In 2017 wierp een studie van ManpowerGroup over de hele wereld, en in het bijzonder in België, een interessant licht op de loopbaanprioriteiten van millennials (volwassenen die geboren zijn in de jaren tachtig en het begin van de jaren negentig). Uit die studie bleek dat voor amper 13% van de millennials in ons land een managementfunctie bemachtigen de topprioriteit betekende. Dat is dus lager dan het wereldgemiddelde van 22%.

Deze studie van Manpower bevestigt wat specialisten op het vlak van human resources al een tiental jaar hebben opgemerkt. Kerry Mitchell, gedoctoreerd aan de Universiteit van Denver, heeft het concept van de mythe van de manager in een theorie gegoten: in tegenstelling tot wat velen lang dachten wil niet iedereen manager worden, zo blijkt uit die theorie.

Ze waarschuwt ook ondernemingen die alleen maar via deze visie aan 'carrièreplanning' denken: “Veel organisaties maken carrière- en ontwikkelingsplannen voor hun medewerkers. Daar is niks mis mee en het kan de betrokkenheid stimuleren als het goed wordt gedaan. Maar het is niet optimaal wanneer organisaties ervan uitgaan dat een managementrol het uiteindelijke doel is van alle medewerkers.”

Deze mythe van de manager gaat gepaard met een dubbele bezinning over de rol van de manager in 2020 en over de mogelijkheden om talenten te behouden die geen manager willen zijn, of medewerkers die gewoonweg andere talenten hebben dan een team leiden.

 

Waarom een 'nee'? 

Er zijn tal van redenen waarom iemand afkerig kan staan tegenover de functie van manager. De eerste die de werknemers naar voor brengen, is de angst om te veel stress te krijgen en het te druk te hebben. Angst voor een verhoogde werkdruk dus, in combinatie met druk om resultaten te leveren. Het komt ook vaak voor dat de verhouding tussen loon en werkuren minder interessant is voor de functie die net boven onze huidige baan staat.

Een reden die op dat vlak vaak wordt vermeld, is de balans tussen werk en privéleven. We willen ons sterk inzetten voor ons werk, maar ook tijd hebben voor onze familie, onze hobby's, uitstapjes, vrienden, enzovoort... .

De tweede reden is de huidige definitie van de functie van manager: het begrip 'autoriteit' is de afgelopen twee decennia namelijk sterk geëvolueerd. Van een verticale en onbetwistbare autoriteit zijn ondernemingen over het algemeen overgegaan naar een meer collegiale vorm van hiërarchie. De manager komt nog maar tussen in een beperkt aantal beslissingen en wordt ook sneller geconfronteerd nu iedereen in onze samenleving zijn stem kan laten horen. In die positie ervaart een manager meer stress dan een paar jaar geleden.

Een derde element dat ertoe kan leiden dat een werknemer een managementfunctie weigert, is het feit dat hij niet overtuigd is van het nut van zijn werk of de manier waarop zijn onderneming werkt. In dezelfde geest merken we ook dat iemand een voorstel kan weigeren omdat hij weet dat hij een andere stap in zijn carrière zal zetten. Als je van plan bent om binnenkort van baan te veranderen heeft het geen zin om je tijd en energie te verspillen aan een uitdaging van korte duur. 

Ook al wil niet iedereen dus manager worden, toch streven sommigen die rol uiteindelijk wel na ...  . Alleen weten zij dat ze misschien niet de vaardigheden of het profiel hebben om dit te worden, en beseffen ze dat ze het risico lopen niet opgewassen te zijn tegen deze taak. Want een expert zijn in je vakgebied is nog iets helemaal anders dan weten hoe je een team moet aansturen met leiderschap en de juiste people skills.

Gelukkig zijn er andere oplossingen om iemands competentie naar waarde te schatten, zonder hem daarom manager te moeten maken.

 

Er zijn oplossingen

Maar hoe kunnen we dan de vaardigheden en het carrièrepad van een medewerker naar waarde schatten als hij niet de kwaliteiten van een manager heeft of hij dat niet wil worden?

Er zijn meerdere mogelijkheden:

• Creëer nieuwe rollen als 'senior', 'expert' of 'mentor' bijvoorbeeld: hiermee kun je de expertise van een medewerker benadrukken en hem een zekere erkenning binnen het team bieden. Ideaal is om deze rollen gepaard te laten gaan met extra voordelen, zoals een bedrijfswagen, een parkeerplaats ...
• Zet werkgroepen op die aan specifieke projecten werken en stel de deskundige medewerker voor om er de leiding over te nemen.
• Werk je bij een multinational, bied dan een gelijkwaardige positie in een buitenlands filiaal Verhuizen naar het buitenland kan je werknemer enorm motiveren: hij zal de kans en het vertrouwen in zijn kunnen naar waarde weten te schatten. Voor je onderneming is het een uitstekende manier om je talenten te behouden en de opgedane kennis over te dragen.
• Stel tot slot een horizontale evolutie voor, al is dit misschien niet de meest evidente mogelijkheid... . We leggen het hieronder even uit.

Deze vier oplossingen helpen hr-managers het carrièrepad en de expertise van de medewerker naar waarde te schatten zonder hem een leidinggevende rol op te dringen die niet bij hem of haar past.

 

De horizontale evolutie 

In een traditionele top-downorganisatie wordt de leader verondersteld alle antwoorden te kennen: de informatie gaat naar boven, daar gebeurt de analyse, en de beslissingen stromen opnieuw naar beneden. Personeelsverantwoordelijken beseffen vandaag dat problemen beter worden begrepen als een representatief deel van de belanghebbenden een bijdrage kunnen leveren. Die zetten zich namelijk allemaal in om een optimaal resultaat te bereiken.

Het gaat er niet langer om een erkend talent een functie in het teammanagement aan te bieden, maar wel om hem horizontaal te verschuiven naar een andere afdeling of zelfs naar complementaire projecten die rekening houden met zijn kwaliteiten. Hij kan dan zijn veelzijdigheid en zijn strategische visie op de onderneming ontwikkelen, zonder de zware last te hebben om teams of medewerkers te managen.

 

Hoe zet je deze horizontale evolutie op touw?

Een onderneming die besluit om van horizontale evolutie één van haar prioriteiten te maken, kan verschillende mechanismen ontwikkelen die helpen om dat doel te bereiken. In de eerste plaats kunnen opleidingen het mogelijk maken nieuwe vaardigheden te verwerven die nodig zijn voor de beoogde horizontale ontwikkeling. Er kunnen ook contacten worden gestimuleerd met medewerkers die zelf horizontaal zijn geëvolueerd. Wie is er geschikter dan een persoon die een horizontale verandering heeft meegemaakt, om uit te leggen wat het is, wat het inhoudt, waar je op moet letten...? Laat je medewerkers die deze verandering hebben meegemaakt praten met andere medewerkers die in de nabije toekomst in aanmerking komen voor een dergelijke evolutie.

Vergeet ten slotte niet om deze doelstelling van horizontaliteit duidelijk aan te kondigen tijdens sollicitatiegesprekken of bij het zoeken naar profielen. Dat kan een positief effect hebben en talenten aantrekken die niet de verantwoordelijkheid van een team willen dragen.

• Delen