Thema-artikels

”Persoonlijkheidstests zijn proeven die niet-intellectuele eigenschappen in de brede zin van de persoonlijkheid onderzoeken, dat wil zeggen de conatieve en affectieve aspecten en de afwijkingen daarvan”. De woordenboekdefinitie van persoonlijkheidstests is vrij technisch. We zouden het als volgt kunnen samenvatten: een persoonlijkheidstest probeert te achterhalen wie iemand is, niet wat hij heeft gedaan of gestudeerd. Vandaag zijn persoonlijkheidstests alomtegenwoordig. Elk magazine telt er een of meerdere, het internet staat er vol van en ze zijn niet meer weg te denken uit selectiebureaus. Het is niet helemaal duidelijk waar ze ooit zijn ontstaan. We weten wel dat in Amerika werd gestart met het courante gebruik van een persoonlijkheidstest met de naam Woodworth psychoneurotic inventory. Het leger wou een test om te bepalen welke soldaten het stressbestendigst waren in gevechtssituaties tijdens Wereldoorlog I. De American Psychological Association vroeg een van zijn psychologen om een test uit te werken. Na de oorlog paste Robert Woodworth hem aan voor civiele toepassingen. De WPI, zoals de afkorting ervan luidt, bestaat uit 116 vragen waarop je met ‘ja’ of ‘neen’ moet antwoorden. Hij duurt tien minuten tot een kwartier. Een van de vragen is de volgende: “Heb je al ooit het vreemde gevoel gehad dat je niet meer je vroegere zelf was?”. Hij is beduidend minder onderhoudend dan de tests in Cosmopolitan, die ons vertellen op welk Friends-personage we het best lijken.

Welke tests bestaan er zoal? 

Er zijn talloze persoonlijkheidstests. De bekendste is de MBTI (de Myers Briggs Type Indicator). Het is een test waarmee iemands psychologische type wordt bepaald. Isabel Briggs Myers en Katherine Cook Briggs kwamen er in 1962 mee op de proppen. De test bepaalt de voorkeuren van de proefpersoon volgens 16 verschillende persoonlijkheidsprofielen en heeft 4 pijlers: extravert/introvert, indrukken/intuïtie, besluitvorming, aanpak.

Een andere bekende test is de zogenaamde DISC die alleen over gedrags- en communicatiestijlen gaat. DISC staat voor Dominant, Influent, Stable, Conscientious. De DISC gebruikt vier kleuren om de persoonlijkheden te bepalen: conformiteit, stabiliteit, dominantie of invloed. Grote bedrijven gebruiken hem om multidisciplinaire teams samen te stellen die complementair moeten zijn. Tot slot is er ook de enneagramtest, die wetenschappelijker is en mentale, emotionele en instinctieve aspecten bekijkt. Hij helpt ons in te zien wie we in het diepst van onszelf zijn. Hij moet door een psycholoog worden afgenomen. (Meer informatie over de enneagramtest in het artikel Jezelf ontdekken als hefboom voor succes!)

 

Wat wordt onderzocht?

Verschillende bedrijven, met een eigen corebusiness, eigen doelstellingen en eigen services, zijn niet altijd op zoek naar hetzelfde. Toch zijn er trends en soft skills (niet-academische en veeleer emotionele vaardigheden) die meer in trek zijn dan andere. De tests proberen die soft skills in kaart te brengen.

Eerst en vooral de creativiteit. Vaak verwachten we van een sollicitant dat hij kan aantonen dat hij anders, out of the box, kan denken. We willen immers dat hij met nieuwe ideeën en een andere visie komt. Die kwaliteit is erg gewild voor leiders. Dan is er de communicatie. Objectief en zonder affect kunnen uitdrukken waar het op staat, zonder iemand tegen de haren in te strijken, is een zeldzame kwaliteit waarnaar recruiters op zoek zijn. Deze geruststellende kwaliteit toont aan dat de sollicitant in staat is om zich snel en duurzaam in een team te integreren. Voorts het aanpassingsvermogen. Wie werkt, moet flexibel zijn en zich kunnen aanpassen. Hij moet openstaan voor veranderingen en bereid zijn zo nodig nieuwe taken uit te voeren. De sollicitant moet aantonen dat hij mee kan evolueren op het ritme van de activiteit en het bedrijf en snel het gebruik van nieuwe software of uitrusting onder de knie kan krijgen. Tot slot de samenwerking. Een bedrijf bestaat uit een heleboel medewerkers. Niemand werkt alleen in zijn eigen hoekje. De sollicitant moet over gemeenschapszin beschikken. Daaruit blijkt dat hij zin heeft om bij te dragen tot het welslagen van de groep en niet louter zijn eigen succes nastreeft.

Doeltreffend of niet?

Zijn persoonlijkheidstests doeltreffend? Dat is wat hr-directeurs zich al een tiental jaren afvragen. De specialisten raken het niet met elkaar eens. Sommigen zijn opgetogen over de resultaten, anderen meer dan sceptisch. “Ze zijn gewoon nutteloos, want ze hebben geen wetenschappelijke grond noch een link met de beroepsefficiëntie”, verzekert onderzoeker Jean Pralong van de bekende NEOMA Business School (een vooraanstaande Franse school). Hij bestudeerde 76 onderzoeksartikelen die in internationale wetenschappelijke tijdschriften verschenen en allemaal tot dezelfde conclusie komen: persoonlijkheidstests zeggen niets over professionele slaagkansen. “Prestaties hangen af van contexten, van interacties met collega’s, van iemands verhouding tot de arbeidsmarkt”, aldus Jean Pralong. Kortom, een sollicitant kan een superprofiel en een fantastische persoonlijkheid hebben, maar dat betekent helemaal niet dat hij de geschikte werknemer is. Wat kunnen we daaraan doen? Naast persoonlijkheidstests moeten we ook andere tests afnemen. We moeten de cognitieve vaardigheden evalueren door de (verbale, abstracte en/of digitale) logica en de algemene intelligentie te testen. “Hoe hoger een sollicitant scoort, hoe beter zijn loon en zijn hiërarchische evolutie, hoe langer hij de baan volhoudt en hoe groter zijn voldoening”, zegt Jean Pralong. Het probleem is dat slechts 3 % van de hr-directeurs die technieken kennen. We hopen dat deze newsletter dat percentage enigszins kan opkrikken.  

• Delen

Een onderzoek in Frankrijk door Wisembly/IFOP sloeg drie jaar geleden in als een bom. Het onderwerp? Vergaderingen. De bevindingen: in Frankrijk worden het grootste aantal vergaderingen ter wereld gehouden, maar de overgrote meerderheid beschouwt ze als 'inefficiënt'. Uit dit onderzoek blijkt dat Franse kaderleden nog altijd veel tijd vergaderend doorbrengen. Niet omdat ze dat graag doen, maar omdat dit door 36 % van de ondervraagden wordt beschouwd als de “meest geschikte formule om belangrijke beslissingen te nemen”. Naar schatting brengen de kaderleden in Frankrijk elk jaar gemiddeld 24 dagen al vergaderend door, ofwel bijna 5 weken. 80 % van de vergaderingen duurt langer dan een uur, het gemiddelde bedraagt 1 uur en 20 minuten. Dat is vrij lang als we zien dat de kaderleden gemiddeld drie vergaderingen per week hebben. Maar erg frappant is dat 35 % van hen vindt dat de helft van die vergaderingen binnen de onderneming inefficiënt is. Bovendien is 22 % van de kaderleden van mening dat minder dan één op de vier vergaderingen echt efficiënt verloopt. 

De juiste vorm? Kort en niet te vaak

Een vergadering beantwoordt aan een functionele behoefte (kennis verspreid over verschillende functies binnen de onderneming), een organisatorische behoefte (verschillende organisaties binnen de onderneming) of een omgevingsbehoefte (partners, derden, klanten …). Vergaderen is dus een essentieel instrument binnen een onderneming. Maar we mogen er niet van uitgaan dat vergaderen alle problemen oplost, en eindeloos vergaderen kunnen we beter vermijden. Dat wordt 'acute vergaderitis' genoemd. Afhankelijk van de verantwoordelijkheden, de aard van de onderneming en de onderwerpen die aan bod moeten komen, kan een vergadering verschillende gezichten krijgen. Wel kunnen we een poging doen om de juiste vorm van een vergadering te definiëren. Andrew Carton, hoogleraar aan de universiteit van Wharton, boog zich over dit thema voor de Wall Street Journal. Na heel wat onderzoeken over dit onderwerp kwam hij tot de conclusie dat vergaderingen relatief kort moeten zijn (maximaal 45 minuten), occasioneel (niet meer dan één keer per week), met slechts één agenda en ten hoogste zes deelnemers (tenzij het om een algemene vergadering gaat). Met meer mensen zal de vergadering niet productief zijn volgens hem. “In een overvolle vergadering zijn deelnemers geneigd zich minder verantwoordelijk te voelen en betwijfelen ze of hun inspanningen beloond zullen worden. Met als gevolg dat ze zich niet inzetten”, zo legt hij uit. Een fenomeen dat de onderzoekers 'sociale luiheid' noemen. De cijfers van de Franse peiling spreken dat niet tegen. 20 % van de ondervraagden meent inderdaad dat hun collega's te vaak aan het woord zijn, 17 % zwijgt om conflicten te vermijden, 16 % durft niet vrijuit te spreken en één op de tien deelnemers weet dat er niet geluisterd zal worden naar hem of haar. Wat moeten we dan doen? 

De alternatieven

Er bestaan uiteraard alternatieven voor de 'klassieke' vergadering: de meest traditionele en wijd verspreide formule met een agenda en deelnemers die rond een tafel gaan zitten om van gedachten te wisselen. Conferencecalls worden steeds populairder om beslissingen te nemen en projecten vooruit te laten gaan. Dan zijn er nog de mails of software voor gedeelde projecten. Maar er zijn nog andere mogelijkheden. Hebt u al eens deelgenomen aan een walk and talk? Dit type vergadering bestaat uit een groepswandeling, idealiter buiten de kantoormuren, waarop de deelnemers ideeën uitwisselen. Het voordeel? Frisse lucht is goed voor de creativiteit. Het nadeel? Om efficiënt te zijn, is vijf deelnemers het absolute maximum. Walk and talk is niet echt nieuw. In de Griekse oudheid ging Aristoteles al op die manier te werk met zijn leerlingen. Dan is er nog de brainstormingsessie. Dit type vergadering is zeer populair geworden in de jaren 2000. Het basisidee is dat alles wat ons te binnen schiet, op tafel kan worden gelegd en dat de andere deelnemers worden uitgenodigd om daarop 'in te spelen'. Het voordeel? Veel ideeën, creatieve pistes … zien het daglicht. Het nadeel? Er moet een duidelijke leider worden aangesteld om alle voorstellen in goede banen te leiden en tot een resultaat te komen. 

En spelenderwijs?

Ludieke vergaderingen zijn ook erg populair in België. De bedoeling is om de dynamiek en de cohesie van de groep te versterken en uiteindelijk beslissingen te nemen. Denk maar aan teambuildings. Dan is er nog de stand-up meeting: de medewerkers krijgen de vraag om (zoals de naam laat vermoeden) recht te blijven staan en om zich een voor een aan elkaar voor te stellen. Deze vergaderingen stimuleren de medewerkers mentaal en fysiek en voorkomen verveling. Dit soort vergaderingen vindt zijn oorsprong bij de Amerikaanse politie en het Amerikaanse leger, waarbij men zeer snel tot de essentie moest komen en de anderen moest overtuigen van de beslissingen die moesten worden genomen. Ook overgewaaid vanuit de Verenigde Staten: de zogenaamde positieve vergaderingen of bedankingsvergadering. Die bestaan erin om alle medewerkers te bedanken (voor hun beschikbaarheid, hun prestaties, hun stiptheid, hun positieve ingesteldheid …). Er worden niet meteen belangrijke beslissingen genomen, maar ze kunnen spanningen wegnemen en de medewerkers een beter gevoel geven. Zo zijn ze beter voorbereid voor toekomstige beslissingen. 

Na de vergadering

De periode na een vergadering is van cruciaal belang. Het slechtste wat kan gebeuren na een vergadering, is dat men zich de bedenking maakt dat alles wat er gezegd is, tot niets dient of geen enkel effect zal opleveren. We hebben het allemaal al eens meegemaakt dat de beslissingen in een vergadering eigenlijk al tijdens een vorige bijeenkomst waren genomen. Nog een herkenbare situatie: het misverstand. Om dergelijke situaties te vermijden, is het essentieel dat er tijdens een vergadering aantekeningen worden gemaakt of dat de vergadering wordt opgenomen (smartphone, Zoomit …). Zo kan snel een verslag worden gemaakt van de bijeenkomst, de laatste stap van een geslaagde vergadering. Dat verslag moet kort zijn en vooral vermelden wat moet worden gedaan (het bekende to-dolijstje), gevolgd door de naam van de persoon die daarvoor moet zorgen en de deadline (planning). Idealiter gebeurt dit met een projectmanagementdocument dat iedereen kan aanvullen of bijwerken. Klassiekers als “Ik dacht dat er beslist was om ...” behoren zo tot het verleden.

• Delen

Op 8 juni 1999 ondervinden leerlingen van een school in Bornem gezondheidsproblemen na het drinken van een blikje Coca-Cola. Misselijkheid, braken, het aantal klachten neemt almaar toe. De hele week hult het bedrijf zich in stilzwijgen. Geen enkel bericht. De Belgische overheid mengt zich in de zaak en eist een onderzoek. Na enkele dagen ontdekt men dat enkele blikjes daadwerkelijk zijn besmet. De boosdoener is een ongevaarlijke stof die wel gezondheidsproblemen kan veroorzaken. Deze 'Belgische crisis', die ondertussen een Europese crisis is geworden, blijft niet zonder gevolgen. Door de hele zaak verliest Coca-Cola 13 % van zijn waarde op de beurs van New York. Het bedrijf is gedwongen om 100 miljoen flessen en blikjes uit de rekken te halen en te vernietigen. En nog eens 60 miljoen in voorraad. Kostenplaatje van deze crisis: meer dan 100 miljoen euro (in die tijd) en een nieuwe CEO voor het bedrijf. Wie ouder is dan 35 jaar, zal zich misschien nog herinneren dat enkele maanden later elk Belgisch gezin een waardebon kreeg voor een fles Coca-Cola van 1,5 liter in de supermarkt. Twintig jaar later is de situatie opnieuw wat ze was. Maar Coca-Cola heeft klappen gekregen op een markt waar het merk extreem populair is. Per jaar drinkt de gemiddelde Belg namelijk niet minder dan 75 liter Coca-Cola, een van de hoogste cijfers in Europa. Ter vergelijking: een Nederlander drinkt slechts 40 liter per jaar. Volgens de CEO van het merk was de crisis van juni 1999 de “ergste in de geschiedenis van Coca-Cola”.

 

Een crisis, wat is dat eigenlijk?

Algemeen gesproken verstaan we onder crisis “elke gebeurtenis die zich plotseling voordoet en een volledige organisatie (staat, bedrijf enz.) destabiliseert, en die gepaard gaat met een grote emotionele belasting waardoor deze organisatie haar houvast verliest”. Uiteraard bestaan er verschillende soorten crisissen. We kunnen ze in twee categorieën opsplitsen. Enerzijds zijn er de 'soorten' crisissen, anderzijds de 'contexten' van een crisis.

Er bestaan drie 'soorten' crisissen:

1. De communicatiecrisis. Deze crisis vindt de laatste jaren meer en meer ingang onder invloed van de sociale media. Het gaat hierbij om gebrekkige communicatie door het bedrijf. Een communicatiecrisis wordt gekenmerkt door een stommiteit, een misverstand of een beoordelingsfout.
2. Vervolgens is er de structurele crisis. Daarbij verliezen mensen hun vertrouwen in een organisatie of speelt die haar geloofwaardigheid kwijt. Een dergelijke crisis heeft mogelijk zware gevolgen voor de verkoopcijfers. Dit is wat Volkswagen met 'dieselgate' is overkomen.
3. Ten slotte is er nog de emotionele crisis. Deze crisis raakt de kern van de moraal, de ethiek of het gevoel. Een emotionele crisis is allesbehalve rationeel. Vraag maar aan de Delhaize-groep, die in maart van dit jaar in België met een emotionele crisis te maken kreeg. Tijdens de hoogdagen van het ecologische denken en de milieuproblematiek lanceerde Delhaize een actie waarbij klanten Lego-blokjes konden verzamelen. Allemaal afzonderlijk in plastic verpakt. Het hoeft geen betoog dat Delhaize een populair doelwit op de sociale media werd.

Een crisis verschijnt niet uit het niets. Er is altijd een oorsprong, een oorzaak. Nicolas Vanderbiest, doctorandus aan de Katholieke Universiteit Leuven, identificeert acht oorzaken (zie artikel: 8 crisiscontexten). Maar hoe we dit fenomeen ook definiëren, voor een bedrijf is het vooral belangrijk om te weten hoe het een crisis kan aanpakken en hoe het zich erop kan voorbereiden. 

Hoe bereidt u zich voor op een crisis?

Een crisis is van nature zo goed als onvoorspelbaar. Toch kunt u zich erop voorbereiden. De eerste stap voor een directeur of een personeelschef die voorbereid wil zijn, is een crisiscel oprichten. Zo'n cel heeft meerdere doelstellingen. Ten eerste zal ze proberen om te anticiperen op bepaalde gebeurtenissen. Ze zal die gebeurtenissen aanpakken en strategieën opstellen om eruit te komen. En ten slotte zal ze lessen trekken uit de gebeurtenissen, om te voorkomen dat deze zich nog eens voordoen. Een crisiscel bestaat uit voorbereide en beschikbare mensen die aanwezig moeten zijn in geval van een crisis. Binnen een bedrijf moet u op elk niveau een aantal bekwame en capabele personen aanduiden. Deze personen moeten precies weten welke taak ze op elk moment hebben. Een crisiscel bestaat doorgaans uit minstens vier profielen. Eerst en vooral is er de celcoördinator. Deze persoon beheert en verdeelt de taken. Hij of zij staat ook in voor de logistiek. Een tweede profiel is de communicatiespecialist. Deze persoon bepaalt de boodschap en verspreidt die. Er is ook een lid van het directiecomité nodig. Deze persoon bevestigt de beslissingen. En ten slotte zijn er de uitvoerders: één of meerdere personen die de beslissingen uitvoeren. Het voltallige personeel moet de crisiscel kennen. In noodgevallen moet ze onmiddellijk in actie schieten. En ten slotte moet de cel leren om te anticiperen op moeilijkheden. Hiervoor bestaan er een aantal methoden. De meest doeltreffende methode is om fictieve maar plausibele scenario's op te stellen voor een hele reeks gevoelige onderwerpen. De crisiscel maakt een lijst van mogelijke crisissen (overlijden, pesterijen of ongewenste intimiteiten, staking, geweld ...) en stelt voor elke crisis een stappenplan op. 

 

De vragen die de crisiscel zich moet stellen

De mogelijke risico's in kaart brengen is dus de eerste taak van de crisiscel. Het is heel belangrijk dat ze regelmatig de tijd neemt om deze risico's te definiëren. Risico's zijn namelijk heel variabel. Vandaag de dag moet een bedrijf bijna een voltijdse werknemer inzetten om te 'waken' over wat er op de sociale media verschijnt en over het imago dat het uitdraagt. Tien jaar geleden had niemand kunnen voorspellen dat de sociale media zo allesoverheersend zouden worden, maar dit is de wereld waarin we nu leven. Als de lijst van risico's klaar is, moet men voor elk risico aanduiden wie belast is met de informatie omtrent de crisis. Met andere woorden: wie doet wat, wanneer, hoe, waarom en met wie? Uiteraard beschikken niet alle bedrijven over voldoende middelen om een crisis aan te pakken. In zo'n geval kunnen ze een beroep doen op specialisten die de touwtjes in handen nemen: 'crisisbegeleiders'. Weggegooid geld, denkt u? Vraag maar eens aan Coca-Cola of Volkswagen, die honderden miljoenen hebben verloren aan slecht beheerde crisissen. 

 

De crisiscommunicatie 

De crisiscommunicatie “bestaat uit alle communicatiemiddelen, -technieken en -acties die worden ingezet om de gevolgen te bestrijden van een gebeurtenis (ongeval, milieuverontreiniging, ontslag ...) die een negatief effect kan hebben op het imago van de betrokken organisatie of haar producten”. Communicatie is het fundament van alles. Bedrijven zijn doorgaans niet erg gesteld op communicatie. Het boezemt hen schrik in. Maar het ergste wat een bedrijf kan doen tijdens een crisis, is niet communiceren. Dit geeft de indruk dat bepaalde zaken worden verzwegen of dat 'het ergste nog moet komen'. Communiceren betekent niet 'alles vertellen'. Naargelang de crisis kunnen en moeten bepaalde elementen geheim blijven. Maar het informatieproces tijdens een crisis moet wel transparant zijn. Na de dramatische ontploffing in de kerncentrale van Fukushima tien jaar geleden hielden de Japanse overheid en de beheersmaatschappij van de site elke ochtend en avond op een vast uur een korte persconferentie. Zelfs als er niets te vertellen was. Zo wilde men duidelijk maken dat het contact met het publiek belangrijk is en moet worden onderhouden. Het was ook een manier om te tonen dat de overheid heeft ingezien wat de gebeurtenissen inhouden. Het is vanzelfsprekend belangrijk om te vermelden dat goede communicatie de feiten niet doet vergeten. Wat is gebeurd, is gebeurd. Maar goede communicatie kan evenwel de gevolgen verzachten en het begin inluiden van een helingsproces. Meer nog, vaak leidt ze zelfs tot onverwachte buitenkansen. 

Het geval 'Leclerc'

De groep Leclerc is een van de grootste distributiegroepen in Europa. In 2005 werden in het zuidwesten van Frankrijk tientallen personen (voornamelijk kinderen) die gehakt hadden gegeten, het slachtoffer van een ernstige voedselvergiftiging. De distributiegroep E. Leclerc roept nog diezelfde dag in heel Frankrijk alle ingevroren hamburgers van het merk in kwestie terug. Vervolgens spoorde de keten alle mogelijke kopers van het vlees op. Hiervoor werden zelfs de kassabonnen van de winkels gebruikt. Meer nog, Michel-Edouard Leclerc sprak op zijn persoonlijke blog zijn steun aan de slachtoffers uit. Hij schreef: “De toestand van de erg zieke kleine jongen lijkt niet te verbeteren. Mijn gedachten zijn bij hem en zijn familie.” Dankzij deze beheerste communicatie heeft Leclerc deze crisis doorstaan zonder noemenswaardige gevolgen. De situatie bood zelfs de gelegenheid om een aantal kwaliteiten en waarden van het bedrijf, zoals empathie, te benadrukken. Zo werd de crisis een onverwachte buitenkans.

• Delen

Weinig mensen beseffen dat de impact van onze voeding meteen voelbaar is in de eerste uren na een maaltijd. Eenvoudig gezegd: de kwaliteit en het soort voedsel dat we op het werk consumeren, bij het ontbijt of de lunch, heeft een invloed op het mentale en op onze fysieke of intellectuele inspanningen tijdens onze dagtaak. In 2015 heeft de Internationale Arbeidsorganisatie hieromtrent het eerste grote internationale onderzoek gepubliceerd. De resultaten zijn treffend. Een te arm dieet, een te rijke voeding op de werkplek of een onaangepaste voeding kan ten koste gaan van de productiviteit van bedrijven. Het onderzoek bevestigt trouwens dat een betere voeding op het werk de nationale productiviteitsgraad gevoelig doet stijgen. Bovendien toont het aan dat sommige voedingspatronen niet alleen zwaarlijvigheid kunnen voorkomen, maar ook en vooral het aantal ziektedagen en arbeidsongevallen kunnen terugdringen. 

 

20 % minder productief

Volgens Amerikaans schrijver en journalist Christopher Wanjek “worden rijke landen geconfronteerd met de buitensporige kosten van chronische ziekten en zwaarlijvigheid. Gerichte acties werken niet. Gezonde voeding aanbieden op het werk is de beste manier om iedereen dagelijks minstens één gezonde maaltijd te laten eten, maar vooral ook om ongevallen en een daling van de productiviteit tegen te gaan”. De Internationale Arbeidsorganisatie doet in haar onderzoek een aantal vaststellingen. Zo vernemen we dat een op de tien mensen last heeft van zwaarlijvigheid of overgewicht. En dat een slecht voedingspatroon de productiviteit met 20 % kan doen dalen. Aan voeding gerelateerde niet-overdraagbare ziekten vertegenwoordigen wereldwijd 46 % van de ziekten en 60 % van de sterfgevallen. Alleen al hart- en vaatziekten wordt 30 % van de wereldbevolking fataal. Bovendien toont het onderzoek aan dat het risico op ziekteverzuim tweemaal hoger is bij zwaarlijvige werknemers dan bij fitte werknemers. Een HR-beleid op het gebied van voeding is dus zeker niet overbodig …

 

Hoe zit het in België?

In België is er een stijgende vraag naar gezonde en evenwichtige voeding. Dat bedrijven een steeds grotere rol kunnen spelen in het welzijn van hun medewerkers, geniet meer en meer erkenning. Vandaag is een lunchpauze veel meer dan een gewone break in de loop van de dag, we nemen even de tijd om iets gezonds te eten om ons beter te voelen in de loop van de namiddag.

De zevende editie van Food-barometer van Edenred (een enquête van 2018 bij 25.000 werknemers en 1.400 restauranthouders in 8 Europese landen waaronder België) brengt een aantal interessante aspecten aan het licht. 75 % van de Europeanen neemt een pauze om te lunchen (5 % meer dan in 2014), 27 % daarvan luncht vaak aan zijn bureau, 94 % van de Belgen eet regelmatig op de werkplek. Belgen blijven trouwens erg gehecht aan hun zelfgemaakte lunchbox: liefst 57 % neemt een zelfgemaakt gerecht mee naar het werk.  In 2013 koos slechts 28 % van de Europeanen een restaurant op basis van gezonde menu’s. Vandaag is dat 43 %. 72 % van de Europese werknemers (+ 43 % sinds 2016) vindt vandaag dat een bedrijf kan bijdragen aan een gezond voedingspatroon en het welzijn van zijn werknemers door diverse maatregelen te nemen. 

Wat kunt u als bedrijf concreet doen?

Om te beginnen afstappen van deze aloude overtuiging. “Veel landen en bedrijven houden nog vast aan het naoorlogse credo dat je de ‘troepen moest vetmesten’. Het idee hierachter was dat de werknemer vooral genoeg eten moest krijgen, de kwaliteit kwam op de tweede plaats”, benadrukt de heer Wanjek, die vindt dat er absoluut verandering moet komen.

Dat kan op verschillende manieren:
Sommige landen stippelen een beleid uit om bedrijven zorg te helpen dragen voor de gezondheid van hun medewerkers. Bijvoorbeeld in Oostenrijk, waar 12 % van de bevolking zwaarlijvig was in 2001. In 2005 zijn vakbonden en bedrijven rond de tafel gaan zitten en gestart met het restaurantconcept ‘Lichte, gezonde en eerlijke voeding op het werk’. Dit concept steunde op 3 pijlers: een grootschalige informatiecampagne, demo’s ter plaatse en HR-begeleiding.

Nog concreter is de insteek van Google of Facebook (ook in Europa) die restaurants selecteren volgens welbepaalde criteria (bio, recyclage, …) en de bestellingen van hun medewerkers in die restaurants betalen.

Ook origineel is het initiatief La Ruche qui dit Oui, een Franse start-up. Dit startersbedrijfje installeerde zelf een keuken en elke dag staan werknemers die zich hebben ingeschreven zelf aan het fornuis. Het bedrijf bekostigt de (kwaliteitsvolle bio-)ingrediënten en voorziet in het nodige keukengerei om voor iedereen een maaltijd te bereiden.

Veel is er dus niet nodig om de voedingsgewoonten van medewerkers te veranderen. Enkele tips volstaan. Om te beginnen geen snoep- en/of frisdrankautomaten installeren, maar waterfonteinen en yoghurt- en fruitautomaten. Twee: fruit- en/of groentekorven en natuurlijke vruchtensappen aanbieden. Drie: werknemers een geschikt lokaal ter beschikking stellen om te eten is een aanrader (een refter of een ruimte waar ze kunnen gaan eten). Zo eten ze niet voor hun computerscherm. Ze nemen een pauze en verzetten even de zinnen. Bovendien bevordert dit de contacten tussen de werknemers. 

• Delen

Sinds twee decennia is mobiliteit een belangrijk thema in het dagelijkse leven en dus ook bij de ondernemers. In het begin ging het vooral over werknemers die voor een alternatieve vorm van mobiliteit kozen, zoals carpoolen, of die hun wagen liever aan de kant lieten. Later ging het ook over de ecologische impact, de kostprijs van de files (10 euro/uur voor een auto, 78 euro/uur voor een vrachtwagen) en het welzijn van de werknemers (via telewerk bijvoorbeeld). De eerste ommekeer in het mobiliteitsdebat werd ingeluid door de komst van het internet, digitale hulpmiddelen en de informatica in het begin van de jaren 2000. Daardoor konden we op een andere manier gaan nadenken over onze relatie met werk. Voor het eerst sinds het bestaan van de mensheid hoeft de mens namelijk niet meer 'naar zijn werk te gaan' om te werken. De tweede ommekeer kwam er recenter, een tiental jaar geleden, en heeft betrekking op het ecologische aspect. Steeds meer Belgen worden zich namelijk bewust van de ecologische impact van hun persoonlijke verplaatsingen. Soms zoeken ze naar manieren om hun gedrag te veranderen. En sommigen verwachten dat hun onderneming hiervoor concrete oplossingen aanreikt.

 

In welk opzicht is mobiliteit een prioriteit geworden voor HR?

Momenteel is de mobiliteit in België niet goed georganiseerd. Het dichtslibben van onze auto- en spoorwegen vormt een groot probleem voor zowel de ondernemingen als de burgers en kost de maatschappij handenvol geld. De OESO heeft het over een verlies van 2 % van het bbp in België. Het transport heeft ook grote gevolgen voor het milieu en is verantwoordelijk voor 22 % van de uitstoot van broeikasgassen. Bovendien tast het de luchtkwaliteit lokaal aan door verschillende verontreinigende stoffen (fijn stof, NOx, CO …).

Deze cijfers indachtig pleiten steeds meer politici ervoor om de ondernemingen verplichtingen op te leggen. Ze moedigen de bedrijven aan, of verplichten hen soms, om oplossingen te vinden. Zo verplicht het Brussels Hoofdstedelijk Gewest sinds 2004 zijn grootste ondernemingen om een bedrijfsvervoerplan (BVP) op te stellen. Deze verplichting geldt voor alle instellingen, zowel privé als openbaar, waar meer dan honderd mensen tewerkgesteld zijn op één plaats in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest. Een maatregel die niet verplicht is in Vlaanderen en Wallonië. Leefmilieu Brussel controleert of de bedrijven deze verplichting nakomen. Het bedrijfsvervoerplan gaat een stap verder dan de diagnose die werd gevraagd op federaal niveau voor hetzelfde type ondernemingen. In 2019 is het mobiliteitsprobleem dus een prioriteit in België.

Wat doen we dan concreet? 

De ene onderneming is de andere niet. De grootte en de ligging van het bedrijf, de leeftijd van de werknemers, de loonpakketten of gewoon de sector waarin de onderneming actief is: al die factoren beïnvloeden de behoeften en oplossingen op het vlak van mobiliteit en het vervoer van de werknemers. Bij de Europese Commissie bijvoorbeeld maakt minder dan 30 % van de werknemers de verplaatsing naar het werk met de wagen of motorfiets. In de industrie is dat 86 % van de werknemers.

 

Er bestaan heel concrete maatregelen en 'cases' die kunnen worden toegepast in de ondernemingen. Voor de fiets bieden sommige Belgische ondernemingen de volgende maatregelen aan: een fietsvergoeding, een overdekte stalling, een fietsparking, een kleedkamer (soms met een douche) om zich om te kleden, beveiligde parkeerplaatsen, dienstfietsen en een onderhoudsdienst. Wat carpoolen betreft bieden sommige ondernemingen aan om de gegevens te beheren, parkeerplaatsen ter beschikking te stellen en de verplaatsingsonkosten volledig of gedeeltelijk terug te betalen. Maatregelen om het gebruik van het openbaar vervoer (metro, trein, tram en/of bus) aan te moedigen zijn doorgaans de volledige terugbetaling van het ticket of de organisatie van specifiek collectief vervoer voor de onderneming. Ons land mag best trots zijn op wat er al is bereikt.  In België kan meer dan 30 % van de werknemers een mobiliteitscoördinator aanspreken: een vast aanspreekpunt voor informatie over de verschillende vervoersmogelijkheden. 9 % van de bedrijfseenheden, waar 22 % van de werknemers die onder de diagnoseverplichting vallen is tewerkgesteld, beschikt over een bedrijfsvervoersplan. 18 % van de werkgevers verklaart ook met de gemeentediensten te overleggen over mobiliteit.

 

En op fiscaal vlak?

In België zijn er tal van algemene principes en mechanismen waarmee zowel de werkgever als de pendelaar rekening moet houden. Zo bestaat er een niet-belastbare kilometervergoeding tot € 0,15/km voor de werknemers die hun woon-werkverkeer volledig of gedeeltelijk te voet afleggen. Deze voetgangerspremie is wel beperkt tot € 380 per jaar. Voor bepaalde maatregelen voor fietsers (aankoop van een fiets, kleedkamer …) geldt een belastingvrijstelling tot 120 %. De werkgever kan zijn werknemers ook tot € 0,23/km betalen voor de woon-werkverplaatsingen (heen en terug) per fiets. De tussenkomst voor carpoolen voor het woon-werkverkeer is combineerbaar met andere voordelen voor de kilometers die op een andere wijze worden afgelegd: per fiets, te voet of alleen met de wagen. De carpoolvergoeding kunt u op twee manieren verkrijgen:

1. Ofwel kiest u ervoor om de beroepskosten te bewijzen. In dat geval komen de chauffeur en de passagier in aanmerking voor een vergoeding van € 0,15/km.
2. Ofwel gaat u voor een forfaitaire tussenkomst.

 

Om werknemers aan te moedigen om met het openbaar vervoer naar het werk te komen, moeten de ondernemingen minstens 75 % van de abonnementskosten voor hun rekening nemen. Tot slot zien we dat sinds de hervorming van de personenbelasting de ondernemingen de kosten voor de invoering, de aankoop en het beheer van een collectief vervoersmiddel voor de werknemers van de onderneming tot 120 % in mindering kunnen brengen. Voor telewerk (cf. artikel: Telewerk, goed om te weten) kan een werknemer een niet-belastbare vergoeding tot € 40 per maand krijgen om diens concrete behoeften op dat vlak te dekken. 

 

Het mobiliteitsbudget: nog een stap verder

Het mobiliteitsbudget stoelt op een eenvoudig principe: de werknemer krijgt een maandelijks bedrag, zodat hij al zijn verplaatsingen met alternatieve vervoersmiddelen kan doen. De doelstelling is een betere mobiliteit voor iedereen en een kleinere ecologische impact door groenere vervoersmiddelen te gebruiken.

 

Meer informatie op mobility.edenred.be

• Delen

Dankbaarheid is een gevoel van affectie, een beproefde erkenning naar aanleiding van een bewezen dienst of een goede daad. Dankbaarheid is geen feedback of waardering. Dankbaarheid raakt personen in hun geheel. Het probleem is dat er geen eenduidige definitie van dankbaarheid bestaat. Om alvast wat duidelijkheid te scheppen, beschouwen we dankbaarheid hier als een synoniem voor erkenning. Dankbaarheid invoeren in een bedrijf is streven naar een omgeving waarin iedere medewerker zich gewaardeerd voelt voor wie hij is en niet enkel voor wat hij doet. Dankbaarheid erkent inderdaad de waarde van werknemers als mens en niet alleen hun waarde die rechtstreeks verband houdt met de uitvoering van hun taken. Bovendien houdt dankbaarheid in dat we beseffen dat alle positieve elementen of behaalde successen ook te danken zijn aan anderen: collega's, het management, een werknemer, externe medewerkers ... In de bedrijfswereld zijn concurrentie en territoriaal gedrag de regel. Logisch dus dat dankbaarheid er niet spontaan wordt uitgedrukt. Algemeen gesproken was het in de bedrijfswereld lange tijd 'not done' om positieve of negatieve gevoelens te uiten. In het slechtste geval werd dat beschouwd als een teken van zwakte, in het beste geval als een vorm van onprofessioneel gedrag. Dit beeld is aan het veranderen. Hr-afdelingen nemen in hun personeelsbeleid meer en meer opleidingen inzake welzijn, mindfulness, empathie ... op. Het doel: werknemers volledig zichzelf kunnen laten zijn binnen een bedrijf. Hetzelfde geldt voor dankbaarheid.

Erkenning oké, maar wat erkennen?

Erkenning op de werkvloer biedt voordelen voor iedereen: de werknemers, het bedrijf, het management ... Maar wat erkennen we eigenlijk? Eerst en vooral de persoon. We moeten aandacht besteden aan het individu en niet aan de bediende of arbeider zoals die door zijn functie wordt gedefinieerd. Dergelijke erkenning wordt uitgedrukt in termen van een intermenselijke of collectieve relatie. Dit houdt bijvoorbeeld in dat werknemers 's morgens enkele minuten krijgen om elkaar te begroeten of dat ze de beslissingen van het bedrijf mee mogen nemen. De inzet van werknemers erkennen is ook heel belangrijk. Dit betekent dat de werknemer de indruk krijgt dat wat hij zelf heeft gegeven, van belang is en werd opgemerkt. Wat het resultaat ook mag zijn. In dit geval kan de erkenning de vorm aannemen van een 'dank je'. Maar net zo goed kan de werknemer de kans krijgen om een of andere opleiding te volgen of om zijn tijd anders in te delen, zodat hij de doelstellingen de volgende keer haalt. Een andere manier om dankbaarheid te tonen, is de resultaten erkennen. Dit is voor iedereen de meest objectieve vorm van erkenning, want ze is kwantificeerbaar en meetbaar. Vaak tonen bedrijven deze erkenning in de vorm van een winstdeling of bonussen en zelfs een loonsverhoging. De vierde vorm van erkenning is minder voor de hand liggend en minder bekend. We hebben het over de kwaliteit van het werk erkennen, ongeacht het resultaat en de geleverde inspanningen. Hierbij toon je dankbaarheid voor de kwaliteit van verkoopargumenten, van presentaties binnen het bedrijf of daarbuiten, van een dossier ...

Ontegensprekelijke voordelen 

De Edenred-Ipsos barometer van 2011 geeft aan dat in Frankrijk het gebrek aan erkenning de grootste demotiverende factor is, nog vóór het loon. Ook soortgelijke studies over heel Europa leveren een vergelijkbaar resultaat op. Aan de andere kant is het effect van een puur financiële erkenning (zoals een loonsverhoging) van erg korte duur. Na amper twee tot drie maanden is de werknemer al gewend aan zijn nieuwe situatie. Dit toont aan dat de kwaliteit van de menselijke relaties en respect en erkenning voor het individu van essentieel belang zijn voor de goede werking en de duurzaamheid van een bedrijf. Algemeen gesproken gaan de wetenschappelijke onderzoeken zelfs nog een stapje verder. Het gebrek aan erkenning zou rechtstreeks een negatieve impact hebben op de gezondheid. Jarenlang heeft professor Chris Peterson, een pionier op het vlak van de positieve psychologie, aan zijn studenten gevraagd om een bedankbrief te schrijven aan een persoon die een belangrijke rol heeft gespeeld in hun leven. Zo stelde hij vast dat studenten die het spel meespeelden, daar een erg goed gevoel aan overhielden. Een effect dat nog werd versterkt als ze hun brief hardop voorlazen. Ook zag hij dat de persoon die de brief ontving, zelf heel gelukkig was ... en dit op zijn beurt uitstraalde naar andere personen. Onze erkentelijkheid tonen aan anderen (collega, medewerker, leidinggevende, assistent ...) voor wat ze ons bijbrengen of omdat ze ons in staat stellen om te (be)leven, is dus veel meer dan een teken van beleefdheid. Het is als het ware opgenomen worden in een cirkel van deugdzaamheid die een gevoel van welbehagen oproept bij diegene die erkenning toont en bij diegene die ze ontvangt. 

 

Wat kan ik als hr-professional concreet doen?

Slechts 21 % van de kinderen van 6 jaar drukken hun erkentelijkheid uit. Dankbaarheid ervaren en verantwoordelijkheid toekennen wordt sterker tussen 7 en 10 jaar.  Met andere woorden, dankbaarheid is niet aangeboren. Maar dit is goed nieuws, wat het geeft iedereen van ons de kans om ons deze bijzondere uitdrukking eigen te maken en ze in stand te houden (zie artikel: 6 dingen die je moet weten over dankbaarheid). In de bedrijfswereld gebeurt dit in de vorm van diverse acties.

Ten eerste: luisteren. Vervolgens de mensen laten deelnemen aan de verschillende overleg- en beslissingsprocessen. Maar het belangrijkste is om rekening te houden met wat er wordt gezegd en het dagelijkse leven van de werknemers te verbeteren. Het volstaat niet dat werknemers zich gewaardeerd voelen. Ze moeten zien en ervaren dat de zaken in hun voordeel veranderen. Pas dan kunnen ze zich echt beter voelen. Erkenning in de bedrijfswereld houdt ook in dat dezelfde regels zo nauwkeurig mogelijk worden toegepast voor iedereen. En ten slotte betekent het open zijn over beslissingen en doelstellingen. Echte erkenning komt eigenlijk neer op tonen dat we allemaal in hetzelfde schuitje zitten, waar op de hiërarchische ladder we ons ook bevinden. In tegenspoed. En in voorspoed.  

• Delen

Hoe zal mijn beroep eruitzien? Wat zou ik moeten doen? Waarop zou ik moeten letten om mee te zijn? Dit zijn vragen waar heel wat werknemers mee zitten, en die vooral zwaar op de maag liggen binnen de HR-sector. Fouten zijn er namelijk niet toegestaan, niet voor de managers en niet voor de rekruteerders.

De professionele wereld verandert. En de benamingen ook. Zo hadden we in de jaren 60 een baas en in de jaren 80 een directeur, maar sinds de jaren 90 hebben we het over een manager. De werknemers van de jaren 70 werden in de jaren 2000 medewerkers en sinds een jaar spreken we van talenten. 2019 wordt het jaar van de ‘werkbeleving’. Dit is onder meer de som van alle functies die één persoon sinds zijn aanwerving binnen hetzelfde bedrijf heeft uitgevoerd. De concurrentiestrijd is groot, want iedereen wil natuurlijk de beste profielen aantrekken (zie OpenSpace #20 – We want you). Als je dus anno 2019 een kandidaat een kwaliteitsvolle ‘werkbeleving’ kunt aanbieden, dan heb je als HR een belangrijke troef in handen.  Vereisten voor een vernieuwende werkbeleving: de relatie met de talenten transformeren volgens het principe ‘symmetrie van de aandacht’ (zie volgende artikel ‘Symmetrie van de aandacht’). Deze beleving is ook een combinatie van aangename en onaangename momenten. HR moet zijn talenten uiteraard zo veel mogelijk aangename momenten proberen te bezorgen. Creativiteit en originaliteit op de werkvloer staan hierbij centraal. Vandaag maken bedrijven bijvoorbeeld gebruik van gamification in hun rekruteringsproces. Ze trekken steeds vaker kandidaten aan met ‘escape games’, een hackathon of een zoektocht. Kortom, kansen genoeg om een fijne ‘werkbeleving’ te creëren.

 

Solliciteren met een video?

Sommige mensen vinden het begin 2019 misschien belachelijk dat we ons afvragen of we binnenkort met een video kunnen solliciteren. En toch lijkt deze trend zich sneller aan te dienen dan gedacht. Wie had in 2000 kunnen vermoeden dat bpost (toen nog De Post) twintig jaar later vooral reclamefolders en pakketten zou bedelen in plaats van brieven en andere poststukken? Rekruteren met een video in 2019? Redenen genoeg om aan te nemen van wel. Ten eerste zijn video’s en beeldfragmenten vandaag dé communicatiemiddelen bij uitstek. Stukje bij beetje palmen ze de markt in. Bovendien komen video’s steeds vaker aan bod in het rekruteringsproces. Bedrijven stellen zo bijvoorbeeld hun organisatie voor aan mogelijke kandidaten. Zij weten namelijk dat video’s snel een pak interessante kliks op de sociale netwerken opleveren, en de vacature dus extra onder de aandacht brengen. Anderzijds zijn video’s ook een originele manier om in enkele seconden een idee te krijgen van een kandidaat, zijn vaardigheden en zijn inlevingsvermogen ... Binnenkort worden de vacatures dus wellicht afgesloten met: “Interesse? Stuur je motivatievideo naar …” Niet alle generaties lopen hier misschien voor warm, maar met de komst van de millennials zou alles wel eens snel kunnen veranderen.

De komst van de millennials 

De fameuze millennials, over wie men het al enkele jaren heeft, zullen tegen 2020 de helft van de actieve bevolking in Europa uitmaken. Millennials? Dat is de generatie kinderen die tussen 1980 en 2000 geboren zijn. Hun komst zet heel wat zekerheden en gewoontes op losse schroeven. Ze willen namelijk meer beleving op de werkvloer. En soms zelfs zo veel mogelijk belevingen tegelijk. Voor de meesten van hen is een ‘contract van onbepaalde duur op 30-jarige leeftijd’ in een stabiele job eerder een vloek dan een zegen. Zij verlangen ook een beter evenwicht tussen werk en privé dan de generatie ervoor. Millennials willen flexibele werkuren en een interessante job die ze perfect thuis of elders buiten de bedrijfsmuren kunnen uitvoeren. Bovendien zijn ze veel minder ‘betrokken’ dan de vorige generatie. Het opvallendste resultaat van een wereldwijde studie van de verzekeringsmaatschappij AON in 2016 was namelijk dat de betrokkenheid sterk varieert naargelang de generatie. Bij de babyboomers (geboren vóór de jaren 70) is deze betrokkenheid het sterkste aanwezig (70 %). Ze worden gevolgd door generatie X (geboren vóór de jaren 80) en generatie Y of de ‘millennials’ (geboren vóór de jaren 2000), die het laagste scoren (gemiddeld 63 %). Naast deze lagere betrokkenheid stellen we ook dit vast: millennials vinden hun levenskwaliteit belangrijker (84 %) dan hun werk. HR-managers kunnen dus niet anders dan de arbeidsovereenkomst aanpassen aan deze nieuwe generatie. 

 

‘Tot in het oneindige en verder’

Nog een belangrijk aandachtspunt in 2019: het ruimtelijke aspect overwinnen. Natuurlijk niet de ruimte als in ‘heelal’, maar de ruimte die we binnen de bedrijfsmuren met elkaar delen. Een klassieke kantoorindeling (individuele burelen met een deur, raam ...) is al een paar jaren passé. De werkomgeving en de inrichting zijn vandaag net zo bepalend geworden voor de productiviteit als het loon. Door de muren te slopen en er een ‘open space’ van te maken, hebben we de ruimte symbolisch opengebroken en de deur opengezet voor nieuwe flexibele en multidisciplinaire manieren van werken. In 2019 moeten de werkruimtes, nog meer dan in 2018, inzetten op prestatiegerichtheid én beleving. Creatieve open bureauruimtes, boxen, informele overleghoekjes, recreatieve zalen ... De komende jaren zullen we ze steeds vaker zien opduiken in de Belgische bedrijven. 

 

• Delen

Leidinggevende of manager? Een terechte vraag voor bepaalde mensen. Anderen stellen zich die vraag dan weer helemaal niet. Zij denken immers dat leidinggevende en manager synoniemen zijn. En toch zijn er meerdere verschillen tussen een leidinggevende en een manager. Er is zelfs één fundamenteel verschil dat te maken heeft met waar zijn autoriteit binnen de onderneming vandaan komt ... Een manager wordt immers aangeduid door zijn hiërarchie. Hij staat als baas boven een team dat daarover niet veel te zeggen heeft. Een manager in een onderneming kreeg in de eerste plaats een status. In tegenstelling tot een manager heeft een leidinggevende geen status, maar geniet hij erkenning omwille van bepaalde vaardigheden of ervaringen. Of iemand een leidinggevende is, wordt nooit beslist door zijn hiërarchie, maar wel door de andere medewerkers.

Het is trouwens de taak van de manager om doelstellingen te bepalen en het werk zo te organiseren dat die doelstellingen worden ingelost. Hij geeft duidelijke en precieze richtlijnen opdat de verschillende taken worden uitgevoerd met naleving van het budget, de termijnen en beschikbare hulpmiddelen. De manager houdt zich bezig met de invoering, meting en inlossing van de doelstellingen. Hij controleert het werk van zijn team om de doelstellingen te behalen of te overtreffen. De leidinggevende heeft een visie en inspireert anderen om die visie om te zetten in concrete resultaten. Hij stimuleert ze om deel uit te maken van iets groots. De leidinggevende wil dingen in beweging zetten, wil gewoonten omgooien. Hij pleit voor verandering en vernieuwing, ook als dat anderen niet zint of ontregelt. De manager volgt en verbetert dat wat er al is. Een ander verschil is dat leidinggevenden risico's nemen, terwijl managers die net onder controle proberen te houden. Leidinggevenden proberen nieuwe dingen uit. Ze zijn niet bang om te falen, maar zien dit gewoon als een stap op weg naar succes. Managers proberen risico's eerder tot een minimum te beperken. Ze gaan problemen liever uit de weg dan ermee te worden geconfronteerd. Maar er zijn uiteraard nog andere verschillen. Belangrijk om te onthouden, is dat een HRM managers en leidinggevenden nodig heeft in zijn onderneming. Sommige mensen kunnen trouwens beide rollen vervullen.

 

Je kunt leren een manager en leidinggevende te worden ...

De grote fout die veel mensen maken, is geloven dat we in ons een natuurlijk werk-DNA dragen dat maakt dat we bepaalde taken (of bepaalde functies) beter kunnen dan andere. Dat is uiteraard compleet fout. Mensen evolueren voortdurend en leren constant bij. Net zoals we een taal leren spreken, een sport onder de knie kunnen krijgen of een muziekinstrument leren bespelen, kunnen wij ook technieken aanleren om een goede manager te worden. Een goede leidinggevende worden, is daarentegen iets moeilijker ...

HR-specialisten en sociologen hebben daarover uiteenlopende meningen. We geloven tegenwoordig graag dat je niet als leidinggevende wordt geboren (op zeldzame uitzonderingen na), maar dat je opvoeding, ontmoetingen, familie, vrienden en andere factoren waarmee je sinds jonge leeftijd te maken kreeg je hebben gemaakt tot de volwassene die je nu bent. Voor management is dat compleet anders. Sommige mensen die blijk geven van een zeker potentieel kunnen, zelfs als ze nooit een team hebben geleid, uitstekende managers worden. Opleidingen, seminaries, lezingen, coaches of zelfs het leven binnen de onderneming van andere managers kunnen helpen met de beslissing om iemand tot manager te promoten.
 

Rode vlaggen 

Om zeker te zijn dat de aanstelling van een nieuwe manager geen grote fout is, moet de HRM de waarschuwende rode vlaggen kunnen herkennen. De eerste is te maken hebben met iemand die zijn verantwoordelijkheden niet neemt en situaties niet in de hand houdt. Hij zal de schuld op iemand of iets anders steken. Kortom, het zal nooit zijn fout zijn. De meest gehoorde excuses zijn ‘niet genoeg middelen’, ‘niet genoeg tijd’ of ‘slechte medewerkers’. Een andere rode vlag is een gebrek aan interesse. Een team zal nooit gemotiveerd zijn als de manager dat niet is. Hij moet interesse tonen in mensen, dingen, nieuwigheden ... En hij moet uiteraard een grote interesse hebben voor de onderneming waar hij voor werkt. Onbuigzaamheid is nog zo'n slechte eigenschap. Onbuigzaamheid gaat immers vaak gepaard met tekenen van verveling of arrogantie. En dat zal leiden tot problemen in de samenwerking met het team. Managers moeten moeilijke verantwoordelijkheden en verschillende taken op zich nemen. Hij moet dus in alle omstandigheden op zijn gemak zijn en mag nooit neerkijken op bepaalde aspecten van het werk, want als manager moet je soms kunnen inspringen.

Heeft de functie van manager afgedaan?

De bedrijfswereld is de voorbije jaren veranderd. De ondernemingen die nu de economische top bekleden en de moderne revoluties aansturen, de befaamde GAFA (Google, Apple, Facebook en Amazon), werken allesbehalve zoals zogenaamde traditionele bedrijven. Google heeft een andere bedrijfsstructuur dan pakweg een bank. Het cliché ‘Google heeft pingpongtafels en relaxruimten’ even buiten beschouwing, schuilt het verschil vooral in de structuur van de onderneming zelf. Google kiest immers voor korte besluitvormingsstructuren met relatief beperkte en grotendeels zelfstandige teams, terwijl de beslissingen in een bank moeten worden bekrachtigd op verschillende niveaus door managers die vaak heel grote teams onder zich hebben. Vereenvoudiging, samenwerking, gedeelde besluitvorming en efficiëntie, dat zijn de kernwoorden die GAFA in het managementdebat bracht. Het is nu zelfs zo dat sommige specialisten zich vragen stellen over de toekomst van managers. Hebben we ze nog wel nodig? Zullen ze blijven bestaan? David Yana, HRM Frankrijk van Google, gaf enkele maanden geleden een eenvoudig antwoord op die vraag in de krant Les Echos. Volgens hem “is er effectief een vraag naar een democratisering van de managementstructuren. Maar een onderneming kan pas vrij zijn als die onderneming klein is. Vanaf een bepaalde drempel moet een organisatie procedés en een hiërarchie hebben, hoe miniem ook. Die hiërarchie is essentieel en heeft een belangrijke functie, namelijk de samenwerking in goede banen leiden, het team vooruithelpen en de medewerkers coachen.” Managers hebben volgens hem nog mooie jaren voor de boeg.

• Delen

Behalve in het weekend, brengen we het grootste deel van onze dag door op het werk. In dat geval hebben we het over de 'werktijd', een begrip dat bepaalt en meet hoe lang een persoon beroepsmatig met iets bezig is. Vandaag heeft een voltijdse werknemer in België een arbeidsovereenkomst voor 38 uur per week en een gemiddelde van 35 rustdagen (sommige sectoren worden wat meer verwend dan andere ...). Maar dat is niet altijd zo geweest. Duizenden jaren lang nam de mens genoegen met enkele uren werk per dag om de vruchten te plukken die hij nodig had of op jacht te gaan. Volgens schattingen zouden die activiteiten niet meer dan vijf uur per dag in beslag genomen hebben. In de middeleeuwen werden de werkdagen al wat langer (10 - 12 uur) maar waren ze minder frequent. Zo was er in het hoogseizoen (bijvoorbeeld de oogstmaanden) heel veel en in het laagseizoen bijna geen werk. Pas in de industriële revolutie (18e eeuw) zal alles veranderen. Vanaf die periode werd de arbeidstijd bepaald door het continue gebruik van de machines. De investeringen moesten immers zo veel mogelijk geld opbrengen. De arbeidsomstandigheden werden zwaar en in de meeste geïndustrialiseerde landen duurde een werkdag van een arbeider meer dan tien uur. Zo'n arbeider werkte ook minstens zes dagen per week. Ook vrouwen en soms zelfs kinderen moesten datzelfde tempo volgen. Alleen op zondag, de 'dag des Heren', werd er gerust.  Op 1 mei 1889 vond in Chicago een staking van arbeiders plaats waarbij meerdere mensen het leven lieten. Op die dag werd dan ook voor het eerst geijverd voor een werkdag van acht uur. Pas na de tweede wereldoorlog daalt de arbeidstijd in de meeste geïndustrialiseerde landen naar 40 uur per week. Toch is het nog wachten tot het einde van de jaren 70 vooraleer deze wekelijkse arbeidstijd voor de arbeiders ook effectief dat niveau bereikt.

 

Time management: een noodzaak

Maar wat doen we nu precies met die 40 uur per week? Welke job je ook doet, de volgende tips kunnen je helpen om zo goed mogelijk met je tijd om te gaan.

Tip 1: 'Ruim je bureau op'. Je denkt dat je maar heel weinig tijd verliest bij het zoeken naar spullen in of op je rommelige bureau? Niets is minder waar: in een week of maand tijd, gaat het soms zelfs om uren verloren tijd. Deze tip geldt bovendien niet alleen voor je bureau, maar ook voor je computer.
Tip 2: 'Zeg nee'. Voor sommigen is dit heel erg moeilijk, en voor anderen dan weer niet. Nee kunnen zeggen is op het werk nochtans een vereiste om je te kunnen concentreren en je werk te kunnen doen zonder dat je voortdurend wordt gestoord door de prioriteiten van anderen.
Tip 3:'Maak lijstjes'. Deze tip was even zinvol in 1950 als in 2019. Door lijstjes te maken, zorg je ervoor dat je je taken niet vergeet, maar geef je ze ook een prioriteit en een deadline.
Tip 4: Doe één of maximaal twee dingen tegelijk. Sommige mensen denken dat ze vier of vijf taken tegelijkertijd kunnen afhandelen. Dat zou in sommige uitzonderlijke gevallen wel kunnen lukken, maar eigenlijk is ons brein daar niet voor gemaakt.

De tijden zijn veranderd

Het begrip 'arbeidstijd' is geen vast begrip dat voor eens en altijd werd gedefinieerd. De arbeidstijd verandert, net zoals ook de perceptie van tijd is veranderd. In 2019 beschouwen we tijd niet meer op dezelfde manier als in 2000. Vandaag moet alles onmiddellijk en snel gebeuren. Terwijl het in 2000 soms dagen duurde om informatie op te zoeken of al je klanten te contacteren, kan dat nu in slechts enkele minuten. Dankzij het internet, de sociale media, de automatisering en de uitwisseling van gegevens krijgen we immers onmiddellijk toegang tot alle informatie en personen die we zoeken. Dat onmiddellijke karakter zorgt soms voor tijdverlies. Want hoe krachtiger en talrijker de communicatiekanalen worden, hoe meer we worden gevraagd. Twintig jaar geleden hadden we immers alleen onze vaste telefoon en ons faxtoestel. Vandaag zijn we op elk moment bereikbaar via onze smartphone, verschillende discussiegroepen en chatboxen, digitale apps, e-mails, sociale netwerken en noem maar op. En dat heeft uiteraard een effect op onze arbeidstijd. In 2019 werken we namelijk veel meer in blokken dan in 2000. Het klassieke uurrooster van 9 tot 17 uur bestaat bijna niet meer. Het gebeurt dus steeds vaker dat we buiten deze tijdsperiode e-mails, telefoontjes of berichten krijgen. Omgekeerd houden we tijdens onze werkdag zelf ook meer kleinere pauzes dan 20 jaar geleden. En die pauzes gebruiken we dan om onze gsm, LinkedIn, Facebook of Twitter te checken.

 

Tijdverlies herkennen

Elk bedrijf heeft zijn eigen ritme. En toch zien we in veel bedrijven identieke kenmerken van tijdverlies. Binnen een bedrijf wordt tijdverlies immers vaak verklaard door verschillende factoren. Specialisten hebben het doorgaans over deze vier:

1. Socioculturele factor: slecht communicatiemanagement.
2. Economische factor: slecht beheer van de arbeidsomstandigheden.
3. Structurele factor: tools en/of arbeidskader zijn niet aangepast.
4. En tot slot, de menselijke factor: sommige functies worden bekleed door mensen die er niet op hun plaats zitten. Deze factoren hebben tal van gevolgen: te lange vergaderingen, procedures die nergens toe dienen, onaangepaste boodschappen ...

 

Om te zorgen voor een goed time management binnen een bedrijf, zou elk departement een analyse moeten maken van deze vier factoren. Want dat is niet alleen goed voor de rentabiliteit, maar ook en vooral voor het welzijn van de medewerkers.

 

Een tijdsblok om niets te doen

Met al deze veranderingen in het achterhoofd, is het belangrijk dat we voor onszelf een levensritme bepalen. Om onze tijd zo goed mogelijk te benutten op drukke momenten, is het bijvoorbeeld interessant om wat vroeger naar kantoor te gaan. Deze methode wordt door veel bedrijfsleiders toegepast. Op die manier kunnen ze rustig aan de slag gaan zonder telefoontjes of collega's die komen aankloppen. Ideaal om zich te kunnen concentreren op wat echt belangrijk is. Een andere methode is om in je agenda tijdsblokken in te plannen met niets erin. Dat wil natuurlijk niet zeggen dat je in dat tijdsblok ook effectief niets doet! Zo'n tijdsblok zorgt ervoor dat je onverwachte aanvragen kunt opvangen. Of gewoon even kunt uitblazen ... Een te gedetailleerde planning is niet alleen onhoudbaar, maar ook een bron van stress ... en tijdverlies. Door te leren delegeren, kun je je tijd ook beter indelen. Dat is niet altijd even eenvoudig, maar het helpt je wel een eind verder. In het ideale geval delegeer je natuurlijk de taken die je het minst goed kan of het minst graag doet 😉

 

• Delen

Enkele jaren geleden veroorzaakte een boek gepubliceerd door het Instituut Montaigne voor heel wat opschudding binnen de managementwereld. De titel? ‘En wat met het vertrouwen verdorie? Wedden op vertrouwen in het bedrijfsleven’. Het boek toont aan hoe wantrouwen in Franse bedrijven gedurende de afgelopen 30 jaar heeft geleid tot stress, afwezigheden, burn-outs en uittreding van leidinggevenden.

Daarnaast laten onderzoekers zien dat wantrouwen ook een invloed heeft op onze economie, creativiteit en de toekomst van onze samenlevingen. De heerschappij van een bedrijf met een hiërarchie die angst voor resultaten inboezemde, begon te sterven in de jaren '80. De jaren 2000 brachten in sommige sectoren meer nieuwe technologieën en meer horizontaliteit tussen individuen. Maar de crisis van 2008 en enkele grote herstructureringen, zorgden opnieuw voor een klimaat van wantrouwen. Vertrouwen is nochtans essentieel voor de ontwikkeling van elk individu, elk bedrijf en de hele samenleving. Zonder vertrouwen in zichzelf, elkaar en de toekomst is er geen kans op slagen.

 

Hoe stimuleer je vertrouwen?

Aan vertrouwen is een onafscheidelijk en essentieel concept verbonden: tijd. Vertrouwen is immers steeds een kwestie van tijd. Tenzij er een echte naïviteit bestaat, die bijna een beoordelingsfout of professionele fout zou zijn, is het onmogelijk om iemands vertrouwen onmiddellijk te verkrijgen. Het is dus noodzakelijk dat verschillende interacties een klimaat van vertrouwen scheppen. Bovendien is dit steeds een proces dat langs twee kanten moet werken, de een kan de ander niet vertrouwen zonder dat dit wederzijds is.

Wanneer je zelfvertrouwen hebt, geloof je dat je over voldoende middelen beschikt om met een situatie om te gaan. Zelfvertrouwen op het werk kan onder druk komen te staan tijdens een verandering van functie, geruchten in de wandelgangen, een ontslag of een andere moeilijke situatie waar we mee geconfronteerd kunnen worden. Vertrouwen in elkaar kan je voeden door wederzijds respect, integriteit, empathie en betrouwbaarheid.

Vertrouwen in elkaar, of het nu gaat om een collega, je baas of je ganse team, kan je bekijken als een doos Lego-stukjes. Beetje bij beetje kom je tot een resultaat, als je de bouwregels respecteert.

Communicatie!

De eerste manier om vertrouwen in je bedrijf op te bouwen, is door je werknemers een duidelijke en leesbare visie op uw personeelsbeleid te geven. Opleidingen, diversiteit, belonen en erkennen van prestaties, … Het is belangrijk dat elke persoon weet op welke objectieve criteria deze begrippen zijn gedefinieerd.

 

Een van de eerste factoren van wantrouwen in het bedrijf komt voort uit een gebrek aan communicatie. Daarom is het belangrijk om de ‘spelregels’ duidelijk te delen. Je moet aangeven wat je van hen verwacht, hoe je hun vaardigheden evalueert, of je successen van je team deelt of communiceert over behaalde doelstellingen… Medewerkers zijn ontvankelijk voor onzekerheden en geruchten, in het geval van gebrek aan communicatie over doelstellingen en de strategie van het bedrijf. Hieronder sommen we enkele concrete voorbeelden van transparante communicatie op die ‘het vertrouwen zullen bevorderen’.

 

5 concrete tips

Om vertrouwen te winnen, zijn er enkele algemene tips en trucs. Wij onthouden er vijf:

1. Erken prestaties. De neurowetenschap laat ons zien dat erkenning maximaal effect heeft wanneer het optreedt onmiddellijk nadat een doel bereikt is, wanneer het van gelijken komt en wanneer het concreet, onverwacht, persoonlijk en publiek is.
2. Wees niet bang om taken te geven die voor positieve stress zorgen, taken die iets ingewikkelder zijn dan normaal, maar waarvan je weet dat ze deze wel aankunnen. Matige stress veroorzaakt door een uitdagende taak maakt neurochemicaliën vrij, zoals oxytocine en het ACTH-hormoon, die de concentratie van mensen en sociale banden versterken.
3. Je kan er ook voor opteren om hen zelf projecten te laten aanbieden waaraan ze willen werken. Dit wordt ‘jobcrafting’ genoemd.
4. Sta hen toe om hun manier van werken aan te passen: glijdende uren, thuiswerken, …
5. Laat zelf kwetsbaarheid zien. Het vragen om hulp in plaats van het opleggen van taken schept vertrouwensrelaties omdat degene die denkt dat hij kan helpen zich geïnvesteerd voelt in het project.

 

De voordelen van vertrouwen

We hebben aangetoond dat werknemers in organisaties waar er een groot vertrouwen is, productiever en dynamischer op het werk zijn, beter samenwerken met hun collega’s en langer bij hun werkgever blijven dan daar waar het vertrouwen laag is.

Ze hebben minder last van chronische stress en zijn gelukkiger in het leven. En achter deze mooie woorden zitten ook effectieve studies en cijfers. De laatste studie rond vertrouwen in het bedrijfsleven is die onder leiding van professor Paul J. Zak. Deze hoogleraar in economie, psychologie en management is tevens ook de directeur en oprichter van het ‘Center for Neuroeconomics Studies’. De resultaten zijn verbluffend. De volgende percentages drukken uit welke positieve evoluties voortkomen dankzij vertrouwen in het bedrijfsleven: 40% minder burn-outs, 29% meer tevreden in hun leven, 76% meer commitment, 13% minder afwezigheden, 50% meer productiviteit, 106% meer energie op het werk en 74% minder mensen onder stress. Een voordeel voor iedereen dus.

 

Bron: ‘Les neurosciences de la confiance, les façons de manager qui encouragent l’engagement des salariés’ , Paul J. Zak, Harvard Business Review - août-septembre 2017

 

• Delen

“Kadrou? Dat hoor je niet vaak als voornaam, van waar kom jij?” Dit soort vragen over voornamen, eet- en religieuze gewoontes komen steeds vaker voor rond het koffieapparaat. En terecht, want de cijfers van buitenlanders in België, of mensen met een buitenlandse afkomst, blijven stijgen. Hoewel buitenlanders ‘slechts’ 11% van de totale bevolking van België vertegenwoordigen, is iets meer dan 19% in het buitenland geboren, van wie 8% geneutraliseerd werd of ondertussen al lang officieel Belg is. Na Dubai, is Brussel dan ook de meest interculturele stad ter wereld. Op 1 januari 2016 hadden 411.075 mensen die in Brussel woonden geen Belgische nationaliteit, wat iets minder is dan 35% van de totale bevolking van de stad. De top 5 van de buitenlandse bevolking (buitenlanders + Belgen geboren met een buitenlandse nationaliteit) bestaat uit: Marokkanen, Italianen, Fransen, Turken en Nederlanders. Het hebben van verschillende nationaliteiten of religies op de werkvloer kan een voordeel zijn voor uw bedrijf, als je weet hoe je dat als troef moet inzetten.

 

Een springplank of een plafond?

Om al deze culturele verschillen die met elkaar te maken krijgen volledig te begrijpen, is het belangrijk om een onderscheid te maken tussen interculturaliteit, multiculturalisme en communitarisme. De eerste term is een maatschappelijk en politiek concept dat gelooft dat verschillende culturen naast elkaar kunnen bestaan, elkaar kunnen beïnvloeden zonder dat een geheel moet verdwijnen. De tweede uitdrukking wordt gebruikt om te praten over verschillende culturen die geen interactie met elkaar hebben en zij aan zij leven. De derde term omschrijft een gevoel waarin het individu niet bestaat onafhankelijk van zijn voorkeuren, of dat nu cultureel, etnisch, religieus of sociaal is. Deze term wordt in Europa neerbuigend gebruikt, waarbij het individu voortdurend terugvalt naar zijn oorsprong ten nadele van de groep waartoe het ondanks zijn verschil tot zou kunnen behoren.

 

In het bedrijfsleven is de uitdaging uiteraard voornamelijk intercultureel. Het doel is dat elke werknemer zijn plaats vindt en zich gerespecteerd voelt dankzij de nodige interactie tussen de verschillende partijen binnen dezelfde omgeving. Om positief om te gaan met diversiteit op de werkvloer moet elke persoon een gemeenschappelijke basis respecteren (een bedrijfshandvest, een collectieve verbintenis, enz.), maar met de zekerheid dat ieder zijn/haar band met hun culturele achtergrond kan behouden. Het is dan ook belangrijk dat elk bedrijf de aanvaarding van specifieke culturele banden gaat definiëren. Talrijke erkende studies zoals de werken van Early Peterson, David Thomas en Kerr Inkson en anderen hebben aangetoond dat culturele diversiteit het succes van verschillende projecten bevordert. Een multicultureel team is daarom een belangrijk concurrentievoordeel voor een bedrijf. Het is bewezen dat deze efficiënter en productiever werken dan een ‘klassiek’, homogeen team. Wanneer alle verschillende talenten goed worden ingezet is culturele diversiteit dus zeker een springplank naar geweldige avonturen.

Welke stappen moeten worden genomen?

Culturele diversiteit op de werkvloer is nog te recent om precies te weten wat perfect werkt. Of omgekeerd, wat helemaal niet werkt. Er zijn wel experimenten in verschillende bedrijven die helpen om enkele belangrijke stappen te identificeren die moeten worden gerespecteerd in bedrijven, zodat culturele diversiteit positief evolueert. Ten eerste moeten we de problemen die voorkomen in bedrijven met verschillende culturen identificeren en benoemen. Struisvogelpolitiek is de slechtst mogelijke aanpak. Wanneer iets een probleem vormt, moeten alle personen hierover kunnen praten en naar elkaar luisteren, zonder oordeel te vellen. Als tweede stap moet je duidelijke beslissingen nemen over culturele kwesties zoals het dragen van een hoofddoek en andere religieuze symbolen, feestdagen, … Het management moet grenzen stellen aan wat wordt geaccepteerd en wat niet. De derde stap is dat alle individuen zich moeten houden aan de opgestelde waarden. Deze moet het management na het opstellen duidelijk communiceren aan alle werknemers, zodat alle afspraken voor iedereen duidelijk zijn. In een ideale wereld voegen we hier nog een vierde stap aan toe: interculturele training. In Europa bestaan hier echter weinig trainingen voor. Toch helpt het toestaan dat werknemers elkaar in een andere context ontmoeten om te bespreken wat zij en hoe zij dingen waarnemen, vaak om stereotypen te doorbreken en misverstanden te voorkomen. En dus, uiteindelijk, effectiever samen te werken.

 

Een noodzakelijk scenario

Het is waarschijnlijk dat sommige mensen vinden dat hun culturele waarden ‘goed’ zijn en dat hun manier van het bekijken van situaties en handelen superieur is aan anderen. Dit gevoel van culturele superioriteit is gebruikelijk. Het wordt gegenereerd door onwetendheid of gebrek aan educatie. Het is belangrijk om het te identificeren en te isoleren door het te deconstrueren, omdat het een extreem negatieve impact kan hebben op de samenhang van een multicultureel team en kan leiden tot ernstig conflict. Het isolement kan worden gedaan door middel van dialoog of confrontatie. Verschillende specialisten stellen een andere manier voor om het culturele feit in het bedrijfsleven te bewerken: de empathische situatie. Concreet is het de bedoeling om met de hulp van professionals de medewerker te vragen ‘hoe hij zou reageren als ...’. Hij zal zich dus in de positie van de ander moeten plaatsen. Over het algemeen stellen enkele eenvoudige oefeningen hem in staat zijn gezichtspunt te decentraliseren en de ander te begrijpen door een nieuwe look. Positief omgaan met culturele diversiteit blijft de komende jaren nog een van de grootste uitdagingen op de werkvloer, omdat het rekening houden met de culturele affiniteiten van werknemers de banden versterkt en ervoor kan zorgen dat ze zich begrepen en gerespecteerd voelen.

• Delen

Er bestaan nog niet veel artikels die het onderwerp bespreken. Lang als taboe beschouwd, worden vriendschapsrelaties op het werk voornamelijk bestudeerd door specialisten van Human Resources en andere gespecialiseerde sociologen. Onlangs is er een term verschenen om deze specifieke relatie te benoemen: een ‘werkkoppel’. Zo’n werkkoppel bestaat uit een ‘werkman’ en een ‘werkvrouw’ of twee personen van hetzelfde geslacht natuurlijk. In de Verenigde Staten is deze term bijvoorbeeld gebruikt om de relatie tussen president George Bush en zijn minister van Buitenlandse Zaken, Condoleezza Rice, te beschrijven. Een fusie-gerichte relatie waarbij beide konden rekenen op de niet-aflatende steun van de andere in alle omstandigheden.

Een werkkoppel kan omschreven worden als een professionele samensmelting, gebaseerd op wederzijdse steun en vertrouwen. Een werkpartner die je aanvult, met wie je pauzes deelt en die ervoor zorgt dat het werk verlicht en makkelijker te dragen is. We hebben het hier dus niet over flirten op het werk, de intieme relatie tussen deze twee werknemers is immers puur platonisch en vriendschappelijk.

Een win-win relatie

Het grootste voordeel van een werkkoppel is dat deze twee mensen weten dat ze tegen elkaar alles kunnen zeggen. Ze kennen elkaar door en door, voelen elkaar perfect aan en zijn daardoor ook efficiënter. Wanneer er beslissingen genomen moeten worden of taken moeten worden uitgevoerd regelen ze dit snel en duidelijk. Naast werkgerelateerde onderwerpen deelt een werkkoppel ook meer persoonlijke details van het leven met elkaar. Hierdoor kennen en ondersteunen ze elkaar nog beter.

Deel uit maken van een werkkoppel zorgt er dus voor dat je nooit alleen bent. Je weet dat je te allen tijde bij iemand kan ventileren over de dingen die met of rond je gebeuren. Het is een win-win relatie al kan die soms ook voor persoonlijke remmingen zorgen. Sommige mensen gaan zo op in hun werkrelatie met een collega dat ze promoties naar een andere functie weigeren uit angst de band met die collega te verliezen.

En voor de omgeving?

Voor de privéomgeving van een werkkoppel is deze ‘relatie’ niet altijd voor de hand liggend. De partners hebben soms moeite om ’s avonds of tijdens het weekend te aanhoren hoe het werk aangenamer wordt gemaakt dankzij één specifieke collega. Soms ontstaat hierdoor zelfs een vorm van jaloezie.

Binnen we werkomgeving kan het bestaan van een werkkoppel ook tot problemen leiden. De intensiteit van de vriendschap van een werkkoppel kan ervoor zorgen dat andere collega’s zich uitgesloten voelen, wat op zijn beurt jaloezie en spanningen kan veroorzaken. Ook in termen van loyaliteit kan het een probleem worden voor managers of de directie. Wanneer er in het bedrijf een belangrijke beslissing moet genomen worden, volgt ieder van het werkkoppel dan zijn of haar eigen rationeel oordeel of volgen ze de ander om elkaar niet teleur te stellen? Daarbovenop kan ook deze relatie op eender welk moment eindigen. Zo’n ‘scheiding’ kan net als bij een andere scheiding zorgen voor de nodige spanningen en conflicten, waardoor het binnenin een team of bedrijf voor iedereen moeilijk werken kan worden.

 

Een strategische vriendschap

Hoewel vriendschap tussen collega’s in veel gevallen oprechte vriendschap is, kan dit in sommige gevallen ook eerder berekend zijn. Sommige mensen sluiten immers doelbewust vriendschappen met mensen die direct of op een latere datum, nuttig kunnen zijn. Deze vriendschap is dan een gecalculeerd middel om bepaalde voordelen te krijgen (promoties, aanbevelingen, opslag…) die men zonder deze link niet of trager zou bekomen.

Deze ‘berekende vriendschappen’ worden niet op dezelfde manier ervaren door de mensen die zich erin bevinden. Terwijl de een denkt een oprechte vriend te hebben gevonden is de ander bezig met een netwerk uit te bouwen. Deze ‘berekende vriendschappen’ worden ontwikkeld volgens verschillende prioriteiten. De eerste prioriteit is het nabije netwerk (directe collega’s, N+1…). De tweede prioriteit zijn de sociale beïnvloeders, de besluitvormers en zij die al langer ergens werken en waardevolle informatie kunnen bieden over het reilen en zeilen van de organisatie. Deze analyse werd gemaakt door enkele Canadese experts, maar het zou gelukkig slechts om een kleine minderheid gaan die werk-vriendschappen op deze manier benaderen.

 

• Delen

Gemiddeld geeft een Belgisch bedrijf zijn werknemers 31 extra voordelen naast het vaste loon. Ja, dat las je goed: 31 van de 82 voordelen die in ons land bestaan. Ze maken doorgaans 15 tot 20% van het totale bruto-loonpakket uit. Ze zijn ondergebracht in vier categorieën. Voordelen van alle aard, voordelen in natura, sociale voordelen en kosten eigen aan de werkgever. Voordelen in natura zijn voordelen die de werkgever toekent omdat een bepaald beroep daarom vraagt. Die voordelen horen doorgaans bij een bijzondere functie (bijv.: conciërgewoning) of een topmanagement. Voorbeelden zijn de betaling van een woning, gas, elektriciteit, water, verwarming of het gebruik van een terrein. In België genieten daar maar weinig mensen van. Voordelen van alle aard zijn dan weer veel populairder.

 

Voordelen van alle aard

Een voordeel van alle aard is een voordeel dat aan een werknemer wordt toegekend maar dat niet speciaal of direct iets heeft te maken met het beroep dat hij uitoefent. Dit zijn de meest geliefde voordelen in België. In deze categorie vinden we heel veel voordelen terug. De meest voorkomende zijn een bedrijfswagen, een gsm met abonnement en informaticamateriaal (computer of tablet met internetverbinding). Maar er zijn er nog vele andere, zoals een groeps- of hospitalisatieverzekering, maaltijdcheques of cadeaucheques. Soms zijn ze ook bijzonder origineel. Heel uitzonderlijk gebeurt het bijvoorbeeld dat een werkgever zijn medewerkers een intrestvrije lening aanbiedt. De werknemer betaalt die som dan in maandelijkse schijven terug, zonder intrest of aan een heel lage intrestvoet. Ondernemingen verkopen hun producten ook vaak met een grote korting aan hun werknemers. Voor dit voordeel moeten geen RSZ-bijdragen of belastingen worden betaald. De regel van 30% is wel van toepassing. Dat betekent dat de korting niet meer mag bedragen dan 30% van de normale marktprijs.

Maar ook ...

Sociale voordelen zijn dan weer voordelen die de werkgever toekent met een uitdrukkelijke sociale bedoeling, om de onderlinge relaties tussen de personeelsleden te versterken en de band tussen het personeel en het bedrijf aan te halen. Die voordelen worden nagenoeg uitsluitend aangeboden in de vorm van premies (verjaardag van het merk, pensioen ...). En dan zijn er tot slot de kosten eigen aan de werkgever. Die kosten worden betaald als vergoeding voor de kosten die het werk noodzakelijkerwijs meebrengt. De bekendste zijn verplaatsingskosten. Maar er zijn er nog andere, zoals de aankoop van boeken of bezoeken aan restaurants ... Het bedrag dat wordt terugbetaald kan overeenkomen met de werkelijk betaalde kost, maar het kan ook een forfait zijn dat contractueel werd overeengekomen. Dit is vooral het geval met veel journalisten in loonverband, omdat ze waarschijnlijk kranten moeten kopen en moeten afspreken met mensen om informatie te verkrijgen.

 

België, voorloper in dit domein

België bedacht een extralegaal voordeel dat nergens ter wereld al bestond: de ecocheque. Die cheque, waarmee ecologische producten en diensten worden betaald, werd uitgevonden in 2008, toen ecologie nog niet zo hoog op de agenda stond als nu. In 2016 maakten ondernemingen 232 miljoen ecocheques over aan 1,58 miljoen Belgen. Ieder jaar gaat dit aantal gebruikers fors omhoog! Die bewustwording springt van de ondernemingen over op hun werknemers die ze ook overdragen op de handelaars, die hun aanbod steeds verder gaan aanvullen met ecologisch verantwoorde producten en diensten.

 

En elders?

Niet alleen wij Belgen komen origineel uit de hoek. Ook de Amerikanen kunnen er wat van! Netflix geeft bijvoorbeeld moederschaps- en ouderschapsverlof zoals het nog nergens ter wereld bestaat: één betaald jaar verlof en het tweede jaar de mogelijkheid om zoveel verlof op te nemen als gewenst. Facebook schenkt kersverse ouders een premie van 4000 dollar. Deze 'Baby Cash' vergoedt de opvangkosten en zelfs de kosten voor het invriezen van eicellen! Google beloont geen geboorten, maar geeft wel een voordeel 'in het slechtste geval'. Als een werknemer van Google overlijdt, keert de onderneming zijn/haar echtgeno(o)t(e) tien jaar lang 50% van het loon van de overleden werknemer uit. Airbnb, in de Verenigde Staten verkozen tot Beste Werkgever van 2016, geeft zijn werknemers een jaarlijks reisbudget van 2000 dollar om wereldwijd in een selectie Airbnb-woningen te verblijven. En voor wie zichzelf graag in de watten legt, biedt de Amerikaanse firma Mindbody een 'wellness-budget' van 65 dollar per maand en een keuze uit 21 wellnesslessen per week, heeft het vijf masseurs en een acupuncteur op kantoor en organiseert het één keer per maand een activiteit in de buitenlucht voor haar werknemers.

• Delen

“Wanneer je in de Verenigde Staten een zakelijke bankrekening wil openen, stellen ze je de vraag of je ooit al eens failliet bent gegaan. Indien het antwoord ja is, zijn de rentetarieven lager, omdat men ervan uitgaat dat je deze ervaring achter de rug hebt en niet twee keer dezelfde fouten zal maken.” Deze anekdote van spreker en HR-specialist Jean-Noël Chaintreuil haalt een heleboel zaken aan. Ja, falen kan een unieke gelegenheid zijn om opnieuw te focussen en vooruit te gaan, maar daarvoor moeten we wel begrijpen dat we niet gelijk zijn in het geval van mislukkingen, omdat falen niet objectief is. Algemeen gezien is een mislukking het gevolg van een situatie die niet het gewenste resultaat heeft opgeleverd. Maar dit resultaat kan variëren, afhankelijk van de persoon. Zo kan een ondernemer besluiten dat als zijn omzet niet met 10% toeneemt het hele jaar een mislukking was, terwijl zijn chief financial officer de situatie misschien als redelijk zal bestempelen. Je kan falen dus volgens persoonlijke en subjectieve data bekijken. En het zijn deze gegevens die het moeilijkst te overwinnen zijn omdat ze zo diep in onszelf geworteld zitten.

 

Hoe omgaan met falen?

Er is geen magisch recept om mislukkingen te leren overwinnen. Dat gezegd zijnde, bestaan er wel enkele tips en adviezen om je te helpen.

Het eerste dat je moet doen is een onderscheid maken tussen de gebruikte strategie en de persoon. Wanneer we iets proberen, deelnemen aan een sportwedstrijd, een chocoladetaart maken zoals op tv, een professioneel project opstarten, … zetten we een strategie op die we zo goed mogelijk proberen toe te passen. Maar voordat we hiermee starten, is er niets dat ons kan garanderen dat de gekozen aanpak succesvol zal zijn. Wat essentieel is bij falen, is het bewust worden dat ‘wij niet de reden van het falen’ zijn, maar dat dit falen een resultaat kan zijn van de gebruikte methode (het recept, de voorafgaande training). Dit maakt het mogelijk om te relativeren en maakt het makkelijker om op te staan.

Ten tweede is het belangrijk om je emoties rond het falen te delen met de mensen rond je. Op het werk en privé. Erover praten is essentieel, want deze mensen zijn degenen die je kunnen helpen om erbovenop te komen. En ook omdat deze mensen ons zullen doen beseffen dat ons falen niet van invloed is op wat zij van ons en onze vaardigheden denken.

Ten derde moeten we, voor zover dat mogelijk is, de oorzaken van het falen identificeren, zodat we niet dezelfde fouten maken. Het is ook een essentiële stap om een nieuw en verbeterd aanvalsplan te ontwikkelen.

Doe een stap terug

Vaak gemakkelijker gezegd dan gedaan. Het is belangrijk om een stap terug te doen wanneer je geconfronteerd wordt met een tegenslag. Het is de enige manier om te leren. Dit is de meest gecompliceerde fase omdat we na een mislukking instinctief het verlangen hebben om aan onszelf en aan anderen te bewijzen dat we in staat zijn te slagen en dat we geen ‘loser’ zijn. We maken de fout om meteen weer in het zadel te willen kruipen. Een sprinter die een slechte tijd loopt op de 100 meter, gaat er niet prompt een nieuwe lopen in de hoop het deze keer beter te doen. Hij zal zichzelf analyseren, opnieuw trainen, om later sterker terug te komen. De werkgever en werknemer moeten dat niet anders doen. De nodige tijd nemen is belangrijk om onszelf de nodige vragen te stellen over wat we willen doen en bereiken. Soms openen we in de komende dagen deuren waar we nooit eerder aan hadden gedacht.

Het is ook belangrijk om na te denken over falen wanneer alles goed gaat. Het is een gemoedstoestand die ons in staat stelt om te beseffen dat ons succes niet noodzakelijk dat van ons persoonlijk genie is, maar dat het meerdere stukjes van een puzzel zijn die op elkaar inspelen. Deze mindset maakt het makkelijker om gevaarlijke bochten en mislukkingen te relativeren, omdat de verantwoordelijkheid voor het falen deel uit maakt van een collectief gegeven. Dat is veel makkelijker om mee te leven.

• Delen

Heeft u met uw bedrijf nog niet durven starten aan een ecologisch verantwoorde aanpak? Uw concurrentie is er misschien wel al mee bezig. En misschien wel al een tijdje. Gelukkig maakt dat niet uit, want het is nooit te laat om te beginnen. De redenen die een ecologische aanpak stimuleren zijn dan ook talrijk.

• Als eerste reden is er natuurlijk het imago. Consumenten zijn tegenwoordig erg alert op de producten die ze kopen en zullen eerder geneigd zijn om uw producten of diensten te kopen als ze weten dat uw bedrijf zich zorgen maakt over de impact ervan op het milieu.
• Ten tweede zorgen concrete ecologische acties (recycleren, duurzaam energieverbruik, …) ervoor dat u op termijn geld gaat besparen.
• De derde reden is dat duurzame ontwikkeling en acties om het energieverbruik te optimaliseren en de milieu-impact te verminderen, vandaag de dag belangrijke criteria zijn bij de beoordeling van bedrijven. Veel investeerders, zoals de bank HSBC bijvoorbeeld, financieren alleen nog projecten waarbij de impact op het milieu zo minimaal mogelijk is.
• Ten slotte zijn ook nog toekomstige werknemers een reden. Zij zullen zich veel sneller engageren voor een bedrijf met een sterke ecologische reputatie. Met andere woorden: wie nieuw talent wil aantrekken, moet een groene duim hebben.

 

Hoe word je ecologisch verantwoordelijk?

Er zijn heel wat manieren om eco-verantwoordelijk te worden zonder dat er nood is aan hoge investeringen. Kleine, concrete zaken kunnen de ‘groene’ impact van een bedrijf snel en radicaal veranderen.

• Een eerste tip is het verbruik van papier en inkt verminderen. We hebben allemaal al eens grote documenten of e-mails geprint die we uiteindelijk toch niet gebruiken. Dat is een immense verspilling.
• De tweede tip is sorteren. Dit wil zeggen het scheiden en recycleren van papierafval, restafval, plastic afval, organisch afval en gevaarlijk afval.
• Als derde tip kan u op het waterverbruik letten. In bedrijven kan je bijvoorbeeld zorgen voor sensoren in de kranen zodat het water enkel stroomt als er een persoon aanwezig is.
• De vierde tip is de aankoop van gerecycleerde materialen.
• De vijfde essentiële tip is duurzaam omgaan met verlichting. Soms zien we dat kantoren ’s avonds nog verlicht zijn. Door te werken met sensoren of klokken met een tijdschema waarop de lichten automatisch worden gedoofd kan u dit voorkomen.
• Zesde tip: gebruik duurzame en hernieuwbare energie (zonnepanelen, windenergie, biogas of aardwarmte). Ook op het gebied van mobiliteit zijn er veel mogelijkheden om groener te worden in het bedrijfsleven. U kunt bijvoorbeeld telewerkdagen invoeren die niet alleen tijd besparen op het gebied van reizen, maar ook de ecologische impact verminderen.
• Tot slot nog deze laatste tip: zorg voor een schone lucht op de werkvloer door planten de lucht te laten zuiveren en schadelijke stoffen (zoals Benzeen en trichloorethyleen) te laten absorberen.

 

Een fiscale motivatie

Het is belangrijk om te benadrukken dat eco-verantwoordelijk worden een collectieve inspanning is voor het bedrijf en geen individueel doel van de algemene manager. In de afgelopen jaren heeft de Belgische staat stimuleringsmaatregelen ingevoerd om de milieuverantwoordelijkheid van bedrijven aan te moedigen. Een bedrijf kan dus fiscale voordelen aanbieden aan zijn werknemers die een invloed hebben op hun ecologisch gedrag. Dit is het geval voor ecocheques, de volledige of deelse vergoeding van ecologische of collectieve verplaatsingen (abonnement openbaar vervoer, fietsvergoeding, …) of de jaarlijkse bijdrage voor werknemers die een elektrische of hybride auto gebruiken. Maar, zelfs wanneer er geen belastingvoordeel is, kunnen sommige bedrijven creatief zijn. Bijvoorbeeld het geven van bonussen aan werknemers of groepen van werknemers die op het gebied van ecologie inspirerend zijn geweest of innovatieve ideeën in de praktijk hebben gebracht.

 

• Delen