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  • Comment engager de bons leaders et managers ?

    Dans l’organisation d’une entreprise, chacun doit avoir sa place et une fonction bien déterminée. Les profils sont souvent très variés. Il y a des gens qui exécutent et d’autres qui décident. Il y a également des meneurs et des « facilitateurs ». On les appelle leaders ou managers. Est-ce la même chose ? Quelle est la différence ? Est-ce inné ou cela s’apprend-il ? Quelles qualités doivent-ils avoir ? Comment les repérer, les engager ou les promouvoir au sein de l’entreprise ? Cette newsletter vous donne des conseils pratiques et des méthodes concrètes. Explication.

    Leader ou manager ? La question se pose pour certaines personnes. Pour d’autres elles ne se posent pas. Ils considèrent en effet que leader et manager sont deux synonymes. Il existe pourtant plusieurs différences entre un leader et un manager dont une fondamentale qui tient à l'origine de l'autorité que chacun exerce au sein d'une entreprise : un manager est désigné par sa hiérarchie, c'est un chef imposé à une équipe. Être un manager dans une entreprise est avant tout un statut. Contrairement au manager, être leader dans une entreprise n'est pas un statut, mais une reconnaissance de compétences ou d’expériences. Le leader n’est jamais décidé par la hiérarchie mais par les autres collaborateurs.

    Par ailleurs, le rôle du manager est de définir des objectifs et d'organiser le travail afin que ces objectifs soient atteints. Il donne des directives claires et précises afin que les différentes tâches soient réalisées en respectant le budget, les délais et les ressources disponibles. Le manager se concentre sur la mise en place, la mesure et l'atteinte d'objectifs. Il contrôle l'activité de son équipe afin d'atteindre ou de dépasser les objectifs fixés. Le leader a une vision et inspire les personnes à faire de cette vision une réalité. Il les pousse à faire partie de quelque chose d’important. Le leader veut faire bouger les choses, changer les habitudes. Il est pour le changement et l'innovation, même si cela déplaît ou dérange. Le manager suit et améliore ce qui est déjà en fonctionnement. Autre différence, les leaders prennent des risques, alors que les managers les contrôlent. Les leaders essayent et tentent de nouvelles choses. Ils ne craignent pas l'échec qu'ils considèrent comme un pas de plus vers la réussite. Les managers cherchent plutôt à minimiser les risques. Ils préfèrent éviter ou contrôler les problèmes plutôt que d'y être confrontés. Il existe évidemment d’autres différences. L’important à retenir, c’est qu’un DRH a besoin de managers et de leaders dans son entreprise. Parfois, certaines personnes sont d’ailleurs capables de jouer les deux rôles.


    Manager et leader, ça s’apprend …

    La grande erreur que beaucoup de personnes font, c’est de croire que nous avons en nous un ADN de travail naturel qui nous prédestine à accomplir certaines tâches (ou occuper certains postes) plutôt que d’autres. C’est évidemment une idée totalement fausse. Les humains sont en perpétuelle évolution et apprentissage. De la même manière que nous apprenons une langue, un instrument de musique ou une pratique de sport, nous pouvons apprendre des techniques pour devenir un bon manager. Pour devenir un bon leader, c’est plus complexe.

    Les spécialistes des RH et les sociologues divergent sur le sujet. La tendance actuelle est de croire que le leader ne l’est pas naturellement (sauf à de rares exceptions) mais que son éducation, les rencontres, sa famille, ses amis, … auxquels il est confronté depuis son plus jeune âge ont forgé l’adulte qu’il est devenu. Pour le management, il en va tout autrement. Certaines personnes qui sont repérées comme ayant un certain potentiel, même si elles n’ont jamais dirigé d’équipe, peuvent devenir d’excellents managers. Il existe des formations, des cadres, des lectures, des coaches ou même l’intérieur de l’entreprise d’autres managers, qui peuvent accompagner la décision de promouvoir quelqu’un à un poste de manager.


    Drapeaux rouges 

    Pour être sûr de ne pas se tromper dans la décision de nommer un nouveau manager, le DRH doit pouvoir identifier les drapeaux rouges, ces drapeaux qui lui indiquent qu’il va opérer un mauvais choix. Le premier est d’avoir en face de soi quelqu’un qui ne prend pas ses responsabilités et qui n’assume pas les situations. Il va au contraire jeter le blâme sur quelqu'un ou quelque chose d'autre. En gros, ce n’est jamais de sa faute. Les excuses les plus courantes étant « un manque de ressource », « un manque de temps » ou « des collaborateurs qui ne sont pas bons ». Autre drapeau rouge, le manque d'intérêt. La motivation de l'équipe commence avec le manager. Il doit faire preuve d’intérêt pour les gens, les choses, les nouveautés, … Et bien évidemment, avoir un réel intérêt pour la société qui l’emploie. La rigidité est un autre défaut à identifier. La rigidité s’accompagne en effet souvent de signes d’ennui ou d’arrogance. Cela amènera des problèmes dans les collaborations avec l’équipe. Les gestionnaires doivent assumer des responsabilités difficiles et des tâches différentes. Il faut donc qu’ils soient à l’aise en toute circonstance et ne jamais dénigrer certains aspects du métier des autres puisqu’en tant que manager, ils devront parfois en être le backup.


    Manager, un job du passé ?

    Ces dernières années, le monde de l’entreprise a évolué. Les sociétés qui sont aujourd’hui à la pointe de l’économie et des révolutions de notre quotidien, les fameuses GAFA, ne fonctionnent pas du tout comme les sociétés dites traditionnelles. En gros, chez Google ou dans une institution bancaire, la structure de l’entreprise n’est pas la même. Au-delà du cliché « chez Google, il y a des tables de ping pong et des espaces de repos », c’est surtout dans la structure même de l’entreprise que la différence existe. Google va en effet privilégier les structures de décisions courtes avec des équipes relativement restreintes et largement autonomes alors que dans une institution bancaire, la décision devra être validée à plusieurs niveaux de pouvoirs par des managers qui ont souvent de très grosses équipes à gérer. Simplification, collaboration, décision partagée et efficacité, ce sont les mots que les GAFA ont amené dans le débat managérial. A tel point que certains spécialistes se sont interrogé sur l’avenir des managers. En avons-nous encore besoin ? Y en aura-il encore demain ? David Yana, le DRH France de Google a eu une réponse simple à cette question il y a quelques mois dans le journal les échos. Pour lui « Il y a effectivement une demande de démocratisation des structures managériales. Mais l’entreprise totalement libérée s’applique surtout aux entreprises de petite taille. Au-delà d’un seuil, une organisation reste obligée d’avoir des processus, une hiérarchie même minimale. Cette dernière est essentielle et a de véritables missions telles que : orchestrer le travail collaboratif, aider l’équipe à progresser, coacher les collaborateurs... ». Les managers ont semble-t-il encore de belles années devant eux.

  • Conseils pratiques pour mieux gérer son temps

    Les manuels et autres livres sur le temps en entreprise, la gestion de celui-ci et ce qu’il convient d’en faire sont très à la mode depuis une dizaine d’années. Et tout n’est pas qu’une question d’efficacité, c’est aussi une question d’écoute de soi et d’intégration au monde professionnel qui nous entoure. Comment le gérer, comment ne pas en perdre, comment le rentabiliser, comment l’intégrer dans une semaine où d’autres rôles sont joués (sportif, parent, époux/se) ? Bonne nouvelle, il existe des conseils et des méthodes pour l’équilibrer. Re-bonne nouvelle, nous en partageons quelques-uns avec vous. Petit tour d’horizon.

    En dehors du week-end, la majorité d’entre nous passe la plus grande partie de sa journée au travail. On parle d’ailleurs de « temps de travail », une notion qui qualifie et mesure la durée pendant laquelle une personne travaille à titre professionnel. Aujourd’hui, un travailleur belge à temps plein a un contrat de travail de 38h par semaine et profite de 35 jours de repos (certains secteurs sont plus gâtés que d’autres…) Il n’en a pas toujours été ainsi. Pendant des milliers d’années, l’homme s’est contenté de quelques heures de travail par jour pour cueillir ou chasser ce dont il avait besoin. On estime que ça ne devait pas excéder 5 heures par jour. Au moyen-âge, les journées de labeur étaient plus longues (10-12h) mais moins fréquentes. Il y avait beaucoup de travail en haute saison (récoltes, …) et quasi pas en basse saison. C’est la révolution industrielle (18ème siècle) qui va changer la donne. Avec cette dernière, le temps de travail est désormais dicté par l'exigence d'une utilisation continue des machines. Il s’agit de rentabiliser au maximum les investissements réalisés. Les conditions de travail deviennent très dures. On estime que la durée de la journée de travail d'un ouvrier est alors de plus de 10h dans la plupart des pays industrialisés et, au minimum, six jours par semaine. Les femmes et parfois les enfants sont soumis au même rythme. Seul le dimanche, « jour du Seigneur », est alors chômé. Les premières revendications pour travailler 8 heures par jour ont lieues à Chicago le 1 mai 1889 où une grève d’ouvriers fait plusieurs morts. Il faudra attendre l’après deuxième guerre mondiale pour que le temps de travail dans la plupart des pays industrialisés descende à 40 heures semaine. Mais ce n'est que fin des années 70 que le temps de travail hebdomadaire effectif des ouvriers atteindra ce niveau.

     

    Gérer son temps, une nécessité

    Que faire de ces 40 heures semaines ? Quel que soit notre métier, plusieurs conseils peuvent être appliqués afin de maîtriser au mieux son temps.

    Le premier : « Rangez votre bureau ». Le temps perdu à chercher des choses dans ou sur un bureau mal rangé chaque jour n’a l’air de rien. Sur une semaine ou un mois, cela se compte parfois en heures. Un conseil valable pour le bureau physique mais aussi pour le bureau d’ordinateur.
    Le deuxième : « Dites non ». Très compliqué pour certains, facile pour d’autres, dire non est pourtant une obligation dans le monde professionnel pour pouvoir se concentrer et accomplir son travail sans être sans cesse bousculé par les priorités des autres.
    Troisième conseil : « Faites des listes ». Ce conseil était valable en 1950, il l’est toujours en 2019. Faire des listes des choses à faire permet de ne pas les oublier mais aussi de leur donner des priorités et des deadlines. Quatrième conseil : Accomplissez une chose, maximum deux, en même temps. Beaucoup pense pouvoir gérer 4 ou 5 choses en même temps. Si cela peut s’avérer exact de manière exceptionnelle, notre cerveau n’est pas entraîné et conçu pour cela.

    Le temps a changé

    La notion de temps de travail n’est pas une notion fixée une fois pour toute. Le temps de travail change tout comme la perception du temps a changé. En 2019, nous ne percevons plus le temps de la même manière qu’en 2000. Aujourd’hui, nous sommes entrés dans le monde de l’immédiateté. Ce qui prenait parfois des jours en 2000 comme chercher de l’information, contacter l’ensemble de ses clients, … ne prend plus que quelques minutes. L’internet, les médias sociaux, l’automatisation et l’échange de données nous donne en effet accès quasi de manière immédiate aux personnes et aux informations recherchées. Cette immédiateté est parfois source de perte de temps. Plus les canaux de la communication s’étoffent et deviennent nombreux, plus nous sommes sollicités. Alors qu’il n’y avait qu’un téléphone fixe et un fax à gérer il y a 20 ans, aujourd’hui, les téléphones portables, les messageries instantanées de discussion, les applications digitales, les mails, les réseaux sociaux… nous rendent « joignables » à tout instant. Ce qui n’est pas sans effet sur le temps de travail. En 2019, nous travaillons de manière beaucoup plus fragmentée qu’en 2000. Le classique 9h00-17h00 n’existe quasi plus. Il n’est en effet pas rare de recevoir des mails, des coups de fil ou des messages en dehors de ce créneau. A l’inverse, nous nous accordons davantage de petites pauses qu’il y a 20 ans pendant la journée de travail. Des petites pauses qui servent à consulter notre tél, LinkedIn, Facebook ou Twitter.

     

    Identifiez les pertes de temps

    Chaque entreprise a son rythme. On retrouve cependant dans plusieurs sociétés quelques marqueurs identiques de perte de temps. Au sein d’une entreprise, la perte de temps est souvent expliquée par différents facteurs. Généralement, les spécialistes en distinguent quatre.

    1. Un facteur socioculturel : une mauvaise gestion de la communication.
    2. Un facteur économique : une mauvaise gestion des conditions de travail.
    3. Un facteur structurel : les outils et/ou le cadre de travail sont inadaptés.
    4. Et enfin, un facteur humain : certains postes sont occupés par des personnes qui n’ont rien à y faire. Les conséquences de ces facteurs sont nombreuses : des réunions trop longues, des procédures qui ne « servent à rien », des messages inadaptés, …

     

    Afin de bien gérer le temps de son entreprise, il est bon que dans chaque département une analyse de ces facteurs soient faites. Cela est évidemment bon pour la rentabilité mais surtout et également, pour le bien-être des collaborateurs.

     

    Des plages horaires de « rien ».

    Face à ces changements, il est important de s’imposer un certain rythme de vie. Pour gérer au mieux son temps quand il y a des rushs, il peut être intéressant d’arriver au bureau plus tôt. Cette méthode appliquée par de nombreux dirigeants permet de se retrouver au calme sans coups de tél ou collègues pour venir frapper à la porte. C’est une manière idéale pour se concentrer sur l’essentiel. Pour gérer son temps, il est également régulièrement conseillé de laisser des « plages horaires de rien ». Cela ne veut évidemment pas dire qu’il ne faut rien faire pendant ce créneau mais cela permet d’équilibrer les imprévus, les demandes de dernières minutes. Voire même, de souffler. Se mettre un planning millimétré est non seulement intenable mais source de stress et … de perte de temps. Apprendre à déléguer permet également de mieux gérer son temps. C’est parfois compliqué à faire mais c’est souvent ce qui permet de sortir la tête du guidon. L’idéal étant d’identifier et de déléguer les tâches que vous maitrisez le moins bien ou que vous n’aimez pas faire 😉

  • 5 conseils pour une communication transparente qui donne confiance

    La valeur d’une entreprise ne repose pas uniquement sur son carnet de commande et son chiffre d’affaire. La confiance qu’elle dégage à l’intérieur et à l‘extérieur est tout aussi importante. Et complémentaire. La confiance mutuelle entre la direction et ses collaborateurs. Et bien sûr, la confiance des clients ou des consommateurs. Comment l’instaurer ? Comment la garder? Comment la regagner ? Comment la gérer ? Voici quelques pistes de réflexion.

    Il y a quelques années, un livre publié par l’institut Montaigne a fait grand bruit dans le monde du management. Son titre ? Et la tendresse, bordel. Faire le pari de la confiance en entreprise. Au fil des pages, le livre démontre comment le manque de confiance réciproque depuis 30 ans dans les entreprises françaises par leurs employés a amené stress, absentéisme, burn-out et désengagement des cadres.

    Les chercheurs ont également montré comment cela pèse sur l’économie, la créativité et l’avenir de ces sociétés. Le règne d’une entreprise avec une hiérarchie qui inspire la peur pour avoir des résultats a commencé à mourir dans les années 80. Les années 2000 ont amené, dans certains secteurs d’activités comme les nouvelles technologies, plus d’horizontalité entre les individus. Mais la crise de 2008 et quelques grosses restructurations ont parfois instauré un climat de méfiance. L’enjeu est pourtant crucial. La confiance est indispensable pour le développement de chaque individu, de chaque entreprise et de la société́ toute entière. Sans confiance en soi, en l’autre, en l’avenir, il n’y a pas de réussite possible. Et elle est d’autant plus essentielle que la confiance génère la confiance.

     

    Comment encourager cette confiance ?

    Il y a une notion essentielle et indissociable de la confiance : le temps. La confiance est en effet question de temps. Sauf réelle naïveté, ce qui relèverait presque de l’erreur de jugement ou de l’erreur professionnelle, il est impossible d’obtenir immédiatement la confiance de quelqu’un. Il faudra que des interactions nombreuses permettent qu’un climat de confiance s’installe. Par ailleurs, elle se construit généralement sur un double processus, la confiance en soi et la confiance en l’autre.

    La confiance en soi, c’est croire que nous avons les ressources suffisantes pour affronter une situation (Cfr article d’inspiration : Et la confiance en soi? Conseils pratiques.) La confiance en soi au travail se tisse, mais elle peut aussi être ébranlée lors d’un changement de poste, d’une rumeur de couloir, d’une perte d’emploi ou de n’importe quelle autre situation face à laquelle nous aurions l’impression de ne pas disposer des moyens nécessaires pour y faire face. La confiance en lautre, cest lensemble des facteurs permettant la collaboration entre les membres dune équipe, basée sur le respect mutuel, l’intégrité, lempathie et la fiabilité.

    La confiance en l’autre, qu’il représente son collaborateur, son entreprise ou son responsable peut être vue comme une boîte de pièces Lego qu’on apprend à assembler petit à petit et en respectant quelques conseils de construction.

    Communiquez !!!

    La première manière d’installer de la confiance dans votre entreprise, c’est de permettre à vos salariés d’avoir une vision claire et lisible de vos politiques de ressources humaines. Il ne faut rien d’opaque. Formation, diversité, rémunération, reconnaissance des collaborateurs, …  Il est important que chaque personne sache sur quels critères objectifs se définissent ces notions.

    Un des premiers vecteurs de méfiance en entreprise vient du manque de communication. Il faut partager « les règles du jeu ». Cela passe essentiellement par une bonne circulation des informations. Il faut énoncer ce que vous attendez d'eux ou comment vous évaluez leurs compétences, partagez les succès de vos équipes, ou communiquez sur les objectifs atteints … Les employés sont rapidement gagnés par l’incertitude et par les bruits de couloirs, les rumeurs, en cas de non-communication sur les objectifs, les stratégies de leurs entreprises. Vous trouverez plus bas quelques exemples concrets de communication transparente qui « donnent confiance ».

     

    5 conseils capitaux

    Pour installer la confiance, il existe quelques trucs et astuces de base. On en retiendra cinq.

    1. Reconnaissez la performance. Les neurosciences montrent que la reconnaissance a un effet maximal quand elle survient immédiatement après qu’un objectif ait été atteint, quand elle vient des pairs, et quand elle est concrète, inattendue, personnelle et publique.
    2. N’hésitez pas à leur confier des tâches au stress positif, soit des tâches légèrement plus compliquées que d’habitude mais dont vous les savez capable. Le stress modéré provoqué par la tâche libère des agents neurochimiques, dont l’ocytocine et l’adrénocorticotrophine qui intensifient la concentration des gens et renforcent les liens sociaux.
    3. Vous pouvez aussi leur proposer de choisir les projets sur lesquels ils vont travailler. Cela s’appelle le « job crafting ».
    4. Leur permettre d’aménager la manière dont ils travaillent est également générateur de confiance : horaire adapté, télétravail, …
    5. Enfin, montrez de la vulnérabilité. Demander de l’aide au lieu d’imposer des tâches crée des relations de confiance car celui qui sent qu’il peut aider se sent investi d’une mission positive.

     

    Les bienfaits de la confiance

    On l’a donc compris, les employés des sociétés où le taux de confiance est élevé sont plus productifs, plus dynamiques au travail, collaborent mieux avec leurs collègues et restent plus longtemps avec leurs employeurs que les gens travaillant dans des sociétés dans lesquelles le niveau de confiance est bas.

    Ils souffrent moins de stress chronique et sont plus heureux dans leur vie. Et derrière ces bonnes paroles, il y a des études et des chiffres. La dernière en date sur le sujet de la confiance en entreprise, est celle menée par le professeur Paul J. Zak. Ce professeur d’économie, de psychologie et de management est aussi le directeur et fondateur du "Center for Neuroeconomics Studies ». Les résultats sont stupéfiants. A votre avis, que donne, en chiffres, la confiance au niveau de lentreprise ? 40 % de burn-out en moins, 29 % de collaborateurs plus satisfaits de leur vie, 76 % d’engagement supplémentaire, 13 % de congés maladie en moins, 50 % de productivité en plus, 106 % d’énergie supplémentaire au travail et 74 % en moins de personnes stressées. Tout bénéfice donc pour tout le monde.

     

    Source : "Les neurosciences de la confiance, les façons de manager qui encouragent lengagement des salariés", Paul J. Zak, Harvard Business Review - août-septembre 2017

  • Comment gérer l’interculturel en entreprise ?

    Longtemps laissée aux sphères des grosses boîtes internationales qui engageaient de nombreux expatriés, la question de la diversité s’est aujourd’hui invitée à tous les échelons des entreprises, petites et grandes. Et pour cause, la société traditionnelle et homogène est bousculée par les enfants issus de l’immigration dont certains souhaitent garder quelques particularités culturelles tout en affirmant être pleinement belges. Cela amène son lot de discussion « culturelle » avec une question essentielle : comment apprendre à faire ensemble tout en respectant la différence de chacun ? ». Eclairage.

    « Kadrou ? C’est pas courant comme prénom, c’est quoi, ton origine ? ». Ce genre de questions, sur les prénoms, les habitudes alimentaires, les restrictions religieuses sont de plus en plus courantes autour de la machine à café. Et pour cause, les chiffres de la population étrangère ou d’origine étrangère sont élevés en Belgique. En effet, si les étrangers ne représentent « que » 11 % de la population totale du pays, on compte un peu plus de 19 % de personnes nées étrangères dont 8% se sont naturalisées ou sont devenues belges il y a bien longtemps. Notre capitale, Bruxelles, est d’ailleurs la ville la plus interculturelle au monde, derrière Dubaï. Au 1er janvier 2016, 411 .075 personnes résidant à Bruxelles n’avaient pas la nationalité belge, ce qui représente un peu moins de 35 % de la population totale de la ville. Dans le top 5 de la population étrangère à la naissance (étrangers + Belges nés avec une nationalité étrangère), on retrouve : les Marocains, les Italiens, les Français, les Turcs et les Néerlandais. Avoir des nationalités ou des religions différentes peut être un avantage pour une entreprise… A condition de savoir gérer la diversité.


    Un tremplin ou un plafond ?

    Pour bien comprendre l‘enjeu de ces faits culturelles qui sont amenées à se côtoyer, il est important de faire une distinction entre Interculturalisme, multiculturalisme et communautarisme. Le premier est pour l’échange et la mise en avant des points communs de cultures différentes. Le deuxième est l‘expression utilisée pour parler de cultures différentes qui n’interagissent pas entre elles et qui vivent côte à côte. Le troisième est l’expression d’un sentiment où l'individu n'existe pas indépendamment de ses appartenances, qu'elles soient culturelles, ethniques, religieuses ou sociales. Ce terme est utilisé de manière péjorative en Europe, l’individu se ramenant sans cesse à ses origines au détriment du groupe auquel il pourrait appartenir malgré sa différence.

    En entreprise, le challenge est évidemment interculturel. L’objectif est que chaque collaborateur puisse trouver sa place et se sente respecté dans un espace commun qui interagit. Pratiquer l’interculturalisme en entreprise cela passe par l’obligation pour chaque personne de respecter un socle commun (une charte d’entreprise, un engagement de société, …) mais en ayant la certitude qu’elle pourra conserver une affiliation avec son groupe ethnique donné. Il convient alors à chaque entreprise de définir l’acceptation de cette affiliation. De nombreuses études reconnues – travaux d’Early Peterson, de Thomas et Inkson et d’autres ont prouvé que la diversité culturelle favorisait le succès des différents projets. Ainsi, les équipes multiculturelles risquent moins de connaître l’échec que les équipes « monoculturelles ».

    Une équipe multiculturelle constitue donc un avantage concurrentiel non négligeable pour une entreprise. En effet, il est prouvé qu’elle est plus efficace et plus productive qu’une équipe « classique », homogène culturellement. Bien gérée, le fait culturel est donc clairement un tremplin vers de belles aventures.


    Quelles mesures prendre ? 

    Le fait culturel en société est trop récent que pour savoir exactement ce qui fonctionne parfaitement. Ou, à contrario, ce qui ne fonctionne pas du tout. Il y a cependant des expériences menées dans différentes entreprises qui permettent de déterminer quelques points importants à respecter dans les entreprises pour que le fait culturel reste un plus. Le premier est qu’il faut oser parler des problèmes qui existent parfois au sein des sociétés où se côtoient des personnes « diverses ». La politique de l’autruche est la pire des méthodes. Un élément pose problème, les personnes concernées doivent être écoutées et doivent pouvoir en parler entre elles, sans jugement. Le deuxième point est qu’il faut prendre des décisions quand un fait culturel pose question comme le port du voile, de la kippa, une restriction alimentaire, … La direction doit trancher et mettre des limites sur ce qui est accepté ou non. Le troisième point est qu’il faut que l'ensemble des individus adhère à un ensemble de valeurs que tous reconnaissent. Pour cela, le management a donc l’obligation une fois les questions culturelles tranchées, de les communiquer à ses collaborateurs afin que tout soit clair pour tout le monde. Dans un monde idéal, un quatrième point devrait être ajouté : les formations à l’interculturalisme. Il existe peu de formations en la matière en Europe. Et pourtant, permettre à ses collaborateurs de se retrouver pour échanger sur ce qu’ils sont et sur la manière dont ils perçoivent les choses permet souvent de déconstruire les stéréotypes et d’éviter les malentendus. Et donc, de travailler plus efficacement ensemble.

     

    Une mise en situation nécessaire

    Il est probable que certaines personnes estiment que leurs valeurs culturelles sont les “bonnes” et que leur façon de voir et de faire est supérieure à celle des autres. Ce sentiment de supériorité culturel est courant. Il est généré par l’ignorance ou par l’éducation. Il est important de l’identifier et de l’isoler en le déconstruisant car il peut avoir un impact extrêmement négatif sur la cohésion d’une équipe multiculturelle et mener à de graves conflits. L’isolation peut se faire par le dialogue ou la confrontation. Plusieurs spécialistes avancent une autre manière de travailler le fait culturel en entreprise : la mise en situation empathique. Concrètement, l’idée est, encadrée par des professionnels, de demander au collaborateur « comment il réagirait si … » en le plaçant dans la position de l’autre. Généralement, quelques simples exercices lui permettent de décentraliser son point de vue et de comprendre l’autre à travers un nouveau regard. Le fait culturel est un enjeu majeur de ces prochaines années car prendre en compte les affinités culturelles de ses collaborateurs permet de renforcer les liens qui les unissent à leur travail où ils se sentent compris et respectés.

  • Les « work couple", bon ou pas pour l’entreprise ?

    Depuis quelques années, les spécialistes des relations humaines dans le monde du travail ont développé un nouveau mot : work couple. Ce terme désigne une relation purement platonique mais réellement fusionnelle entre deux collègues. Sur papier, cela paraît bon pour l’entreprise qui dispose de liens solides entre collègues. Mais cela n’est pas si évident que cela. Et puis, entre personne de sexe opposé, la frontière est parfois ténue entre l’amitié et l’amour. Explication.

    Les différents articles consacrés au sujet ne sont pas encore très nombreux. Longtemps taboues, les relations d’amitié au travail sont en effet seulement en train d’être étudiées par les spécialistes des Ressources Humaines et autres sociologues spécialisés. Un terme est apparu depuis peu pour désigner cette relation particulière, work couple qui est composé d’un « work wife » et d’un « workhusband » s’il est composé d’un homme et d’une femme. Aux Etats-Unis, le terme a d’ailleurs été utilisé par la presse pour décrire la relation entre le président George Bush et Condoleezza Rice, sa secrétaire d’Etat. Une relation profondément fusionnelle où tous les deux pouvaient compter sur le soutien indéfectible de l’autre en toutes circonstances.

    On pourrait décrire un work couple comme une histoire d'osmose professionnelle, de complicité et de confidences. Un ou une partenaire de travail auprès de qui on s'élève et se complète, avec qui on partage les pauses et l'heure du déjeuner et qui rend le travail plus léger et plus facile à supporter. On ne parle pas ici de flirt au travail : sous ses allures de lien amoureux, le rapport intime reliant ces deux salariés est purement platonique.

     

    Une relation win-win

    Le gros avantage d’un work couple, c’est que les personnes qui le composent savent qu’elles peuvent tout se dire. Elles se connaissent l’une et l’autre parfaitement et gagnent donc en efficacité et en temps sur toute une série de décisions à prendre ou de tâches à exécuter. Même si parfois elles partagent des détails plus « personnels » de leur vie dont on s’ouvrirait plus probablement en priorité à des amis, les personnes qui sont dans un work couple ont un gros avantage : elles font corps et se soutiennent.

     

    Etre dans un work couple, c’est donc avoir la certitude de n’être jamais seul. C’est aussi savoir qu’on a une forme de sas de décompression à portée de main si besoin où on peut raconter ce qui nous arrive. C’est une relation win-win qui peut cependant parfois engendrer des freins personnels. Certaines personnes sont tellement épanouies dans leur relation avec leur collègue qu’elles refusent parfois des augmentations ou des mutations de postes plus intéressants pour ne pas perdre ce lien particulier.

    Et pour l’environnement ?

    Pour l’environnement personnel et privé d’un work couple, les choses ne sont pas toujours évidentes. Les compagnes ou compagnons respectifs ont parfois beaucoup de mal à entendre parler à longueur de soirée et de week-end à que point le travail est rendu plus agréable grâce à la présence d’un ou d’une collègue. Il y a parfois un peu de jalousie.

     

    Pour l‘environnement professionnel, l’exigence d’un work couple peut aussi susciter des problèmes. L'intensité du lien entre les couples de travail peut être excluant pour ceux qui sont autour et engendrer de petites tensions et jalousies. En termes de loyauté également, la question peut être légitimement soulevée par les managers ou la direction. En cas de décision importante à prendre pour la société, les composants d’un work couple vont-ils  suivre de manière raisonnée leur jugement personnel ou faire bloc ensemble pour ne pas se décevoir ? Et puis, il faut aussi parfois penser que cette relation peut s’arrêter. La question du « divorce » se pose également de la même façon à tous ceux qui constituent un duo complice et fusionnel. Un « divorce » qui peut être source de tensions et de conflits majeurs au sein de certaines équipes, ce qui pourrait rendre le travail pénible pour tout l’entourage.

     

    La stratégie de l’amitié

    Si parfois l’amitié entre collègue est sincère et relève d’un réel « amour », elle peut aussi revêtir un côté beaucoup plus calculé. Certaines amitiés ont en effet un objectif délibéré lorsqu’elles sont liées avec des personnes pouvant s’avérer utiles directement ou plus tard. L’amitié est alors vue et perçue comme un moyen d’obtenir des avantages (recommandations, avancements, …) qu’on n’obtiendrait pas sans ce lien.

     

    Ces « amitiés calculées » ne sont parfois pas vécues de la même manière par les personnes qui la composent. Alors que l’un pense être dans une relation sincère (voire un work couple), l’autre tisse un réseau. Ce qui a été constaté dans ces « relations utiles » c’est qu’elles étaient développées selon plusieurs priorités. La première, c’est dans le réseau proche (collègue directes, N+1, …). L’autre groupe ciblé pour ces « amitiés » est celui des influenceurs de la société, les décideurs mais aussi les personnes qui sont là depuis longtemps et qui peuvent apporter des informations précieuses sur le fonctionnement de la société ou des gens. Cette pratique, mise en avant par des spécialistes canadiens ne seraient heureusement que très minoritaire.