Geluk op het werk, hoe komt u daaraan?
"Maakt mijn job me gelukkig?" Een existentiële vraag die veel werknemers zichzelf al hebben gesteld en nog zullen stellen. In enkele decennia tijd is geluk op het werk een kernwaarde geworden in veel bedrijven. Of het nu om geld draait of niet, bedrijven moeten begrijpen wat hun medewerkers nodig hebben om gelukkig te zijn. Een analyse.
Wanneer het gaat om geluk op het werk, proberen veel managers het antwoord te vinden in het financiële luik. We leven dan ook in een angstvallig land (het meest angstvallige ter wereld na Japan) waar werkzekerheid inderdaad een belangrijke factor is voor de werknemer, maar toch geen doel op zich. Wat werknemers wel motiveert, is het feit dat ze er kunnen zijn voor hun gezin. Met andere woorden: haalt een werknemer alleen maar financiële zekerheid uit zijn job, dan is de kans groot dat hij zich daar na een bepaalde periode ongemakkelijk bij zal voelen.
Gelukkig zijn op het werk wordt bepaald door drie factoren. Om gelukkig te zijn, moet de werknemer:
- Houden van zijn job
- Plezier vinden in zijn taken
- Trots zijn op wat hij doet en op het bedrijf waarin hij werkt
Naast deze drie factoren, is er echter nog een doorslaggevende factor. En die is zelfs een absolute voorwaarde voor de andere drie. Die vierde factor is erkenning, de drijvende kracht achter gezondheid en motivatie.
En dat hoeft ook niet te verbazen. In 1940 schreef Abraham Maslow een theorie over de hiërarchie van de behoeften. Het resultaat van zijn waarnemingen illustreerde hij aan de hand van een piramide. Zo legde hij uit aan welke behoeften in de piramide moet worden voldaan om gelukkig te zijn. Het feit dat hij ze in een hiërarchie plaatst, betekent dat ze allemaal noodzakelijk zijn, maar in functie van een bepaalde situatie. Sommige behoeften kunnen voor andere worden ingevuld en andere behoeften voelen we dan weer eerder dan nog andere. Logischerwijs betekent dat dus dat wanneer de werkzekerheid in het gedrang komt, het gevoel van zelfontplooiing (helemaal bovenaan in de piramide) er niet echt meer toe doet.
Belgische werknemers hebben doorgaans een comfortabele levensstandaard. Ze zijn daarom niet meer zozeer op zoek naar een dak boven hun hoofd, want dat hebben ze al. Ze hebben iets anders nodig ... En nu we weten dat de psychologische behoeften, werkzekerheid en liefde al aanwezig zijn, komt er alweer een nieuwe behoefte aandraven: respect.
En net daar wringt het schoentje. We willen immers allemaal zelf naar waarde worden geschat maar zijn niet staat om te laten zien dat we ook de mensen rondom ons respecteren. Het probleem is dat we geen managers kiezen op basis van hun capaciteit om in te spelen op die behoefte die vroeg of laat bij hun werknemers ontstaat. Er zijn zelfs managers die geen oog hebben voor het belang van erkenning, omwille van hun ego of omdat ze het gewoon niet kunnen. Ze zijn verbaasd dat hun werknemers minder kwalitatief werk afleveren en minder efficiënt werken, maar vergeten gewoonweg dat werknemers mensen zijn die het belangrijk vinden dat hun grote baas hen laat zien dat hun werk ook écht van belang is.
Managers gaan dan op hun beurt in de foute richting denken: "ze twijfelen terwijl ze hun werk goed doen, dus hun vergoeding wordt navenant", "als ze hun werk slecht deden, zouden ze al lang geen deel meer uitmaken van het team". Door zijn personeel op die manier niet naar waarde te schatten, komt de manager uiteindelijk mijlenver van zijn werknemers te staan. Ze begrijpen elkaar niet meer, waardoor er ruimte komt voor de meest bizarre interpretaties en uit elkaar gaan de enige uitweg wordt.
Door in te zien dat erkenning een echte behoefte is, kunnen dergelijke situaties vermeden worden. Vergeet echter niet dat erkenning een subjectief begrip is: iedereen definieert het zoals hij zelf wil. Toch zien we vier grote pijlers, waardoor erkenning niet meer alleen een eenvoudig compliment is maar een heus proces.
1. Existentiële erkenning
Vragen hoe het met iemand gaat, een aanpassing van de werkuren toestaan, toegang geven tot opleidingsprogramma's. Een vorm van erkenning omdat we allemaal mensen zijn.
2. Erkenning van de uitvoering van het werk
Feedback geven over de professionele kwaliteiten, de werknemer uitnodigen om zijn werk voor te stellen aan het directiecomité, nieuwigheden van werknemers in de kijker zetten. Deze vorm van erkenning dient om te onderstrepen hoe de werknemer zijn professionele taken uitvoert.
3. Erkenning van de inzet
De werknemer mondeling bedanken voor zijn betrokkenheid, de inspanningen van een teamproject in de verf zetten tijdens een vergadering, een persoonlijke brief schrijven om de moed en volharding van een werknemer te onderstrepen. Deze erkenning benadrukt de bijdrage van de werknemers aan de werking van de organisatie.
4. Erkenning van de resultaten
Een werknemer uitnodigen om het te hebben over zijn verwezenlijkingen, een bijzonder succes vieren, werknemers die een uitdaging zijn aangegaan spontaan feliciteren. Deze erkenning komt na het vervullen van een taak en het succes ervan. Op die manier krijgt de werknemer erkenning voor zijn bijdrage aan het bedrijf en voelt hij zich een belangrijkere schakel in de organisatie.
Deze verschillende vormen van erkenning vullen elkaar aan en zijn met elkaar verweven en het is belangrijk dat de manager over die relationele vaardigheden beschikt. En risico's? Die zijn er uiteraard ook. Te veel erkenning willen geven bijvoorbeeld, waardoor het vertrouwen zoek raakt en leidt tot het tegenovergestelde resultaat: demotivatie. Een kwestie van afwegen dus, maar zeker de moeite waard!
