, un vecteur d’opportunités

    Le changement est omniprésent dans notre contexte professionnel, dans notre vie privée ou sociale. Bien que considéré comme un signe de progrès ou d’évolution, nous ne pouvons faire l’impasse sur le sentiment d’inconfort qu’il génère. Évident, le changement? Rien n’est moins sûr…

    “Le changement ne se décrète pas, il s’accompagne” nous assure Boussa El Ouafi, expert en organisation et en stratégie au sein de Human Orga. “Le changement est une opportunité qui peut devenir un problème s’il n’est pas mené dans le cadre d’une véritable vision, à la fois individuelle et collaborative”.

    Mais le changement d’une entreprise équivaut-il celui de sa voisine? Le changement est une coquille dans laquelle on met à peu près ce que l’on veut selon ce qui le motive : vision stratégique, réglementations ou contexte politique par exemple. Il va de soi qu’un changement motivé par une contrainte extérieure est plus difficile.

    Bien que synonyme d’opportunité, on ne peut sous-estimer la difficulté qu’a l’être humain à sortir de sa zone de confort. “Si on le fait intelligemment, un changement devient l’occasion de se tourner vers le meilleur de chacun, et donc, de l’entreprise. C’est là qu’opère toute la magie du change management” argumente Boussa El Ouafi. Le Change Management ou en des termes plus français et crédibles, l’accompagnement du changement, a pour principe de mettre au centre de ses préoccupations les forces laborieuses qui, in fine, feront que le changement aura bien lieu.


    L’ensemble des employés sont, sans vouloir énoncer des évidences, des êtres humains.  Qui dit êtres humains dit caractères et motivations particulières. L’accompagnateur du changement doit par conséquent, se doter d’un sens de l’observation particulièrement pointu pour comprendre de quel bois se chauffent les uns et les autres.

    Ensuite, il passera à la segmentation, où il distingue, la plupart du temps, trois catégories :

    1. Les dynamiques
    2. Les sceptiques
    3. Les réfractaires

    Les dynamiques ne poseront aucun problème. Ils aiment le changement, ils aiment que ça bouge et accueilleront avec enthousiasme la nouveauté. Cela leur donne de l’énergie!

    Cela se corse un peu avec les sceptiques qui ont besoin de voir pour croire et surtout, de comprendre ce qu’ils y gagnent. Si à la question « qu’est ce que tout ça va me rapporter » l’accompagnateur sait répondre, alors le sceptique sera motivé à passer dans la case  « dynamiques ».

    Motiver les réfractaires au changement est un travail de plus longue haleine dont il vaut mieux préserver les efforts. Ils seront au centre de l’attention de l’accompagnateur un peu plus tard dans le processus.

    Pour parvenir à convertir tout le monde au changement, il existe différents leviers de motivation.
    Organiser un petit déjeuner d’équipe, organisé des discussions ouvertes, être attentifs aux besoins des travailleurs, identifier des ambassadeurs du changement dans les différentes couches hiérarchiques de la structure, ... En bref, s’intéresser à l’humain, emmener le groupe avec bienveillance. Ce sont des personnes convaincues du bien fondé du changement qui répandront sur leurs paires la motivation nécessaire pour entraîner tout le monde dans la même direction.

    “Le changement, cela percole goutte à goutte dans une entreprise. Si l’on veut que cela pousse, il faut planter.” Conclut Boussa El Ouafi.

    Silence, ça pousse !

     

    Source : Interview de Boussa El Ouafi, expert en organisation et en stratégie au sein de Human Orga.

  • Le bonheur au travail, comment on y arrive?

    “Mon travail me rend-il heureux ?”, question existentielle qui a traversé, traverse et traversera l’esprit des travailleurs. Le bonheur au travail est devenu en quelques décennies une valeur principale de l’entreprise. Fins financières ou non, toujours est-il que pour rendre les employés heureux, il faut comprendre leurs besoins. Analyse.

    Serait-ce parce que notre société est bien plus humaine que celle de nos prédécesseurs ? Hypothèse peu crédible. En revanche, que l’on ai pris conscience qu’un employé heureux était le synonyme d’un employé efficace semble plus plausible.

    En se penchant sur la question du bonheur au travail, la réponse que les managers s’attendent à trouver concerne le plus souvent l’aspect financier. Pour un pays timoré comme le notre (le plus timoré au monde après le Japon), certes la sécurité garantie par l’emploi est un facteur important pour le travailleur mais elle n’est pas une finalité. Pouvoir subvenir aux besoins de sa famille est un des vecteurs de la motivation. Autrement dit, si un travailleur n’obtient de son travail que la sécurité financière, il y a forte à parier qu’au bout d’une période plus ou moins longue, une forme d’inconfort commencera à se faire ressentir.

    Les ingrédients du bonheur sont au nombre de trois. Pour être heureux, le travailleur doit :

    1. Aimer son travail
    2. Trouver du plaisir dans son occupation
    3. Ressentir de la fierté à l’égard de son activité et de l’entreprise qui l’emploie.

     

    Mais un facteur prévaut sur ces trois ingrédients, et il est même la condition sine qua non pour les faire apparaître. Il s’agit de la reconnaissance, un puissant levier de santé et de motivation.

    Rien d’étonnant à cela, en 1940, Abraham Maslow théorisait sur la hiérarchie des besoins. Il illustrait le résultat de ses observations par le biais d’une pyramide. Ainsi il expliquait que pour être heureux, l’ensemble des besoins figurant dans la pyramide devaient être comblés. Le fait de les hiérarchiser exprime que tous sont indispensables, mais en fonction de la situation vécue, certains besoins devront être comblés avant d’autres, et certains se feront ressentir avant d’autres. Et de façon très logique, si vous êtes dans une situation où votre sécurité est mise en péril, le besoin d’accomplissement de soi (besoin situé au sommet de la pyramide) ne se fera pas sentir.

    Le niveau de vie des salariés belges est de manière générale confortable. Dès lors, le travailleur ne court plus après un toit à mettre au dessus de sa tête, il l'a déjà. Il a besoin d’autre chose, et sachant que ses besoins physiologiques, de sécurité et d’appartenance et d’amour sont déjà comblés c’est un autre besoin qui se fait ressentir, l’estime.

     

    Et c’est là que ça se corse, car si nous avons tous besoin d’être estimé à notre juste valeur, nous ne sommes pas tous capables de démontrer que nous estimons effectivement notre entourage. Le souci, c’est qu’on ne choisit pas un manager sur sa capacité à combler ce besoin qui va naître tôt ou tard chez ses travailleurs. Certains managers, pour des raisons relatives à leur égo, ou par simple incapacité fermeront les yeux sur l’importance de la reconnaissance. Ils s'étonnent de la baisse de qualité et d’efficacité de leurs travailleurs, en oubliant simplement que le travailleur est une personne qui a besoin de voir dans les yeux de celui qui incarne le patriarche de l’entreprise, que son travail a de la valeur.

    Dans le chef du manager, de fausses croyances naissent: “ils se doutent bien que leur travail est bon, ils sont rémunérés en conséquence”, “si leur travail était mauvais, ça fait déjà longtemps qu’ils ne feraient plus partie de l’équipe”. Justifier de cette manière l’incapacité à estimer de façon ostensible son personnel, finira par isoler le manager de ses travailleurs. Ils ne se comprendront plus, laissant le champ libre aux interprétations les plus farfelues, proposant la défection comme seule issue.

    Envisager la reconnaissance comme un réel besoin permet d'éviter ce genre de situation. Reste à savoir que la reconnaissance est quelque chose de subjectif : chacun la définit comme il le souhaite. Néanmoins quatre grands axes se dégagent, lesquels faisant partie intégrante d’une reconnaissance globale envisagée plus comme un processus que comme un simple compliment.

    1. La reconnaissance existentielle
    Prendre des nouvelles de la personne, permettre un aménagement d’horaire, donner accès à des programmes de formation. Il s’agit d’une forme de reconnaissance accordée d’emblée à chacun pour la simple raison qu’il est un être humain.

    2. La reconnaissance de la pratique de travail
    Emettre des commentaires sur les qualités professionnelles, inviter l’employé à présenter ses travaux devant le comité de direction, souligner l’innovation des employés. Cette forme de reconnaissance vise à souligner la manière dont l’employé exécute ses tâches professionnelle.

    3. La reconnaissance de l’investissement dans le travail
    Remercier verbalement un employé pour son implication, applaudir lors de réunion l’effort investi dans un projet d’équipe, écrire une lettre personnalisé pour souligner le courage et la ténacité d’un employé. Cette reconnaissance souligne l’apport des employés au fonctionnement de l’organisation.

    4. La reconnaissance des résultats du travail

    Rencontrer un employé pour parler de ses réalisations, célébrer une réussite particulière, féliciter spontanément des employés ayant relevé un défi. Cette reconnaissance se présente après l’accomplissement d'une tâche et après le succès de celle-ci. Pour l’employé́, c’est sa contribution à l’entreprise qui se trouve ainsi valorisée, d’où un plus grand sentiment d’importance dans l’organisation.

    Ces formes de reconnaissances sont complémentaires et interdépendantes, encore faut-il que le manager soit doté de ces qualités relationnelles. Quoi qu’il en soit, l’écueil à éviter est d’en faire trop, au risque d'être discrédité complètement et d’arriver à un résultat inverse à celui envisagé, la démotivation. Tout est une question de mesure, mais le jeu en vaut la chandelle.

     

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