Très régulièrement, des enquêtes d’opinion s’intéressent aux entreprises et à leurs salariés. Ces enquêtes visent à voir ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et ce qui pourrait être amélioré. Ces enquêtes prennent le « pouls » des sociétés dans tel ou tel secteur ou dans tel ou tel pays. 

Par ailleurs et en général, une fois par an, des enquêtes internes permettent aux employés de donner leur avis sur leur entreprise. Ils cochent des cases, répondent à des e-mails ou à des questionnaires. L’objectif étant que les résultats aient un impact décisif et réel sur le management ou la manière dont s’organise la société. C’est l’occasion pour les collaborateurs de partager des ressentis, de faire part d’envies ou de déceptions qui dépassent le cadre purement individuel de leur évaluation.

Malgré tout ce qui est mis en œuvre pour « comprendre le fonctionnement de la société et son amélioration », force est de constater que les burn-outs explosent (voir aussi #46 – Burn out attention danger) et que beaucoup de collaborateurs et managers ont du mal à trouver leur place au travail. Et pourtant, des pistes concrètes existent.

Une société horizontale

En 2018, une grande enquête d’opinion a été menée auprès des Français fraîchement diplômés. Pendant des semaines, des centaines de salariés de moins de 35 ans, de jeunes en classe préparatoire et des start-uppers de moins de 30 ans ont été sondés. Le premier constat tiré de cette enquête est révélateur de la société dans laquelle le monde évolue actuellement. Les jeunes veulent une entreprise démocratique, au sens politique du terme. De quoi parle-t-on ? De prises de décisions partagées, de consultations des salariés pour les grandes décisions, de partage de responsabilités. A l’heure où les outils de communication permettent à tout le monde d’exprimer son point de vue sur tout (et parfois n’importe quoi), sur les réseaux sociaux par exemple, il est inconcevable pour les plus jeunes d’entre nous de devoir exécuter des décisions prises à un autre niveau de pouvoir, sans aucune consultation préalable. Cette caractéristique n’est pas l’apanage des Français, ni même de l’Europe. Des enquêtes similaires donnent des résultats identiques aux USA, au Canada et en Asie. Cette méthode de management porte d’ailleurs un nom : l’holacratie. Cette notion est particulièrement bien définie par la journaliste Marianne Rey : « L'holacratie part du principe que l'établissement d'un organigramme classique n'est pas vraiment utile. Ni celui de fiches de poste, que personne ne regarde jamais (jamais la sienne, et encore moins celle des autres). A la place, toutes les activités de l'entreprise vont être découpées en unités de travail, qui vont donner lieu à des rôles. Le rôle et la personne qui le prend en charge sont distincts. En moyenne, le salarié en prend quatre en charge. Il dispose pour chacun d'eux d'un espace dans lequel il n'encadre personne et n'est encadré par personne. Dans l'holacratie, la structure est vivante, elle peut évoluer selon les besoins. » Le rêve de notre société idéale passe par la permission faite à tous d’être entendu et d’être autonome. 

Fuck Work

En 2018, l’historien américain James Livingston a publié un ouvrage au titre évocateur, Fuck Work!, dans lequel il évoque les jeunes qui ne semblent pas cyniques ou désillusionnés par rapport au monde, contrairement à ce que certains disent, mais plutôt idéalistes. Il explique, en substance, que nous ne sommes pas programmés pour travailler autant que nous le faisons et certainement pas de la manière dont nous le faisons. A des rythmes incessants, 5 ou 6 jours par semaine à raison de 8 à 10 heures par jour, sans compter les déplacements chronophages. C’est la raison pour laquelle il invite les plus jeunes, pas encore totalement engloutis par le monde du travail, à réfléchir sérieusement aux chemins qu’ils empruntent professionnellement. Il évoque le « sens qu’on donne aux choses », de plus en plus important aux yeux des jeunes générations qui ne se retrouvent plus dans les codes des anciennes. L’idée n’est pas de faire carrière, de réussir socialement ou d’avoir un titre ronflant. Non, l’idée est de savoir ce qui nous nourrit et nous permet d’être heureux le temps qu’on passe au travail. Toutes les études le démontrent, les gens souhaitent de plus en plus de sens dans ce qu’ils font au travail. Actions solidaires, engagement dans l’économie circulaire, empreinte environnementale, éthique des pratiques, tant de critères qui ont leur importance aujourd’hui et qui donnent un sens à ce qu’on fait. Le rêve de notre société idéale passe par la permission faite à tous d’avoir du sens dans ce qu’il fait.

Maître du temps

Qu’est-ce qui a le plus de valeur dans une vie ? Durant de nombreuses années, beaucoup de gens qui devaient répondre à cette question répondaient « argent », « or », « biens immobiliers »… Aujourd’hui, dans un monde contrasté et compliqué, de plus en plus de personnes répondent « le temps ». La seule certitude de nos existences est en effet que nous avons tous une date de péremption. Nous avons tous un nombre limité de jours et de secondes à vivre. Nous avons tous un temps déterminé. En 2020, cette donnée sera plus prégnante encore qu’en 2010 ou qu’en l’an 2000. Là aussi, toutes les réponses des collaborateurs interrogés abondent dans la même direction. Certaines entreprises l’ont d’ailleurs bien compris et valorisent aujourd’hui le temps de plusieurs manières. Le temps peut être par exemple une ressource pour trouver des idées. C’est le cas de Google qui, dans le cadre de la gestion des activités innovantes, alloue du temps libre à ses collaborateurs selon le modèle 20 % de temps libre pour promouvoir l’innovation. En clair : chaque collaborateur peut consacrer 20 % de son temps (ou une journée de travail par semaine) à un projet de son choix. Le rêve de notre société idéale passe par la permission faite à tous d’avoir du temps à mettre au service de leur projet.

Des collaborateurs responsabilisés

En 2014, Richard Branson, PDG de Virgin, surprend tout le monde en annonçant le plus sérieusement du monde que désormais, ses employés pourraient prendre autant de jours de congés qu’ils le souhaitent. « C’est aux employés de décider seuls des heures, jours, semaines ou mois qu'ils veulent prendre, le présupposé étant qu'ils ne le feront que s'ils sont assurés à 100 % qu'ils sont, eux et leur équipe, à jour de leurs projets et que leur absence ne nuira pas à l'entreprise, et donc à leur carrière », précise-t-il. Cette idée se base sur la conscience professionnelle des salariés. En effet, il existe de nombreux pays dans lesquels certaines pratiques sont autorisées : en Allemagne, la vitesse n’est pas limitée sur certaines autoroutes sans qu’il y ait proportionnellement plus d’accidents ; aux Pays-Bas, le hachisch est autorisé sans que le taux d’abus n’augmente pour autant. Pour les congés payés, il s’agirait d’appliquer le même principe. Et après 5 ans d’essai chez Virgin et Netflix, la conclusion est assez limpide : les employeurs ayant recours à ce système ont vu le nombre de congés payés décroître parmi leurs salariés. Le rêve de notre société idéale passe par la permission faite à tous de se responsabiliser pour permettre un bon équilibre vie professionnelle-vie privée.

Un lieu de travail en mouvement 

Depuis les années 2000, le monde est devenu un village. Cette donne est particulièrement ancrée dans l’esprit des jeunes générations qui définissent aujourd’hui la société de demain. Pour eux, jouer à Fifa 20 avec un « ami virtuel » chinois n’a pas moins de raison d’être que de taper dans une vraie balle dans la cour de l’école avec un ami d’enfance. Les outils de communication modernes n’ont pas seulement fait exploser la temporalité en imposant l’immédiateté comme norme, ils ont également fait naître une notion d’espace très différente, où un call avec Londres et Bombay est aussi courant qu’une discussion avec son voisin de palier. Dans ce monde-là, la notion même de « lieu de travail » est totalement redéfinie. Dans les années 2000, les bureaux fermés et individualisés ont fait place aux « open space » où chacun est en interaction avec les autres, mais tout en ayant une place définie. Après 2015 ont commencé à apparaître des lieux « partagés ». Les entreprises mettaient à disposition un certain nombre de postes de travail que les premiers arrivés occupaient sans place nominative. En parallèle, le temps de travail depuis la maison s’est également imposé. Un traducteur, un informaticien, un développeur, un consultant, les personnes chargées de travail administratif… n’ont pas besoin d’être physiquement présents sur un lieu de travail défini pour accomplir leur tâche et mener à bien leurs objectifs. Cette caractéristique est d’ailleurs de plus en plus mise en avant par les collaborateurs. Et c’est la raison pour laquelle le rêve de notre société idéale passe par la permission faite à tous de travailler d’où il le souhaite.

Une société égalitaire

Nous avons déjà eu l’occasion d’en parler à plusieurs reprises dans le cadre de la newsletter OpenSpace. Et probablement que le sujet sera encore traité ultérieurement. Le monde du travail actuel n’est pas un monde égalitaire. L’entreprise aujourd’hui ne permet pas à tout le monde, en fonction de ses convictions, de ses origines, de son genre, etc. de jouir pleinement des mêmes droits. Les femmes gagnent encore 20 % de moins. Elles sont sous-représentées dans les postes de direction ou du top management, elles sont parfois discriminées à l’embauche parce qu’elles sont jeunes et donc présentent « un risque » de tomber enceintes. La loi belge est de plus en plus attentive à cette inégalité et a d’ailleurs pris des dispositions pour y mettre fin. Mais il faut du temps pour que tout se mette en place. Pour la plupart des personnes interrogées dans le monde au travers de sondages ou d’évaluations, l’importance de tenir compte des spécificités est essentielle. Cette posture porte un nom : l’importance d’être soi au travail. 

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1. Que votre parole soit impeccable. 
2. Quoiqu’il arrive, n’en faites pas une affaire personnelle. 
3. Ne faites pas de suppositions. 
4. Faites toujours de votre mieux. 

Ces 4 accords qui semblent de prime abord quasi-enfantins, sont en fait bien plus qu’une promesse faite à soi-même : ils sont une véritable philosophie de vie. Le livre a connu un succès immédiat et a très vite donné l’envie à certains de dépasser le cadre personnel pour essayer d’appliquer ces accords dans d’autres secteurs, dont, évidemment, le monde du travail.

Et si en cette fin d’année, une de nos résolutions était de tester durant quelques jours ou semaines les accords toltèques dans notre quotidien professionnel ? 

1. Que votre parole soit impeccable

Avec nos collègues, nous avons parfois tendance à nous laisser aller. A cause de la fatigue, à cause de l’énième demande du manager, à cause de l’énième erreur du stagiaire ou tout simplement parce que nous sommes inattentifs. On se lâche, on critique, on dénigre. A de rares occasions, on médit. Nous oublions parfois, dans le monde du travail et dans la vie de tous les jours, que les mots sont des murs ou des fenêtres. Qu’ils peuvent limiter ou ouvrir sur le monde. Qu’ils peuvent être des plafonds ou des tremplins. Des briques ou des caresses. Il est donc essentiel de cultiver sa parole comme une plante précieuse. N’en dire ni trop, ni trop peu. Savoir arroser le nombre de mots justes, mais surtout de mots qui ne porteront jamais préjudice à qui que ce soit. Si nous observons nos comportements et ceux de nos collègues, nous serions surpris de constater que la parole est parfois très largement utilisée pour rabaisser les autres, rarement pour les élever. Or, le premier accord toltèque se résume de la sorte : « N'utilisez pas la parole contre vous-même, ni pour médire d'autrui. Utilisez la puissance de la parole dans le sens de la vérité et de l'amour. La parole est un outil qui peut détruire. Prenez conscience de sa puissance et maîtrisez-la. Pas de mensonge ni de calomnie. » Une parole impeccable qui pourrait faire boule de neige et réellement améliorer jusqu’à la performance de nos collègues, et donc de la société. (Cf. aussi la news #04 : Votre parole vaut de l’or)

 

2. Quoiqu’il arrive, n’en faites pas une affaire personnelle

Au travail, il est très courant de prendre les choses à cœur. Ce qui se passe est de notre faute. Et ce qu’on nous dit nous affecte fortement. Le deuxième accord toltèque nous apprend que même dans les cas extrêmes (comme l’insulte), il ne faut pas se sentir concerné. La personne qui exprime ces mots projette ce qu’elle pense, pas ce qui est. Ce n’est pas une information objective et vérifiable mais bien sa perception. Généralement, nous avons tous tendance et besoin de prendre tout ce qui nous arrive de façon personnelle. C’est ce qui permet de renforcer notre sentiment « d’importance personnelle », l’importance qu’on accorde à soi-même. Le hic ? Ce sentiment s’accommode souvent mal de critiques négatives ou de remises en cause, qui sont donc sources de souffrance. Le deuxième accord toltèque nous enseigne que nous ne sommes pas la cause d’autrui. Ce que les autres disent et font n'est qu’une projection de leur propre réalité, de leurs rêves, de leurs peurs, de leurs frustrations et de leurs fantasmes. En conséquence, plus vite nous nous immunisons contre cela, plus nous nous détachons de souffrances et cogitations inutiles. En fin de compte, on gagne énormément en liberté quand le regard extérieur nous importe peu. Et on peut se concentrer sur ce qui compte vraiment. 

3. Ne faites pas de suppositions

Des collègues qui discutent autour de la machine à café et qui se taisent quand vous arrivez, un manager qui ne répond pas assez vite à une demande, un e-mail dépourvu de formule de politesse, un regard appuyé en réunion… Nous avons tous connu cela, et nous nous sommes tous demandé ce que nous avions fait de travers. Commencent alors les scénarii dans notre tête… Ce que nous dit le troisième accord toltèque est qu’il ne faut pas faire d’hypothèses, et encore moins envisager des probabilités négatives. Les raisons sont multiples. La première est que chacun a une perception différente de la réalité. Toute hypothèse sur les intentions de l’autre est vaine, car absolument pas fondée sur des éléments réels et tangibles. Par ailleurs, le propre des hypothèses est qu’à force de se les répéter, on finit par y croire…

4. Faites toujours de votre mieux

Certains managers ont tendance à affirmer que seul le résultat compte. C’est en grande partie faux. Si vous vous préparez pour courir un 100 mètres, l’important n’est pas de le faire en dessous de 10 secondes comme les professionnels, mais bien que vous réussissiez petit à petit à faire mieux ou en tout cas pas moins bien parce que vous aurez donné le maximum. Dit autrement, il n’y a pas d’obligation de réussir, simplement une obligation de faire au mieux. Et comme le précise Ruiz : « Votre mieux change d'instant en instant. Quelles que soient les circonstances, faites simplement de votre mieux et vous éviterez de vous juger, de vous culpabiliser et d'avoir des regrets. Tentez, entreprenez, essayez d'utiliser de manière optimale vos capacités personnelles. Soyez indulgent avec vous-même. Acceptez de ne pas être parfait, ni toujours victorieux. » Einstein résumait cela autrement : « Tout le monde est un génie. Mais si on juge un poisson sur sa capacité à grimper à un arbre, il passera sa vie à croire qu’il est stupide. »

Et c’est ainsi que se termine notre grand rêve d’une société idéale où nous pourrions être consultés, autonomes, travailler avec sens, avoir du temps pour développer nos propres projets, travailler d’où l’on veut, quand on le veut, dans un équilibre vie professionnelle-vie privée, en veillant à utiliser les bons mots, à prendre de la distance avec ce qui n’est pas fondé ou objectivé, à ne pas faire de suppositions, en faisant toujours de son mieux et en étant… qui nous sommes. 

 

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Certes, toute entreprise est différente, un secteur d’activité n’est pas l’autre et chaque travailleur est une personnalité en soi. Les catégories n’existeraient donc pas totalement. Mais ce n’est tout à fait vrai. La sociologie d’entreprise, sous-catégorie de la sociologie qui a émergé dans les années 90, a en effet permis de démontrer que dans toute organisation humaine, chaque personne a tendance à occuper une place bien spécifique. Les entreprises n’échappent pas à la règle. C’est d’ailleurs la conclusion du très sérieux cabinet de recrutement anglais Hays qui a publié en 2018 une étude expliquant que dans chaque société, on peut retrouver 12 types de profils différents.

Dans quel type de profil allez-vous vous reconnaître ou identifier vos collègues ? Voici également une clef pour une collaboration harmonieuse.

Du petit nouveau au héros silencieux 

Premier type, le Petit nouveau. On l’a tous été un jour. C’est la personne qui vient d’arriver dans la société. Soit parce qu’elle est toute jeune diplômée soit parce qu’elle vient de rejoindre l’équipe. Comme toute personne qui commence une nouvelle mission, elle doit trouver ses marques. Elle peut sembler un peu perdue au début ou en recherche d’information. La meilleure manière de travailler avec le « petit nouveau » est de se mettre à sa place et de le prendre sous son aile. Toute aide apportée sera appréciée et permettra de créer un lien et peut-être même un peu de reconnaissance.

Autre type de collègue, le Gagnant. Le cabinet Hays le définit comme « la personne qui a à son actif une liste de réalisations ; elle est calme et structurée, et est capable de diriger. C’est un grand atout pour la société ». Vous en connaissez ? Réjouissez-vous, c’est l’occasion d’apprendre d’elle. Et évidemment, de continuer à l’encourager.

Troisième catégorie de personne, le Héros silencieux. C’est la personne qui fait son travail discrètement et efficacement. On la trouve plus souvent dans son bureau le nez sur son PC ou sur un dossier plutôt que devant la machine à café en train de raconter ce qu’elle a fait la veille. Ces personnes sont souvent sous-estimées, mais elles sont pourtant essentielles. Elles sont l’huile des rouages de l’entreprise. La meilleure manière de travailler avec elles ? Leur montrer que leur travail compte, qu’elles ne sont pas oubliées et, si possible, il faut les impliquer dans les prises de décision. 

Du mentor au comique 

La quatrième catégorie de collègue est le Mentor. Ce dernier jouit d’une belle expérience professionnelle qu’il ne cherche pas absolument à valoriser à tout prix. Ce qui l’importe, c’est de partager son savoir et de prendre des gens sous son aile. Face à un collègue qui a manifestement beaucoup de connaissances et de sagesse, il faut juste se taire et apprendre à écouter.

Cinquième catégorie, le Vétéran. Cette personne était là avant vous et fait « partie des meubles ». Il connaît toute l’histoire de la société et est capable de vous rappeler qui portait quoi le 10 octobre 1996 lors de la fête du personnel. Il est très important d’impliquer ces personnes dans les discussions quotidiennes afin qu’aucun écart de génération ne se crée. Par ailleurs, avoir son propre « Wikipédia » personnel constitue clairement un plus.

Le sixième type de personnalité que l’on rencontre au travail est l’Allié. C’est une personne fiable sur qui vous pouvez compter sans jugements et quasi en toutes circonstances. L’amitié au travail est rare. Les alliés tout autant. Il s’agit donc de choyer cette relation et de la rendre la plus fluide et pérenne possible.

Tout le monde n’est pas aussi drôle que Chandler Bings (Friends), mais chaque société a au moins un Comique. Le comique permet de conserver une ambiance légère au bureau. Il est positif et peut facilement déminer les tensions. Il faut juste savoir lui imposer ses limites car non, on ne peut pas rire de tout avec tout le monde. Et encore moins au travail.

Des profils moins élogieux

Si les six premiers profils étudiés sont plutôt flatteurs, il y en a évidemment d’autres qui le sont beaucoup moins. Dans son étude, le cabinet de recrutement anglais Hays en met ainsi 6 en avant qui complètent la liste des catégories de profils en entreprise.

Il y a tout d’abord la Mauvaise langue. Cette personne n’a aucun mal à inventer des histoires (souvent blessantes) ou à colporter des ragots sur les collègues forcément absents. Cette manière de faire le met au centre de l’attention, ce qu’il adore. Face à ce genre de collègues, il est parfois difficile de se positionner. Le plus simple est de le surveiller et de ne pas colporter plus loin ce qu’il vous raconte. Ne devenez pas un maillon d’une chaîne négative. Considérez tout ce que vous apprenez de la Mauvaise langue avec circonspection et faites attention à ce que vous dites lorsqu’il est dans les parages.

Huitième catégorie de collègue, le Lèche-botte. On en connait tous un. Il complimente le chef, la direction ou le management en permanence. La difficulté d’un tel collègue, c’est qu’on ne sait jamais si le manager l’utilise ou l’aime vraiment. Si le lèche-botte ce n’est pas vous, identifiez-le et laissez-le tranquille. 

Autre profil : le Râleur. Rien n’est jamais bon, bien, assez rapide ou efficace. Il a un avis sur tout, en permanence et cet avis est rarement gentil et bienveillant. Bourré de frustrations (parfois légitimes, parfois imaginaires), il essaye involontairement de vous entraîner dans sa manière de penser. Le râleur n’est pas spécialement mauvais. Il est juste mal dans sa peau ou pas à sa place. La meilleure chose à faire, c’est de le confronter à des choses positives. Par contre, ne perdez pas votre temps à essayer de le convaincre que quelque chose est bon. Vous n’y arriverez pas ?

Le politicien et le paresseux

Avant-dernier profil, le Politicien. Comme son nom l’indique, il est en permanence en campagne électorale. Cette personne a un plan et ne se laisse arrêter par rien ni personne. « Soyez sur vos gardes ! », conseille Hays. « Si vous savez d’avance de qui vous devez vous méfier, faites-le. Prenez vraiment au conditionnel tout ce que le Politicien raconte », car il fera tout dans SON intérêt.

Enfin, dernier sur la liste, le Paresseux. Ce qui est extraordinaire dans le cas du paresseux, c’est qu’il paraît affairé et débordé en toutes circonstances mais, en fait, il ne fait pas grand-chose et, quand il le peut, il refile son travail aux autres. Le paresseux donne l’impression qu’il apporte vraiment son aide à l’équipe. « Si les actions n’ont pas de conséquences sur vous ou sur votre équipe, le mieux est de l’ignorer. Si cela a une influence sur vous, signalez ce comportement. Si vous êtes le supérieur de ce type de personne, essayez de le surveiller davantage, donnez-lui des délais et des objectifs clairs », conclut Hays.

Et moi dans tout ça ?

On le voit, la sociologie d’entreprise est complexe et reflète, en fait, la sociologie de notre quotidien avec ses bons et ses mauvais côtés, ses personnes bienveillantes et puis les autres, nombreux également, qui ne roulent que pour elles. Quel que soit votre profil personnel et quel que soit le profil des gens qui vous entourent, il s’agit d’être prudent dans les analyses hâtives. Si l’ensemble des profils dont on a parlé sont systématiquement présents dans toutes les entreprises, ces profils sont parfois évolutifs. Il est aussi important de préciser que s’il appartient à chaque collaborateur de donner le meilleur de lui-même au sein de son équipe, c’est encore aux RH et/ou aux managers qu’il appartient de gérer cette diversité de caractères et de faire en sorte que chacun se sente bien dans l’entreprise.

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Le verbe « to burn-out » signifie littéralement « griller », « brûler » ou « se consumer », en raison de demandes excessives d’énergie, de force ou de ressources. L’origine du mot burn-out est d’ailleurs très intéressante à ce sujet. Il s’agit d’un mot de l’industrie aérospatiale qui désigne une fusée dont le carburant vient à s’épuiser lors du décollage, ce qui a pour conséquence la surchauffe du moteur et le risque d’explosion de l’engin. L’image est parlante. Le terme est aujourd’hui employé de manière médicale. Il définit « un processus de fatigue qui s’installe progressivement chez des travailleurs qui sont soumis de manière prolongée à du stress qu’ils ne contrôlent pas ». Le burn-out est ainsi la conséquence d’un stress chronique dans le travail qui amène une tension chez le sujet qui ne parvient plus à se relâcher. L’état de fatigue ne s’installe pas du jour au lendemain. Il met parfois beaucoup de temps à se développer (des semaines, des mois) ce qui explique pourquoi il faut parfois une longue période pour s’en remettre. De manière synthétique, on pourrait résumer le burn-out comme la dépression du travailleur.

Les différentes déclinaisons

Le burn-out est une maladie complexe et aux multiples déclinaisons. Les médecins et psychologues en catégorisent trois :

• Le premier est le burn-out par surcharge. Ce type d’épuisement professionnel dû à la surcharge de travail concerne les personnes qui travaillent toujours plus durement et frénétiquement à la recherche du succès. Ils sont disposés à risquer leur santé et leur vie personnelle dans la poursuite de leur ambition. Ils s’en sortent en se plaignant et en râlant.
• Le deuxième est le cynisme. Les personnes qui souffrent de ce burn-out n’ont plus aucune passion ou aucun plaisir à travailler. Elles ne s’en cachent pas et prennent leur distance avec leur travail. Une forme d’indifférence s’installe qui engendre parfois du cynisme et un évitement général des responsabilités. En gros : « plus rien n’a d’importance » ou « toute est nul, idiot, stupide ».
• Enfin, il y a l’épuisement professionnel. Ce burn-out résulte du fait de se sentir impuissant, incompétent ou incapable de suivre les exigences de son travail. Ces employés ont tendance à être passifs et démotivés.

Les signes avant-coureurs

Puisque le burn-out est un processus lent, il est plus compliqué à identifier que d’autres maladies. Et quand il l’est, c’est parfois trop tard. En tant que RH ou en tant que collaborateur, il y a plusieurs signes qui peuvent laisser penser qu’un burn-out s’installe doucement. Le premier de tous, c’est la sensation d’être débordé en permanence. Les dossiers s’empilent, les e-mails s’accumulent, les réunions s’enchaînent. Le second, qui est d’ailleurs un symptôme de dépression, c’est la fatigue permanente. On a beau dormir, on ne récupère plus. On a consommé tout le jus interne et rien n’y fait. Cette fatigue amène parfois un manque d’appétit ou la consommation excessive de substituts tels que des cigarettes ou de l’alcool. Les conséquences, qui sont tout autant de signes avant-coureurs, sont le manque d’exercice physique, le manque d’estime de soi, la disparition des émotions et, stade ultime, la désocialisation.

Que dit la loi ?

En Belgique, l’employeur est obligé d’évaluer les risques psychosociaux (RPS) dans son entreprise et de mettre en place des mesures de prévention afin de les éviter. Celui-ci doit donc intégrer la prévention des RPS dans sa politique de prévention des risques professionnels. Tout employeur est obligé de mener dans son entreprise une politique de promotion du bien-être des travailleurs lors de l’exécution de leur travail. Cette politique s’appuie sur le principe de l’analyse des risques, qui permet à l’employeur de développer des mesures de prévention appropriées pour éliminer les dangers, prévenir les dommages et les limiter. 

Comment prévenir le burn-out ?

Chaque entreprise développe son propre plan pour éviter et prévenir les burn-outs. Le cas d’une structure n’est pas obligatoirement identique à une autre. Et en fonction du secteur d’activités, les préventions ne sont pas toujours les mêmes. Il existe cependant plusieurs attitudes et postures qui peuvent faciliter la prévention.

1. Impliquer le personnel. Toute personne de l’entreprise, de la direction, des RH, du syndicat, du personnel… doit être impliquée dans cette prévention.
2. La communication (voir notre news #26 qui traitait de l’importance d’une communication transparente) est évidemment une autre clef du plan à mettre en place. Les rumeurs, la mauvaise communication… engendrent stress, malentendus et jouent directement sur les facteurs qui amènent le burn-out.
3. Prendre soin des collaborateurs. Beaucoup de département RH ou de direction pensent qu’il suffit de mettre une table de ping-pong ou du café gratuit à disposition des collaborateurs pour qu’ils se sentent bien. Prendre soin, c’est permettre aux travailleurs d’avoir un équilibre entre vie privée et professionnelle, entre autonomie dans leur travail et obligation.
4. Offrir à chaque collaborateur une description bien précise de sa fonction. Cette précision peut paraître inutile, mais bien des organigrammes ne sont pas clairs ou mal définis. Ne pas savoir ce qu’on peut faire ou bien jusqu’où on peut aller dans son travail sous peine de faire des choses qui pourraient nous être reprochées par la suite est source de stress et de burn-out.

Enfin, il existe des initiatives fédérales initiées par le gouvernement et qui permettent de combattre ce qui peut être défini comme « la fatigue d’être soi et cette incapacité à faire face à la vie qu’on mène ».

 

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Si le Bel 20 (le principal indice boursier national de la Bourse de Bruxelles composé des 20 sociétés cotées dont la capitalisation boursière flottante est la plus importante) est considéré comme la référence économique en Belgique, alors il reste beaucoup à faire pour la place des femmes à des postes importants dans notre pays. Elles ne sont en effet que 2 (depuis le départ de Dominique Leroy, la CEO de Proximus) à occuper des fonctions de chefs dirigeantes dans une société du Bel 20. Cela représente 10 % des postes. C’est deux fois mieux qu’à Wall Street (27 femmes CEO sur le S&P 500), mais cela reste faible. La FEB (la Fédération des entreprises de Belgique) a un temps été dirigée par une femme mais ce n’est plus le cas aujourd’hui. Bien que certaines entreprises publiques aient une femme au gouvernail, ce n’est pas la norme. Elles ne sont en fait que 20 % à en diriger une. Voilà pour l’état des lieux. Mais depuis plusieurs années, les choses avancent vite et bien.

Une loi au centre des changements 

La dernière étude de l’Institut pour l’égalité des femmes et des hommes en novembre dernier révélait qu’entre 2008 et 2017, la proportion de femmes au sein des conseils d’administration de l’ensemble des 115 entreprises belges étudiées a plus que triplé, passant de 8,2 % à 26,8 %. Une étude basée sur la composition des conseils d’administration et des comités de direction. Une progression que l’on doit à deux facteurs : un changement de mentalité de la société concernant le regard porté sur les femmes « au pouvoir », tant par les femmes que par les hommes, et un changement dans la loi concernant les places des femmes dans les sociétés. En effet, la loi visant à garantir une présence d’au moins un tiers de chaque sexe au sein des conseils d’administration (pas de direction) des entreprises publiques autonomes, de la Loterie Nationale et des entreprises privées cotées en bourse a été adoptée le 28 juillet 2011.

L’an dernier, toutes les entreprises publiques autonomes respectaient l’obligation légale. Petit bémol : la Loi Quota n’a aucun pouvoir sur les postes qu’occupent les femmes au sein des conseils, de sorte que les femmes occupent rarement le poste de présidente. Sur les 115 entreprises recensées dans l’étude, seules 5 (4,3 %) avaient une femme à la tête de leur conseil d’administration. Or, les femmes possèdent 60 % des diplômés universitaires belges. 

De vraies difficultés

Selon les derniers chiffres de Statbel, au troisième trimestre 2018, 66,3 % des femmes âgées de 20 à 64 ans travaillaient contre 73,8 % des hommes. Rappelons qu’il y a 60 ans, la grande majorité des femmes ne travaillaient pas et celles qui travaillaient étaient cantonnées dans des secteurs spécifiques (enseignante, aide-soignante, femme d’ouvrage, secrétaire…).

Aujourd’hui, beaucoup de choses ont changé. Mais si les mentalités évoluent, il ne faut pas oublier qu’il y a encore quelques décennies, le statut des femmes au travail était largement inférieur à celui des hommes. Il a par exemple fallu attendre 1969 pour qu’une loi interdise aux employeurs de licencier une femme pour cause de mariage ou de grossesse. Et, en 1976, la Cour de Justice des Communautés européennes a condamné l'État belge pour son traitement discriminatoire des hôtesses de l’air de la Sabena. Le contrat de travail de ces travailleuses prévoyait en effet leur licenciement sans indemnités dès qu’elles atteignaient l’âge de 40 ans. En outre, la Sabena ne cotisait pas pour elles au « Fonds de pension » autant qu’elle le faisait pour ses travailleurs masculins.

Aujourd’hui encore, la différence homme/femme se marque au travail : des filières entières sont réservées à des genres (dans le secteur des Technologies, elles ne représentent encore que 15 à 20 % des postes par exemple). Elles représentent par contre 95 % des travailleurs du secteur de la propreté. L’égalité salariale n’est pas encore atteinte (cf. l’article Le Saviez-vous ?). Être une femme c’est aussi parfois s’exposer à des remarques sexistes ou carrément à du harcèlement. C’est aussi, accéder moins facilement à des postes à responsabilités. 

Être femme et chef d’entreprise en 2019

Martine Constant, directrice de 2 sociétés de marketing de service et d’études de marché depuis 24 ans, est la présidente de l’Association des Femmes Chefs d’Entreprise à Liège. Elle est expert agréé par la Région wallonne pour accompagner les PME et les jeunes créateurs.

Pour elle, l’évolution de la place de la femme et singulièrement de la femme en tant que chef d’entreprise a fortement évolué. « Il y a 25 ans, il était souvent difficile de concilier vie de famille et carrière. Être à la fois jeune maman et fondatrice de sa propre entreprise et gérer des équipes nécessite un sens aigu de l’organisation, une parfaite santé et une très grande vitalité, indispensables pour mener le tout de front ! Ce n’était pas évident, car la femme était au centre de la famille, les époux étaient peut-être moins impliqués qu’à présent. Aujourd’hui, j’ai l’impression que les choses ont évolué, les deux parents s’impliquent de façon plus équitable au sein de la famille, la femme a droit à sa réussite professionnelle autant que l’homme. La culpabilité est moins grande lorsque la femme s’octroie du temps pour prendre soin d’elle et pratiquer du sport ou des activités entre copines. » 

L’entrepreneuriat féminin

Très active pour ses propres challenges, Martine Constant est aussi pleinement impliquée dans le partage d’expériences. « L’entrepreneuriat féminin est en plein essor. Cercles de discussion, réseaux, mentorat… Les initiatives se multiplient depuis plusieurs années et les femmes s’organisent entre elles pour s’aider à grandir. J’ai toujours aimé booster l’entrepreneuriat féminin. Certaines femmes hésitent, il faut leur donner confiance. C’est la raison pour laquelle je suis devenue mentor et ambassadrice de l’entrepreneuriat féminin. Très concrètement, cela veut dire accompagner, conseiller et challenger une personnalité et un projet. On se voit, on se questionne. Je partage mon expérience, j’essaie de donner envie d’entreprendre. Et je reçois également beaucoup en retour. Parfois les conseils portent plus sur la manière ou l’attitude. Quelquefois, sur des questions de base comme : quelle niche correspond au projet ? », précise Martine Constant qui observe un réel changement depuis 5 à 10 ans. « Le chemin reste long. De plus en plus de femmes passent le cap et deviennent indépendantes autour de leur projet. C’est fantastique, mais l’objectif est d’aller une étape plus loin. Prendre son indépendance, mais également créer de l’emploi. La création d’emploi par les PME est le poumon de l’économie belge. »

Entreprendre ? Pas une question de genre !

Les hommes et femmes qui accèdent à des postes à responsabilités ou qui sont chefs d’entreprise gèrent-ils les choses de manière différente ? Pour Martine Constant, « le management n’est pas genré. Homme ou femme, le défi est le même. On est au cœur d’une magnifique aventure humaine où il faut être passionnant, généreux, équitable et insuffler une dynamique positive tous les jours. Le manager doit veiller à la réussite collective plutôt que personnelle. En tant que femme manager, je suis très sensible à ce qui touche mes équipes, ensemble nous partageons notre passion du métier, l’envie de nous surpasser, le respect de chacun et du travail bien fait, j’ai toujours voulu insuffler un sentiment d’appartenance et la fierté de faire partie d’une équipe qui se distingue, c’est une question de personnalité. Ce n’est pas typiquement féminin. Qu’on soit un homme ou une femme, l’essentiel est d’être inspirant pour ses équipes, de partager ses émotions et de transmettre son savoir et sa passion. »

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Les spécialistes l’appellent « la diversité générationnelle ». Ce concept aujourd’hui sur toutes les lèvres fait l’objet de nombreuses études. Et pour cause : aujourd’hui, en entreprise, il n’est pas rare de voir se croiser 4 générations de travailleurs. Il y a tout d’abord les baby-boomers, nés entre 1946 et 1964. Ces travailleurs sont considérés comme en fin de carrière. S'en suivent la génération X, nés entre 1965 et 1980; la génération Y, née entre 1981 et 1995 et, dernière arrivée sur le marché du travail, la génération Z (aussi appelée Milléniaux ou génération C pour Communication, Collaboration, Connexion et Créativité). Il s’agit de travailleurs nés après 1995. Ces 4 générations ont connu des mondes différents. Alors que les baby-boomers ont commencé à travailler avec des machines à écrire, la génération Z est née dans l’informatique, le digital et Internet. Sans grande surprise, ces 4 groupes de travailleurs ont donc des rapports différents au travail, à leurs employeurs et leurs entreprises. Et pourtant, ces 4 générations ont un objectif commun : collaborer au mieux pour que leurs projets (ou les objectifs de la société) réussissent.

 

Comment faire cohabiter des générations différentes ? 

Pour des personnes d’âges différents mais surtout qui n’ont pas grandi avec les mêmes outils de travail (moyen de communication, accès à l’information…), il n’est pas toujours facile de trouver des points de convergence sur la manière de fonctionner. Par exemple, pour les générations plus vieilles (baby-boomer et génération X), le meilleur moyen de faire passer un message reste la réunion ou l’échange face à face informel. Une étude menée auprès de 2 000 travailleurs par le groupe de services de ressources humaines Acerta est d’ailleurs intéressante à ce titre. Elle démontre en effet que si la communication est importante pour toutes les générations, les plus jeunes estiment qu’un échange de mails est tout aussi valable qu’une discussion, ce qui paraît inconcevable pour les plus « âgés ». Dans ce contexte de cohabitation générationnelle, les attentes ne sont d’ailleurs pas les mêmes. On apprend en effet qu’un jeune sur trois ne se sent pas à l’aise de gérer un projet seul contre un 5^e des plus « âgés ». La vie privée est également vue très différemment selon l’âge. Si les plus jeunes n’ont aucun mal à partager ce qu’ils vivent à la maison (ce qu’ils affichent d’ailleurs spontanément sur les réseaux sociaux), les plus âgés restent plus discrets concernant leur sphère privée. Enfin, autre constat, les plus jeunes voient davantage (88 %) leurs collègues comme des amis avec qui ils partagent loisirs et temps de midi, ce qui est moins le cas des plus âgés (67 %). On notera enfin que plusieurs études montrent que les Milléniaux accordent une grande valeur à l’équilibre vie privée/vie professionnelle, aux aménagements de travail (flexibilité, travail à distance…), au perfectionnement professionnel et au sens qu’a leur travail.

 

Et on fait quoi ?

Partant de ces constats, deux attitudes sont possibles. On peut soit se dire que les problèmes vont être nombreux et parfois insolubles. Soit partir du principe que l’intergénérationnel représente une belle opportunité en ne niant pas que cela ne va pas être toujours facile. Pour ce numéro d’OpenSpace, nous partons évidemment du principe que c’est une opportunité et que plusieurs pistes de travail peuvent être explorées. Pour réaliser l’intégration « générationnelle » au sein d’une entreprise, la toute première chose à faire est de ne pas nier que des différences existent. Le pire serait en effet de faire comme si tout le monde était identique. Permettre à chacun d’être ce qu’il est en fonction de son âge est essentiel. Pour favoriser les échanges et les apports multiples, il faut que l’entreprise et les RH soient attentifs à plusieurs choses. Premièrement, il importe que la communication entre les générations soit ouverte. Il est également primordial que le leadership tienne compte des différences générationnelles. Et il faut, enfin, que chaque génération soit sensibilisée et informées sur les « profils » des autres générations. On comprend en effet mieux ce qu’on connaît. 

Faire travailler ensemble 

La mise en place d’équipes de travail mixtes et multigénérationnelles doit être un objectif. Il n’est pas simple d’encourager les générations à travailler volontairement ensemble. La facilité serait en effet de laisser les groupes travailler entre eux (les baby-boomers d’un côté, les milléniaux de l’autre, par exemple) car ils ont, grosso modo, le même type de fonctionnement. Mais si on part du principe que chaque groupe, en tant que groupe générationnel, a ses qualités et ses défauts, on est certain qu’avec du temps et de l’encadrement, chaque entité d’un groupe générationnel va pouvoir apporter aux autres entités. Dit autrement : les baby-boomers (généralement reconnus pour une éthique de travail élevée et pour ne pas compter leurs heures) peuvent apprendre et échanger avec les Milléniaux (reconnus pour leur maîtrise des technologies), la génération X (reconnue pour sa capacité d’apprentissage rapide) et la génération Y (reconnue pour sa liberté et son goût pour l’expérience). Autre possibilité : faire travailler en binôme des personnes de générations différentes. Cela permettra naturellement le mentorat et la transmission de savoir.

 

Droits de fin de carrière

Gérer les fins de carrière, ce n’est pas qu’une question de générations qui se croisent, c’est aussi l'importance de comprendre que les personnes « plus expérimentées » ont des droits liés à leur longue expérience de travail. C’est le cas de ce qui est appelé le « crédit-temps ». Concrètement, et comme le rappelle sur son site le spécialiste des ressources humaines SD Worx (https://www.sdworx.be) « à partir de l’âge de 55 ans, les salariés qui remplissent les conditions jusqu'à leur retraite peuvent travailler à 4/5ème ou à mi-temps en optant pour un emploi de fin de carrière sous la forme d’un crédit-temps. Afin de compenser en partie la perte de salaire, l'Office National de l'Emploi (ONEM) verse une allocation aux travailleurs concernés ». On notera que les travailleurs qui choisissent le crédit-temps ne bénéficient de cette compensation qu'à partir de 60 ans. Seule exception : les travailleurs qui exercent un métier lourd, qui ont une carrière longue ou qui sont occupés dans une entreprise en difficulté ou en restructuration. Ces personnes peuvent demander un emploi de fin de carrière dès qu’ils atteignent l'âge de 50 ans. Depuis le 1er janvier 2019, ils perçoivent une allocation de l’ONEM à 60 ans et non plus 55 ans.

 

Fin de carrière en douceur

Il existe également ce qui est communément appelé « le régime d’emplois de fin de carrière doux ». Ce régime permet aux employeurs de réduire la charge de travail d'un travailleur âgé contre une indemnité octroyée en compensation de sa perte de salaire.  Le système des fins de carrière en douceur existe depuis le 1er janvier 2018. Un travailleur âgé d’au moins 58 ans qui subit une perte de salaire à la suite d'un allègement de sa charge de travail peut, à certaines conditions, bénéficier d’une indemnité compensatoire exonérée de cotisations sociales. Jusqu’à fin 2018, l’indemnité ne pouvait être fixée que par convention collective de travail (CCT) conclue au niveau du secteur. Depuis le 1^er janvier 2019, il est désormais possible d’accorder un emploi de fin de carrière en douceur par le biais d’une convention individuelle écrite avec votre travailleur. Certaines entreprises, administrations ou certains secteurs ont également instauré des « jours de vieillesse » pour leurs travailleurs en fin de carrière. Concrètement, ce système prévoit que les travailleurs ont droit à des jours de congé supplémentaires à partir d'un certain âge, sans perte de salaire. Généralement, le nombre de jours de vieillesse augmentent avec l’âge, de quoi partir reposé à la retraite. 

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Le retour d’un collègue après une absence plus ou moins longue peut être une opportunité ou un frein pour l’entreprise. Tout est question de point de vue et de la manière dont ce retour sera géré. Commençons par faire une distinction importante sur les raisons des absences. On ne devra évidemment pas apporter le même type d’attention à quelqu’un qui a volontairement décidé de s’arrêter (congé sabbatique, pause carrière, …) qu’à quelqu’un qui est tombé malade. Dans cette newsletter, nous allons plutôt nous concentrer sur cette dernière catégorie de retour vu le nombre de plus en plus important de belges qui doivent s’absenter pour raison de santé. Mais les éléments d’information apportés ci-dessous peuvent parfois également concerner tous les types de retours.

Des chiffres inquiétants

En 2018, presque deux tiers des travailleurs belges (64 %) ont été malades au moins un jour. Ce chiffre est issu de la dernière enquête sur le sujet du prestataire de service RH SD Worx.  Une étude qui montre que l’absentéisme pour cause de maladie en Belgique ne cesse d’augmenter. En moyenne, le Belge est absent 12,6 jours par an, une augmentation de 34 % en dix ans. En 2008, l’absence pour cause de maladie était en effet de 9,4 jours par an. Un autre chiffre interpellant est celui qui concerne l’absentéisme de longue durée pour cause de maladie : 3,03 %. C’est le nombre de Belges qui sont absents pour cause de maladie au moins un mois complet sans interruption. En 2008, il n’y avait que 1,75 % des Belges, soit une augmentation de 75 % en 10 ans. Une situation qui a des impacts économiques et organisationnels. La question du retour de collaborateurs après une période d’absence prolongée est donc une question de plus en plus posée dans les entreprises aujourd’hui.

Plusieurs acteurs doivent être impliqués

On pourrait croire que lors d’une réintégration ou d’un retour, seule la personne qui a été absente va devoir jouer un rôle. C’est évidemment tout à fait faux. Pour qu’un retour soit efficace et réussi, le processus est global et collectif. Plusieurs acteurs jouent un rôle essentiel. Tout d’abord, le collaborateur. Il doit collaborer activement au processus en se montrant prêt à discuter ouvertement de ses problèmes, de ses perspectives de retour et en se concentrant sur ce qu’il devra mettre en œuvre pour revenir de manière optimale. Il y a ensuite le service (interne ou externe) pour la prévention et la protection au travail qui devra accompagner le travailleur en lui permettant de rencontrer les conseillers adéquats. Il y a aussi l’employeur (et/ou service DRH). Ce dernier est responsable de la politique interne de retour au travail et des trajets de réintégration (voir plus bas). Il intervient pour l’accompagnement du travailleur dès le premier jour d’absence et le tient au courant des principaux changements intervenus dans l’entreprise pour la reprise du travail. Les collègues sont eux aussi es acteurs majeurs. Une absence prolongée a toujours un impact sur le fonctionnement de l’équipe puisque le travail est soit réparti, soit repris par quelqu’un d’autre. Et puis, bien sûr, il y a les liens émotionnels qui peuvent exister entre collègues. Il est donc essentiel de les impliquer avant même le retour du « malade » afin de savoir comment ils envisagent les choses. Les syndicats peuvent éventuellement jouer un rôle. Notamment en termes de communication. Enfin, les différents médecins (conseil mutuel, du travail, traitant) peuvent eux aussi jouer certain rôle en fonction de la gravité de la maladie. 

Le trajet de réintégration

Parler du retour des collaborateurs est évidemment un sujet complexe. Il y a cependant un élément essentiel à prendre en compte : le code du bien-être au travail prévoit une procédure spécifique pour encourager la reprise du travail des travailleurs en incapacité de travail. Cette procédure s’appelle le trajet de réintégration. Le trajet de réintégration a été imaginé au travers de la loi du 1er décembre 2016 afin « de faire se renouer le contact entre employeur et collaborateur en dépit d’une maladie invalidante, de problèmes psychiques ou d’une blessure et, ce faisant, d’éviter une absence de longue durée et toutes les conséquences négatives qui l’accompagnent ». En clair : ce parcours a pour but de faire reprendre le travail par un collaborateur en amenant l’employeur à rechercher d’éventuels aménagements qui le permettront. L’objectif final étant évidemment que ce processus permette de trouver une solution afin que le collaborateur redevienne actif (même à temps partiel) au sein de l’entreprise qui pourra à nouveau compter sur cette ressource. L’élément clef de ce trajet est le médecin du travail. C’est lui qui sera chargé de trouver l’équilibre entre les aspirations et les capacités des uns et des autres. En fonction des entreprises, certaines choses pourront ou non se mettre en place. Par exemple, l’aménagement des locaux pour personne à mobilité réduite sera financièrement possible dans une grande entreprise et moins dans une PME ou TPE. Ce travail d’évaluation par le médecin dure 40 jours. C’est à votre entreprise qu’il revient de transformer ces propositions en plan concret. Un plan qui sera proposé au travailleur qui pourra l’accepter ou non. Il pourra alors, le cas échéant, en rediscuter. Précision importante : un retour, même « phasé », n’empêche évidemment pas le collaborateur de continuer à bénéficier d’un suivi médical.

Comment aider le retour ?

Généralement, les travailleurs absents pour raison de santé reprennent le travail sans que des aménagements ne doivent être prévus. Quand ce n’est pas possible, le cadre légal offre plusieurs opportunités pour aider de manière temporaire ou permanente l’entreprise et/ou le travailleur de retour. En voici quelques-unes.

Premièrement, une adaptation de l’horaire du travail. Le collaborateur peut revenir quelques heures par jour ou quelques jours par semaine. L’assurance indemnités est intéressante dans ce cas-ci car comme l’indique la loi : « Le travailleur perçoit un salaire de l’employeur équivalent au travail presté et conserve une partie des indemnités d’incapacité de travail. Si la reprise partielle du travail échoue, le travailleur peut bénéficier, à nouveau, de ses indemnités complètes ».

Deuxièmement, le collaborateur peut bénéficier de formations. Cette opportunité est généralement envisagée quand le travailleur n’est plus apte à reprendre son travail initial. Là aussi, l’assurance indemnités joue un rôle en proposant des mesures spécifiques. Elles sont généralement de deux ordres : une remise à niveau des connaissances pour le même poste ou une réorientation vers une autre fonction. La loi sur le bien-être au travail stipule également « qu’un employeur doit mettre à disposition de ses travailleurs, les protections, les équipements et les vêtements de travail nécessaires afin qu’ils puissent exécuter leur travail de manière sûre et saine ». En cas de retour, des adaptations sont donc parfois obligatoires. Si l’adaptation ou les formations ne sont pas possibles et s’il n’existe plus de possibilité d’emploi dans l’entreprise, le travailleur peut alors éventuellement bénéficier d’un accompagnement en vue d’accéder à des emplois alternatifs.

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Elles sont appelées communément « les ficelles du métier » ou encore « l’expérience ». Elles, ce sont ces compétences qui font le socle de toute société et sans qui de beaux bureaux, un listing clients bien fourni et de très puissants ordinateurs ne servent à rien. Selon le dictionnaire, une compétence est « la capacité reconnue en telle ou telle matière en raison de connaissances possédées et qui donne le droit d'en juger ». C’est, plus largement, un regroupement ou un ensemble intégré de connaissances, d’habiletés et d’attitudes permettant de faire, avec succès, une action ou un ensemble d’actions telles qu’une tâche ou une activité de travail. Les compétences, tout comme l'individu, l'entreprise et son environnement, évoluent au fil du temps. Il est par ailleurs essentiel de ne pas confondre, données, informations et compétences. La donnée représente ce que l’on a collecté (les fameuses « data »). La juxtaposition de données de différentes natures forme une information qui est « stockée » (dans le cerveau, dans un ouvrage, …). L’individu va par la suite s’approprier cette information, l’enrichir par son écoute, l’interpréter, ou encore la transformer et lui donner de la valeur pour devenir une connaissance ou une compétence. C’est cette appropriation de l’information qui est si précieuse et qu’il convient de transmettre.

De quoi parle-t-on ? 

Ces compétences, qu’elles soient techniques, intellectuelles ou émotionnelles, sont essentielles à l’activité de l’entreprise car elles représentent à la fois les process, la maîtrise des différents outils, les habitudes de travail, la culture managériale, la culture client et, évidemment, tout le savoir « acquis » sur l’interne d’une entreprise.

Transférer les compétences est donc une question de survie pour une société. Le transfert permet en effet de pérenniser l’activité et de limiter la déperdition des connaissances. Cette transmission permet en outre d’accueillir de nouveaux collaborateurs avec plus d’aisance et de les intégrer rapidement. Il est important de préciser plusieurs choses. Un processus de transmission ne s’inscrit pas dans une démarche opaque et individuelle. Le travail est très généralement l'affaire d'un ensemble d’individus : collègues, supérieurs, subordonnés, … Autant il peut paraître simple de transmettre un savoir très pratique tel « voici l’endroit où ranger les outils » autant il est compliqué de transmettre un savoir issu de l’expérience tel « cet outil-là, contrairement à ce que la notice explique, n’est d’aucune utilité pour ce type de travail. Crois-moi 😉 ».

Par ailleurs, l’entreprise est bien plus que tous les savoirs individuels additionnés. Elle est aussi le lien qui est tissé entre l’ensemble des collaborateurs. Lorsque qu’une société souhaite établir un processus de transfert, il est également recommandé de partager cette expérience de transition avec d’autres personnes qui opèrent la même chose dans d’autres sociétés. Il ne faut pas hésiter à s’inspirer de témoignages et de pratiques recueillis dans les entreprises engagées dans ce type de démarche. C’est en effet seulement au bout de ces premières réflexions qu’une vue globale pourra être dégagée et que pourra s’établir un plan d’action adapté à votre situation particulière.

Un plan ? Oui, mais comment ? 

Très concrètement, comment mettre en œuvre la transmission ? Il n’existe ni réponse toute faite ni recette miracle. Une activité n’est pas l‘autre. Ce qui pourrait fonctionner pour une société d’ameublement suédois ne sera peut-être d’aucune utilité pour un concessionnaire automobile français. Il existe cependant des pistes qui permettent de concrétiser petit à petit ce transfert de compétences :

1. L’identification. Il s’agit, pour un chef d’entreprise ou un DRH, d’identifier les compétences tant pour le “transmettant” que pour “l’apprenant” et de réaliser un état des lieux.
2. Construire un processus d’échange de ces savoirs. Comment allons-nous procéder ? Quand ? En combien de temps ? Qui va être impliqué ? Qui donnera et qui recevra le savoir ? Cette transmission est-elle collective ou individuelle ? Avec quel support ? … Une fois réalisé, la mise en œuvre de la transmission peut commencer.
3. La démarche de transmission doit être encadrée. Ce sont bien les RH et non les collaborateurs qui décident de ce qui est transmis, à qui, quand et comment.
4. Suivre et évaluer la démarche a posteriori. Pour qu’une transmission fonctionne, il est essentiel que les collaborateurs soient volontaires sinon rien ne sera possible.

Les freins à la transmission

Quand on lit le nombre de bienfaits liés à la transmission de savoirs et de compétences en entreprise, on a du mal à comprendre pourquoi cela ne se fait pas plus naturellement dans chaque société. La raison est qu’il existe des freins. On peut en identifier quelques-uns.

• Tout d’abord, la méconnaissance de ce que ça peut apporter. Certains collaborateurs peuvent avoir peur de partager leur savoir car ils pourraient imaginer qu’ils deviendraient alors inutiles. L’entreprise doit donc bien expliquer que cet échange amènera bien des atouts professionnels : création de liens, reconnaissance de ses collègues, développement de nouvelles compétences comme l’expression orale, l’esprit de synthèse, …
• Deuxième frein possible : la méthodologie. Si une vraie méthode n’est pas proposée par l’entreprise, les collaborateurs enthousiastes à partager leur savoir risquent vite de perdre du temps et de l’énergie pour rien. C’est alors contre-productif.
• Enfin, dernier frein important : la méconnaissance de sa plus-value. De nombreuses personnes ignorent qu’elles ont de la valeur et des compétences. D’abord, parce qu’elles peuvent avoir un problème d’estime de soi, enfin parce qu’elles ne savent pas toujours l’identifier. L’entreprise doit donc accompagner ses collaborateurs dans cette reconnaissance car tous les collaborateurs ont des compétences. Tous sans aucune exception.

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De manière purement théorique, l’intelligence artificielle couvre « l’ensemble des théories et des techniques développant des programmes informatiques complexes capables de simuler certains traits de l'intelligence humaine (raisonnement, apprentissage…) ». Mais il existe une autre définition possible, une définition moins technique et plus émotionnelle : « L’intelligence artificielle est une intelligence créée par l’homme qui risque bien de lui succéder d’ici 20 ans ». Cette définition, de plus en plus de spécialistes l’utilisent, non pas comme oiseaux de mauvais augures d’un monde déshumanisé mais plutôt comme une option qu’il y a encore 10 ans, personne n’imaginait. Le monde dans lequel l’humanité est en train de basculer est en effet complexe et opaque. Complexe car il fait cohabiter des ingénieurs de la Silicon Valley qui développent des programmes de plus en plus spécialisés à côté de sociétés « tribales » comme en Papouasie par exemple, qui viennent à peine de sortir de l’âge de pierre. Un monde opaque par ailleurs parce qu’on ne sait pas grand-chose aujourd’hui de ce qui nous attend demain et qui se prépare dans des laboratoires ultra-sécurisés de Google, Facebook, Amazon, Tesla, … « Certains possibles » se dégagent néanmoins qui impacteront l’ensemble de notre rapport au travail. 

Le grand remplacement 

Dans le monde du travail, une des théories avancées depuis un an et demi est celle d’un grand remplacement des hommes par les « machines ». C’est notamment celle de Yuval Harari, l’historien et professeur israélien auteur de plusieurs best-sellers dont « Sapiens ». En résumé : des tas de métiers actuels sont appelés à disparaître et seront remplacés par des programmes informatiques au fur et à mesure qu’ils gagneront en intelligence. C’est d’ailleurs le sujet de l’étude intitulée « Le futur de l’emploi : quels métiers peuvent le plus facilement être informatisés ? » menée par deux chercheurs de l'université d'Oxford, Carl Benedict Frey et Michaël Osborne fin 2018. Ces derniers affirment que 47 % des métiers seront automatisés d'ici vingt ans. Ils ont d’ailleurs dressé une liste des professions les plus menacées parmi les 702 étudiées. Sans surprise, les notaires, les assistants juridiques, les comptables, les contrôleurs des impôts, les techniciens de laboratoires, les assistants personnels/secrétaires de direction, … devraient être à très court terme « remplacés ». Nous écrivons sans surprise car plusieurs sociétés ont déjà adopté des programmes informatiques pour ces compétences. Baker Hugues et Shell ont par exemple déployé en 2014 un programme d'intelligence artificielle baptisé Amelia pour travailler à la place des comptables. Google vous permet également aujourd’hui d’avoir un assistant personnel 7 j/7 – 24h/24 disponible dans votre poche. Un assistant qui ne fait pas de pause déjeuner, qui n’oublie rien, qui ne se trompe pas dans les dates et qui peut d’ores et déjà anticiper vos besoins et vous prévenir si, sur la route que vous devez emprunter pour vous rendre à un rendez-vous, il y a du trafic…

Quid des RH ? 

La question pour la gestion des ressources humaines se pose doublement. Premièrement, aura-t-on encore besoin de RH dans les futures entreprises ? Deuxièmement, comment faudra-t-il gérer ces nouveaux collaborateurs dans l’entreprise ?

Pour répondre à la première question, les nouvelles ne sont pas spécialement bonnes. Les assistants en Ressources humaines ont en effet 90 % de chance de disparaître d’ici 2025. C’est ce qu’annonce le baromètre RH de Bodet Software et CXP. Aujourd’hui, un tiers des entreprises interrogées sont équipées d'un système d'information de gestion des ressources humaines (SIRH), soit un logiciel de gestion automatisée de certaines tâches administratives comme la paie, les congés, les promotions... Selon ce baromètre, « l’informatisation des ressources humaines est donc en marche, et ce n'est que le début ». Certains vont même plus loin. Selon deux chercheurs de l'université du Minnesota, Nathan Kuncel et Deniz Ones, les candidats à l'embauche pourraient même être recrutés à l'aide d'un algorithme. Ils ont réalisé plusieurs études d’évaluation de candidats et ces dernières démontrent que certaines équations surpassent d'au moins 25 % les décisions humaines. Ils annoncent donc sans rire que « les recruteurs feraient mieux de laisser les machines décider ». 

Des machines qui recrutent ?

Ira-t-on vraiment jusque-là ? Laissera-t-on vraiment les machines recruter à notre place ? C’est ce qu’affirment Nathan Kuncel et Deniz Ones dans le Harvard Business Review dans un article publié en France il y a quelques années. Le problème, selon ces études, est que les humains se laissent aisément distraire par des détails. Ils peuvent par exemple se laisser séduire par un compliment ou juger une remarque d’un candidat sur un sujet finalement peu relevant pour le travail à accomplir. Au final, les chercheurs recommandent non pas que les machines fassent tout le processus de recrutement, mais une bonne partie. À savoir : la sélection des candidats finaux (la fameuse short list) sur base de tests « neutres ». Les paramètres humains intervenant à ce moment-là pour avoir une approche « instinctive » et pour négocier, le cas échéant. 

Une fonction RH différente 

Se passera-t-on définitivement des RH ? Aujourd’hui, la réponse est non. Pour gérer les collaborateurs, pour permettre à ces derniers de coexister avec les machines, il faudra encore du management… humain. Alors, concrètement, qu’est-ce qui risque de changer dans les prochaines années pour les RH dans une société 3.0 où l’intelligence artificielle sera présente ? Il est évident que cela dépendra du secteur. Une société de taxi risque fort de devoir gérer des voitures autonomes d’ici 10 ans, se passant donc de ses chauffeurs. Une société dont le core business est la formation sera moins impactée. De manière générale, il semble que trois niveaux soient directement touchés dans la gestion RH par l’intelligence artificielle.

Premièrement, l’intelligence artificielle permettra de « gagner du temps ». La part des tâches humaines prévisibles et répétitives sera automatisée. L’objectif pour le DRH dans les prochaines années sera donc de déterminer quelles tâches de quelles fonctions pourront être déléguées aux machines, ce qui permettra d’affecter une partie du travail de certains collaborateurs à « autre chose », qu’il conviendra là aussi de déterminer.
Deuxièmement, en équipant directement les collaborateurs d’outils qui les rendent plus autonomes, l’intelligence artificielle leur permet de se former, d’être coachés, de faire des feed-backs, … L’intelligence artificielle peut en permanence évaluer le collaborateur, lui faire des recommandations, le recentrer sur une tâche ou lui proposer des services.

Enfin, grâce aux data créées en permanence et en temps réels par les salariés et analysées par des intelligences artificielles, le RH recevra des notifications et pourra savoir où, quand et comment intervenir dans sa gestion. Le rôle du manager sera donc probablement totalement renouvelé. Il devra passer de manager de collaborateurs qui exécutent des tâches à manager capable de faire émerger des talents et à les faire grandir dans les équipes où les machines auront leurs data à dire.

 

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En 1978, les psychologues Pauline Rose Clance et Suzanne AImes écrivent un article basé sur des expériences et utilisent pour la toute première fois le terme de « Syndrome de l’imposteur ». Concrètement, elles définissent ce syndrome comme « une forme de doute maladif qui consiste essentiellement à nier la propriété de tout accomplissement personnel ». En clair, les personnes concernées rejettent plus ou moins systématiquement le mérite lié à leur travail et attribuent leurs succès à des éléments qui leur sont extérieurs. Par exemple : la chance, un travail acharné, leurs relations personnelles, des circonstances particulières, le bon travail de collègues, … Dans le monde du travail, il est estimé que 60 à 70 % des personnes douteraient, à un moment ou à un autre de leur carrière, de la réalité ou de la légitimité de leurs succès. C’est énorme. 

Pourquoi ?

Pourquoi sommes-nous si nombreux à avoir parfois l’impression que nous ne sommes pas légitimes ou à notre place ? Il y a plusieurs raisons. Certaines sont personnelles, d’autres sont systémiques. La plus importante raison est de cet ordre : le moule que notre société nous offre dès l‘enfance. La société dans laquelle nous évoluons est en effet une société qui est basée sur le mérite et la performance. Depuis notre plus jeune âge, nous sommes évalués par des bulletins, on nous parle des écoles (les bonnes, les moins bonnes, les mauvaises). Des filières (les bonnes, les moins bonnes, les mauvaises). Il faut avoir des bons points pour faire des études « plus tard ». Au sortir de l’école, la question qui se pose est d’ailleurs souvent la même, « Qu’est-ce que je vais étudier ? Et où ? ?  ». On se bat pour rentrer dans des écoles ou universités prestigieuses où les élèves apprennent dès les premiers jours que « seule une minorité s’en sortira ». Autour de nous, on est « jugé » sur les options qu’on prend ou les études qu’on entame et qui vont nous permettre de nous spécialiser. Ingénieur, médecin ou avocat, ont toujours plus de prestige en 2019 dans l’inconscient collectif que boucher, serveur ou plombier. Et ce, même si le boucher en question est 10 fois plus performant que l’avocat, chacun dans son domaine respectif. En gros : il s’agit d’avoir des diplômes et d’acquérir de l’expertise. Dans le monde professionnel, la donne est souvent identique et il nous est souvent « enseigné » de manière inconsciente à notre arrivée, que nous n’avons pas encore de « valeur ». Le syndrome de l’imposteur est à comprendre dans cette manière de fonctionner. 

Comment ça se caractérise?

Il existe plusieurs manières de ne pas se sentir légitime à la place que l’on occupe. En fonction des personnalités et des caractères de chacun, ce sentiment peut être plus ou moins présent. Beaucoup d’entre nous se sont déjà entendu dire qu’il avait eu le poste « parce que le recruteur était sympa » ou « par chance » ou « parce qu’il y a eu un concours de circonstances favorables » ou parce que les autres candidats « n’étaient vraiment pas bons ». Comment savoir si on souffre de ce syndrome ou non ? Il y a tout d’abord la peur d’être démasqué. Dans la tête de la personne qui se sent illégitime, il est évident qu’un jour ou l’autre, les collègues ou le patron vont se rendre compte de votre incompétence. Il y a ensuite la pression démesurée que l’on s’inflige. Comme le résume la journaliste Hélène Musca : « le danger de ce syndrome est de se fixer des standards de vie complètement irréalistes et inatteignables, qui ne laissent pas la place à la moindre erreur. Et vous vivez donc dans un état de stress perpétuel à cause du décalage entre vos repères utopiques et le chaotique brouillon de la réalité ». Il y a aussi l’auto-sabordage. Celui qui se prend pour un imposteur va sans cesse rappeler aux autres qu’il n’est pas légitime sans même s’en rendre compte. Il va expliquer « qu’il n’y connaît rien », que « c’est pas vraiment son domaine de prédilection » ou qu’il est « fort jeune ou sans expérience ». Ne pas avoir confiance en soi et croire que tout le monde peut faire son travail est un autre symptôme. Enfin, ne pas savoir accepter de compliment est également très courant.

Différences hommes femmes?

Les hommes et les femmes sont-ils égaux devant le syndrome de l’imposteur ? D’après une étude pour la Société américaine de physiologie en 2018, à niveau d'éducation égal, les femmes ont une estime de leurs compétences largement inférieures à celle des hommes. Cette étude a d’ailleurs démontré que quand ils échouent à un test, les étudiants blâmeront plus souvent la difficulté du test ou la sévérité de la correction tandis que les étudiantes douteront de leur intelligence. Cela dit, les femmes qui souffrent de ce syndrome semblent mieux le gérer. Une étude menée par des chercheurs allemands et américains en début d’année suggère que, sous pression, les hommes ayant ce sentiment d’imposture seraient davantage affectés dans leurs performances que les femmes. Il est à noter également que les enfants peuvent souffrir également du syndrome de l’imposteur. 

Comment surmonter ce syndrome ?

La première chose à faire est, comme pour une addiction par exemple, de reconnaître que quelque chose ne va pas. Il faut donc apprendre à prendre de la distance pour mieux savoir le combattre et essayer de travailler sur l’estime de soi, essentiel à l’épanouissement professionnel et personnel. La deuxième chose à faire est de ne plus se laisser emporter par les voix intérieures que nous avons tous. Béatrice Barbusse, sociologue et auteure du livre Du sexisme dans le sport, explique par exemple que quand elle a eu accès à un poste à responsabilité dans le sport professionnel masculin, elle a souvent eu des moments de doutes sur ses compétences. A chaque fois que sa petite voix lui disait qu’elle n’était pas à sa place, elle relisait son CV qui prouvait juste le contraire. Enfin, troisième chose à faire, apprenez à savourer vos réussites. Que ce soit par des messages, des mails, des commentaires sur LinkedIn ou tout simplement par des médailles ou des récompenses, s’autoriser à garder ces traces de réussite, c’est accepter que si tant de gens nous complimentent, on est probablement… À la bonne place J

 

Souffrez-vous du syndrome de l’imposteur ? Faites le test ici

 

 

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Il est toujours très délicat d’aborder les relations personnelles sur le lieu de travail. La principale raison est qu'une « relation personnelle » ressort de la « sphère privée » et cette dernière est sacrée dans notre société. Cela s’impose comme une évidence, sauf en cas de fautes graves, harcèlement, comportements inappropriés, problème de gestion des émotions, …

Pour le dire de manière très claire : il n’existe aucune loi belge qui interdit des relations au travail, quelle que soit la nature des relations en question : amour, amitié, … D’après le tribunal du travail de Bruxelles : « Les relations intimes entre membres du personnel ne constituent pas un motif grave au sens de l’article 35 de la loi du 3 juillet 1978 lorsque les relations personnelles et professionnelles entre les intéressés n’ont jamais provoqué de critique et n’ont pas eu d’influence défavorable sur le bon fonctionnement de l’entreprise ». 

 

Les nuances 

Ne pas s’immiscer dans une relation ou vouloir l’interdire est une chose. Fermer les yeux en toutes circonstances, en est une autre. Il y a donc des nuances à apporter car l’employeur peut très légitimement « encadrer » les relations de ses collaborateurs. La première, c’est de constater que dans de nombreuses sociétés, il existe ainsi des « conseils » internes qui spécifient certains aspects des dites relations. On peut par exemple y lire que lorsqu’une relation interpersonnelle naît entre des collègues ayant des liens de subordination ou d’évaluation de travail pouvant résulter sur des promotions ou des augmentations salariales, il est recommandé de faire connaître cette relation. C’est d’ailleurs dans l’intérêt des collaborateurs afin qu’aucune suspicion de favoritisme ne puisse être mise en avant en cas de promotion, par exemple. La question qui se pose concernant les relations entre collègues est assez simple : comment rester neutre en toutes circonstances ?

Une seconde nuance peut également être apportée en fonction des performances des collaborateurs engagés dans des relations personnelles. Si une relation affecte les performances des personnes qui y sont engagées, l’employeur peut à un moment donné estimer que cette relation « nuit » au travail. Et en tirer certaines conclusions pouvant aller jusqu’à l’avertissement ou le licenciement. 

 

Le personnel à l’extérieur  

Dans un monde de plus en plus interconnecté par les réseaux sociaux où on like chaque jour les photos de vacances ou les photos des enfants de nos collègues, dans un monde où on connaît le plat mangé à midi ou l’état de santé du grand-père des autres collaborateurs, il peut être de plus en plus difficile de mettre la frontière relationnelle où elle doit être. Certains ont donc parfois beaucoup de mal à laisser à la porte de l’entreprise les anecdotes du week-end entre collègues/amis ou les engueulades du matin. Des comportements susceptibles d’affecter non seulement la relation de ces deux collaborateurs mais également de l’ensemble des équipes où ils travaillent. C’est ce que nous expliquait un de nos clients lors d’un précédent atelier d’OpenSpace: « Quand j’ai été promu directeur d’une équipe, j’étais très amis avec deux trois collègues de cette équipe. Nous avions convenu qu’au travail, et par respect pour tout le monde, nous n’aborderions jamais nos vies privées de manière publique. Un jour, je suis arrivé dans la cafétéria et un de mes amis était en train de montrer des photos de moi de la dernière sortie « amicale » que nous avions effectuée quelques jours plus tôt. Des photos où j’étais déguisé et légèrement alcoolisé. Il avait voulu se rendre intéressant mais ce genre de comportement sapait totalement mon autorité. Je ne lui ai jamais pardonné cet affront et non seulement, nous n’avons plus jamais fait la fête ensemble mais quand l’opportunité s’est présentée, je l’ai invité à intégrer une autre équipe ».

 

L’amitié au bureau est-elle productive ?

Les employeurs sont parfois pris dans un dilemme. D’un côté, ils doivent susciter le rapprochement interpersonnel de leurs collaborateurs, c’est la raison d’être des team-building qui vont renforcer l’esprit d’équipe nécessaire à la performance. Mais d’un autre côté, le rapprochement ne doit pas être trop important afin d’éviter d’avoir une bande de potes ou d’amoureux qui risquent de ne pas être concentrée sur les objectifs. Face à cette équation complexe, la question importante qui se pose est la suivante : l’amitié au bureau est-elle productive ? Si on en croit un des seuls sondages qui existe sur la question, un sondage d’Accountemps auprès d’employés canadiens réalisé en 2015, la réponse est oui. 61 % des participants considéraient en effet que leur productivité était meilleure quand ils comptaient des amis parmi leurs collègues. Selon les résultats d’un deuxième sondage d’Accountemps, avoir de bons amis au travail rend également les travailleurs plus heureux. 

 

Et ailleurs dans le monde ?

Comment vit-on les relations amicales et amoureuses au travail en Europe, en Asie et en Amérique ? La société Randstad a réalisé en 2015 une grande enquête sur le sujet dans 30 pays. Les résultats sont intéressants. En moyenne, 60 % des collaborateurs privilégient leurs collègues à un bon salaire. Un taux qui monte à 88 % en Chine. Autre enseignement du sondage, une large majorité de collaborateurs se voient en dehors du travail et ils sont 71 % à développer de forts liens d'amitié avec leurs pairs. Les différences selon les pays sont importantes. 93 % des Brésiliens s'estiment proches et amis avec leurs collègues, alors que les Luxembourgeois ne sont que 20 % à avoir des amis au bureau. Les Français sont dans la moyenne : 58 % d'entre eux se voient en dehors du travail et 60 % ont des liens d'amitié forts avec leurs collègues. Les chiffres pour la Belgique ne sont pas connus. On retiendra encore que certains pays sont plus propices à l’amour au travail que d’autres. C’est le cas de la Chine, l'Inde et la Malaisie où 70 % des personnes disent avoir déjà été amoureux au travail. 

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Avant toute chose, il est important de s’entendre sur le terme « engagement ». Qu’entend-on par un « collaborateur engagé » ? Pour la société de gestion d’expérience américaine Qualtrics, l’engagement est, en fait « une mesure de l'attitude d'une personne au travail. À savoir, comment il pense, se sent et agit pour aider son employeur à atteindre ses objectifs ». On résumera en disant qu’un collaborateur engagé est une personne motivée et enthousiaste qui souhaite jouer un rôle actif (ou joue un rôle actif) dans l’avancement des équipes pour que l’entreprise atteigne ses objectifs. A l’inverse, on parlera de collaborateurs « désengagés » quand ils ne sont pas motivés et empêchent l’équipe et l’entreprise d’atteindre ses objectifs. Il existe également les collaborateurs « neutres ». Ils ne jouent aucun rôle actif mais ne constituent pas une entrave à la réalisation des objectifs de l’entreprise. L’engagement est souvent synonyme de curiosité positive quant à l’environnement de travail (métiers, problématiques de chacun) et de générosité vis-à-vis de l’entreprise et des collègues puisqu’un collaborateur engagé n’hésitera pas à aider, changer un horaire ou revoir son agenda pour le bien de la société. Vous l’aurez compris, avoir des collaborateurs engagés est essentiel au bon fonctionnement de l’entreprise.

Mais concrètement, on en est où en Belgique ?

Il y a un peu plus d’un an, l’institut de sondage américain Gallup a publié les résultats d’une enquête sur « l’engagement des collaborateurs en Occident ». Ces derniers sont très différents d’un pays à l’autre. La Belgique a obtenu les résultats suivants : 10 % des collaborateurs se disaient « engagés », 17 % « partiellement engagés » et 73 % « pas engagés ». Ces chiffres ne sont pas bons comparés aux États-Unis, par exemple, où 33 % des collaborateurs se disent engagés. Mais ils restent dans la moyenne puisque 85 % des employés interrogés à travers 155 pays affichent en effet un détachement pour leur travail, voire un désengagement notoire. La France se situe à l'avant-dernier rang du classement des travailleurs européens les plus engagés, au même niveau que l'Espagne, et juste devant l'Italie (5 %) - la moyenne européenne (dont fait partie la Belgique) s’établissant autour de 10 %. Les raisons de ces « mauvais » chiffres s’expliquent d’abord par la culture. C’est en tout cas la raison avancée par Pierre-Yves Senséau, professeur en gestion des ressources humaines à HEC Grenoble : « Les notions d'engagement et de dépassement de soi sont très anglo-saxonnes. Aux États-Unis ou au Canada, les salariés ont moins d'attentes vis-à-vis de leurs employeurs. Le travail est avant tout perçu comme une activité épanouissante, à la différence de pays comme la France où il est encore associé à une source de coercition, de contrainte ». Culturel ou pas, l’engagement est essentiel pour de nombreuses raisons. 

 

Trois atouts indiscutables

Préférer des collaborateurs engagés n’est pas qu’une question de confort. Il est évidemment plus agréable et simple de travailler avec des collaborateurs qui vont tout faire pour atteindre les objectifs. Il y a moins de discussions, moins de besoins de résistance, plus de fluidité dans les rapports humains, … Préférer des collaborateurs engagés, c’est aussi une question de rentabilité. De nombreuses recherches montrent que lorsque les collaborateurs sont engagés, il y a un réel impact sur l’ensemble de l’entreprise. Tout d’abord, la performance est accrue. Selon le cabinet de conseil en stratégie mondial Bain & Company, les entreprises ayant des collaborateurs fortement engagés augmentent 2,5 fois plus leur chiffre d’affaires que celles ayant un faible niveau d’engagement. L’étude Gallup (cfr : plus haut) dit la même chose mais autrement. Rien que pour la France, le coût du désengagement au travail est estimé à 97 milliards d'euros par an. Deuxième atout : la fidélité. Des collaborateurs engagés restent plus longtemps dans une entreprise, ce qui signifie une réduction des coûts liés au recrutement, à la formation ou au délai nécessaire pour qu’ils atteignent une pleine productivité. Enfin, troisième atout, les collaborateurs engagés comprennent mieux les besoins des clients, ce qui a un impact direct sur les relations avec ces derniers. 

Concrètement, on fait quoi ?

L’engagement, on l’a vu, est essentiel. Mais la volonté de bien faire pour la direction ou le département RH ne suffit pas. Il faut en effet mettre en place des actions concrètes à plusieurs niveaux afin de favoriser l’engagement mental (comment une personne pense), émotionnel (comment une personne se sent) et de terrain (comment le collaborateur agit pour que son employeur atteigne ses objectifs).

Les différentes études sur le sujet démontrent que certains facteurs sont directement responsables de l’engagement des collaborateurs et ce, quel que soit le secteur d’activité et le nombre de collaborateurs. Premier facteur à prendre en compte, la responsabilisation. Il faut également proposer des évolutions professionnelles. La mise en place de canaux de communication adéquats est tout aussi essentielle. Tout comme la mise en place de structures qui permettent aux différentes personnes de collaborer. L’engagement se fera aussi si les collaborateurs sont reconnus dans leur travail, s’ils reconnaissent le leadership et lui font confiance et s’ils ont les ressources (équipement, moyens, …) nécessaires à la bonne réalisation de leur travail. Les possibilités de formations et de développements sont aussi un prérequis à l’engagement. De manière générale, il est important de booster la motivation sur du moyen ou du long terme plutôt que sur des « à coups ». On remarque notamment qu’une entreprise qui porte des projets sociaux, qui développent un positionnement à 4-5 ans ou qui permet un vrai équilibre travail/vie personnelle, a plus de chances de voir ses employés « être engagés ». En dehors des traditionnels packages salariaux et autres promotions, les collaborateurs, surtout de la nouvelle génération, attendent aujourd’hui la capacité d’un management à proposer un projet réaliste et enthousiasmant qui repose sur des valeurs et un partage d’information. Le mot d’ordre de cette deuxième partie de 2019 est donc « soyons inspirants ». 

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Le 20 septembre dernier, l’institut de sondage Sociovision (IFOP) a publié son dixième baromètre sur la santé et la qualité de vie au travail. Réalisée sur Internet, cette grande enquête auprès de 3.500 salariés-parents en Europe révèle des résultats sans appel : si 68 % des salariés sont « contents de venir travailler le matin », ils sont autant à qualifier leur travail de nerveusement fatigant et 35 % à avoir des difficultés à concilier vie personnelle et vie professionnelle. L'enquête montre également que ces dernières années, l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle s’est fragilisé, avec plus d'un tiers (35 %, +8 % en 5 ans) des salariés faisant part de difficultés à concilier les deux.

51 % des cadres affirment par ailleurs ne pouvoir s'empêcher de consulter leurs mails professionnels en dehors du travail (+10 % en cinq ans). Interrogés sur ce qui leur faciliterait la vie, 46 % des salariés évoquent des horaires de travail plus souples, 28 % une réduction du temps de travail, 24 % la possibilité de faire du télétravail et 22 %, des objectifs en adéquation avec les ressources dont ils disposent.

Quelles pistes concrètes ? 

Il existe des pistes concrètes pour aider les salariés-parents à s’épanouir dans la société. En Belgique, depuis quelques années, certaines sociétés ont d’ailleurs travaillé sur cette thématique. Ethias a, par exemple, organisé un service de garde d’enfants malades aux frais de l'entreprise. L'organisation informe également ses employés masculins sur les possibilités de crédit-temps et de congés parentaux. Le SPF Chancellerie du Premier Ministre met, quant à lui, à disposition de ses employés un service de garderie pendant les vacances scolaires. Les parents peuvent également prendre des congés non payés pendant les vacances s’ils en ont besoin ou s’ils le souhaitent.

En Europe, Starbucks a carrément adopté une approche générale de cette thématique : adaptation des temps de travail pendant la grossesse, maintien intégral du salaire pendant le congé maternité, prime de garde d’enfants pour les salariés travaillant en horaires décalés, etc. « Les managers sont aussi sensibilisés à l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle. C’est un sujet important pour fidéliser nos collaborateurs » ajoute d’ailleurs Aurélia Chorrin, DRH de la chaîne de cafés citée par le journal français Le Figaro. Parfois, ce sont de petites initiatives qui sont mises en place et qui changent tout. Chez Accenture Europe, la décision de ne plus mettre de réunions après 18h00 a été prise. La société de conseil a également développé en interne son propre réseau social où les salariés-parents peuvent s’échanger les bonnes pratiques parentales et des conseils. Un guide pratique, basé sur des témoignages de collaborateurs, a également été diffusé et des ateliers thématiques sont régulièrement organisés.

Une autre idée de plus en plus répandue est le Kids day, une journée où les enfants des collaborateurs sont les bienvenus pour découvrir l’environnement de travail de papa et maman. Et si cet été vous décidiez d’organiser des journées « familles bienvenues » en entreprise ? Des animateurs proposeraient plusieurs activités familiales telles dessin, bricolage, cuisine, trottinettes sur le parking ou jeux de société. No stress pour les collaborateurs qui travaillent en toute sérénité tandis que leurs enfants passent un bon moment.

Des crèches, une bonne idée ?

Parmi les idées très souvent évoquées revient celle de la crèche d’entreprise. Est-ce vraiment la panacée pour les salariés parents ? Pas si sûr. En Belgique, les crèches d’entreprise ont été encouragées par les instances communautaires (ce sont les communautés néerlandophone et française qui ont la compétence des crèches et de la petite enfance). 15 ans après son lancement par la Communauté française, le plan Sema (Synergie employeurs milieux d’accueil) est un échec total. L’objectif de base était de permettre aux employeurs d’offrir à leurs travailleurs l’assurance d’obtenir une place dans une crèche, à un tarif proportionnel à leurs revenus ou bien de créer des places de crèche au sein même de la société. La Communauté française espérait créer 2.000 places. Au total, moins de 200 places ont vu le jour à Bruxelles et en Wallonie. Ce flop s’explique notamment par la lourdeur administrative et l’avantage finalement peu intéressant malgré des incitants fiscaux. L’entreprise qui souhaite permettre à ses collaborateurs de concilier vie pro et vie perso, devra donc peut-être envisager d’autres pistes. 

Le réveil de la société civile

La société civile est de plus en plus sensibilisée par cet équilibre vie personnelle/vie professionnelle. Sous l’impulsion de différents groupes ou associations, plusieurs voix se font d’ailleurs entendre. C’est le cas de celles de la Ligue des familles et de plusieurs syndicats belges qui ont accompagné en 2017 (et chaque année depuis) la campagne IWantWorkLifeBalance. L’objectif de cette campagne est de soutenir une proposition de directive européenne qui permettrait de revoir la manière dont les salarié(e)s peuvent envisager leur parentalité au travail. Sont proposés, entre autres, des horaires adaptés, des congés supplémentaires, des congés de paternité. Ce genre d’initiatives imaginent que c’est d’abord aux politiques de régler l’équilibre privé/pro en imposant un modèle aux sociétés. Mais en fait, cet équilibre s’imposera peut-être de lui-même.

Le « smart work »

Et si la réconciliation travail/vie de famille se faisait en effet d’elle-même grâce aux technologies ? La question en 2019 peut paraître encore un peu prématurée. Et pourtant. La société s’engage de plus en plus dans la digitalisation et amène de facto une nouvelle manière de penser le rapport au travail. La connectivité permet en effet aujourd’hui pour toute une série de métiers de travailler à distance ou à horaires décalés, ce qui amène un gain de temps, les trajets travail/maison disparaissant. La connectivité et la digitalisation permettent également d’automatiser et d’informatiser des tâches autrefois accomplies par les hommes. Le gain de temps est là aussi réel. Les opportunités de réorganisation vie de famille/vie professionnelle seront donc de plus en plus nombreuses dans les années à venir. Reste à savoir ce qui sera fait de ce temps dégagé.

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Pourquoi suivre une formation ? La question peut paraître toute simple, voire futile. Et pourtant, de nombreux responsables de sociétés et de nombreux collaborateurs se demandent encore pourquoi ils devraient consacrer du temps à se former. N’ont-ils déjà pas tout étudié ? Ne sont-ils pas les mieux à même de savoir ce qui est bon pour eux puisqu’ils sont dans le métier depuis un certain temps ? La formation en entreprise, qu’on appelle parfois aussi formation continue, est une étape cruciale pour ceux qui veulent évoluer ou tout simplement rester « connectés au monde réel ».

Pour Cécile Sztalberg qui dirige le centre de Formation continue de l’ULB « Les connaissances évoluent tellement vite qu’il est nécessaire non seulement de faire des mises à jour régulières, mais également de structurer les connaissances acquises par la pratique professionnelle pour les remettre en perspective, de faire un bilan, de prendre du recul et de réaliser une analyse critique de ses propres pratiques ». Et donc de ses propres limites. En dehors de ce côté recul sur soi et actualisation des connaissances, la formation permet bien d’autres choses. Elle permet par exemple de développer de nouveaux savoirs et d’approfondir ses acquis. Elle est par ailleurs généralement source de motivation car elle permettra peut-être d’obtenir un grade plus élevé ou un meilleur salaire. En outre, elle sera peut-être synonyme à moyen terme d’investissement dans une nouvelle activité professionnelle. Mais ça, il ne faut pas le dire trop fort car l’employeur aurait légitimement beaucoup de mal à financer une réorientation professionnelle qui passerait par la case « départ de l’entreprise ».

 

Comment choisir une formation ? 

Les formations sont évidemment très différentes en fonction du secteur d’activités où l’on évolue. Un magasinier, un directeur sportif, un community manager ou un chef de projet ne font pas les mêmes métiers et n’ont donc pas les mêmes besoins en termes de formation. Et pourtant, il y a tout de même trois questions qui doivent se poser pour toute personne qui suit une formation. La première : Quel est le bénéfice pour l’entreprise et le collaborateur ? En clair, il faut que les compétences apprises en fin de formation puissent être directement utilisées au sein de l’entreprise ou dans le travail quotidien. La deuxième porte sur la disponibilité. Il est essentiel que l’impact temps que prend une formation ne soit pas intenable pour le collaborateur ou pour le reste de l’équipe qui suppléera à son absence. Enfin, dernière question : le formateur est-il adapté au collaborateur ? Il existe beaucoup de formateurs avec des approches et des styles différents. Il est important de réaliser un scan afin de s’assurer qu’il y aura affinité entre le formateur et les collaborateurs amenés à suivre sa formation. Rien de pire que d’avoir des collaborateurs demandeurs, une formation solide sur le fond mais un formateur incompatible sur le code, le profil ou la méthode.

 

Que dit la loi ?

Jusqu’au premier février 2017, les entreprises avaient l’obligation de consacrer 1,9 % de leur masse salariale à la formation. Depuis cette date, la donne a un peu changé. Aujourd’hui, il est imposé à tous les employeurs belges de plus de 20 travailleurs de proposer en moyenne cinq jours de formation par équivalent temps plein par an. La nouvelle loi prévoit que l’objectif interprofessionnel de 5 jours de formation en moyenne par équivalent temps plein peut être concrétisé soit au niveau sectoriel soit au niveau individuel. Dans tous les cas, le nombre de jours octroyés dans le cadre d’un compte formation individuel ne peut être inférieur à un équivalent de 2 jours pour un travailleur occupé à temps plein. Le compte formation individuel doit également prévoir une trajectoire de croissance dont l’objectif est d’atteindre 5 jours de formation en moyenne par équivalent temps plein par an en 3 ans. Attention, dans le cas où le travailleur n’aurait pas épuisé les jours de formation auxquels il peut prétendre l’année concernée, ces jours seront transférés à l’année suivante sans pour autant diminuer son crédit formation de l’année suivante.

 

Le plan de formation 

Si vous souhaitez développer un projet interne un peu ambitieux, on vous demandera d’établir un business plan pour savoir si l’entreprise peut se lancer ou non dans ce projet. C’est le fameux « Go/No Go ». Si vous souhaitez lancer une activité, la banque exigera également un business plan. Mais avez-vous déjà entendu parler des plans de formation ? Un plan de formation « permet de structurer les enjeux et orientations que l’entreprise veut atteindre au travers de la formation, les actions de formation répondant à ces enjeux, leurs objectifs, les effets attendus, leurs modalités d’organisation (pédagogie, calendrier, planification), les ressources financières affectées, de manière prévisionnelle, à la mise en œuvre des actions ». Ce plan est une obligation légale pour les sociétés de plus de 20 travailleurs. L’entreprise est donc tenue de proposer un plan de formation qui correspond d’une part, à l’aperçu des besoins de formation dans l’entreprise et, d’autre part, à la manière dont elle compte y répondre. La mise en place d’un tel plan demande du temps de préparation. Et il doit réunir et impliquer l’ensemble des acteurs de l’entreprise : direction, managers, salariés, collaborateurs divers, interlocuteurs sociaux. Pour être efficace, il doit être capable de combiner et de distinguer les besoins réels de l’entreprise avec les attentes ou désirs des collaborateurs. Le plan de formation doit répondre au modèle sectoriel et contient les éléments suivants : durée, description des principaux objectifs, relevé des formations projetées, relevé des initiatives de formation pour les groupes à risques et, évidemment, ce plan doit contenir un moment d’évaluation.

 

La Belgique à la traîne ? Pas vraiment

De manière générale, en matière de formation et de scolarité, les Belges estiment que leur pays est en retard par rapport aux autres. On serait « mauvais ». Et pourtant, de manière générale, les données détaillées sur les efforts de formation qui proviennent de l’enquête European Labour Force Survey (LFS, Eurostat) indiquent le contraire. À la question de savoir dans quelle mesure les répondants suivaient des formations, parmi les 28 États membres de l’UE, seuls 11 obtiennent un score supérieur à 10 %. À 9,4 % en 2007, la moyenne européenne atteignait 10,9 % en 2017. Durant cette période, la Belgique est passée de 7,4 à 8,5 %. Autre indicateur intéressant, l’Enquête sur la formation professionnelle continue (Continuing Vocational Training Survey) - également pilotée par Eurostat - est la seule à se concentrer exclusivement sur les efforts de formation développés par les entreprises. Et la Belgique décroche ici la deuxième place derrière la France. Alors qu’une entreprise européenne affecte en moyenne 1,6 % de la masse salariale à la formation, ce chiffre grimpe jusqu’à 2,4 % chez nous. La Belgique peut donc être fière de ses entreprises qui prennent au sérieux la formation de leurs collaborateurs. Reste maintenant à trouver les bonnes formations (cf. article Quelles formations suivre ?) et à y mettre le juste prix (cf. article Le coût des formations)

 

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« Les tests de personnalité sont les épreuves qui explorent les aspects non intellectuels, au sens large de la personnalité, c’est-à-dire les versants conatifs et affectifs ainsi que leurs déviations ». La définition que nous donne le dictionnaire des tests de personnalité est assez technique. On pourrait résumer la chose comme suit : un test de la personnalité essaye de voir qui on est et pas ce qu’on a fait ou étudié. Aujourd’hui, les tests de personnalité envahissent la sphère publique. Chaque magazine en contient un ou plusieurs, ils sont très fréquents sur Internet et ils pullulent également dans les cabinets de recrutement. L’origine des tests de personnalité n’est pas clairement établie. Ce que l’on sait, c’est que le premier test de personnalité couramment utilisé l’a été en Amérique sous le nom de l’inventaire psychoneurotique de Woodworth. L'armée voulait un test pour déterminer quels soldats seraient le mieux à même de résister au stress des combats au cours de la Première Guerre mondiale. L'American Psychological Association a demandé à un de ses psychologues de construire un test. Après la guerre, Robert Woodworth l'a réorganisé pour un usage civil. Le WPI, c’est son nom, se compose de 116 questions auxquelles il convient de répondre par « oui » ou « non ». Il dure entre dix et quinze minutes. Parmi les questions, on notera celle-ci : « As-tu déjà eu un sentiment étrange comme si tu n'étais pas ton ancien moi ? ». C’est sûr, c’est moins fun que les tests du Cosmopolitan qui ont pour but de nous dire à quel personnage de Friends nous ressemblons le plus.

Les tests qui existent ?

Il existe de nombreux tests de personnalité. Le plus célèbre est le MBTI (Le Myers Briggs Type Indicator). C’est un outil d'évaluation psychologique déterminant le type psychologique d’une personne. La méthode a été proposée en 1962 par Isabel Briggs Myers et Katherine Cook Briggs. Le test détermine les préférences du sujet suivant 16 profils de personnalité différents, avec 4 piliers : extraverti/introverti, sensations/intuitions, prise de décision, mode action.

Un autre test célèbre est celui dit DISC qui traite uniquement des styles de comportement et de communication. DISC est l'acronyme de Dominant, Influent, Stable, Consciencieux. Le DISC utilise 4 couleurs pour déterminer les personnalités : conformité, stabilité, dominance ou influence. Il est utilisé dans les grandes entreprises pour créer des équipes pluridisciplinaires qui soient complémentaires. Enfin, il y a aussi le test d’ennéagramme, plus scientifique et ciblé sur le mental, l'émotionnel et l'instinctif. Il nous permet de savoir qui nous sommes au plus profond de nous-mêmes. Il doit être réalisé par un psychologue. (Plus d’infos sur l’ennéagramme dans l’article La découverte de soi comme levier du succès !)

Qu’est ce qui est recherché ?

Les différentes entreprises, en fonction de leur core business, leurs objectifs et la nature même de leurs services ne recherchent pas toujours la même chose. Il y a cependant des tendances et des soft skills (compétences non académiques et plutôt émotionnelles) plus recherchées que d’autres. Ce sont ces soft skills qu’essayent de cerner les tests.

Tout d’abord, la créativité. On attend souvent d’un candidat sa capacité à démontrer qu’il est capable de réfléchir autrement, out of the box. Objectif : qu’il propose des idées nouvelles et une vision différente. Cette qualité est très recherchée pour les leaders. Ensuite, la communication. Etre capable d’exprimer ce qui est, sans affect et de manière objective tout en ne froissant personne est une qualité rare que recherchent les recruteurs. C’est une qualité rassurante qui démontre que le candidat sera capable de s’intégrer rapidement et durablement au sein d’une équipe. Il y a également l’adaptation. Quand on travaille, on doit être capable de flexibilité et d’adaptation. Il faut pouvoir se montrer ouvert aux changements et disposé à effectuer de nouvelles tâches quand cela est nécessaire. Le candidat doit montrer qu’il peut évoluer selon le rythme de l’activité et de l’entreprise ou encore à prendre rapidement en main un nouveau logiciel ou un nouvel équipement. Enfin, la collaboration. Une entreprise est composée d’éléments nombreux. Personne ne travaille seul dans son coin. Il faut que le candidat ait le sens de la collectivité. Une qualité qui démontre l’envie du candidat de contribuer à la réussite du groupe et non pas à son propre succès. 

Efficaces ou pas ?

Les tests de personnalité sont-ils efficaces ? La question est sur toutes les lèvres des DRH depuis une bonne dizaine d’années. Et les spécialistes sont discordants. Si certains s’extasient devant les résultats, d’autres sont plus que sceptiques. « Ils sont tout simplement inutiles car sans fondement scientifique et sans lien avec l'efficacité professionnelle » assure ainsi Jean Pralong, chercheur à la célèbre NEOMA Business School (grande école de commerce française). Ce dernier a étudié 76 articles de recherche publiés dans des revues scientifiques internationales, et tous arrivent à la même conclusion : les tests de personnalité ne prédisent nullement la réussite professionnelle. "La performance dépend des contextes, des interactions avec ses collègues, de son rapport au marché du travail", explique Jean Pralong. En gros : un candidat peut avoir un super profil et une super personnalité, cela n’assura absolument pas qu’il est la bonne personne. Alors que faire ? Il faut en complément à ces tests de personnalité, proposer d’autres tests. Il faut évaluer les aptitudes cognitives en testant leur logique (verbale, abstraite et/ou numérique) et leur intelligence générale. "Plus un candidat obtient un score élevé, meilleure est sa rémunération, son évolution hiérarchique, sa durée dans l'emploi et sa satisfaction", commente Jean Pralong. Le problème, c'est que seuls 3 % des DRH ont connaissance de ces techniques. On espère qu’avec cette newsletter, ils seront maintenant un peu plus nombreux.  

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