Thema-artikels

  • Met wie werkt u eigenlijk samen?

    Op een werkvloer lopen veel verschillende persoonlijkheden en werknemersprofielen rond. Hoe ziet dat van u en uw collega's eruit? En waarom is het belangrijk om die profielen te bepalen en te leren hoe u ze laat samenwerken? Wij geven u alvast enkele antwoorden in deze nieuwsbrief.

    De HR-wereld is aan het veranderen. En daar zijn meerdere verklaringen voor. Uiteraard heeft de pandemie veel op zijn kop gezet. Maar bovenal is er de digitale en robotrevolutie. En die heeft de manier waarop wij in bedrijven werken en samenwerken de laatste tien jaar radicaal veranderd. Ze vraagt een grote flexibiliteit van de werknemers en brengt een tendens naar boven, namelijk een grotere focus op soft skills (humane en gedragsvaardigheden) dan op hard skills (gespecialiseerde technische competenties). Lees de volledige nieuwsbrief die wij hierover schreven.

    Creativiteit, de kunst van het communiceren, flexibiliteit en uiteraard ook kunnen samenwerken zijn soms net zoveel waard als een diploma. Het is voor bedrijven nu dus van het grootste belang om de persoonlijkheden en 'werknemersprofielen' op hun werkvloer in kaart te brengen, met name voor de 3 redenen die we in dit artikel beschrijven.

     

    Welke kant moeten we nu op?

    Er zijn veel definities van werknemersprofielen, veel studies, veel tests en dus ook veel analysevoorstellen. Ze gaan van heel ernstig (MBTI, DISC enz.) tot minder serieus (welke vrucht ben jij?). We stellen kort 3 van de meest bekende persoonlijkheidstests voor: de MBTI, de DISC en het enneagram.

    • De MBTI is een test die iemands psychologische type bepaalt. Isabel Briggs Myers en Katherine Cook Briggs kwamen er in 1962 mee op de proppen. 
    • DISC staat voor Dominant, Influent, Stable, Conscientious. De test gebruikt 4 kleuren om persoonlijkheden te bepalen: consciëntieus, stabiel, dominant of invloedrijk. Grote bedrijven gebruiken hem om multidisciplinaire en tegelijk complementaire teams samen te stellen. 
    • Het enneagram tot slot is een diagram dat 9 persoonlijkheidstypes onderscheidt. Het werd ontwikkeld in Californië in de jaren 1970.

    Afhankelijk van het gekozen analyseraster of de socioloog die wordt gevolgd, zijn er 4, 6, 9, 10 of 12 verschillende profielen. Dit is het geval met rekruteringsspecialist Hays, waarover u kon lezen in een vorige nieuwsbrief. Het bureau maakt een onderscheid tussen de winnaar, de stille held, de mentor, de veteraan, de bondgenoot, de komiek, de roddelaar, de hielenlikker, de mopperkont, de politicus, de luiaard en tot slot de nieuwkomer. Het zijn twaalf profielen die in alle grotere bedrijven worden aangetroffen.

     

    Het dreamteam

    Net als in het leven van elke dag bestaan ondernemingen uit een verscheidenheid aan profielen en persoonlijkheden. Dat is een rijkdom. Maar het maakt het management ook heel moeilijk. Want laten we een kat een kat noemen: niet elk profiel is gelijk. We kunnen zelfs zonder risico's schrijven dat bepaalde profielen heel weinig meerwaarde hebben.

    Hier volgen vijf karakters (die transversaal zijn aan de profielen) die u absoluut op uw werkvloer moet hebben om een team te doen functioneren en de doelstellingen te behalen.

    • Om te beginnen hebt u een visionair nodig. Dat is de persoon die ziet welke richting het team uit moet gaan, de persoon met het idee. Het waren Steve Jobs, Richard Branson en Sheryl Sandberg, de COO van Facebook, die reclame op sociale media introduceerden, waardoor de inkomsten spectaculair stegen.
    • Een team heeft ook een werker nodig. Dat is de persoon die de deadlines haalt en zijn taken uitvoert zonder op de klok te kijken.
    • U hebt ook een vernieuwer nodig, iemand die de boel door elkaar durft te schudden en 'iets anders' durft uit te proberen. 
    • Het vierde karakter is de communicator, de persoon die weet hoe hij moet communiceren om informatie te delen en klanten of collega's iets te laten doen, met elkaar te laten omgaan en te laten reageren.
    • Tot slot heeft elk team een analist nodig, die efficiëntere methoden in de werking van de projecten en het management kan inbrengen. De analist spoort problemen op en stelt oplossingen voor. 

     

    Doel 1: vind ze in een gesprek

    Als we ons scharen achter de hypothese dat er 12 profielen en 5 persoonlijkheidstypes bestaan, blijven we nog met één vraag zitten: hoe bepalen we die persoonlijkheden en profielen?

    Wel, dat doet u met verschillende persoonlijkheidstests, zoals hierboven besproken, die gemakkelijk kunnen worden aangevuld met tests die de logica (verbaal, abstract, numeriek), kennis enzovoort meten. 

    Denk er wel aan dat die tests slechts hulpmiddelen zijn. Ze kunnen geen carrièresucces voorspellen. "Prestaties hangen af van contexten, van interacties met collega’s en van iemands verhouding tot de arbeidsmarkt", aldus Jean Pralong, professor HR-management in Normandië. Met andere woorden: een sollicitant kan een superprofiel en een fantastische persoonlijkheid hebben, maar dat betekent helemaal niet dat hij de geschikte werknemer is. 

    De beste barometer, dat bent u dus. Wat u ziet en voelt wanneer u iemand aanwerft blijft belangrijker dan een test. We noemen dat instinct (zie curatie 1).

     

    Doel 2: laat deze verschillende profielen samenwerken

    Het moeilijkste aan een team? Dat is omgaan met de menselijke relaties, want die zijn een bron van spanningen, jaloezie, achterklap, wedijver enzovoort. Los van onze persoonlijkheid hebben we allemaal een andere manier van werken, gevormd door eerdere ervaringen, onze overtuigingen, onze culturele achtergrond, onze sociale achtergrond, onze leeftijd …

    Dus hoe haalt u het beste uit uw team, maakt u uw werknemers samen sterker en benut u hun verschillen als een rijkdom en niet als een bron van chaos? Het komt er in de eerste plaats op aan iedereen te laten zijn wie hij is en zijn zegje te laten doen. Kortom: laat iedereen zijn plaats zoeken. Daarvoor moet u eerst een observatiefase door, om te peilen naar de competenties en het vermogen van de werknemers om samen te werken.

    Daarna focust u zich op ieders sterke punten door daar enerzijds waarde aan te geven, maar ook door er alles aan te doen (begeleiding, tijd, flexibiliteit, …) om die sterke punten tot uiting te laten komen. De fout die veel bedrijven maken, is dat ze zich concentreren op wat beter moet en niet op wat al perfect werkt.

    Het is ook heel belangrijk dat u een positieve omgeving creëert, waar iedereen zich gerespecteerd voelt zoals hij is. Het is een HR-realiteit die in 2021 nog sterker geldt, omdat dingen die 20 jaar geleden soms nog door de beugel konden (een misplaatste grap, een wat seksistische opmerking, een toespeling op het privéleven, ...) vandaag absoluut niet meer kunnen. Al deze werknemers kunnen ook pas echt samenwerken als ze weten voor welke uitdagingen hun collega's staan en welk doel ze samen moeten zien te bereiken.

    Tot slot moet er ruimte zijn voor constructieve feedback tussen collega's. Dat kan een ochtendvergadering of een pauze in de week zijn. Met verschillende profielen moet u inzetten op ieders vermogen om de perceptie die anderen van hun werk hebben te begrijpen.

     

    Doel 3: 'one to one' personeelsmanagement

    Door de verschillende profielen in kaart te brengen, kunt u ze niet alleen laten samenwerken maar ook een echt gepersonaliseerd HR-aanbod verzekeren. Het idee van een individualisering van human resources ontstond in het begin van de jaren 2000. De werknemer werd toen meer gezien als een klant van de onderneming, met zijn eigen noden en verwachtingen. Hij moest dus een service op maat krijgen. Die visie op HR betrof vooral specifieke noden (telewerk toestaan voor iemand, flexibele uren voor iemand anders, een loonsverhoging voor X, meer verlofdagen voor Y, ...).

    Maar als we de persoonlijkheid van elke werknemer duidelijk bepalen, wordt het ook mogelijk om de aangeboden opleidingen, de opvolging daarvan en de toekomstmogelijkheden te personaliseren. Zo kan niet alleen rekening worden gehouden met de eisen van de werknemers, maar ook met hun eigenheid. Die aanpak is nu heel interessant omdat de huidige bedrijven wel vier generaties werknemers tellen (boomers, generaties X, Y en Z). En over 4-5 jaar zal de generatie Alpha (geboren in de jaren 2010) starten als jobstudenten en vervolgens als werknemers.

    De 'one size fits all' aanpak (voor iedereen dezelfde afspraken) zal dus om 5 goede redenen naar het verleden worden verwezen. Want laten we niet vergeten dat de prestaties van een onderneming vaak samenhangen met de kwaliteit van haar werknemers en management.

  • Waarom alles veranderen?

    Professionele groei gaat soms gepaard met een andere functie of beroep. Collega's met een anciënniteit van 35 of 40 jaar in hetzelfde bedrijf zijn ware legendes geworden. Interne of externe mobiliteit, een ingrijpende carrièreswitch ... Vaak komen dezelfde vragen naar boven: waarom, hoe, wanneer, met welke voorbereiding? Wat zijn de voordelen? Is dit geen risico? Op al deze vragen geven we je in deze nieuwsbrief alvast een antwoord.

    Ken je Sophie Dutordoir? Deze dame staat vandaag aan het hoofd van de NMBS. Ze heeft een schitterend, maar verrassend parcours afgelegd. Halfweg 2007 werd ze algemeen directeur van Fluxys en in 2009 schopte ze het tot CEO van Electrabel. Na onenigheid over de strategie van de onderneming nam ze in december 2013 ontslag en besloot om in Overijse ... een Italiaanse kruidenierszaak annex restaurant te openen. Datzelfde jaar besliste ook toenmalig federaal minister Sabine Laruelle om de politiek te verlaten en het over een compleet andere boeg te gooien. Zij ging in de privésector aan de slag. Sommigen vinden zo'n carrièreswitch misschien wel heel radicaal. Nochtans zijn dit geen alleenstaande gevallen. Officiële cijfers bestaan er niet, maar uit een enquête van de Franstalige krant Le Soir in 2020 blijkt (volgens Randstad en Manpower) dat 20% van de mensen na een outplacementtraject overstapt naar een compleet andere sector.

     

    Kwestie van willen of moeten?

    Er zijn heel wat redenen om jouw geluk al dan niet elders te beproeven en elke situatie is anders. Laten we even kijken naar de meest voorkomende redenen waarom iemand van job zou willen veranderen.

    Talrijke redenen zijn 'een kwestie van moeten': verveling, onderwaardering, te weinig ondersteuning door het management, vervelende werkuren, te hoge werkdruk, problemen met collega's ... (cf. curatie 2).

    Andere redenen zijn 'een kwestie van willen'. Mensen die van job of sector veranderen, zoeken doorgaans in de eerste plaats iets wat meer in lijn met hun waarden ligt. Dit is de voorbije vier tot vijf jaar een belangrijke trend, en uit zich in heel wat mooie carrièreswitches (cf. curatie 1, getuigenis). Wie voltijds werkt, besteedt acht tot tien uur per dag op het werk. Als je je nachtrust buiten beschouwing laat, breng je dus twee keer zo veel tijd door op het werk als met je partner, kinderen of vrienden. Je moet je dus echt goed voelen op het werk. Je moet er jezelf en zo gelukkig mogelijk kunnen zijn. 

    Een andere reden die vaak wordt aangehaald, is leergierigheid. We zitten soms onbewust vast in bepaalde routines. Maar wanneer we even de tijd nemen voor zelfreflectie, komt het besef dat we 'mentaal' stilstaan en niets meer bijleren. 

    Mensen veranderen ook soms van job, omdat ze willen terugkeren naar hun eerste liefde. Velen van ons oefenen namelijk een job uit die uiteindelijk weinig of niets te maken heeft met wat we gestudeerd hebben. En sommigen willen terug naar de sector waaraan ze ooit hun hart verloren hebben.

    Tot slot willen sommige mensen gewoon meer geld verdienen. Het financiële plaatje kan zeker een reden zijn, maar dit is al ongeveer tien jaar minder doorslaggevend. Zeker voor de jongere generaties.

     

    Enkele belangrijke stappen

    Het van de ene dag op de andere over een andere boeg gooien? Ja, dat kan. Maar wil je jouw kansen op langdurig succes vergroten, dan is een omscholing nodig. Een notaris die kippen wil kweken? Een analist-consultant bij een bank die nu grote events wil organiseren? Ze bestaan echt! Maar vanzelfsprekend is het niet ...

    Je moet jezelf verschillende vragen stellen en verschillende overwegingen maken. Het allerbelangrijkste: weten wat je wel/niet wil doen. Wat geeft je vleugels? Wat drijft je?

    Daarna is het belangrijk dat je een balansmaakt van je competentiesmet het oog op die nieuwe activiteit. Een acrobaat worden als je rugproblemen hebt, lijkt bijvoorbeeld niet erg realistisch.

    Ga zeker ook eens te rade bij mensen die al in het vak zitten, zodat je weet wat dit echt inhoudt. Is de kogel door de kerk? Heb je hiervoor compleet andere competenties nodig, dan moet je je misschien wel bijscholen. Want kippen, wat eet dat eigenlijk? Afhankelijk van jouw keuze moet je je misschien ook laten bijstaan door professionals, bv. voor je boekhouding, administratie, communicatie ...

    Maar ook niet onbelangrijk: weet dat je niet altijd alles meteen kunt weten. Het zal tijd vergen voordat je volledig ingewerkt bent.

     

    Interne mobiliteit

    Veranderen van werk betekent niet altijd veranderen van sector of je leven omgooien. Soms kun je gewoon intern verschuiven, dus binnen het bedrijf waar je al werkt. Interne mobiliteit is niet altijd populair in België. Bedrijven gaan meestal extern op zoek naar 'nieuw bloed' om hun vacatures in te vullen.

    Eén van de redenen waarom het gebrek aan interne mobiliteit iets cultureels is. In tegenstelling tot andere regio's in de wereld hebben we in Europa een vrij star beeld van het professionele karakter van iemand.  We steken mensen graag in vakjes, en onbewust overtuigen we onszelf ervan dat een werknemer niets anders kan doen. Hoe groter de organisatie, hoe groter dit probleem. In een familiebedrijf – waar iedereen van alle markten thuis is – is het meer algemeen aanvaard dat iemand van de ene functie naar de andere doorgroeit.

    Allerlei voordelen

    Interne mobiliteit is nochtans zeer interessant. Doorschuiven kan horizontaal (naar een functie met dezelfde verantwoordelijkheid) of verticaal (naar een functie met meer verantwoordelijkheid). Dit biedt veel voordelen, niet het minst voor het imago van het hr- en bedrijfsbeleid. Voorzie je naast interne doorgroeimogelijkheden ook in opleidingen en interessante functies voor heel wat profielen?

    Dan hoef je nooit meer te zeggen dat je 'ruimdenkend en flexibel' bent en dat je 'luistert naar je werknemers'. Want daden zeggen meer dan woorden, toch? Bovendien is het ook interessant dat je tegelijk inzet op een cultuur van onderling vertrouwen. Je weet tot slot perfect welk vlees je in de kuip hebt, terwijl je bij een nieuwe aanwerving weleens bedrogen kunt uitkomen.

  • 15 gebaren voor morgen

    We moeten dringend anders en vooral groener gaan leven. Daar bestaat geen discussie over. Maar in de praktijk steken we liever onze kop in het zand. Dat is normaal, menselijk. We moeten dus niemand met de vinger wijzen. Maar we moeten ons wel bewust blijven van de impact van onze gewoontes (consumptie, verplaatsingen, vrijetijdsactiviteiten ...) en stukje bij beetje de koe bij de hoorns vatten. Op elk niveau (overheid, bedrijfsleven, maatschappij, individu) kunnen we nog een tandje hoger schakelen. Elke dag of elke maand kunnen we met iets kleins het verschil maken.

    Iedereen heeft al weleens het licht in een bureau, werkplaats of vergaderzaal laten branden, toch? Omdat we er pas te laat aan denken en dan geen zin meer hebben om nog terug te keren. Omdat het niet bij ons thuis is, dus dat is niet zo erg. Omdat de energiefactuur toch naar het bedrijf gaat ... Het is nochtans niet zo'n grote moeite om op je stappen terug te keren en het licht uit te schakelen.

    Milieubewustzijn en duurzaamheid hebben financiële gevolgen, maar dat is niet dé belangrijkste reden. Het gaat vooral om de ecologische kostprijs die onze planeet hiervoor betaalt.

    Hieronder geven we u vijftien tips die u vrij gemakkelijk en op uw eigen ritme bij u op kantoor kunt toepassen:

    1.   Verbruik minder papier en inkt. Denk aan de bekende slagzin 'Think before you print' die u in uw handtekening in Outlook kunt toevoegen.
    2.   Gebruik liever geen plastic bekers, borden of bestek, maar wel herbruikbare drinkflessen en afwasbaar keukenmateriaal.
    3.   Schakel alles uit bij vertrek (computer, verlichting ...).
    4.   Sorteer het afval.
    5.   Koop gerecycleerde producten en materialen (printpapier, toiletpapier ...).
    6.   Vermijd verspilling en neem enkel wat u echt gaat gebruiken (bv. in de kantine).
    7.   Drink geen water uit plastic flessen, maar plaats een waterdispenser of koop glazen flessen.
    8.   Gebruik tijdens vergaderingen een bord of projector in plaats van post-its en prints.
    9.   Werk indien mogelijk thuis.
    10.    Maak zo veel mogelijk gebruik van duurzame vervoermiddelen (openbaar vervoer, fiets, carpooling ...).
    11.   Vermijd de spitsuren als u met de auto naar het werk of naar huis rijdt. Zo wint u niet enkel tijd, maar stoot u ook minder CO2 En uw zenuwen zullen u dankbaar zijn.
    12.   Gebruik de airconditioning of verwarming met mate.
    13.   Maak gebruik van hernieuwbare energiebronnen (zonne-energie, windenergie ...).
    14.   Zuiver de lucht in uw bureau met groene planten.
    15.   Toon zelf het goede voorbeeld.😊

     

    Digitale vervuiling

    Een ander aspect waarop bedrijven kunnen inzetten: digitale vervuiling. Iets opzoeken op het internet, een e-mail versturen, scrollen door Facebook ... U zou het misschien niet meteen denken, maar dit vergroot allemaal uw CO2-uitstoot:

    • Er zijn hulpbronnen nodig om onze computer, smartphone, tablet ... te produceren.
    • Er is energie nodig om onze apparaten op te laden.
    • Ook de opslagservers verbruiken energie.

    De grootste verbruiksposten blijven filmpjes streamen en zware e-mails versturen.

     

    Enkele eenvoudige tips

    • Beperk de grootte van uw bijlagen of comprimeer ze, stuur liever een hyperlink wanneer dat mogelijk is.
    • Wis regelmatig de e-mails die u niet meer nodig hebt en vergeet niet om ook de prullenbak leeg te maken.
    • Schrijf u uit voor newsletters  die u niet leest.
    • Overdrijf niet met videoconferenties.
    • Stuur geen berichten met een antwoord van het type “Oké” of “Bedankt!”

    Volgens Energids, als iedere Belg één dergelijk bericht minder zou versturen, dan zouden we maar liefst 2 825 ton CO2 minder uitstoten. Dat komt overeen met 573 dieselvoertuigen die we uit het verkeer zouden halen.

    Meer tips vindt u hier. 

     

    De trend van 2021

    Plogging, een trend uit Zweden. Het woord 'plogging' is een samentrekking van 'jogging' en 'plocka upp' (verzamelen). Of anders gezegd: lopen en ondertussen zwerfvuil ruimen (sportievelingen kunnen hierbij in één moeite door ook squats of lunges doen). U hebt gewoon een zak en handschoenen nodig! Geen fervente loper? Dit kan uiteraard ook perfect al wandelend.

    U kunt dit initiatief als bedrijf aanmoedigen, bv. in het kader van lokale opruimacties. Inspirerend en zeer interessant voor uw MVO-strategie!

    Op gemeenteniveau lopen er in Vlaanderen talrijke initiatieven, zoals op de oevers van de Schelde. Er is zelfs een voorstel ingediend om een nationale Ploggingdag in te voeren!

    Ook iets voor u? U vindt misschien wel een actie bij u in de buurt via Facebook. Of download gratis de Belgische mobiele app WePlog. Alle ploggers kunnen hier aanduiden in welke straten ze al zwerfvuil hebben geruimd. U herkent deze gemakkelijk aan de rode kleur.

    In april alleen al werd ongeveer 2000 km aan straten en wegen afvalvrij gemaakt. Goed voor meer dan vijfhonderd zakken (3 tot 4 ton).

    Meer informatie vindt u hier.

     

    Waarom een milieubewust bedrijf zijn?

    Ten eerste: milieubewuste bedrijven willen het klimaatprobleem concreet aanpakken. Het thema 'milieubewustzijn' moet dan ook op een brede en ondersteunende manier worden benaderd. Wat wij vandaag doen, doen we in eerste instantie voor de generaties van morgen.

    Ten tweede: een 'groen' beleid is geen modegril. Het grote publiek verwacht vandaag echt dat een bedrijf antwoorden biedt op het prangende milieuprobleem. De mensen kijken heel erg naar de manier waarop een bedrijf met deze problematiek rekening houdt. Let wel: bezondig u niet aan 'green washing'. Vertel de mensen dus geen fabeltjes. Laat niet uitschijnen dat uw bedrijf milieubewust is (bv. als marketingstrategie) als dat eigenlijk niet het geval is.

    Ten derde: heel wat werknemers zijn erg bezig met het milieubeleid en de ecologische reputatie van hun (toekomstige) werkgever. Om nieuwe talenten voor uw bedrijf te winnen, moet u zich dus van uw ‘groene’ kant tonen.

     

    Wat zegt de wet?

    In België moet elk bedrijf aan enkele ecologische voorwaarden voldoen. Deze worden op regionaal niveau vastgelegd (door het Vlaams, Waals of Brussels Hoofdstedelijk Gewest). De verplichtingen hebben vooral betrekking op afvalsortering, recyclage, gescheiden inzameling, de verplichte terugname, mobiliteit, geluidsbeheer, bodembeheer, waterbeheer en uiteraard energieprestaties en materiaalbeheer (bv. asbest).

    Naast deze wettelijke verplichtingen is er ook nog maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), dat gedefinieerd wordt als “een continu proces waarbij ondernemingen vrijwillig streven naar verbetering op bedrijfs- en maatschappelijk vlak door op systematische wijze economische, milieu- en sociale overwegingen op een geïntegreerde en coherente manier in de gehele bedrijfsvoering op te nemen”.

    MVO berust op het concept van de 3 P's: People, Planet, Profit. In het kader van het MVO-beleid neemt een bedrijf zichzelf niet enkel meer op economisch vlak (profit), maar ook op maatschappelijk (people) en ecologisch (planet) vlak onder de loep.

    Interessante links:

    http://www.mvovlaanderen.been https://www.bebat.be/nl/blog/milieuverplichtingen-bedrijven-belgië

     

    Fiscaliteit en stimuli

    België is een bijzonder creatief land, ook op fiscaal vlak. Bedrijven en werknemers die milieubewust willen zijn, kunnen dan ook op allerlei fiscale maatregelen rekenen. De bekendste oplossing zijn ecocheques, waarmee werknemers milieuvriendelijke producten en diensten kunnen kopen. De overheid reikt de werknemers hiermee een concrete tool aan om – via hun werkgever – milieubewuster te leven. En de kers op de taart? Ecocheques zijn fiscaal voordelig.

    Een ander voorbeeld is de onkostenvergoeding voor duurzame vervoermiddelen (abonnement De Lijn, NMBS, MIVB, TEC, forfaitaire fietsvergoeding, deelname in de kosten voor carpooling, bijdrage voor wie met een elektrische of hybride auto rijdt, mobiliteitsbudget ...).

    Maar een groter milieubewustzijn wordt niet altijd financieel of van overheidswege aangemoedigd. Zo besloot Google om vanaf 2019 enkel nog recycleerbare stands op beurzen of events te gebruiken. Tijdens de jongste conferentie van de European Geosciences Union bestond hun stand volledig uit hout afkomstig van een tabaksschuur uit Kentucky, rubber van fietsbanden uit Amsterdam en gerecupereerd metaal uit voormalige militaire opslagplaatsen. Andere bedrijven promoten moestuinen, fiestochtjes tijdens de lunchpauze of infosessies over verantwoord gedrag.

     

    Hebt u een originele milieuvriendelijke aanpak? Vertel er ons alles over via openspace-be@edenred.be. We delen graag uw verhaal met onze medewerkers en klanten!

  • Laten we positief blijven!

    Kunnen we in deze tijden positief zijn en blijven? Natuurlijk wel! Het is niet altijd gemakkelijk, maar met de juiste gewoontes lukt dat. Zoals tijd nemen, 'in het nu' leven, jezelf graag zien, pauzes nemen en even loskoppelen. Deze nieuwsbrief brengt zon en warmte in uw leven ...

    ‘Ja, het is oké.’ Dit is een van de belangrijkste pijlers van mindfulness. Volgens deze filosofie die de voorbije 10 jaar erg populair werd moeten we in het nú leven. We moeten ten volle bewust zijn van onszelf en aandacht hebben voor het moment zelf. 'Ja, het is oké’ om triestig te zijn. Of om moe te zijn. Of om bang te zijn. Of om minder energie te hebben. Of om dat alles tegelijk te voelen.

    Door de sociale druk leggen we de lat voor onszelf soms bijzonder hoog, te hoog. We moeten goochelen (en het liefst ook zo snel en zo goed mogelijk) met onze rollen als ouder, werknemer, vriend, investeerder, echtegeno(o)t(e) ... én tegelijk sportief zijn, gezond eten en immer goedlachs zijn.

    Wel, goed nieuws! 'Het is oké' om je te voelen zoals je voelt, om te zijn wie je bent. Niemand is perfect. Iedereen heeft zijn zwakke plekken.

     

    Wees lief voor uzelf

    Een van de geheimen om in het moment zelf te leven, is jezelf graag zien. Dit betekent 'aanvaarden' op verschillende niveaus. Zo is het belangrijk dat u aanvaardt dat het leven, ons leven, onze persoonlijkheid en ons karakter niet perfect zijn, en dat nooit zullen zijn. Dat u aanvaardt dat we nog veel moeten leren en evolueren.

    Als we aanvaarden dat we niet alles weten en over bepaalde dingen zelfs niets weten, dan laten we ruimte voor nieuwe ervaringen. Vertrouwen op uzelf is de derde essentiële stap. Grenzeloos geloven in uzelf is namelijk cruciaal om lief te zijn voor uzelf.

    Tot slot moeten we aanvaarden dat anderen niet zijn zoals wij, en dat ze soms kritiek op ons hebben. Als we dat aanvaarden, kijken we op een andere manier naar die kritiek en naar onszelf.

     

    Neem pauzes

    Sommigen hebben er meer moeite mee om even pauze te nemen. Ze voelen zich ergens schuldig of krijgen de indruk dat ze tijd verliezen. Maar niets is minder waar.

    Een pauze biedt heel wat voordelen, want zo kunnen we even onze benen strekken (zeker belangrijk voor mensen met een zittende job), onze spieren activeren en onze ogen even tot rust laten komen. Bovendien luisteren we dan echt naar onze primaire behoeften. Heb ik honger? Dorst? Koud? Zit ik wel in de juiste houding? ...

    In de jaren 1980 ontwikkelde Francesco Cirillo de 'Pomodoro-techniek' ('tomaat' in het Italiaans, als verwijzing naar het rode kookwekkertje dat vroeger bij onze ouders of grootouders in de keuken stond). Volgens deze methode is het aanbevolen om u 25 minuten op een taak te concentreren en daarna 5 minuten pauze te nemen. Na 4 à 5 keer neemt u dan een langere pauze van 20 minuten. Uit studies blijkt inderdaad dat een pauze onze rentabiliteit met 10% verhoogt.

    Stimuleer uw medewerkers dus om pauzes te nemen, want hun mentale en fysieke welzijn krijgt hiervan een boost.

    Loskoppelen? Ja, maar hoe?

    Dit hangt af van persoon tot persoon. Maar over het algemeen wordt aanbevolen om even iets totaal anders te doen. En het liefst iets leuks en gezonds.

    Denk bijvoorbeeld aan een boek lezen. Laat u meeslepen in het verhaal en ontsnap even aan het leven van elke dag. Geen inspiratie? Hieronder vindt u alvast enkele aanraders.

    1. Betty van de Amerikaanse schrijfster Tiffany McDaniel is wellicht een van de mooiste boeken ooit. Deze internationale bestseller uit 2020 vertelt het verhaal van een Indiaanse in de VS in de jaren 1940. De recensies zijn unaniem: dit boek is een pareltje!
    2. Minder recent, maar niet minder actueel, is Eten, bidden, beminnen van Elizabeth Gilbert. Dit boek gaat over een jonge dertiger die op zoek gaat naar de zin van het leven.
    3. Sommigen onder ons herinneren zich misschien de film Groundhog Day, waarin Bill Murray telkens opnieuw dezelfde dag herbeleeft tot hij de zin van het leven inziet. Ken Grimwood gebruikt diezelfde techniek in zijn boek Replay.Of hoe we met humor en zachtheid kunnen reageren op de vraag 'Wat als we ons leven steeds opnieuw kon overdoen tot het perfect is?'
    4. Ook het lezen waard is De 100-jarige man die uit het raam klom en verdween van de Zweedse auteur Jonas Jonasson. Want lachen is en blijft gezond.

     

    Wat met muziek?

    Draai aan die volumeknop, beweeg en laat u eens goed gaan! Onze muziekkeuze verschilt erg van persoon tot persoon, van moment tot moment, van plaats tot plaats. In 2020 onderzocht de Nederlandse neuroloog Jacob Jolij (Universiteit van Groningen) honderden liedjes waarvan internetgebruikers op zijn website hadden aangegeven dat ze 'hen gelukkig maken'.

    Een analyse van de gebruikte muziektechnieken leverde de onderzoeker concrete gegevens op: liedjes met 140 à 150 beats per minuut geven energie. En we zien hetzelfde effect bij liedjes in een hogere toonaard. Verder maken ook vrolijke en grappige liedjesteksten of teksten over een positief en leuk thema ons gelukkig. Feestjes, liefde, dansen ... Jacob Jolij heeft op basis van deze vaststellingen de ideale playlist samengesteld om gelukkig te zijn.

    Beluister ze op YouTube of op Spotify.

     

    Zin geven aan het leven

    “Ons grootste geluk is iemand gelukkig maken. Want hoe meer je geeft, hoe meer je krijgt.” Deze wijze woorden zijn van priester Pierre, de oprichter van de daklozenorganisatie Emmaüs. Een manier om in deze moeilijke tijden toch positief te blijven, is zin geven aan uw leven door anderen te helpen.

    Steun een liefdadigheidsorganisatie (alleen of met collega's), zet bij uw bedrijf solidariteitsprojecten op, doe vrijwilligerswerk, doneer een centje ... Het leven lacht ons momenteel misschien iets minder toe, maar zo kunnen we toch een beetje geluk creëren.

  • Leren vertellen

    “Woorden kunnen ofwel vensters, ofwel muren zijn.” Alles hangt af van het perspectief – en vooral van de manier waarop we woorden gebruiken. Voor bedrijven geldt dit nog meer. Gebrekkig of helemaal niet intern communiceren kan tot tal van problemen leiden, op middellange én op lange termijn. Maar hoe beginnen we eraan? Deze tips en voorbeelden helpen u op weg.

    Telkens wanneer een onderzoek zich buigt over de oorzaken van frustratie bij de werknemers van een bedrijf, komen 'problemen met of een gebrek aan communicatie' naar boven. Dit toont niet alleen aan dat communicatie essentieel is, maar ook dat medewerkers er gevoelig voor zijn.

    Informatie goed verspreiden onder uw personeel is een cruciaal tandwiel in de 'machine' van uw bedrijf: het bevordert de communicatie tussen departementen, diensten en medewerkers. Bovendien versterkt communicatie de band tussen collega's én het vertrouwen van de werknemers in het bedrijf en de bedrijfswaarden. 'Interne communicatie' kan op verschillende manieren worden gedefinieerd. Wij doen het als volgt: “alle middelen die het mogelijk maken om informatie over of met betrekking tot de onderneming te delen met de mensen die deze draaiende houden”.

     

    Intern communiceren: hoe? 

    Efficiënt intern communiceren is een werk van lange adem, op middellange termijn (u moet geduldig zijn). Bovendien moet u er elke dag aan werken (u moet betrokken zijn). Er bestaan enkele handige hulpmiddelen voor het uitwisselen en verspreiden van informatie, zowel horizontaal (tussen diensten of collega's) als verticaal (van het management naar de werknemers en omgekeerd). Dit zijn de populairste opties:

    • Het intranet: een intern digitaal netwerk dat wat weg heeft van het internet. Het werkt als een database en platform waar medewerkers officiële documenten kunnen terugvinden.
    • De bedrijfsnieuwsbrief: is meestal minstens vier of vijf pagina's lang en wordt op papier of in elektronische vorm gepubliceerd. In een nieuwsbrief worden soms ook bepaalde collega's in de spotlights gezet.
    • De ideeënbus: een klassieker die nog steeds nuttig én efficiënt is. Dit kan een algemene mailbox of een fysieke brievenbus zijn (zie curatie 2).
    • Mededelingsborden of prikborden: ook deze bestaan in een fysieke en digitale vorm. Ideaal om een boodschap mee te delen op een strategische plek met veel verkeer.
    • Speciaal geplande informatievergaderingen zijn ook handig voor overleg en om vragen te beantwoorden. Houd dit soort vergaderingen niet te pas en te onpas. Maar organiseer ze evenmin uitsluitend in crisissituaties of bij belangrijke beslissingen. Bij Edenred noemen we deze vergaderingen met het hele bedrijf 'We Connect'.😉
    • Nieuwsbrieven, e-mails, blogs, social media van het bedrijf enzovoort zijn ook nuttige hulpmiddelen in uw interne communicatiestrategie.
    • Evenementen, teambuildings ... zijn eveneens momenten waarop collega's onderling en met hun leidinggevenden kunnen praten.
    • Met het oog op social distancing kunnen ook videoconferenties en podcasts een belangrijke rol spelen bij uw interne communicatie.

    Met wat online opzoekwerk ontdekt u tal van apps die speciaal ontwikkeld zijn voor interne bedrijfscommunicatie. Sommige zijn bedoeld om feedback te geven (bijv. Tandem), andere om agenda's te delen (bijv. Slack) of om snel informatie te verspreiden (WhatsApp is het populairst).

     

    Ook voor kmo's

    Zoals u ziet, hebt u heel veel kanalen ter beschikking. Maar beslissen welke tools u gaat gebruiken, is slechts de eerste stap. U moet ook rekening houden met de doelgroep (sommige berichten zijn alleen voor bepaalde werknemers bedoeld, andere voor iedereen ...), de communicatiefrequentie, de toon waarop u communiceert en natuurlijk de boodschap zelf. Intern communiceren kan even complex zijn als een verfijnd recept volgen. U moet precies weten welke ingrediënten u op welk moment moet toevoegen, hoe u dat doet en welke hoeveelheid u nodig hebt.

    Even met de vingers knippen en klaar? Nee, zo werkt het uiteraard niet: het kost tijd en moeite om dit te leren. Maar onmogelijk is het allerminst: elk bedrijf dat intern wil communiceren, kan dat perfect. U moet dus niet wachten tot uw bedrijf een grote onderneming is. Ook kmo's en zeer kleine ondernemingen kunnen informatie delen met hun werknemers.

    Wel hangt de structuur die u hierbij hanteert sterk af van de omvang van uw bedrijf. Is het niet haalbaar om een deeltijdse of voltijdse communicatiemedewerker aan te werven? Tal van zelfstandigen of ondernemingen kunnen u helpen bij uw interne communicatie.

     

    Vermijd de valkuilen

    Enkele jaren geleden beschreef een artikel van Harvard interne communicatie als een 'stille moordenaar'. Er zijn dan ook veel valkuilen en fouten die u absoluut moet vermijden.

    De eerste is dat veel bedrijven te snel willen communiceren. Denk even terug aan het keukenrecept: het vraagt tijd om een goed bericht op te stellen. De tweede fout: te vaak communiceren. Te weinig communiceren is schadelijk, maar voor te veel communiceren geldt hetzelfde. Als uw medewerkers overstelpt worden met berichten, vervaagt de inhoud en wordt het alleen maar vermoeiend. In elk geval besteden ze er geen aandacht meer aan. Derde fout: bepaalde informatie achterhouden. Gesprekspartners kunnen elkaar alleen vertrouwen als ze oprecht en eerlijk zijn tegenover elkaar. Soms communiceren ze alleen over bepaalde aspecten van een onderwerp en laten ze de zaken achterwege die voor problemen kunnen zorgen. Natuurlijk hoeven ze niet elk detail met elkaar te delen, maar de gesprekspartners moeten wel een globaal overzicht van de situatie hebben (zie het onderstaande cijfer). Is dit niet het geval, dan lijdt het onderlinge vertrouwen hieronder. En dat heeft gevolgen voor alle toekomstige communicatie.

    Tot slot is er een laatste klassieke fout: de doelgroep als kinderen behandelen. Wanneer u communiceert, is het belangrijk dat de personen die u aanspreekt het gevoel krijgen dat u hen als gelijken beschouwt. Talloze problemen bij bedrijven zijn terug te brengen tot het feit dat bepaalde werknemers als minderwaardig of als kinderen worden behandeld (of het gevoel krijgen dat dit gebeurt).

     

    Communiceren, hoeveel kost dat?

    Niet alle bedrijven kunnen een speciale afdeling oprichten die zich uitsluitend bezighoudt met interne communicatie. En bedrijven die dat wel kunnen moeten zich meestal geen zorgen maken over wat dit kan kosten. Ze weten dat zo'n afdeling even essentieel is als bijvoorbeeld de boekhoudkundige afdeling. En ze maken er werk van.

    Voor kmo's en zeer kleine ondernemingen is zo'n afdeling niet altijd nodig. Als eerste prioriteit moet u de persoon aanwijzen die zal instaan voor de interne communicatie. Daarna bekijkt u hoeveel tijd hij of zij hiervoor moet krijgen. Financieel gezien kost het dus vooral mankracht. Zoals we hebben gezien, zijn de basistools (nieuwsbrief, e-mail, vergaderingen, ideeënbus, social media ...) niet bepaald duur.

    Maar kosten door slechte communicatie, die zijn wel overal voelbaar. Ook al kunt u die niet specifiek berekenen, het gebrek aan betrokkenheid weegt gegarandeerd op de portemonnee van uw bedrijf. En dan hebben we het nog niet gehad over het tijdverlies om boodschappen opnieuw uit te leggen of te verduidelijken. Een recent Amerikaans onderzoek heeft aangetoond dat een bedrijf met 100 personeelsleden ongeveer 884 uur per jaar spendeert aan het verduidelijken van communicatie.

  • De banden opnieuw aanhalen en zorgen voor elkaar

    Mentale gezondheid werd lange tijd over het hoofd gezien in de communicatiestrategieën of het algemene beleid van bedrijven, maar de voorbije jaren besteden de hr-afdelingen hier extra aandacht aan. We spreken vandaag over investeren in mentale gezondheid, net zoals we het hebben over financieel investeren. En de COVID-19-crisis maakt deze realiteit des te actueler.

    “Het is enkele weken na de eerste COVID-19-golf begonnen. Telewerk terwijl mijn kinderen ook thuis moesten blijven, minder sociaal contact met mijn collega's, geen feedback over mijn werk ...  Kortom, ik zag het echt even niet meer zitten”, aldus Veerle, manager in een bedrijf in Brussel, die we in april al geïnterviewd hadden over leidinggeven op afstand.

    Voor Arnaud (zie getuigenis in onze OpenSpace van april) had die eerste golf net een positief effect. “Ik kon mij hierdoor opnieuw focussen op de essentie en even op de rem staan. Maar sinds september heb ik het echt lastig. Je zou denken dat het ergste achter de rug is, maar sinds de verstrenging van de coronamaatregelen in oktober zit ik met enorm veel vragen over mijn werk en de zin van dit alles. Het is heel simpel: ik zit thuis met een burn-out.”

    Een burn-out, een inzinking, een depressie, een dip ... Down, gedeprimeerd, vermoeid, moedeloos ... Het is maar hoe je dat overweldigende gevoel van moedeloosheid noemt wanneer het ene na het andere van jou verwacht wordt. Dat gevoel van machteloosheid om écht te zijn zoals je zou willen zijn. Dat gevoel van onmacht dat sterker is dan jezelf. Je voelt je niet 100% slecht. Maar ook niet 100% goed.

     

    Stijgende cijfers  

    Het Statuut van de WGO definieert gezondheid als volgt: “Gezondheid is een toestand van volledig lichamelijk, geestelijk en maatschappelijk welzijn, en niet slechts de afwezigheid van ziekte of andere lichamelijke gebreken.” Deze definitie heeft als belangrijk gevolg dat mentale gezondheid meer is dan de afwezigheid van een mentale stoornis of beperking.

    In december 2020, op het hoogtepunt van de tweede golf, toonde Sciensano cijfermatig aan dat het de voorbije maanden slecht gaat met de mentale gezondheid in België. 64% van de 18-plussers is ontevreden over zijn sociale contacten, nagenoeg een verdubbeling sinds september 2020. 40% voelt weinig sociale steun, i.e. een stijging met bijna een derde in vergelijking met de zomerperiode 2020. Depressieve en angststoornissen volgen een U-vormig patroon. In juni 2020 rapporteerde 22% van de bevolking een van die stoornissen. En vandaag zitten de wachtzalen vol met mensen die eerder relatief gespaard bleven. We denken hierbij aan werkende mensen, zoals Veerle en Arnaud.

     

    Vertraagde heropstart en reële kosten

    Volgens het Federaal Planbureau temperen mentale gezondheidsproblemen van werknemers de mogelijkheden van werkgelegenheids- en productiviteitsgroei, en veroorzaken ze zelfs direct economische kosten via uitgaven voor vervangingsinkomens en de behandeling van aandoeningen. Dit economische kostenplaatje wordt eveneens verhaald op de bedrijven, want een afwezige werknemer moet worden vervangen. Je moet die vervanger opleiden, het kost tijd om hem/haar in je teams in te werken ... En dan hebben we het nog niet over de administratieve rompslomp die hierbij komt kijken. Het consultancybureau Deloitte heeft in 2018 een studie uitgevoerd bij een honderdtal Canadese bedrijven. De resultaten liegen er niet om: 100% van de bedrijven die in een mentalegezondheidsbeleid hadden geïnvesteerd, hadden een positieve return on investment, weliswaar soms pas na vier of vijf jaar.

     

    Waar moet u op letten?

    Een mentalegezondheidsbeleid bewijst pas echt zijn nut als een bedrijf ook effectief de werknemers met mentale problemen kan opsporen. En dat is wellicht het moeilijkste, want enerzijds is mentale gezondheid 'onzichtbaar' (in tegenstelling tot bv. een lichamelijke beperking) en anderzijds denkt men vaak in uitersten (je bent 'geestelijk gezond' of 'gek'). Nochtans ligt daartussen een gigantische grijze zone.

    Let onder meer op deze alarmsignalen.

    • Een slecht humeur doet vaak al een belletje rinkelen. Wanneer een doorgaans opgewekt iemand plots geïrriteerd, agressief en slechtgehumeurd is, kan dit een teken van mentale kwetsbaarheid zijn. Veel, herhaaldelijke en extreme (enorm blij, enorm verdrietig) stemmingswisselingen kunnen wijzen op een pathologie (bipolariteit).
    • Er bestaan ook obsessieve-compulsieve stoornissen (OCS) waarbij herhaaldelijke gedachten of gedragingen leiden tot een gevoel van onbehagen, onrust of angst.
    • Ook eetstoornissen (bv. zeer snelle gewichtstoename of -afname) moeten worden opgevolgd.
    •  Verslavingen (alcohol, roken, drugs …) zijn doorgaans een goede barometer voor iemands mentale toestand.

    Soms kan iemand nog extremer gedrag vertonen.

    Denk bijvoorbeeld aan paranoia. Dit uit zich in een overdreven achterdocht ten overstaan van anderen, een gevoel van permanent gevaar en achtervolgingswaan.

    Dit is eveneens het geval bij schizofrenie, die zich uit in ‘afwijkende zintuiglijke waarnemingen (hallucinaties) en denkstoornissen (bv. delirium)’.

     

    Wat kunt u doen?

    Een mentalegezondheidsbeleid invoeren in een bedrijf is behoorlijk complex, want we tasten – zoals hierboven vermeld – op dit vlak in het duister.

    Daarom is communicatie de eerste stap naar zo’n beleid. Voorlichtingscampagnes en activiteiten op de werkvloer hebben namelijk twee grote voordelen. Enerzijds kunt u zo achterhalen met wie het niet goed gaat (ook al zijn ze effectief aan het werk) en anderzijds kunt u uw medewerkers tonen dat ze niet alleen staan met hun angsten, zorgen ...

    De tweede stap is de managers en de werknemers opleiden rond deze problematiek. Op middellange termijn moet iedereen weten wat 'mentale gezondheid' betekent. De oprichting van een mentalegezondheidscel (bv. waarbij een interne of externe psycholoog ter beschikking staat) kan een derde stap zijn. Een sterke strategie gaat doorgaans gepaard met de toekenning van sociale voordelen voor de werknemers en hun familie in de vorm van psychologische ondersteuning en hulp.

    Individuele of collectieve maatregelen (bv. flexibele werkuren) zijn een andere optie, net als een standaardbeleid voor risicobeperking. Sommige werkgevers dekken ook de kosten voor geneesmiddelen tegen psychische stoornissen. Kortom, beter zorgen voor de mensen in uw bedrijf kan op verschillende manieren.

     

    Verborgen voordelen

    Investeren in mentale gezondheid levert – naast meer welzijn en financieel voordeel – ook nog andere verborgen voordelen op. Ten eerste: de medewerkers zijn meer betrokken. Uit een enquête van Deloitte blijkt namelijk een grotere betrokkenheid bij het bedrijf, maar ook tussen de collega's onderling.

    We zien bovendien dat persoonlijke getuigenissen (zeker van leidinggevenden) mentale gezondheid bespreekbaar maken en een bedrijfscultuur bevorderen waarin werknemers zich gesterkt voelen om indien nodig hulp te zoeken en elkaar te steunen. Nog een voordeel: aantrekking van talenten. Het is bewezen dat ‘een organisatie die binnen de sector en op nationaal niveau erkend wordt als een organisatie die gezondheid en psychologische veiligheid op de werkvloer centraal stelt, sterke talenten kan aantrekken’. Maak dus van 2021 het jaar van de mentale gezondheid.

  • Gezelschapsspelletjes op het werk

    “If you want to be more strategic, start by playing games.” Gezelschapsspelletjes zijn een uitstekende manier om competenties te ontwikkelen die je meer dan eens van pas komen in het dagelijkse leven, zoals anticiperen, strategisch denken, analyseren enz. Reid Hoffman, medeoprichter van LinkedIn, vergeleek het spel Kolonisten van Catan bijvoorbeeld met “een soort MBA-cursus waarin je leert hoe je strategisch moet nadenken”. Sinds een aantal maanden moeten we onze relaties met anderen opnieuw uitvinden, op een andere manier vergaderen, angsten wegnemen en, vooral, opnieuw samenkomen rond projecten. Wat als ... we dat allemaal konden doen met een gezelschapsspel of videogame?

    Trivial Pursuit, Magic, Monopoly, Scrabble, schaken of dammen, Risk, Dungeons and Dragons, 1000 Kilometer, Wargames, Cluedo, zeeslag, Kolonisten van Catan, Concept, Jarnac, Time's Up, Pandemic, Vier op een Rij, Stratego ... In onze kinder- of studententijd hebben we allemaal weleens urenlang gezelschapsspelletjes gespeeld met onze vrienden, buren of broers en zussen. Gezelschapsspelletjes zijn waarschijnlijk zo oud als de mens zelf. Zelfs in de oudheid speelde iedereen al fanatiek mee: sommige spelletjes waren eerder militair of religieus getint, andere werden puur voor het plezier gespeeld. Denk bijvoorbeeld maar aan dobbel- of bikkelspelletjes, of go, een spel dat al eeuwen meegaat.

    Maar tot zover de theorie. In de praktijk zijn spelletjes een heuse bron van hilarische momenten, frustratie, soms oneerlijke confrontaties met het toeval, ontdekkingen (van zichzelf, van anderen) en kennis en vaardigheden.

     

    Een essentiële hr-tool

    “Je komt meer over een persoon te weten in een spel van één uur dan door een jaar lang gesprekken te voeren.” 2400 jaar later heeft Plato nog altijd gelijk. Eén of twee spelletjes (videogames, bordspelletjes, rollenspelen ...) zijn al genoeg om anderen te analyseren. Het grote voordeel van zo'n spel is dat je niet alleen iemands persoonlijkheid leert in te schatten, maar ook diens competenties en eigenschappen.

    Op het vlak van vaardigheden helpen bepaalde spelletjes je bijvoorbeeld om meer zelfvertrouwen en vertrouwen in anderen te krijgen. Dat is vooral het geval bij rollenspelen waarin iedereen specifieke eigenschappen of krachten toegewezen krijgt. Voor andere spelletjes moet je dan weer samenwerken met de andere deelnemers. Spelers moeten dus samen een doel bereiken in plaats van het tegen elkaar op te nemen. Het hele team wint. Een goed voorbeeld daarvan zijn 'escape games' zoals het bekende Unlock, een spel waarin samenwerking centraal staat.

    Andere spelletjes leren je dan weer je emoties onder controle te houden, of conflicten op te lossen. Tot slot bestaan er ook spelletjes waarbij je moet improviseren of duidelijk moet communiceren. En ook snel zijn of de tijd nemen om na te denken zijn competenties die je al spelend kunt ontwikkelen.

     

    Drie soorten spelers

    Tijdens een spel leer je al snel de mensen rondom je en hun persoonlijkheden beter in te schatten. Over het algemeen is er sprake van drie soorten spelers.

    • Zo is er de killer, het competitiebeest dat absoluut wil winnen. Enkel het resultaat is belangrijk. Hij wil de anderen verslaan, en wanneer hij met anderen moet samenwerken, wil hij snel het doel bereiken. Hij vindt altijd wel een reden om er een competitie van te maken. Zijn motto: het beter doen.
    • Vervolgens is er de socializer. Hij is gewoon blij dat hij tijd met anderen mag doorbrengen. Het spel is louter een sociale gelegenheid. Hoeveel punten hij verdient of hoe vaak hij wint, is niet belangrijk. Hij speelt ook nooit alleen.
    • Tot slot is er de explorer. Hij is in het begin wat stiller dan de anderen, omdat hij de spelregels snel onder de knie wil krijgen. Dingen leren en kennis vergaren vindt hij leuk. Na het zien van 'The Queen's Gambit' heeft de explorer vast schaaktutorials bekeken.

    Al spelend analyseer je niet alleen de profielen van de deelnemers, je leert ook hun karakters te begrijpen. Wie helpt de anderen, wie moppert de hele tijd, wie is enthousiast, wie is de grapjas, wie is gul, wie blijkt een slechte verliezer, wie is extravert, wie eerder teruggetrokken of grof, wie doet vervelend, wie speelt vals ...

     

    Welke spelletjes zijn een goed begin?

    Spelspecialist en -columnist Thierry Saeys helpt ons graag op weg: “Is het de bedoeling om banden te smeden, samen herinneringen te maken, leuke momenten te beleven en te ontspannen? Kies dan naargelang van het aantal deelnemers, de beschikbare tijd en het profiel van de spelers voor party- of groepsspelletjes. Spelletjes met eenvoudige regels ook, zodat je snel vertrokken bent.

    Vermijd bijvoorbeeld strategie- of kennisspellen die verdeeldheid kunnen zaaien en die contraproductief zijn wat betreft je zelfbeeld en het beeld dat je van anderen hebt. Dat is onder andere het geval bij quizzen, nochtans heel populair in bedrijven, waarbij je je al snel slecht kunt voelen ('Oh nee, ik weet echt niets.'). Kies dus liever voor spelletjes die mensen geruststellen en zin geven om mee te spelen.”

     

    Spelen in tijden van telewerk? Dat kan!

    Door de lockdown spelen we veel 'klassieke' gezelschapsspelletjes tegenwoordig online. Denk maar aan het bekende Weerwolf (hier verkrijgbaar), Pictionary (hier), Petit Bac (een categorieënspel, hier), Uno (hier) of zelfs Carcassonne, 7 Wonders, Res Arcana en nog vele andere op Board Game Arena.

    Ook heel wat onlinegames (die al bestonden of die recent gelanceerd werden) zitten in de lift, zoals poker of Among Us.

    Daarnaast kun je je creativiteit de vrije loop laten en je lievelingsspelletjes in een nieuw kleedje steken: zeeslag, blinde tests, Shabadabada, Rara wat ben ik? enz.

    Tot slot wil Thierry Saeys ons eraan herinneren dat we niet allemaal gelijk zijn als het op spelen aankomt: “Voor de meeste mensen is spelen nog altijd iets kinderlijks. In het beste geval vinden ze het tijdverlies, want bij een gezelschapsspel denken ze enkel aan het spelletje Monopoly uit hun kindertijd. Je moet hen dus eerst en vooral op andere gedachten kunnen brengen. Dit anonieme citaat slaat in elk geval de spijker op de kop: “Wie vindt dat er een tijd is om te spelen en een tijd om te werken, zal nooit spelen.”

  • Het laatste nieuws over mobiliteit

    Met de fiets of het openbaar vervoer? Samen met een vriend of collega, te voet of met de wagen? De manier waarop we van en naar het werk reizen, hangt af van onze gezinssituatie, onze woonplaats, de plek waar we werken en uiteraard ook het bedrijf waarvoor we werken. De laatste nieuwigheden op het vlak van mobiliteit? Die leest u in deze nieuwsbrief.

    Mobiliteitskwesties werden lange tijd gezien als een zaak van de eerder linkse bobo's. De economische en ecologische crisissen van de voorbije dertig jaar – en ook de recentere coronacrisis – hebben die situatie echter radicaal veranderd, inclusief onze visie op mobiliteit. Bijna niemand kan nog ontkennen dat onze manier van verplaatsen op middellange termijn gepaard moet gaan met een reële persoonlijke en collectieve verantwoordelijkheid. En net daar kunnen de bedrijven en werkgevers in België een rol van betekenis spelen.

     

    Mobiliteit vanuit het standpunt van hr: waarvoor?

    Een al te eenvoudige vraag, zult u denken. En toch beseffen veel Belgische bedrijven en werkgevers nog niet dat een aangepaste en verantwoorde mobiliteit tal van gevolgen en voordelen heeft. In de eerste plaats is er uiteraard de ecologische uitdaging. Dat de cijfers van de CO2-uitstoot alarmerend zijn hoeven we u niet meer te vertellen. Maar ook op economisch vlak zijn er tal van interessante legale voordelen voor werknemers en bedrijven, en kan een aangepaste mobiliteit heel wat besparingen opleveren (kleinere vloot, minder brandstofkosten ...).

    Nog een voordeel is het bedrijfsimago, zowel intern als naar de buitenwereld toe. Tot slot zorgt een mobiliteitsbeleid op maat van de medewerkers ervoor dat ze minder gestresseerd op het werk aankomen en hun levenskwaliteit erop vooruit gaat. Als u op een regenachtige ochtend al eens de ring rond Brussel of Antwerpen nam, weet u wat we bedoelen.

     

    Tijd voor actie: enkele ideeën

    Wie wil nadenken over mobiliteit in zijn bedrijf, hoeft niet noodzakelijk het wiel opnieuw uit te vinden. Er zijn namelijk tal van mogelijkheden die hun nut al hebben bewezen. Een eerste idee is actieve mobiliteit stimuleren. Denk voor fietsers bijvoorbeeld aan de leasing van een (elektrische) fiets of bied hen een bedrijfsfiets aan. Ook als uw medewerkers al een eigen fiets hebben kunt u herstellingsmateriaal en fietspompen ter beschikking stellen, specifieke parkeerplaatsen voorzien in een afgesloten garage of een fietsbox, of zelfs een jaarlijks onderhoud aanbieden.

    Een tweede mogelijkheid is een informatiesysteem invoeren om collega's die willen carpoolen met elkaar in contact te brengen. Een tegemoetkoming voor de kosten voor het openbaar vervoer (in bepaalde gevallen zelfs bovenop een bedrijfswagen) is ook erg populair. Gedeelde bedrijfswagens ter beschikking stellen is nog een andere mogelijkheid.

    De coronacrisis heeft tot slot duidelijk gemaakt dat de mobiliteit ook een stuk lichter kan dankzij nieuwe manieren van werken zoals telewerk, vergaderen via videoconferentie, aangepaste dienstroosters enz.

     

    En hoe zit het op fiscaal vlak?

    België komt vaak creatief uit de hoek als het gaat om fiscaliteit. Ook mobiliteit is op dat vlak geen uitzondering. Hieronder proberen we wat duidelijkheid te scheppen.

    • Voor werknemers die te voet komen bestaat er een niet-belastbare kilometervergoeding tot € 0,15/km. Die voetgangerspremie is wel beperkt tot € 380 per jaar.
    • Zijn er in uw bedrijf medewerkers die met de fiets naar het werk komen? Voor bepaalde maatregelen voor fietsers (aankoop van een fiets, kleedkamer ...) geldt een belastingvrijstelling tot 120%. De werkgever kan zijn werknemers ook tot € 0,23/km betalen voor de woon-werkverplaatsingen (heen en terug) per fiets.
    • Bij carpoolen zijn er twee keuzes: een forfaitaire vergoeding of beroepsonkosten aangeven ter waarde van € 0,15/km. De tussenkomst voor carpoolen is bovendien combineerbaar met andere voordelen voor de kilometers die op een andere wijze worden afgelegd: per fiets, te voet ...
    • Om werknemers aan te moedigen om met het openbaar vervoer naar het werk te komen, moeten de bedrijven minstens 75% van de abonnementskosten voor hun rekening nemen.
    • Voor telewerk kan een werknemer een niet-belastbare vergoeding tot € 40 per maand krijgen om diens concrete behoeften op dat vlak te dekken (internet, verwarming ...).

    Sinds 1 maart 2019 kunnen bedrijven die dat wensen hun werknemers tot slot de mogelijkheid bieden om, onder bepaalde voorwaarden, hun bedrijfswagen in te ruilen voor een mobiliteitsbudget. Dat voordeel is volledig onbelast voor de werknemer en volledig aftrekbaar voor de werkgever (pijler 2). Meer informatie vindt u hier.

     

    Verplichte doorlichting en impact

    In België moeten bepaalde bedrijven om de drie jaar hun mobiliteitsbeleid doorlichten. Dat staat in de programmawet van 8 april 2003 en geldt sinds 2005. Alle overheden en privébedrijven met minstens honderd werknemers moeten aan deze verplichting voldoen.

    Maar hoe kunnen andere bedrijven zo'n balans opmaken? Uiteraard bestaan er een aantal publieke en private experten die u daarbij kunnen helpen. Of u kunt inspiratie opdoen bij de best practices van andere bedrijven. De Edinburgh Napier University in Schotland deed een studie om na te gaan welke maatregelen een reële impact hebben op het gedrag en de mobiliteit, en welke gecombineerde maatregelen het meest een gedragsverandering uitlokken. De conclusies van dat onderzoek zijn erg interessant.

    • Een mobiliteitsplan dat enkel gebaseerd is op het promoten (via marketing) van alternatieven voor de bedrijfswagen brengt helemaal geen gedragsverandering.
    • Een plan met maatregelen die carpooling en fietsen aanmoedigen, zorgt voor een daling met 3 tot 5% van het gebruik van de eigen wagen voor woon-werkverplaatsingen.
    • Een plan met maatregelen die carpooling en fietsen aanmoedigen, in combinatie met shuttles van het bedrijf en hoge kortingen op de openbaarvervoertarieven, zorgt dan weer voor een daling met ongeveer 10%.
    • De toepassing van alle hierboven vermelde maatregelen, in combinatie met een beleid waarbij autorijden wordt afgeraden, kan zorgen voor een daling met 15 tot 30% van het gebruik van persoonlijke wagens met slechts één gebruiker voor de woon-werkverplaatsingen.

     

    Vooruitzichten voor 2030

    In 2015 publiceerde het Federaal Planbureau een rapport over de economische en demografische groeivooruitzichten. Het Planbureau ging toen uit van een jaarlijkse toename van 0,5% van het aantal verplaatsingen in België, d.w.z. een toename van het totale verplaatsingsvolume met 10% tussen 2012 en 2030.

    Tegelijkertijd zou de Belg 11% meer afstand afleggen. Naast die stijging van het aantal verplaatsingen komt er ook een toename van de files. En dat zal de verkeerssituatie in sommige Belgische steden nog heel wat complexer maken.

    Brussel en Antwerpen behoren vandaag namelijk jammer genoeg al tot de wereldtop van drukste steden als het gaat om tijdverlies in de file (gegevens van VIAS institute). In Antwerpen verliezen automobilisten gemiddeld 34 minuten per dag. Dat is 7% meer dan in 2008. In Brussel is dat zelfs gemiddeld 44 minuten per dag. Ook in Namen, Bergen, Leuven, Charleroi, Gent en Mechelen staat u regelmatig in de file. Een mobiliteitsplan en mobiliteitsoplossingen zijn dus een realiteit waarmee bedrijven op zeer korte termijn rekening moeten houden als ze dat momenteel nog niet doen.

  • “Wees de eerste houvast van uw klanten”

    Fred Colantonio is auteur, bedrijfsconsultant en spreker. Voor deze speciale editie van OpenSpace gaat hij dieper in op de twee onderwerpen die hem na aan het hart liggen én die onontbeerlijk zijn voor bedrijven: innovatie en opportuniteiten. Zoals altijd slaagt hij er met glans in om mensen tot nadenken te stemmen, zonder onze belangrijkste middelen uit het oog te verliezen: het personeel.

    Kan elk bedrijf deze moeilijke periode omtoveren tot een opportuniteit?

    Natuurlijk moet je een onderscheid maken tussen verschillende soorten ondernemingen. Voor bedrijven die ondanks de crisis een hoge vlucht nemen door meer van hetzelfde te doen (zoals Amazon) of ondernemingen die op de rand van het faillissement staan omdat ze stilliggen, is het moeilijker om in de huidige context een opportuniteit te zien. Voor de anderen is alles mogelijk.

     

    2021 is net begonnen. Hoe kunnen we van dit jaar een vruchtbare bodem maken waarop opportuniteiten kunnen bloeien?

    Bij bedrijven die erin slagen om te innoveren, merk ik steevast drie sleutelelementen op. Het eerste is dat ze het bestaan van deze crisis erkennen: ze ontkennen de situatie niet en blijven niet met oogkleppen op vooruit marcheren zonder naar de werkelijkheid rondom hen te kijken. Ze geven toe dat de situatie moeilijk is en dat iedereen samen de handen uit de mouwen moet steken om heelhuids uit de crisis te komen.

    Het tweede element is dat ze nadenken over wat ze van nature goed doen: wat kunnen ze nog efficiënt en doeltreffend doen voor hun klanten zonder te veel te veranderen? 'Jezelf heruitvinden' betekent niet noodzakelijk dat je vanaf nul moet herbeginnen. Soms volstaat het dat je je concentreert op de kern van wat je goed kunt. Je ware kracht dus. Ondanks de crisis hebben slechts weinig bedrijven hun einddoel gewijzigd: de relatie tussen stakeholders verbeteren, bepaalde diensten aanbieden, klanten bedienen … Wat wél veranderd is, is de manier waarop ze dit doel bereiken. Ik heb heel wat mensen ontmoet die door de crisis het noorden kwijt waren. Als je hen dit eenvoudige uitgangspunt voorstelt, slagen ze er vaak in om de zaken vanuit een andere invalshoek te bekijken.

    Tot slot is er het derde element: actie, ofwel nieuwe werkmethodes invoeren. Een aspect hiervan zijn innovatiepunten: waaraan moeten we werken om het beter te doen, wat moeten we creëren? Ook kantelpunten maken deel uit van dit luik: wat moeten we anders doen? Denk maar aan de digitalisering van klantenrelaties. Het uiteindelijke doel verandert niet, maar de manier waarop het wordt bereikt wel. 

     

    Door deze crisis kregen sommige bedrijven of medewerkers mislukkingen en spanningen te verduren. Hoe komen zij er weer bovenop? 

    Erbovenop komen, dat is een stap achteruit zetten om daarna verder te springen. Je moet voldoende tijd nemen om tegenover jezelf te erkennen dat je kwetsbaar bent. Een manager die doet alsof “alles goed gaat met ons, wij trekken ons niets aan van wat er daarbuiten gebeurt”, kijkt volledig naast het feit dat deze pandemie een globaal probleem is. De crisis beïnvloedt ons allemaal op elk vlak: persoonlijk, professioneel, emotioneel, relationeel … Wie dat vergeet of onderschat, kan dat later als een boemerang in zijn gezicht terugkrijgen.

     

    Hoe ontdek of creëer je een opportuniteit? 

    Ten eerste moet er in je team iemand zitten die supernieuwsgierig is en in veel verschillende thema's geïnteresseerd is. Iemand die met open ogen rondkijkt, de vinger aan de pols houdt, luistert en op steeds zoek is naar nieuwe dingen. Je hebt iemand in je omgeving nodig die graag nieuwe voorstellen doet.

    Elk innoverend bedrijf weet dat je niet zomaar over een magische lamp kunt wrijven om de innovatiegeest tevoorschijn te toveren.

    Een opportuniteit creëren is vooral een proces. Vaak bestaat er al een dossier op een server, gedeelde documenten of een kanaal in een samenwerkingstool waarin ideeën worden verzameld waarvan je nog niet weet wat je ermee zult doen. Dat is een goede basis. Thomas Edison en zijn ingenieurs documenteerden en verzamelden bergen informatie, voorwerpen en materialen zonder duidelijk verband. Tot ze op een bepaald moment verschillende puzzelstukjes konden combineren tot iets nieuws. Veel innovatoren houden een schriftje bij om hun ideeën op te schrijven: “Hé, ik heb iets interessants gezien. Ik schrijf het op en onthoud het. Je weet maar nooit.”

    Je moet ook weten dat die vonk niet uit het niets ontstaat. De mythe van één persoon die een goddelijke ingeving krijgt, is voorbijgestreefd. Innovatie is hard werk. Het is niet aangeboren en het valt niet uit de hemel. Je moet de werkelijkheid analyseren, nagaan wat er ontbreekt, werelden verkennen die schijnbaar niets met elkaar te maken hebben. Wees dus waakzaam en nieuwsgierig op een georganiseerde manier: documenteer alles, deel informatie, gebruik je interne communicatiekanalen. Zo bouw je momentum op.

    Tot slot heb je ook nood aan profielen die niet zomaar op elkaar lijken, maar elkaar aanvullen. Breng dus mensen met verschillende uitgangspunten aan boord. 

     

    Je hebt je bekendheid vooral te danken aan je theorie over de 'heldenattitude'. Raakt die held in de huidige context niet stilaan uitgeput? 

    Een held is iemand die de hoofdrol speelt in een verhaal. Mijn theorie geldt dus voor iedereen: we kunnen allemaal een held zijn. Maar een held is niet hetzelfde als een superheld, iemand die onverwoestbaar en onkwetsbaar is. We zijn allemaal mensen, en dus kwetsbaar. Er is steeds een andere kant aan de medaille. Als je naar de 'achterkant' staat te kijken, weet je dus dat er aan de andere kant een mooie medaille te ontdekken valt.

    Het is tijd dat we weer een aanknopingspunt vinden en erkennen dat we kwetsbaar zijn. Het is normaal dat de crisis ons schokt, dat we ons ondermijnd voelen. Het is ook normaal dat iets niet vanaf de eerste keer lukt of niet altijd lukt. Dat is onze grootste kracht. Een heldenattitude aannemen betekent dat je de rol van mislukking accepteert bij elk initiatief dat je onderneemt, dat je weet dat elke mislukking ook iets nuttigs aan het licht kan brengen. Zoals de Canadese arts Oswald Avery het zo mooi verwoordde: “Raap iets op telkens wanneer je valt.”

     

    En de medewerkers, zijn die niet verzwakt? 

    Vanuit het perspectief van hr kun je medewerkers beter beschouwen als interne klanten van je bedrijf. De voorbije maanden stond ik soms versteld van de onverschilligheid bij managers. Sommigen zeiden dat ze al weken geen contact meer met hun medewerkers hadden gehad. Ook het tegenovergestelde heb ik gezien: een wildgroei aan micromanagement, met managers die hun collega's de hele dag lang alert en bereikbaar willen houden. Die twee gevallen maken me ongelooflijk bang, omdat ze zo zwart-wit zijn. 

    Het is cruciaal dat je de gevoelens van je collega's niet verwaarloost. Stel steeds opnieuw en oprecht de vraag: hoe gaat het, hoe voel je je? Al de rest (betrokkenheid, rapportage, vergaderingen …) is afhankelijk van de gemoedstoestand van de persoon met wie je praat. Als deze goed is, kun je verdergaan met het gesprek. Maar als hij of zij het moeilijk heeft (angst, lusteloosheid, rouw), gaan al je initiatieven en voorgestelde aanpassingen het ene oor in en het andere weer uit. Net zoals je zelf aan zijn of haar emotionele toestand voorbijgaat.

     

    Wat bedoel je precies met 'interne klanten'?

    Bedrijven beschouwen hun medewerkers vaak als één grote 'wij'-groep en concentreren zich vooral op de mensen daarbuiten, zoals klanten, leveranciers en concurrenten. Ik wil directie-, kader- en managementteams aanmoedigen om in plaats daarvan prioriteit te geven aan hun medewerkers, om de band en het vertrouwen weer te versterken en zorg voor hen te dragen. We moeten koste wat het kost voorkomen dat het werk wordt herleid tot een droge takenlijst. Vanuit een menselijk standpunt is dat essentieel. De verleiding is enorm om van Zoom naar Zoom te springen en persoonlijke relaties en gesprekken te verwaarlozen. Hou steeds rekening met de sociale dimensie van werk. Deze mag niet verloren gaan.

     

    Welke tips geef jij als bedrijfsconsultant? 

    Voor mij is het cruciaal dat mensen luisteren naar hun directe omgeving (klanten, medewerkers enzovoort) in plaats van de massamedia en de constante stroom van slecht nieuws.

    Blijf aan de bal: een opportuniteit identificeren vraagt veel mentale energie. Ten tweede moet je je angsten opzij schuiven (op het vlak van hygiëne, economie …) en nieuwe methodes durven te proberen, op nieuwe paarden wedden en blijven doorzetten, ondanks de heersende onzekerheid.

    Ten derde moet je teruggaan naar de essentie en het DNA van het bedrijf. Concentreer je op wat je al goed kunt en pas jezelf aan de huidige context aan. Waarom staan we hier en hoe kunnen we nog beter of nog meer aanbieden, bijdragen, produceren en leveren?

     

    Welke gevaren zijn er voor bedrijven die hier niet over nadenken?

    Als je deze denkoefening niet maakt, moet je uitkijken, want anderen doen het wel en zijn zichzelf volop aan het heruitvinden. Voor je het weet, kunnen zij de plaats innemen waar jij vandaag staat. Je moet voorkomen dat je van de radar verdwijnt. Leg contacten. Hou je vinger aan de pols. Laat zien dat je bestaat en dat je betrouwbaar bent. In deze troebele context moet je de eerste houvast van je teams en je klanten zijn.

    We zijn allemaal op weg, maar niemand weet echt waarnaartoe. Wees een bron van hoop. Martin Luther King had het helemaal bij het rechte eind: “Zelfs als ik zou weten dat de wereld morgen vergaat, zou ik nog een appelboom planten.” Dat is een mooie houding in deze onzekere periode, want wat is het alternatief? Wanhoop? Het ergste scenario is geloven dat je geen speelruimte meer hebt. Als bedrijf moet je jezelf een perspectief geven, een horizon creëren waar je naartoe wilt reizen en iedereen met je wilt meenemen. 

     

    Bedankt voor je waardevolle tips, Fred!

  • Je verzoenen met jezelf en anderen

    Aan het begin van het jaar zien we naar goede gewoonte talloze 'gelegenheidsartikelen' verschijnen. In de journalistiek of de schrijverswereld betekent dat woord 'een artikel of reportage om de komkommertijd te overbruggen, in het teken van een terugkerende en voorspelbare gebeurtenis (Kerstmis, de zomervakantie ...)'. Wanneer het nieuwe jaar van start gaat, gaan de meeste gelegenheidsartikelen ongetwijfeld over goede voornemens: onmogelijke voornemens, geslaagde voornemens, voornemens die wat werk vragen ... Uiteraard hadden ook wij goede voornemens uit de bedrijfswereld kunnen bespreken, of trends die zich de komende maanden zullen aftekenen. Maar in plaats daarvan wilden we graag een positief thema onder de aandacht brengen: verzoening. Verzoening met jezelf, met anderen, met collega's, met familieleden ...

    De algemene definitie van verzoening klinkt heel eenvoudig: het is 'een toenadering tussen mensen die eerst boos waren op elkaar' Of ook: 'banden aanhalen'. Maar vanuit psychologisch opzicht zit een verzoening veel complexer in elkaar. Enerzijds gaat het inderdaad om het feit dat een relatie hersteld wordt die een knauw kreeg door wantrouwen of de waarheid. Op dat vlak helpt een verzoening om verschillende visies samen te brengen en tot een gezamenlijke consensus te komen. Anderzijds draait verzoening ook om een proces dat je helpt om jezelf of anderen beter te leren kennen en in een ander daglicht te zien.

    Die drie pijlers lijken vrij complex in elkaar te zitten. Maar als we ze van dichterbij bekijken, is verzoening misschien net dát wat we nodig hebben nu 2021 van start gaat.

     

    Je verzoenen met jezelf

    Om voor anderen te kunnen zorgen, moet je eerst voor jezelf zorgen. Dat is toch wat we vaak te horen krijgen. Je kunt namelijk nooit een volwaardige relatie met iemand anders aangaan als je geen goede relatie met jezelf hebt. Dat geldt zowel in de liefde als op het vlak van vriendschap of werk. Het zal niemand verbazen dat angstgevoelens, onzekerheid op het werk, gewijzigde plannen, een maandenlange lockdown ... in 2020 een grote impact hadden op ons humeur en ons zelfbeeld.

    Zo bleek je misschien toch minder tolerant, geduldig of creatief dan je dacht, lag je met jezelf in de knoop, voelde je meer stress dan je ooit voor mogelijk gehouden had, of kreeg je zelfs de drang om alles in de lucht te gooien tijdens alweer een ellenlange vergadering. Wij stellen voor om dat allemaal los te laten.

     

    Graag, maar hoe? 

    Er bestaat namelijk geen toverdrankje om je met jezelf te verzoenen. Integendeel zelfs, je moet er wel wat moeite voor doen. Eerst en vooral moet je aanvaarden dat sommige dingen nu eenmaal niet lopen zoals jij dat wilt. En dat je daar misschien ook zelf verantwoordelijk voor bent. Het goede nieuws? Dat is helemaal niet erg. Niemand is perfect, ook jij niet. Daarom is het belangrijk om dat te aanvaarden, onder woorden te brengen en zelfs te delen met anderen.

    Daarnaast moet je aanvaarden dat dingen tijd kosten. Het volstaat niet om te beseffen dat bepaalde zaken in en/of door ons veranderd moeten worden om ze ook daadwerkelijk te veranderen. Nee, in plaats daarvan moet je een systeem of werkwijze uitdokteren die je helpt om de dingen te verbeteren. Tot slot moet je jezelf leren 'bezighouden'. Schep een aangename sfeer, luister naar je lievelingsmuziek, houd iets langer pauze dan strikt noodzakelijk is, geniet van een korte siësta ... 

     

    Je verzoenen met anderen

    2020 was waarschijnlijk niet voor iedereen en op elk moment een rotjaar. Nee, het heeft net benadrukt hoe verschillend mensen zijn. Nooit eerder werd in het nieuws zo veel gesproken over specifieke kenmerken met betrekking tot geslacht, huidskleur, cultuur, religie, sociale klasse ... Zowel op de sociale media als in vertrouwelijke kring was er nog nooit zo veel sprake van hoogoplopende emoties, verontwaardiging, haatdragende taal ... Nog nooit leek de wereld zo verdeeld.

    Ook hier. Het lijkt wel alsof er verschillende kampen zijn die niet met elkaar praten, die elkaar van ver bekijken en die zich schrap zetten voor een volgende virtuele strijd. En toch ... 2021 biedt ons allemaal een nieuwe kans op solidariteit en creativiteit. Laat ons, nu we met onszelf verzoend zijn, die kans dan ook met beide handen grijpen om ons te verzoenen met anderen. 

     

    Graag, maar hoe? 

    Zoals we eerder al aangaven, betekent verzoening toenadering zoeken. Misschien ben je boos geweest op iemand of stonden jullie simpelweg onverschillig tegenover elkaar? In het bedrijfsleven gebeurt het weleens dat we geschillen zien ontstaan of moeten uitvechten. Toch komt dat helemaal niet zo vaak voor als we denken. Nee, veel vaker is er sprake van spanningen, jaloezie, gespannen situaties ...

    Verzoening in het bedrijfsleven (en zelfs verzoening met het bedrijf, zie ons curatie-artikel) moet daarom breder opgevat worden als een nieuwe manier om de banden tussen collega's aan te halen om hen uiteindelijk dichter bij elkaar te brengen. Maar dat lukt niet van de ene dag op de andere.

    Begin 2021 (en naargelang van wat mogelijk is binnen de maatregelen van de overheid) kunnen we vier doelstellingen vastleggen.

    • Allereerst zouden we duidelijk maken dat we de wil hebben om op een andere manier betrokken te raken, want enkel een oprechte aanpak gebaseerd op onze eigen wil heeft kans op slagen.
    • Vervolgens moeten we de tijd nemen om anderen aan te spreken. Hallo zeggen, groeten, echt luisteren ...
    • Daarnaast moeten we communiceren over het werk, over wat we doen, wat we verwachten, wat onze doelen zijn ... Door die transparantie betrek je de ander erbij.
    • Tot slot moeten we momenten delen die eigenlijk niets met het werk te maken hebben. Zo kunnen we onszelf af en toe verplichten om achter ons bureau vandaan te komen en even pauze te nemen aan het koffiezetapparaat, om samen te gaan lunchen of zelfs om na het werk iets te gaan drinken. En ja, dat kan ook virtueel!

     

    Concrete handelingen 

    Dat was de theorie, maar verzoenen doe je ook door het goede voorbeeld te geven. In je bedrijf of gewoon in het dagelijkse leven kun je perfect een bron van inspiratie zijn voor anderen. Maar hoe? Door heel concreet te handelen.

    Laat je inspireren door deze tien tips:

    • Gebruik de sociale media niet om anderen met berichtjes te bestoken, maar om positieve acties in de kijker te zetten.
    • Prijs de acties van je collega aan bij andere collega's.
    • Geef elke dag minstens vijf keer een oprecht complimentje.
    • Laat negatieve opmerkingen achterwege als ze niet constructief zijn, vooral wanneer je met andere mensen praat dan de betrokken collega.
    • Zeg iemand niet wat hij/zij moet doen, maar laat hem/haar dat zelf ontdekken en geef hem/haar zo zelfvertrouwen.
    • Bied je hulp aan wanneer er taken uitgevoerd moeten worden.
    • Zeg altijd met de glimlach gedag.
    • Vraag je collega's één keer per week of je voor hen iets van de bakker kunt meebrengen.
    • Vraag je collega's (op kantoor of telefonisch) of er nog nieuwtjes zijn, zonder meteen over het werk te beginnen.
    • Ruim je bureau één keer per week op.

     

    Uiteraard kun je deze lijst nog uitbreiden. Noteer je eigen ideeën bijvoorbeeld op post-its en hang ze ergens in je kantoor op. Wat je ook alvast kunt doen: deze lijst delen met je collega's 🙂 

  • Jobs waar iedereen van droomt …

    Maar wat willen kinderen tegenwoordig worden? Wat is een droomjob? Is dit deels objectief? Bestaan er jobs die voor altijd een droomjob blijven? Wat zijn de droomjobs van morgen? Wat is het verschil tussen een goede baan en een gouden baan? Voor deze laatste nieuwsbrief van het jaar is een beetje dromen toegestaan …

    Waar dromen kinderen vandaag van? Naast de klassiekers als brandweerman en prinses blijven ook de glitter en glamour het niet slecht doen (zanger/zangeres, acteur/actrice, stuntman/stuntvrouw enz.). Maar we zien ook heel wat nieuwe trends. Zo blijken wetenschappen (arts, dierenarts, wetenschapper, astronaut …) en sport (voetballer/voetbalster, atleet enz.) vandaag erg aantrekkelijk.

    De grootste invloedsfactor? Televisie natuurlijk! Een hele generatie kinderen heeft de voorbije jaren gedroomd van het succes van onze Rode Duivels (maar ook van onze Red Lions, Red Panters enz.). Maar ook de sociale media en nieuwe verspreidingskanalen (YouTube, TikTok…). Wij, de kinderen van gisteren, zijn vandaag volwassen. Maar hebben we nu een gouden baan, een droomjob of een beroep dat tot de verbeelding spreekt?

     

    Wat is een gouden baan?

    We blijven allemaal wel eens hangen bij een artikel over 'professionele knuffelaars' in Japanse bedrijven of een grote touroperator die een 'hoteltester' zoekt.

    Gelukkig hoeft een droomjob niet per se zo speciaal te zijn. Zo blijkt ook uit verschillende studies, zoals het recente wereldwijde onderzoek van Gallup in 2016. Het leert ons iets over het verschil tussen een ‘goede baan’ (minstens 30 uur per week en een verloning waarmee de werknemer in zijn behoeften kan voldoen) en een ‘gouden baan’ (hogere verloning dan strikt noodzakelijk en grote werkvreugde).

    Deze studie in meer dan 120 landen toont aan dat van de 3,2 miljard werkende volwassenen slechts 4 % (183 miljoen mensen) naar eigen zeggen een gouden baan heeft. Zweden, Noorwegen, Denemarken en Servië zijn in Europa de landen waar de mensen op werkvlak het gelukkigste zijn (7 %). Voor het Verenigd Koninkrijk, Polen, Portugal, Bulgarije, Cyprus, Malta en Roemenië is dat 6 %. België bengelt onderaan het klassement van de ‘ontwikkelde’ landen met amper 2 %. 

     

    Nuancering van enkele begrippen

    Wanneer we het hebben over een goede baan, een superjob of een gouden baan, moeten we eerst enkele dingen nuanceren. Ten eerste hebben we het over ‘geluk’ en ‘welzijn’. Welzijn op het werk verwijst tegelijk naar de arbeidsomstandigheden voorzien door het bedrijf en ervaren door de werknemers, terwijl werkplezier enkel betrekking heeft op de perceptie van het werk door de werknemer. Kortom, we kunnen op een fantastische plek werken, maar er toch geen sprankeltje plezier aan beleven. Of net andersom: in moeilijke omstandigheden werken en toch gelukkig zijn op het werk.

     

    Hoe ziet jouw droomjob eruit?

    Het idee van geluk of gouden baan berust dus eerder op deze persoonlijke percepties dan op objectieve waarnemingen. Humanresourcesmanager, bedrijfsleider of werknemer? Iedereen kan zijn droomjob in objectieve criteria gieten met een eenvoudige oefening. Denk de komende vier weken elke dag eens goed na en noteer alle beroepen/onderwerpen die je interesseren en bij jou zouden passen. Volg alle nieuwigheden, verzamel informatie en lees veel over dit onderwerp.

    Stel jezelf daarna in je ideale omgeving voor. Wat is er belangrijk voor jou? In welke stad? Of welk soort agentschap? Binnen welke straal van thuis? En met welke infrastructuur (sportruimte, groot team, kantine …)? De volgende stap in de zoektocht naar je droomjob is de ideale arbeidsomstandigheden voor jou bepalen (loon, aantal werkuren, extralegale voordelen …). Ook het evenwicht werk-privé is belangrijk in deze afweging. Hoe zie je het voor je?

    Tot slot moet je het bedrijf of soort bedrijf bepalen waarin je graag zou werken. Een organisatie met een maatschappelijk engagement? Een bedrijf dat bepaalde waarden verdedigt? … Na deze denkoefening heb je een objectief beeld van je gouden baan. 

    Vind je dit maar niks? Denk je de antwoorden al te weten? Speel het spel en luister naar je geest, hart en buikgevoel. Het is van essentieel belang dat je 100 % jezelf kunt zijn.

    Extra ondersteuning nodig? De VDAB heeft een vragenlijst opgesteld om je te helpen!

     

    Deze droomjobs bestaan echt

    Net voor de pandemie van het coronavirus heeft de website themuse.com (Amerikaanse website gespecialiseerd in human resources) een lijst met bestaande droomjobs gepubliceerd. Zo moet een ‘ijsjestester’ de samenstelling en algemene kwaliteit van ijsjes beoordelen. De ‘food stylist’ dresseert borden voor commerciële foto’s. Andere functies die ook echt bestaan: ‘bedenker van kruiswoordraadsels’ en ‘Disneyfiguur’ in parades en voorstellingen.

     

    Nieuwe beroepen

    De wereld van morgen is nog onbekend. De technologie evolueert en we weten niet half wat er ons nog te wachten staat. Op een colloquium hierover in maart 2017 bevestigden een twintigtal digital experts van het onderzoekscentrum van de universiteit van Oxford dat “85 % van de jobs in 2030 vandaag nog niet bestaan”.

    Het is zeer waarschijnlijk dat scholen en bedrijven bijvoorbeeld een beroep zullen doen op ‘neuromanagers’ om de emoties en verworven kennis van de leerlingen en medewerkers te analyseren, te bestuderen en te versterken. Ook perfect mogelijk is de ‘robotopvoeder’ die moet toezien op het leerproces van artificiële intelligentie. Denken we ook aan deze nieuwe beroepen inzake leefmilieu en dringende klimaatkwesties: ‘groen ingenieur‘, ‘urgentoloog‘, ‘circulair ecoloog’ …

    Hoe de wereld er ook zal uitzien, laten we in elk geval leven volgens de filosofie van John Lennon:

    “Mijn moeder vertelde mij als klein jongetje dat geluk de sleutel was van het leven. Toen ze mij op school dus vroegen wat ik later wou worden, antwoordde ik ‘gelukkig’. Ze zeiden me dat ik de vraag niet goed begrepen had. En ik antwoordde dat zij het leven niet goed begrepen hadden.”

     

     

    Psst! Ben je al geabonneerd op onze Edenred LinkedIn-pagina? Ga snel een kijkje nemen. Je vindt er heel wat HR-advies, bedrijfsnieuws, getuigenissen van werkgevers en zoveel meer!

  • Hoogbegaafd, en nu?

    High potentials in bedrijven: hoe spoor je ze op en hoe haal je ze in huis? Wat bied je ze aan? Waarover gaat het hier precies? Over wie? Hoe pas je ze in een groep in? Waar moet je op letten? Al die vragen proberen we te beantwoorden in deze nieuwsbrief.

    We hebben ze lang 'high potentials', 'hoogbegaafd' of 'vroegrijp' genoemd. Maar vandaag noem je iemand met bovengemiddelde intellectuele kwaliteiten een 'zebra'. De metafoor van de zebra werd bedacht door de Franse psychologe Jeanne Siaud-Facchin. Door met 'hoogbegaafde' volwassenen en kinderen te werken, realiseerde ze zich dat het beeld van de hoogbegaafde volwassene vaak ver van de realiteit staat. Neen, niet alles wat hij doet, lukt. En neen, hij is niet het centrum van de wereld of de geweldige leider die we allemaal verwachten. Voor hoogbegaafde mensen ligt de realiteit ergens tussenin, omdat ze vaak verkeerd begrepen worden door anderen en soms zichzelf niet begrijpen.

    Een 'zebra' zijn betekent een andere persoonlijkheid hebben, op een 'andere' manier denken en de wereld 'in andere kleuren' zien. Het is dus soms ook een soort sociale handicap. Jeanne Siaud-Facchin legt bovendien uit dat ze voor deze specifieke term heeft gekozen, omdat de zebra de enige paardachtige is die de mens niet makkelijk kan domesticeren. En omdat dit dier zich door zijn strepen onderscheidt van alle andere dieren, waardoor het zich kan mengen in de massa terwijl het toch totaal anders is. 

     

    Waarover gaat het precies?

    We zijn niet allemaal gelijk als we naar onze mogelijkheden kijken. Sommigen worden geboren met vaardigheden die anderen niet hebben. In de sport, de wiskunde, de filosofie, de kunst ... Op zesjarige leeftijd was Mozart op zoek naar “noten die van elkaar houden” en schreef hij zijn eerste werken: vijf menuetten, een sonate en een allegro. Op zijn elfde maakte hij zijn eerste opera af. De meesten van ons waren op die leeftijd nog aan het leren om foutloos te schrijven in onze moedertaal.

    Mozart was een 'zebra', zoals 2 tot 3% van de Belgische bevolking. We kunnen zebra's definiëren als mensen met 'bovengemiddelde intellectuele vaardigheden'. Definities van de termen 'gemiddeld' en 'vaardigheid' variëren uiteraard naargelang de psychologische theorieën over de ontwikkeling van intelligentie. Er bestaat geen algemene consensus over de definitie, maar velen zijn het erover eens dat een intelligentiequotiënt (IQ) van 130 of hoger doorgaans een indicator is. In België bedraagt het gemiddelde IQ 99. De IQ-test is zeker niet de enige barometer waarmee we rekening moeten houden, want er bestaan ook meerdere vormen van intelligentie. Denk maar aan interpersoonlijke, artistieke, emotionele, logische, taalkundige, wiskundige enz.

     

    Hoe zit het met hr?  

    De persoonlijkheid van medewerkers werd lange tijd niet of nauwelijks in aanmerking genomen voor het functioneren van een bedrijf. Het ging er in de eerste plaats om de nodige vaardigheden te hebben voor een bepaalde taak. Sinds een twintigtal jaar – en dat proces zet zich meer en meer door – rekruteren bedrijven steeds minder 'technici' en steeds meer 'persoonlijkheden' met een bepaald profiel en 'soft skills' (zie onze newsletter over dit onderwerp).

    Het idee is dat deze 'ietwat andere' mensen eigenlijk topkandidaten zijn: ze zien dingen die anderen niet zien en kunnen dus oplossingen vinden die buiten de vaste denkkaders vallen. Dit is het welbekende 'out of the box' denken dat al een decennium lang heel populair is. Herinner je je nog die stagiair die in drie dagen een oplossing vond voor het probleem dat je team al twee weken zoet hield? Herinner je je nog die collega die maar vragen bleef stellen om alles te doorgronden? Herinner je je nog die verlegen persoon die je nooit hoorde, maar die jou een perfect uitgekiend dossier afleverde met een totaal andere en even waardevolle visie op de dingen? En die medewerker voor wie we om de twee jaar een nieuwe functie moesten creëren, omdat we hem wilden behouden maar zijn profiel nergens bij aansloot? Of die persoon die alle processen en codes zonder verpinken overboord gooide en uiteindelijk toch zijn doel bereikte? Al die mensen zijn 'zebra's'.

     

    Hoe vind je zebra's? 

    Het is niet altijd makkelijk om die 'verschillende talenten' te ontdekken. En toch, sommige studies tonen aan dat bepaalde gedragingen op de werkvloer vrij atypisch zijn, of beter gezegd 'typisch' voor deze waardevolle profielen. Hoogbegaafde individuen hebben vaak een aantal persoonlijke trekken die hen anders maken en die niet duidelijk verband houden met intelligentie, IQ of creativiteit – de eigenschappen die men het vaakst gebruikt om deze categorie te definiëren.

    Dit zijn enkele cijfers die expert ter zake Steven M. Nordby in 'Giftedness and education from the perspective of sociologic social psychology' naar voor schuift: 99,4% van de zebra's leert snel, 99,4% heeft een uitgebreide woordenschat, 99,3% heeft een uitstekend geheugen, 97,9% is nieuwsgierig, 95,9% heeft een uitstekend gevoel voor humor, 93,8% heeft een scherpe waarnemingszin, 93,5% leeft mee met anderen, 93,4% heeft een levendige verbeelding, 93,4% kan zich lang concentreren, 92,9% is sterk met cijfers, 90,3% is begaan met rechtvaardigheid en eerlijkheid, 88,4% heeft veel energie, 88,3% is perfectionistisch, en 85,9% is volhardend in zijn interessegebieden. 

     

    Hoe motiveer je ze?

    Soms komen recruiters of leidinggevenden in aanvaring met mensen die ze dag in, dag uit moeilijk kunnen sturen of begrijpen. En dat onbegrip is trouwens vaak wederzijds. Het probleem met zebra's is niet de zebra zelf, maar de weide waarin je hem laat grazen. Anders gezegd: de slimste collega's kunnen de lastigste medewerkers worden, of net de meest gepassioneerde en de mensen die voor jouw bedrijf het meest waardevol zijn. Alles hangt af van hoe je ze begeleidt.

    In 2020 moeten we ervan uitgaan dat iedereen zich met al zijn verschillen moet kunnen uitdrukken, zolang het werk maar gedaan wordt. Ook al zijn sommige vaardigheden van zebra's soms verwarrend: emoties beheersen, vreemde humor, geen blad voor de mond nemen. Hoogbegaafde mensen leggen instinctief verbanden tussen disciplines, beroepen en dossiers. Vertrouw ze gerust 'scharnierfuncties' toe, waarin ze met bijzonder veel informatie te maken krijgen. Ze zijn in staat om die informatie te filteren en verbanden te leggen tussen dingen die totaal niets met elkaar te maken hebben.

    Hoogbegaafden stellen bovendien voortdurend vragen bij alles. Ze moeten dus een functie krijgen waarin aan die behoefte wordt voldaan, dat zal ze motiveren. Hoogbegaafde mensen zijn doorgaans ook overgevoelig. In bedrijven is dat lang geen zwakte: als deze vaardigheid op de juiste manier wordt ingezet, helpt ze hoogbegaafde mensen om menselijke relaties te ontcijferen en gespannen managementsituaties te ontmijnen. Maar ook om andere oplossingen te vinden. 

     

    Waarom zijn hoogbegaafde mensen vandaag belangrijker dan gisteren? 

    We hebben het al meermaals geschreven in onze newsletters: de professionele wereld is volop in beweging. Het management wordt steeds horizontaler, de werkplek krijgt een andere invulling (telewerken, open space enz.), de tijd die we aan werken besteden is anders (niet meer de klassieke 'nine-to-five', vandaag werken we in tijdsblokken) enz.

    Hierdoor zien we het werk steeds minder als een plek waar we op een vast tijdstip heen gaan, maar steeds meer als een aantal taken die we tot een goed einde moeten brengen. In die nieuwe omgeving die door de coronacrisis (sneller) vorm krijgt, betekenen zebra's een enorme kans voor een samenleving. Dankzij de bril waardoor ze naar de wereld kijken, zien ze oplossingen of mogelijkheden waar anderen het al lang hadden opgegeven.

  • To be or not to be manager ?

    In een loopbaan krijgen we soms een managementfunctie aangeboden. Maar... heeft iedereen wel zin om een manager te zijn? Waarom zou iemand een functie als manager weigeren? Is verticaal opklimmen de enige mogelijkheid voor hr-managers om de talenten van een medewerker te belonen? Hoe kunnen we ervaring of expertise op een andere manier waarderen dan door een functie als manager aan te bieden? Al die vragen probeert deze newsletter te beantwoorden.

    In 2017 wierp een studie van ManpowerGroup over de hele wereld, en in het bijzonder in België, een interessant licht op de loopbaanprioriteiten van millennials (volwassenen die geboren zijn in de jaren tachtig en het begin van de jaren negentig). Uit die studie bleek dat voor amper 13% van de millennials in ons land een managementfunctie bemachtigen de topprioriteit betekende. Dat is dus lager dan het wereldgemiddelde van 22%.

    Deze studie van Manpower bevestigt wat specialisten op het vlak van human resources al een tiental jaar hebben opgemerkt. Kerry Mitchell, gedoctoreerd aan de Universiteit van Denver, heeft het concept van de mythe van de manager in een theorie gegoten: in tegenstelling tot wat velen lang dachten wil niet iedereen manager worden, zo blijkt uit die theorie.

    Ze waarschuwt ook ondernemingen die alleen maar via deze visie aan 'carrièreplanning' denken: “Veel organisaties maken carrière- en ontwikkelingsplannen voor hun medewerkers. Daar is niks mis mee en het kan de betrokkenheid stimuleren als het goed wordt gedaan. Maar het is niet optimaal wanneer organisaties ervan uitgaan dat een managementrol het uiteindelijke doel is van alle medewerkers.”

    Deze mythe van de manager gaat gepaard met een dubbele bezinning over de rol van de manager in 2020 en over de mogelijkheden om talenten te behouden die geen manager willen zijn, of medewerkers die gewoonweg andere talenten hebben dan een team leiden.

     

    Waarom een 'nee'? 

    Er zijn tal van redenen waarom iemand afkerig kan staan tegenover de functie van manager. De eerste die de werknemers naar voor brengen, is de angst om te veel stress te krijgen en het te druk te hebben. Angst voor een verhoogde werkdruk dus, in combinatie met druk om resultaten te leveren. Het komt ook vaak voor dat de verhouding tussen loon en werkuren minder interessant is voor de functie die net boven onze huidige baan staat.

    Een reden die op dat vlak vaak wordt vermeld, is de balans tussen werk en privéleven. We willen ons sterk inzetten voor ons werk, maar ook tijd hebben voor onze familie, onze hobby's, uitstapjes, vrienden, enzovoort... .

    De tweede reden is de huidige definitie van de functie van manager: het begrip 'autoriteit' is de afgelopen twee decennia namelijk sterk geëvolueerd. Van een verticale en onbetwistbare autoriteit zijn ondernemingen over het algemeen overgegaan naar een meer collegiale vorm van hiërarchie. De manager komt nog maar tussen in een beperkt aantal beslissingen en wordt ook sneller geconfronteerd nu iedereen in onze samenleving zijn stem kan laten horen. In die positie ervaart een manager meer stress dan een paar jaar geleden.

    Een derde element dat ertoe kan leiden dat een werknemer een managementfunctie weigert, is het feit dat hij niet overtuigd is van het nut van zijn werk of de manier waarop zijn onderneming werkt. In dezelfde geest merken we ook dat iemand een voorstel kan weigeren omdat hij weet dat hij een andere stap in zijn carrière zal zetten. Als je van plan bent om binnenkort van baan te veranderen heeft het geen zin om je tijd en energie te verspillen aan een uitdaging van korte duur. 

    Ook al wil niet iedereen dus manager worden, toch streven sommigen die rol uiteindelijk wel na ...  . Alleen weten zij dat ze misschien niet de vaardigheden of het profiel hebben om dit te worden, en beseffen ze dat ze het risico lopen niet opgewassen te zijn tegen deze taak. Want een expert zijn in je vakgebied is nog iets helemaal anders dan weten hoe je een team moet aansturen met leiderschap en de juiste people skills.

    Gelukkig zijn er andere oplossingen om iemands competentie naar waarde te schatten, zonder hem daarom manager te moeten maken.

     

    Er zijn oplossingen

    Maar hoe kunnen we dan de vaardigheden en het carrièrepad van een medewerker naar waarde schatten als hij niet de kwaliteiten van een manager heeft of hij dat niet wil worden?

    Er zijn meerdere mogelijkheden:

    • Creëer nieuwe rollen als 'senior', 'expert' of 'mentor' bijvoorbeeld: hiermee kun je de expertise van een medewerker benadrukken en hem een zekere erkenning binnen het team bieden. Ideaal is om deze rollen gepaard te laten gaan met extra voordelen, zoals een bedrijfswagen, een parkeerplaats ...
    • Zet werkgroepen op die aan specifieke projecten werken en stel de deskundige medewerker voor om er de leiding over te nemen.
    • Werk je bij een multinational, bied dan een gelijkwaardige positie in een buitenlands filiaal Verhuizen naar het buitenland kan je werknemer enorm motiveren: hij zal de kans en het vertrouwen in zijn kunnen naar waarde weten te schatten. Voor je onderneming is het een uitstekende manier om je talenten te behouden en de opgedane kennis over te dragen.
    • Stel tot slot een horizontale evolutie voor, al is dit misschien niet de meest evidente mogelijkheid... . We leggen het hieronder even uit.

    Deze vier oplossingen helpen hr-managers het carrièrepad en de expertise van de medewerker naar waarde te schatten zonder hem een leidinggevende rol op te dringen die niet bij hem of haar past.

     

    De horizontale evolutie 

    In een traditionele top-downorganisatie wordt de leader verondersteld alle antwoorden te kennen: de informatie gaat naar boven, daar gebeurt de analyse, en de beslissingen stromen opnieuw naar beneden. Personeelsverantwoordelijken beseffen vandaag dat problemen beter worden begrepen als een representatief deel van de belanghebbenden een bijdrage kunnen leveren. Die zetten zich namelijk allemaal in om een optimaal resultaat te bereiken.

    Het gaat er niet langer om een erkend talent een functie in het teammanagement aan te bieden, maar wel om hem horizontaal te verschuiven naar een andere afdeling of zelfs naar complementaire projecten die rekening houden met zijn kwaliteiten. Hij kan dan zijn veelzijdigheid en zijn strategische visie op de onderneming ontwikkelen, zonder de zware last te hebben om teams of medewerkers te managen.

     

    Hoe zet je deze horizontale evolutie op touw?

    Een onderneming die besluit om van horizontale evolutie één van haar prioriteiten te maken, kan verschillende mechanismen ontwikkelen die helpen om dat doel te bereiken. In de eerste plaats kunnen opleidingen het mogelijk maken nieuwe vaardigheden te verwerven die nodig zijn voor de beoogde horizontale ontwikkeling. Er kunnen ook contacten worden gestimuleerd met medewerkers die zelf horizontaal zijn geëvolueerd. Wie is er geschikter dan een persoon die een horizontale verandering heeft meegemaakt, om uit te leggen wat het is, wat het inhoudt, waar je op moet letten...? Laat je medewerkers die deze verandering hebben meegemaakt praten met andere medewerkers die in de nabije toekomst in aanmerking komen voor een dergelijke evolutie.

    Vergeet ten slotte niet om deze doelstelling van horizontaliteit duidelijk aan te kondigen tijdens sollicitatiegesprekken of bij het zoeken naar profielen. Dat kan een positief effect hebben en talenten aantrekken die niet de verantwoordelijkheid van een team willen dragen.

  • Sociale contacten anders aangepakt

    Gelukkig 2020! Wie had er ooit kunnen denken wat voor jaar ons te wachten stond, toen we elkaar vorig jaar met oud en nieuw gelukkig nieuwjaar wensten? Het coronavirus heeft dit jaar alle plannen omgegooid. Een virus dat we helaas nog niet overwonnen hebben. Hoe kunnen we de eindejaarsfeesten dit jaar vieren, nu ons werk er zo anders uitziet? Hoe kunnen we omgaan met dit gebrek aan sociale contacten? En vooral, hoe zorgen we tóch voor een vorm van contact? Waar kunnen we ons op baseren, nu veel dingen zo onzeker zijn? Wij geven je alvast enkele antwoorden.

    We staan eigenlijk voor een hele rare paradox. Terwijl we er juist voor elkaar moeten kunnen zijn in deze moeilijke tijd, om elkaar te troosten, te helpen en te steunen, verbieden de veiligheidsmaatregelen dat we elkaar ontmoeten, op onze naaste familie en vrienden na. Het sociale verband, wat zo belangrijk is in onze maatschappij, heeft eronder te lijden. Dat voelden we al meteen terug in die ene term: 'sociale afstand'. Op 20 maart veranderde de Wereldgezondheidsorganisatie (WGO) dan ook officieel haar terminologie, en spreekt ze niet langer van 'social distancing' maar van 'physical distancing'.

    "Wij veranderen van term omdat we willen dat de mensen met elkaar verbonden blijven", verklaarde epidemioloog Maria Van Kerkhove van de WGO destijds. Ook ons leven als werknemer heeft eronder te lijden, want de meeste vergaderingen zijn virtueel, thuiswerken wordt aangemoedigd en evenementen worden uitgesteld. En toch hebben we allemaal behoefte aan sociaal contact. Of we nu iets te vieren hebben of niet. 

     

    We lijden sociale pijn

    Mensen zijn sociale en emotionele wezens. Wij overleven en bloeien op dankzij onze sociale bezigheden. Kinderen, ouders, grootouders, we zijn allemaal met elkaar verbonden. We hebben allemaal vrienden die ons steunen in het leven. Collega's die bij ons dagelijkse leven zijn gaan horen, met wie we lief en leed delen. Mensen die er altijd voor ons zijn, vooral op momenten zoals deze. Het is heel belangrijk dat we deze 'sociale pijn' erkennen, de pijn die we lijden door het gebrek aan menselijk contact.

    Matthew Lieberman, sociaal neurowetenschapper, heeft verschillende onderzoeken gevoerd naar de manier waarop ons brein omgaat met sociale pijn. Zijn onderzoeken hebben aangetoond dat sociale pijn en fysieke pijn voor ons brein erg op elkaar lijken. Uit zijn veldonderzoek bleek dat hoe meer een deelnemer zich afgewezen voelde, hoe intenser de activiteit in het deel van de hersenen dat omgaat met de stress van fysieke pijn. Verrassend genoeg toont onderzoek aan dat medicijnen die fysieke pijn behandelen, zoals paracetamol, ook emotionele pijn (zoals afgewezen worden) kunnen verzachten, omdat er gelijkaardige hersenactiviteit plaatsvindt wanneer we fysieke pijn ervaren. Misschien drukken we daarom emotionele pijn uit in lichamelijke termen: "ze heeft mijn hart gebroken", "ik voel me gekwetst", "ze hebben me een mes in de rug gestoken", enz.

    Sociale pijn is echte pijn. Sociale pijn wordt geassocieerd met een verminderde cognitieve werking, een verhoogde agressiviteit en zelfdestructief gedrag, zoals buitensporige risico's nemen en uitstellen. Daarom kunnen we veronderstellen dat door de social distancing van vandaag een heuse lichamelijke pijn ontstaat.  Het is heel belangrijk dat we dit gegeven erkennen binnen het bedrijfsleven. 

     

    Nieuwe sociale banden scheppen 

    We moeten dringend (nieuwe) sociale banden scheppen. Graag, maar hoe? Ten eerste is de grote uitdaging om iedereen de kans te geven mee te zijn met een project, en rekening te houden met de individuele gevoelens en belangen. Het is heel belangrijk om de kwetsbaarheden, vrees en angsten van de mensen te erkennen. Een eerste stap hierin is het organiseren van individuele gesprekken tussen hr en de medewerkers, maar ook momenten waarop er gezamenlijk gepraat wordt over de huidige situatie. Luisteren is een must.

    Ten tweede moeten we op alle hiërarchische niveaus aanvaarden dat de perfectie die we over het algemeen allemaal eisen of verlangen binnen ons werk niet zo vanzelfsprekend is in een 'veranderde' wereld. Aanvaarden dat we allemaal betrokken zijn en dat we allemaal ons best doen maakt ook deel uit van het herscheppen van die sociale banden.

     

    Feestelijke momenten zijn wél mogelijk

    De aanstaande eindejaarsfeesten zijn de perfecte gelegenheid om op verschillende manieren gezellig samen te zijn met collega's: je kunt virtuele feestelijke momenten organiseren (denk maar aan een kaas-, wijn- of olijfolieproeverij), of een cadeauketen via de post waarbij elke werknemer een cadeau ontvangt en verstuurt.

    En om door te gaan op het idee van die keten: waarom geen korte videoboodschappen maken waarin je elkaar nieuwjaarswensen stuurt zonder gezondheidsrisico's te moeten nemen? Sinds het begin van de crisis hebben bepaalde bedrijven in de Verenigde Staten al gezelschapsspelletjes op afstand georganiseerd tussen de collega's onderling. Er zijn tientallen websites waar je digitale versies van bekende spelletjes kunt spelen. Zo kan je Risk of Rummikub spelen, maar ook Skribbl (een soort Pictionary), Uno, la Fiesta de Los muertos (de zielen van overleden beroemdheden redden door hun naam te raden aan de hand van één enkel woord) of Just One (een woord raden aan de hand van hints).

    Bedrijven kunnen ook online coaches inhuren voor sport- en yogasessies, webinars ... keuze te over!

  • Te oud, minder productief, overbodig gemaakt door technologie ... Is het echt een kwestie van leeftijd?

    Hoe kunnen meerdere generaties werknemers naast elkaar gedijen? Heeft leeftijd een invloed op de prestaties? Staat er een houdbaarheidsdatum op mensen in het bedrijfsleven? Werken we anders naarmate we ouder worden? We vertellen het je in deze nieuwsbrief.

    Belgische bedrijven hebben een nogal beperkende en stereotypische kijk op leeftijd. Voor veel Belgen gaat ouder worden namelijk niet samen met werken. En hoe ouder we worden, hoe meer we erover nadenken om te stoppen met werken en het roer aan de nieuwe generatie door te geven. De cijfers tonen dat trouwens ook aan. Terwijl 80% van de Zweden ouder dan 55 jaar nog aan het werk is, gaat het bij ons maar om 45%. Kortom, bij ons heerst er een ‘vertrekcultuur’, die ervoor zorgt dat we er al vanaf ons 55e aan denken (of gevraagd worden) om met (vervroegd) pensioen te gaan.

    Nele De Cuyper, professor personeelspsychologie aan de KULeuven, bevestigt dat: “In België zijn we in de ban van vervroegd vertrek uit de arbeidsmarkt. Hoe vaak krijgen we niet de vraag: ‘En, wanneer kun jij op pensioen gaan?’”(bron)

     

    Minder jong, minder productief?

    Een van de redenen die soms aangehaald worden, is dat oudere mensen minder goed zouden presteren. Hoe ouder, hoe slechter de reflexen, hoe minder ideeën en hoe minder energie. Maar niets is minder waar. In 2015 voerde het Franse nationale agentschap voor de verbetering van de arbeidsomstandigheden (ANACT) een vergelijkende studie uit, die ook vandaag nog hoog aangeschreven staat in Europa (bron).

    En de conclusie mag duidelijk zijn: “Over het algemeen, en in tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt, tonen studies aan dat het verlies van fysieke of cognitieve vaardigheden door ‘natuurlijke’ veroudering redelijk blijft tot een leeftijd van 65 tot 70 jaar. Bovendien compenseert ervaring die afname. Op zestigjarige leeftijd beschikt een gezonde werknemer nog steeds over 80% van de mogelijkheden die hij op zijn twintigste had.”

    Prestatieverschillen vallen in de meeste gevallen het sterkst op tussen mensen uit dezelfde leeftijdscategorie, en niet tussen mensen uit verschillende leeftijdscategorieën. Nog een belangrijk punt: vooral de arbeidsomstandigheden en de sfeer op het werk leiden tot ondermaatse prestaties, niet de leeftijd.

    Dat kan Nele De Cuyper ook bevestigen: “Dat 55-plussers minder zouden moeten werken, blijkt een mythe [...] Het hardnekkige stereotype dat oudere werknemers niets meer willen bijleren, is gewoonweg onjuist. Ze doen dat misschien op een andere, ongetwijfeld minder formele manier, maar leveren wel de nodige inspanningen om op de hoogte te blijven van de moderne technologieën.”

    Onze ‘houdbaarheidsdatum op het werk’ heeft dus niets te maken met onze leeftijd, maar wel met onze motivatie, onze ambities en de hoeveelheid energie die we nog in ons werk willen steken.

     

    Vier generaties werknemers

    Vandaag staan vier verschillende generaties zij aan zij op de werkvloer: de Boomers II (geboren tussen 1955 en 1965), generatie X (1966-1976), generatie Y (1977-1994) en generatie Z, ook wel ‘millennials’ genoemd (1995-2012).

    In de jaren negentig van de vorige eeuw ging het merendeel van de werknemers aan de slag bij een bedrijf met de intentie er zo lang mogelijk te blijven. De volatiliteit van de arbeidsmarkt, de opkomst van nieuwe technologieën en de sociale verhoudingen (en soms ook identiteitsverhoudingen) brachten daar echter verandering in. Zo hebben diegenen die voor 1980 geboren zijn geleerd technologie te gebruiken en in te passen in hun dagelijkse leven, terwijl mensen die na 1980 geboren zijn er gewoonweg niet bij stilstaan.  Die technologie maakt integraal deel uit van hun leven. Ze zijn er mee opgegroeid en gaan er intuïtief mee om. 

     

    Micropauzes, hiërarchische verhoudingen ... Andere belangrijke verschillen

    De generaties verschillen ook op andere vlakken sterk van elkaar. Zo ook wat betreft de hiërarchische verhoudingen. Terwijl veertigplussers ze strikt respecteren (zelfs als de manager dat niet verdient), hebben werknemers jonger dan 40 jaar een eerder horizontale visie op autoriteit. Omdat ze behoren tot de eerste digitale generatie waarin iedereen zijn stem laat horen (via blogs, sociale media ...), zullen ze vaker van mening zijn dat iedereen in het bedrijf gelijk is.

    Nog een verschil is het tijdsbesef. Veertigplussers hebben geleerd te studeren en werken in wereld zonder internet. Informatie zochten ze op in de bibliotheek of vroegen ze aan collega’s. Ze hebben geleerd te wachten en geduldig te zijn. Dat is niet het geval voor werknemers jonger dan 40. Zij zijn het namelijk gewend dat informatie meteen binnen handbereik is en dat hun behoeften op het vlak van kennis en ontspanning meteen vervuld worden.

    Door dat andere tijdsbesef zal iemand uit generatie Z (en soms ook generatie Y) al snel het gevoel krijgen dat hij of zij het wel gehad heeft met een bepaalde functie of onderneming. Drie of vier jaar bij hetzelfde bedrijf werken lijkt wel een eeuwigheid. Oudere werknemers gaan dan weer prat op hun anciënniteit bij een bedrijf, die ze als een teken van trouw zien.

    Op dezelfde manier delen generaties Y en Z hun werkdag niet langer op in blokken. Het klassieke 9-to-5-patroon hoeft voor hen niet. Terwijl de oude garde op tijd aankomt, ‘s middags gaat lunchen, verder werkt tot de werkdag ten einde is en hooguit één of twee keer pauze neemt, onderbreken generaties X en Y het werk vaker. Ze houden micropauzes om even Facebook te checken of online een reis te boeken.

    Daar staat tegenover dat ze hun zakelijke mailbox ook ’s avonds voor het slapengaan of ’s morgens vroeg in de gaten houden. Tot slot is het ook een kwestie van ruimte. Vandaag de dag kiezen de jongere generaties namelijk voor coworkingruimtes, ‘open spaces’ of zelfs ‘remote’ werkplaatsen (telewerken). Wat zij van nature uit doen (ik bepaal zelf mijn werkplaats), vindt slechts langzamerhand bijval bij de oudere garde. 

     

    Dus, hoe kunnen meerdere generaties werknemers naast elkaar gedijen? 

    Het antwoord op die vraag is heel eenvoudig: empathie. Het management moet alles in het werk stellen om ervoor te zorgen dat de verschillende generaties elkaar beter leren kennen en voeling krijgen met elkaars standpunt.

    Enkele tips voor oudere werknemers. Ten eerste, vergaderen betekent niet dat er twee uur lang gekwebbeld moet worden. Jongeren geven namelijk de voorkeur aan een Skype-meeting van 20 minuten. Ten tweede, jongeren willen betrokken worden bij beslissingen en het voortouw nemen in hun werk. Ze werken dus gemakkelijker in team. Ten derde, open en transparante communicatie vinden ze erg belangrijk. Deel dus alle info en vertel zo duidelijk mogelijk wat er precies verwacht wordt van wie, wanneer en hoe.

    Enkele tips voor jongere werknemers. De eerste tip gaat over het gebruik van nieuwe technologieën. Vel geen oordeel over de onkunde van oudere werknemers, maar moedig hen net aan om erover te leren en help hen waar nodig. Ten tweede, geef de voorkeur aan een gewoon gesprek in plaats van een e-mailconversatie. Oudere werknemers bespreken dingen namelijk liever face to face. Tot slot vinden ouderen het ook belangrijk om een lijn te trekken tussen werk en privé. Terwijl jongeren hun lunch op Instagram zetten, hun vakantiefoto’s delen op Facebook en updates geven op Twitter, is het privéleven voor veel oudere werknemers heilig.

     

    Tot slot zien we ook dat we allemaal, ongeacht onze leeftijd, gestimuleerd willen worden op het werk. Al te veel 55-plussers belanden op een professioneel zijspoor zonder doorgroeimogelijkheden of nieuwe projecten. Laten we dus niet vergeten dat motivatie dé sleutel is tot geëngageerde werknemers, hoe oud of jong ze ook zijn.