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  • Avec qui travaillez-vous vraiment ?

    Il existe de nombreuses personnalités et profils collaborateurs dans chaque entreprise. Quel est le vôtre et celui de vos collègues ? Pourquoi est-ce important de définir les profils et d’apprendre à les faire travailler ensemble ? Découvrez les premiers éléments de réponse dans cette newsletter.

    Le monde des RH est en train de changer. Plusieurs raisons à cela. Il y a, bien sûr, le bouleversement dû à la pandémie. Mais il y a surtout la double révolution digitale et robotique qui changent radicalement la manière de travailler et de collaborer en entreprise depuis une dizaine d’années. Elle exige une grande flexibilité aux collaborateurs et fait émerger la tendance à miser davantage sur les soft skills (compétences douces comportementales et humaines) que les hard skills (compétences techniques spécialisées dans la réalisation d’une tâche). Retrouvez dans son intégralité la newsletter que nous avons consacrée à ce sujet. 

    La créativité, l’art de la communication, de l’adaptation et évidemment, de la collaboration sont de plus en plus souvent aussi valorisés qu’un diplôme. Aujourd’hui, pour les entreprises, il est essentiel de parvenir à identifier les personnalités et les « profils collaborateurs » qui se côtoient en son sein, notamment pour les 3 raisons que nous vous détaillons dans cet article.

     

    A quel saint se vouer ?

    Il existe de nombreuses définitions des profils des collaborateurs, de nombreuses études, de nombreux tests et donc de nombreuses propositions d’analyse. Du plus sérieux (MBTI, DISC, etc.) aux moins sérieux (quel fruit êtes-vous ?). Présentons brièvement 3 tests de personnalité parmi les plus célèbres : le MBTI, le DISC et l’ennéagramme.

    • Le MBTI est un outil d'évaluation psychologique déterminant le type psychologique d’une personne. La méthode a été proposée en 1962 par Isabel Briggs Myers et Katherine Cook Briggs.
    • Le DISC est l'acronyme de Dominant, Influent, Stable, Consciencieux. Il utilise 4 couleurs pour déterminer les personnalités : conformité, stabilité, dominance ou influence. Il est utilisé dans les grandes entreprises pour créer des équipes pluridisciplinaires qui soient complémentaires. 
    • Enfin, le test de l’ennéagramme se présente comme une grille de lecture de la personnalité et en distingue 9. Il a été développé en Californie dans les années 1970.

    Selon la grille d’analyse choisie ou le sociologue suivi, on parle de 4, 6, 9, 10 ou 12 profils différents. C’est le cas du spécialiste en recrutement Hays que nous avions retenu dans une précédente newsletter, qui distingue ainsi le gagnant, le héros silencieux, le mentor, le vétéran, l’allié, le comique, la mauvaise langue, le lèche-botte, le râleur, le politicien, le paresseux et enfin, le nouveau. Douze profils donc, qu’on peut retrouver dans toutes les entreprises d’une certaine taille.

     

    Une idée de dream team

    A l’instar de ce que sont les rencontres dans la vie, toutes les entreprises sont donc confrontées à une diversité de profils et de personnalités. C’est ce qui en fait à la fois sa richesse et la difficulté de management car, écrivons-le sans détours, tous les profils ne se valent pas. On peut même écrire sans trop prendre de risques que certains profils ont très peu de plus-value.

    Voici cinq caractères (qui sont transversaux aux profils), qu’il faut absolument avoir pour faire fonctionner une équipe et atteindre ses objectifs.

    • Il faut tout d’abord un visionnaire. C’est celui qui voit où il faut aller, celui qui a l’idée. C’est Steve Jobs, Richard Branson ou Sheryl Sandberg, la directrice d’exploitation de Facebook qui a introduit la publicité sur le réseau social lui permettant de faire exploser ses revenus.
    • Une équipe a également besoin d’un travailleur. C’est celui qui respecte les délais et exécute les tâches qu’on lui a assignées sans se préoccuper du nombre d’heures à prester.
    • Il faut également un innovateur, une personne qui amène de la disruption et est attentive à apporter « autre chose ». 
    • Le quatrième caractère est le communicant, celui qui maîtrise les codes pour partager les informations, pour faire agir, inter-agir et réagir les clients ou les collaborateurs.
    • Enfin, chaque équipe a besoin d’un analyste qui met en place des méthodes plus efficaces dans le fonctionnement des projets et du management. L’analyste repère les problèmes et propose des solutions. 

     

    Objectif 1 : les repérer en entretien

    Si nous choisissons de suivre le postulat qu’il existe 12 profils et 5 types de personnalités, une question reste toutefois en suspens : comment identifie-t-on ces personnalités et ces profils ?

    Par différents tests de la personnalité comme mentionnés plus haut, que l’on peut aisément compléter par des tests de logique (verbale, abstraite, numérique), de connaissances, etc. 

    Rappelons toutefois que ces tests ne sont que des outils. Ils ne prédisent nullement la réussite professionnelle. « La performance dépend des contextes, des interactions avec ses collègues, de son rapport au marché du travail », explique Jean Pralong, professeur de gestion des ressources humaines en Normandie. En clair : un candidat peut avoir un super profil et une super personnalité, cela n’assura absolument pas qu’il est la bonne personne. 

    De manière générale, le meilleur baromètre et la meilleure jauge, c’est vous. Les tests et autres rencontres ne doivent jamais aller à l’encontre de ce que vous, vous percevez et ressentez si vous engagez quelqu’un. On appelle cela l’instinctologie (cf. curation 1).

     

    Objectif 2 : faire collaborer ces différents profils

    Dans une équipe, le plus compliqué est de gérer les relations humaines, car elles sont sources de tensions, de jalousie, de rumeurs, de compétition, etc. En dehors même de la personnalité de chacun, nous avons tous une manière de fonctionner qui est différente et qui est l’héritage de nos expériences antérieures, de nos croyances, de notre origine culturelle et sociale, de notre âge…

    Alors, comment mobiliser les membres de son équipe, les rendre plus forts ensemble et exploiter leurs différences comme une richesse et non une source de chaos ? La première chose est de permettre à chacun d’exister et de se raconter. En clair : permettre à chacun de trouver sa place. Pour cela, il faut passer par une phase d’observation afin de jauger les compétences et la capacité des collaborateurs à travailler ensemble.

    Ensuite, il convient de se concentrer sur les points forts de chacun en les valorisant d’une part, mais en mettant tout en œuvre (encadrement, temps, flexibilité…) pour que ces points forts s’expriment. L’erreur de beaucoup d’entreprises est en effet de se concentrer en priorité sur ce qui doit être amélioré et non sur ce qui fonctionne parfaitement.

    Il est essentiel également de mettre en place un environnement positif, c’est-à-dire où chacun se sent respecté tel qu’il est. C’est une réalité RH encore plus prégnante en 2021 où ce qui pouvait parfois passer il y a 20 ans (une blague de mauvais goût, un commentaire un peu sexiste, une allusion à la vie personnelle…) ne passe plus aujourd’hui. Pour que tous ces collaborateurs travaillent ensemble, il est également essentiel qu’ils comprennent les enjeux du travail de chacun et l’objectif commun à atteindre. Enfin, il faut qu’il existe un espace où un feed-back inter-collaborateurs puisse se faire de manière constructive. Cela peut être la réunion du matin ou une pause dans la semaine. Avec des profils différents, il faut miser sur la capacité de chacun à entendre la perception que les autres ont de leur travail. 

     

    Objectif 3 : de la gestion humaine « one to one »

    Outre la capacité à les faire travailler ensemble, identifier les différents profils permet aussi de proposer une réelle personnalisation de l’offre RH. Cette notion d’individualiser les ressources humaines a fait son apparition au début des années 2000. Il était alors question de considérer le collaborateur comme un client de la société avec des besoins et des attentes, et donc, de lui offrir un service sur-mesure. Cette manière d’envisager les RH s’est surtout étendue pour les demandes spécifiques (accorder du télétravail à telle personne, flexibilité des horaires pour une autre, augmentation salariale pour X, accord pour davantage de jours de congés pour Y…).

    Mais si on identifie clairement les personnalités des uns et des autres, il devient alors possible de personnaliser également les formations qu’on propose, le suivi qu’on accorde et les potentiels débouchés. Il devient alors possible de non seulement prendre en compte les exigences des collaborateurs mais aussi leur singularité. Cette approche est d’autant plus intéressante que les entreprises actuelles accueillent 4 générations de travailleurs (boomers, générations X, Y et Z) et que dans 4-5 ans, la génération Alpha (née en 2010) débarquera comme jobiste étudiant puis comme travailleur. L’approche « one size fits all » (une même décision pour tout le monde) aura donc 5 bonnes raisons de ne plus se mettre en place. N’oublions pas que la performance d’une société est souvent liée à la qualité de ses collaborateurs et de son management.

  • Pourquoi tout changer ?

    Une évolution professionnelle passe parfois par des changements de postes ou de métiers. Les collègues ayant 35 ou 40 ans de carrière dans la même entreprise sont devenus des légendes. Qu’il s’agisse de mobilité interne ou externe, voire de changement de cap total, ce sont souvent les mêmes questions qui se posent : pourquoi, comment, quand, avec quelle préparation ? Quels sont les bénéfices ? N’est-ce pas risqué ? Voilà, entre autres, diverses questions qui trouvent leurs réponses dans cette newsletter.

    Vous connaissez Sophie Dutordoir ? C’est l’actuelle dirigeante de la SNCB, qui a réalisé un parcours brillant, et étonnant. À la mi-2007, elle devient en effet directrice générale de Fluxys, puis PDG d’Electrabel en 2009. En décembre 2013, à l'occasion d'un désaccord stratégique professionnel, elle démissionne de son poste et décide d’ouvrir à Overijse… une épicerie-restaurant d'inspiration italienne. La même année, une autre femme, Sabine Laruelle, faisait aussi le choix de changer totalement de vie en quittant la politique (elle était alors Ministre fédérale) pour travailler dans une société privée. Ces changements de vie peuvent paraître radicaux pour certains. Ils sont pourtant loin d’être des cas isolés. Il n’existe pas de chiffres officiels, mais une enquête du journal Le Soir en 2020 expliquait que, selon Randstad et Manpower, 20% des personnes suivies dans le cadre d’outplacement changent totalement de secteur d’activité.

     

    Raison de survie ou raison d’envie

    Il existe, évidemment, de très nombreuses raisons qui peuvent pousser quelqu’un à sauter le pas, chaque situation étant différente. Evoquons cependant plusieurs raisons qui reviennent souvent pour expliquer l’envie de tout changer.

    Tout d’abord, les raisons que nous appellerons de « survie » : l’ennui, le fait d’être mal considéré ou mal managé par sa hiérarchie, des horaires contraignants, une surcharge de travail, des problèmes avec ses collègues… (cf. curation 2).

    Viennent ensuite les raisons que nous appellerons « d’envie ». La première qui est généralement mise en avant par ceux qui changent de métier et de secteur, est l’envie d’être en phase avec leurs valeurs. C’est une grande tendance depuis 4-5 ans, à la base de belles reconversions professionnelles (cf. curation 1, témoignage). Quand nous travaillons à temps-plein, nous consacrons 8 à 10 heures par jour à notre travail. Si on ne tient pas compte des heures de sommeil, nous passons donc deux fois plus de temps au travail qu’avec notre famille, nos amis ou nos enfants. C’est donc un lieu où il est indispensable de se sentir à sa place, de se sentir soi-même et le plus heureux possible.

    Une autre raison souvent mise en avant est l’envie d’apprendre. Parfois, sans s’en rendre compte, nous nous installons dans une routine professionnelle et quand nous prenons le temps de faire une rétrospective, nous réalisons que nous sommes devenus statiques dans nos apprentissages.

    Parfois, ce qui pousse la décision, c’est l‘envie de retourner à ses premiers amours. Beaucoup de personnes ont un parcours scolaire qui n’a pas grand-chose à voir avec le métier exercé. Et parfois, certains veulent retrouver le secteur pour lequel ils se croyaient destinés.

    Enfin, on pointera aussi parfois l’envie de gagner davantage d’argent. La motivation financière peut en effet être un facteur de décision mais, depuis une dizaine d’années, le facteur financier est globalement de moins en moins important. C’est d’autant plus vrai pour les jeunes générations.

     

    Quelques étapes importantes

    Tout plaquer sur un coup de tête ? Oui, c’est possible. Mais pour mettre toutes les chances de son côté et que la sauce prenne durablement, une reconversion professionnelle se prépare. Il n’est en effet pas évident de devenir, du jour au lendemain, éleveur de poules quand on était notaire, ou organisateur d'événements après avoir été consultant analyste en banque (exemples véridiques !).

    Plusieurs questions doivent se poser et s’envisager. La plus importante : savoir ce que vous voulez faire ou ne plus faire. Ce qui vous donne des ailes et est votre moteur.

    Ensuite, il est essentiel de faire un bilan de vos compétences concernant la nouvelle activité envisagée. Devenir acrobate si vous souffrez de problème de dos n’est peut-être pas très réaliste.

    Autre étape importante, se renseigner auprès de professionnels qui exercent le nouveau métier pour connaître de l’intérieur la réalité de celui-ci. Une fois décidé, il faudra peut-être se former pour acquérir des compétences totalement en dehors de notre champ habituel de compétences. Des poules, ça mange quoi, au fait ? En fonction du choix opéré, il faudra peut-être s’entourer de professionnels pour la comptabilité, le suivi administratif, la communication…

    Enfin, étape également très importante, il faudra accepter de ne pas tout comprendre tout de suite et qu’il faudra du temps pour être pleinement opérationnel.

     

    Mobilité interne

    Changer de métier n’implique pas spécialement de changer de vie ou de secteur d’activité. Parfois, il s’agit simplement de bouger en interne, c’est-à-dire à l’intérieur de la société dans laquelle nous sommes déjà actifs. La mobilité interne n’est pas toujours à la mode en Belgique. Les sociétés qui cherchent à embaucher se tournent généralement vers l’extérieur pour « amener du sang neuf ».

    Une des raisons qui explique le manque de mobilité interne est culturelle. En Europe, contrairement à d’autres régions du monde, les représentations professionnelles que nous nous faisons des autres sont assez figées. Nous aimons mettre les collaborateurs dans des cases et, inconsciemment, nous nous persuadons qu’ils ne savent pas faire autre chose. Plus la structure est grande, plus cette réalité a de poids. Dans une entreprise familiale où tout le monde touche-à-tout, il sera plus acceptable de voir des collaborateurs glisser d’un métier à un autre.

    De nombreux avantages

    La mobilité interne est pourtant très intéressante. Qu’elle soit horizontale (d’un degré de poste de responsabilité à un autre de même degré) ou verticale (à un degré de responsabilité plus important), elle offre de très nombreux avantages, dont, et non des moindres, l’image positive que les RH et l’entreprise renvoient. Si vous appliquez une réelle mobilité interne avec à la clef des formations et des postes intéressants pour bon nombre de profils, vous n’avez pas besoin de dire que vous êtes « ouvert d’esprit », « adaptable », « à l’écoute de vos collaborateurs »… vous le démontrez par l’exemple. C’est d’autant plus intéressant que vous installez en même temps un climat de confiance. Et puis, surtout, ça réduit très largement les erreurs de recrutement.

  • 15 gestes pour demain

    Nous sommes tous conscients de l’importance – l’urgence même – de modifier notre mode de vie pour préserver l’environnement. Mais dans la pratique, nous préférons souvent faire l’autruche. C’est normal, et c’est humain, ça ne sert à rien de culpabiliser. En revanche, il faut rester conscient de l’impact de nos habitudes (de consommation, de déplacement, de loisirs…) et adopter de petits gestes, petit à petit. Au niveau du gouvernement, de l’entreprise, de la commune ou même au niveau individuel, nous pouvons tous aller un pas plus loin et adopter chaque jour, chaque mois des gestes simples qui peuvent faire la différence.

    Il nous est tous arrivé en quittant notre bureau, notre atelier ou une salle de réunion, de ne pas éteindre la lumière. Parce que nous n’avions pas le courage d’y retourner quand nous y avons pensé, parce que ce n’est pas chez nous donc c’est moins grave, parce que c’est l’entreprise qui paie, etc. Pourtant, ça ne nous coûte pas grand-chose de faire demi-tour et d’aller l’éteindre, cette lumière.

    L’éco-responsabilité et les gestes à mettre en place ne sont, d’abord, pas une question de coût financier, même s’ils ont un coût financier évident. Il s’agit avant tout d’un coût écologique, d’une planète qui nous appartient tous.

    Voici 15 conseils qu’il est possible de mettre en place au bureau, plus ou moins facilement et à son rythme :

    1.   Utilisez moins de papier et d’encre. C’est le fameux “Think before you print” que vous pouvez ajouter dans votre signature Outlook.
    2.   N’utilisez pas de gobelets ou de vaisselle en plastique, privilégiez les gourdes et la vaisselle à rincer.
    3.   Eteignez en partant (votre ordinateur, la lumière…).
    4.   Triez vos déchets.
    5.   Achetez des produits et matériaux recyclés (papier, papier-toilette…).
    6.   Ne prenez que ce que vous allez vraiment utiliser (à la cantine, par exemple) pour éviter le gaspillage.
    7.   Evitez la consommation d’eau en bouteille plastique en installant une fontaine à eau ou en achetant des bouteilles en verre.
    8.   En réunion, privilégiez un tableau ou un projecteur aux post-its et impressions multiples.
    9.   Télétravaillez quand c’est possible.
    10.   Déplacez-vous, si possible, avec de la mobilité douce (transports en commun, vélo, co-voiturage…).
    11.   Évitez les heures d’embouteillage si vous prenez votre voiture. Gain de temps et gain d’émission de CO2. Et vos nerfs aussi vous en remercieront.
    12.   Utilisez la climatisation ou le chauffage avec modération.
    13.   Utilisez des sources d’énergie renouvelable (solaire, éolienne…).
    14.   Assainissez l’air en installant des plantes vertes dans votre bureau.
    15.   Montrez l’exemple😊

     

    La pollution numérique

    Autre axe sur lequel les entreprises peuvent agir : celui de la pollution numérique. Faire une recherche sur le net, envoyer un e-mail, flâner sur Facebook... on ne le dirait pas, mais ce sont autant de sources d’émissions de CO2.

    • Utilisation des ressources lors de la production de nos ordinateurs, GSM, tablettes et autres
    • Consommation d’électricité de nos appareils pour les recharger
    • Consommation énergétique des serveurs de stockage

    Les plus gros consommateurs restent le streaming vidéo et les e-mails volumineux.

     

    Quelques conseils simples à mettre en place

    • Réduisez la taille de vos pièces jointes ou compressez-les, préférez l’envoi d’un lien hypertexte lorsque c’est possible.
    • Supprimez régulièrement les e-mails traités et n’oubliez pas de vider la corbeille.
    • Désabonnez-vousdes newsletters que vous ne lisez pas.
    • N’abusez pas des vidéoconférences.
    • Évitez d’envoyer un e-mail contenant juste « Ok» ou « Merci ! »

    Selon Energuide, si chaque Belge envoyait un seul message de moins de ce type, cela économiserait 2 825 tonnes de CO2 et équivaudrait à retirer 573 voitures diesel de la circulation.

    Plus de conseils ici. 

     

    La tendance 2021

    Le Plogging. Le Plogging est la contraction de « jogging » et du mot suédois « plocka upp », qui signifie « ramasser ». Venue de Suède, cette pratique consiste tout simplement à profiter de de son jogging pour ramasser les déchets que l’on trouve (pour les plus sportifs, pensez à les ramasser en faisant des squats ou des fentes avant). Il suffit de se munir d’un sac et de gants ! Vous n’aimez pas courir ? Faites-le en marchant, c’est tout aussi efficace.

    Cette initiative peut aussi être encouragée en entreprise et conjuguée aux journées de nettoyage des environs parfois déjà organisées. Inspirant, et très intéressant pour la stratégie RSE !

    Au niveau local, il existe de très nombreuses initiatives allant en ce sens en Wallonie, notamment à Wavre, à Gembloux, à Antoing, à Waremme, à Malmedy, et bien d’autres encore.

    L’asbl « Wallonie plus propre » soutient d’ailleurs les organisateurs de Plogging en proposant de sacs de ramassage ainsi que des gants.

    Enfin, l’application mobile belge WePlog (gratuite) propose carrément une carte des rues déjà nettoyées par des ploggeurs via un code couleur.

    Intéressé ? Vous trouverez peut-être une action proche de chez vous via Facebook, ou téléchargez gratuitement l’application mobile belge WePlog, qui propose une carte des rues déjà nettoyées par des ploggeurs via un code couleur.

    Rien que pour le mois d’avril, plus de 500 sacs de déchets ont été récoltés (environ 3 à 4 tonnes, sur plus de 2 000 km de rues et chemins nettoyés.

    Plus d’infos ici.

     

    Pourquoi être une entreprise éco-responsable ?

    La première raison qui doit pousser les entreprises à être éco-responsable, c’est la volonté d’agir concrètement contre le problème écologique. Le sujet de l’éco-responsabilité doit être un sujet envisagé de manière plurielle et solidaire. Ce que nous mettons en place aujourd’hui, c’est d’abord pour les générations futures.

    La deuxième raison, c’est que la prise de conscience « verte » n’est pas une mode, c’est aujourd’hui une vraie attente de la part du public d’apporter des réponses à un problème majeur. Le public est très regardant à la manière dont une société prend cette problématique en compte. Il faut cependant être attentif à ne pas faire du faux « green washing », c’est-à-dire à ne pas faire croire que la problématique de l’éco-responsabilité est prise en compte alors qu’elle n’est qu’un prétexte marketing.

    Enfin, de nombreux collaborateurs (et futurs collaborateurs) sont attentifs à la position de leur entreprise sur le sujet et à sa réputation écologique. Dit autrement : pour être un pôle d’attraction de nouveaux talents, il faut montrer patte verte.

     

    Que dit la loi ?

    En Belgique, toute société a des obligations en matière d’éco-responsabilité. Ce sont les trois régions (wallonne, flamande et bruxelloise) qui déterminent ce qui doit être mis en place. Les obligations tournent principalement autour du tri des déchets, du recyclage, de la collecte sélective, de l’obligation de reprise, des obligations en matière de mobilité, de la gestion des nuisances sonores, de l’état du sol, de la politique de l’eau, sans compter la performance énergétique et la gestion des matériaux (amiante…).

    Parallèlement à ces obligations égales, il y a aussi ce qu’on appelle la RSE, la responsabilité sociétale des entreprises qui est définie comme « un processus permanent d’amélioration dans le cadre duquel les entreprises intègrent de manière volontaire, systématique et cohérente des considérations d’ordre social, environnemental et économique dans la gestion globale de l’entreprise ».

    La RSE repose sur le concept anglo-saxon des 3 « P » : People, Planet, Profit. En clair, dans le cadre de la RSE, l’entreprise s’évaluera, non plus seulement sous l’angle économique (profit), mais également sous l’angle sociétal (people) et environnemental (planet).

    Liens utiles :

    http://rse.wallonie.be/apps/spip/   https://www.bebat.be/fr/blog/obligations-legales-environnementales-belgique

     

    Fiscalité et encouragements

    La Belgique est un pays très créatif, aussi en matière fiscale. Les entreprises (et les collaborateurs) qui souhaitent être éco-responsables ont devant eux un panel de mesures fiscales pour les encourager dans cette démarche. La plus connue est incarnée par les éco-chèques qui permettent d’acheter de services et produits à caractère écologique. A travers l’éco-chèque, le gouvernement propose aux travailleurs un outil concret pour favoriser l’éco-consommation, via leur employeur. Cerise sur le gâteau, l’éco-chèque jouit d’un cadre fiscal intéressant.

    Le remboursement des frais liés à la mobilité douce (abonnements STIB, TEC, De Lijn, SNCB, frais forfaitaires pour l’utilisation du vélo, participation aux frais de co-voiturage, intervention pour les utilisateurs de voitures électriques ou hybrides, budget mobilité…) en sont un autre exemple.

    L’encouragement vers plus d’éco-responsabilité n’est parfois ni financier ni initié par l’état. Google a ainsi décidé depuis 2019 que tous leurs stands sur salons et lors d’événements seraient recyclables. Ainsi, lors de la dernière conférence de l’Union européenne des géosciences, leur stand était ainsi composé de bois issu d'une grange à tabac du Kentucky, de caoutchouc provenant de pneus de vélos d’Amsterdam et du métal récupéré dans d'anciens entrepôts militaires. D’autres sociétés promeuvent des potagers, des balades à vélo le temps de midi ou des sessions d’informations sur les comportements responsables.

     

    Si vous avez une démarche éco-responsable originale, n’hésitez pas à nous le faire savoir à l’adresse openspace-be@edenred.be, nous serons heureux de partager votre expérience avec nos collaborateurs et nos clients !

  • Positivons !!!!

    Est-il possible d’être et de rester positif en cette période ? La réponse est oui, tout simplement. Ce n’est pas toujours facile, mais en adoptant quelques attitudes, on peut y arriver. Comme prendre le temps d’être vraiment présent, d’être tolérant avec soi-même, de faire des pauses et de déconnecter. Laissez-vous guider à travers cette newsletter vers un peu de soleil et de chaleur…

    « Oui, c’est ok ». Cette phrase est un des mantras de la mindfulness, cette philosophie très à la mode depuis une petite dizaine d’années et qui centre l'individu sur le moment présent. Un autre nom donné à la mindfulness est la pleine conscience, c’est-à-dire prendre conscience de ce qu’on vit dans l’instant. « Oui, c’est ok » d’être triste. Ou d’être fatigué. Ou d’être angoissé. Ou d’avoir moins d’énergie. Ou bien d’être tout cela à la fois.

    La société nous pousse parfois à nous mettre nous-mêmes une pression intenable. Nous devons jongler (et forcément performer) avec nos casquettes de parent, de collaborateur, d’ami, d’investisseur, de mari/femme, etc. tout en étant sportif, en mangeant sainement et en souriant.

    Alors, première bonne nouvelle, « c’est ok » d’être ce que l‘on est au moment où on le ressent. Non seulement, personne n’est parfait, mais tout le monde est plein de failles.

     

    Soyez tolérant avec vous-même

    Un des secrets pour arriver à être dans le moment, c’est d’être tolérant avec soi-même. Et pour cela, il faut adopter une attitude d’acceptation à plusieurs niveaux. Tout d’abord, il est important d’accepter que la vie, notre vie, et même notre personnalité et notre caractère ne sont pas parfaits et ne le seront jamais. D’accepter que nous devons encore apprendre et évoluer.

    En acceptant l’idée de ne pas tout savoir, en reconnaissant notre ignorance sur certains sujets, nous laissons en effet de la place à de nouvelles expériences. Se faire confiance est la troisième étape essentielle de notre chemin. Croire en soi sans excès est, en effet, fondamental pour être tolérant avec soi.

    Enfin, dernière acceptation, accepter que les autres ne sont pas comme nous, et que parfois ils critiquent ce que nous sommes. L’accepter, c’est adopter un autre point de vue sur cette critique et porter un autre regard sur nous-mêmes.

     

    Faites des pauses

    Certains ont plus de mal que d’autres à faire des pauses. Ils ressentent parfois une forme de culpabilité, ou ont l’impression de perdre du temps. Rien n’est plus faux.

    Faire une pause est très bénéfique, car elle permet de mettre notre corps en mouvement (d’autant plus vrai pour les personnes qui travaillent en position assise), de solliciter nos muscles, de quitter l’écran des yeux, d’écouter nos besoins primaires : ai-je faim ? Soif ? Froid ? Suis-je mal assis ? Etc.

    Dans les années 1980, Francesco Cirillo a développé « la technique Pomodoro » (« tomate » en italien, du nom de ce petit minuteur rouge que beaucoup d’entre nous ont connu dans les cuisines de nos parents ou grands-parents). Cette méthode recommande de rester concentré 25 minutes sur une tâche, puis de faire une pause de 5 minutes. Répéter l’opération 4-5 fois et enfin, faire une pause plus longue de 20 minutes. Et en effet, les études ont démontré que s’autoriser une pause augmente la rentabilité de 10%.

    Encouragez vos collaborateurs à prendre des pauses, c'est important. Ils seront en meilleure forme mentale et physique.

    Comment déconnecter ?

    Ça dépend de chacun. Mais de manière générale, il est recommandé d’arrêter totalement ce qu’on fait pour faire autre chose. Et si possible, de plutôt joyeux et sain.

    Et pour s’évader vraiment, quoi de mieux qu’une lecture qui nous emmène ailleurs ? Voici une sélection de quelques livres à lire de toute urgence.

    1.  Consacré dans le monde entier en 2020, Betty de l’Américaine Tiffany MacDaniel est probablement un des plus beaux livres à lire de sa vie. Il raconte l’histoire d’une Indienne aux Etats-Unis dans les années 40. Les critiques ont été unanimes : ce livre est un cadeau.
    2.  Moins récent, mais toujours d’actualité, Mange, prie, aime d’Elizabeth Gilbert. Ou le voyage initiatique d’une jeune trentenaire en quête de sens dans sa vie.
    3.  Certains d’entre nous se souviennent peut-être du film Un jour sans fin (Groundhog Day) avec Bill Murray qui revit la même journée jusqu’à ce qu’il y mette du sens. En littérature, ce mécanisme a été exploité par Ken Grimwood dans Replay.Ou comment répondre avec humour et tendresse à la question suivante : « Et si on pouvait revivre sa vie encore et encore jusqu’à ce qu’elle soit parfaite ? ».
    4.  Enfin, la Suède nous a offert Ikéa et Ibrahimovic mais aussi Jonas Jonasson et son merveilleux Le vieux qui ne voulait pas fêter son anniversaire (The Hundred-Year-Old Man Who Climbed Out the Window and Disappeared). De quoi rire et sourire pendant les pauses.

     

    Et en musique ?

    Pour bouger, déconnecter, ou juste s’évader, monter un peu le volume et lâchez-vous ! Les goûts musicaux sont très différents en fonction des personnes, des moments que nous vivons, des lieux où nous nous trouvons. Et pourtant, en 2020, un neurologue néerlandais du nom de Jacob Jolij (University of Groningen) a étudié les centaines de chansons que des internautes avaient décrites sur son site Internet comme « les rendant heureux ».

    L'analyse des technicités musicales a ensuite fourni au scientifique des données concrètes : les chansons qui comportent de 140 à 150 battements par minute redonnent de l’énergie. Celles qui sont dans une tonalité majeure plutôt qu'une tonalité mineure également.

    Enfin, l’examen des paroles permet de dire que les chansons qui rendent heureux sont des chansons ayant des paroles joyeuses et absurdes ou des paroles qui décrivent des événements heureux et des émotions positives et amusantes. Les fêtes, l'amour, la danse. Jacob Jolij a ensuite proposé la playlist idéale pour être heureux.

    Pour la découvrir sur YouTube, c’est par ici.

    Et sur spotify, c'est ici.

     

    Donner un sens à sa vie

    « On n'est jamais aussi heureux que dans le bonheur qu'on donne. Donner, c'est recevoir. » affirmait souvent l’Abbé Pierre, fondateur de l’association pour sans-abris Emmaüs. Une piste pour rester positif en cette période, c’est de redonner du sens à sa vie en donnant du sens à celle des autres.

    S’impliquer au niveau caritatif (avec des collègues ou seul), développer en interne des projets de solidarité, faire du bénévolat ou, même, simplement faire un don, sont autant de pistes pour apporter un peu de bonheur dans une période où tout pourrait nous pousser au contraire.

     

    En espérant que cet article vous aura donnez la pêche !

  • Apprendre à se raconter

    « Les mots sont des fenêtres, ou bien ce sont des murs ». Tout dépend du point de vue, et surtout de la manière dont on les manie. En entreprise, c’est encore plus vrai. Une mauvaise communication ou une absence totale de communication interne peut générer bien des problèmes, tant à moyen qu’à long terme. Alors, comment s’y prendre ? Voici quelques conseils et exemples pour vous guider.

    Chaque fois qu’une étude se penche sur les sources de frustration des collaborateurs d’une entreprise, « les problèmes ou un manque de communication » sont vite pointés du doigt. Ce qui démontre non seulement à quel point la communication est essentielle, mais aussi, à quel point les collaborateurs y sont attentifs.

    Assurer la bonne circulation des informations en interne est un rouage vital pour l’entreprise : elle permet de favoriser les échanges entre les départements, les services et les collaborateurs. Elle aide aussi à consolider le travail collaboratif et l’appartenance à l’entreprise et à ses valeurs. Il existe plusieurs approches pour définir la communication interne. Nous la définirons comme suit : « l’ensemble des outils qui permettent le partage d’informations sur la société, ou qui concernent la société, avec les personnes qui la font vivre. ».

     

    Une communication interne, ça ressemble à quoi ? 

    Une communication interne efficace se construit à moyen terme (il faut être patient) et se nourrit au quotidien (il faut être impliqué). Plusieurs outils permettent l’échange et la circulation d’informations de manière horizontale (entre services ou entre collègues) et de manière verticale (du management vers les collaborateurs et inversement). En voici les plus répandus :

    • L’intranet, réseau informatique interne qui utilise les techniques d’Internet. Il sert de base de données et d’accès à des documents officiels.
    • Le journal d’entreprise : papier ou électronique, il comporte souvent un minimum de quatre ou cinq pages. II permet généralement de mettre en avant certains collaborateurs.
    • La boîte à idées : aussi vieille qu’utile, elle est un outil efficace. Il peut s’agir d’une boîte e-mail générale ou bien d’une vraie boîte physique (Cf. curation 2).
    • Les valves ou tableaux d’affichage : à nouveau physiques ou électroniques, ils permettent une diffusion de messages à des endroits stratégiques de fort passage.
    • Certaines réunions, spécifiquement identifiées comme telles, peuvent aussi servir de lieu d’échange d’informations et de séance de questions-réponses. Il ne faut pas en abuser, mais il ne faut pas non plus les utiliser uniquement en cas de crise ou de décision importante à partager. Chez Edenred, ces réunions de partage avec toute l’entreprise s’appellent judicieusement We Connect 😉
    • Les newsletters, e-mails, blogs, réseaux sociaux de l’entreprise… sont autant d’outils utiles à une stratégie de communication interne.
    • Les événements, team buildings… sont également l’occasion de partages entre collaborateurs et entre collaborateurs et hié
    • Et vu la distanciation, des visio-conférences ou des podcasts peuvent aussi servir d’outils de communication interne.

    Enfin, si vous surfez un peu en ligne, vous découvrirez des tas d’applications spécifiquement dédiées à la communication interne en entreprise : certaines permettant de laisser des feed-backs (ex. : Tandem), d’autres de partager des calendriers (ex. : Slack) ou encore de diffuser des informations de manière instantanée (WhatsApp étant le leader en la matière).

     

    Aussi pour les PME

    On le constate, le nombre de canaux possibles est très large. Mais quand vous avez identifié les outils, vous n’avez encore rien fait. Il faut en effet également identifier le public (certaines communications s’adressent à des collaborateurs en particulier, d’autres à tous…), la fréquence de la communication, le ton sur lequel on communique et, évidemment, le message. Communiquer en interne peut être aussi complexe que réussir une recette de cuisine. Il faut savoir quels ingrédients utiliser, quand, comment et en quelle quantité.

    Il n’y a évidemment pas de miracle, cela s’apprend, prend du temps et demande de s’y investir. Il n’y a cependant pas de contre-indication non plus. Toutes les entreprises qui le souhaitent peuvent communiquer en interne. Il ne faut pas attendre d’être une grosse société pour s’y mettre. Les PME et TPE doivent aussi partager des informations avec leurs collaborateurs.

    La taille de l’entreprise définira évidemment la structure à mettre en place. Si l’engagement à temps partiel ou complet d’une personne ressource n’est pas envisageable, il existe des tas d’indépendants ou de sociétés qui peuvent vous accompagner dans votre volonté de communiquer en interne.

     

    Les pièges à éviter

    Il y a quelques années, un article de Harvard définissait d’ailleurs la communication interne comme un « tueur silencieux ». De nombreux pièges et erreurs sont à éviter.

    La première est généralement de vouloir communiquer trop vite. Repensez à la recette de cuisine : construire le message prend du temps. Deuxième erreur : communiquer trop souvent. L’absence de communication est dommageable, mais pas moins que la sur-communication. S’il y a trop de messages, ceux-ci deviennent inaudibles, voire fatiguent. Dans tous les cas, ils ne seront plus pris en considération. Troisième erreur : dissimuler certaines informations. La confiance entre interlocuteurs naît de la sincérité de chacun. Certains communiquent parfois uniquement sur quelques aspects d’un sujet, occultant ceux qui pourraient poser problème. S’il ne faut pas tout dire, il faut évidemment permettre aux récipiendaires d’avoir une vue globale des choses (cf. le chiffre ci-dessous). Sans cela, c’est la rupture de confiance qui entachera toutes les communications futures.

    Enfin, dernière erreur classique : infantiliser le public ciblé. Quand on communique, il est essentiel que ceux auxquels on s’adresse sentent qu’ils sont considérés et traités d’égal à égal. De très nombreux problèmes en entreprise proviennent du fait que certains employés sont traités (ou pensent être traités) moins bien que d’autres, ou de manière infantile.

     

    Communiquer, ça coûte combien ?

    Toutes les entreprises ne peuvent pas développer une cellule dédiée spécifiquement à la communication interne. Par ailleurs, celles qui le peuvent ne se posent généralement pas la question du coût. Elles savent que c’est un département tout aussi essentiel que la comptabilité, par exemple. Et elles le créent.

    Pour les PME et les TPE, un tel département n’est pas toujours nécessaire. La première priorité est d’identifier la personne qui sera en charge de la communication interne. Il s’agit ensuite de déterminer le temps qu’elle pourra y consacrer. Financièrement, le coût est donc essentiellement humain. Comme nous l’avons effectivement vu, les outils de base (newsletter, e-mail, réunion, boîte à idée, réseaux sociaux…) ne sont pas particulièrement chers.

    En revanche, le coût de la communication interne se pose surtout en cas de mauvaise communication. S’il ne peut être calculé spécifiquement, le manque d’engagement pèse sur le portefeuille d’une entreprise. Et que dire de la perte de temps à « réexpliquer » ou « clarifier » une communication ? Une récente étude américaine signale qu’une entreprise de 100 personnes passe environ 884 heures par an à clarifier sa communication.

  • Prendre soin et re-créer du lien

    Longtemps ignorée des plans de communication ou des thématiques majeures des sociétés, la santé mentale est depuis quelques années au centre des attentions des départements RH. On parle d’ailleurs aujourd’hui d’investissement dans la santé mentale, comme on parle d’investissement financier. Et la crise de la Covid-19 rappelle d’autant plus cette réalité.

    « Cela a commencé quelques semaines après la première vague de la Covid-19. Le télétravail, le manque de liens sociaux avec mes collègues, l’obligation d’être chez soi avec les enfants dans les pattes, le manque de retour sur mon travail... J’ai eu un vrai gros passage à vide » confie Veerle, manager dans une société située à Bruxelles, que nous avions déjà interrogée en avril sur le management à distance.

    En revanche, pour Arnaud, salarié namurois (également témoin dans notre OpenSpace d’avril), la première vague a été plutôt bénéfique. « Cela m’a permis de me recentrer sur l’essentiel et de freiner un peu. Par contre, depuis septembre, j’ai vraiment du mal. On pensait qu’on en était sorti, puis le confinement d’octobre a mis en lumière chez moi beaucoup de questionnements sur mon travail et le sens que je lui donne. C’est bien simple, je suis en congé maladie pour burn-out. »

    Burn-out, passage à vide, dépression, blues, mal-être, spleen, fatigue, déprime, découragement…, les mots ne manquent pas pour évoquer cette sensation d’écrasement et de découragement qui nous submerge parfois face aux tâches qui s’enchaînent dans notre travail. Cette incapacité à être totalement opérationnel comme on le voudrait. Ce sentiment d’impuissance plus fort que nous. On ne se sent pas complètement mal. Mais on ne va pas totalement bien non plus.

     

    Des chiffres en réelle augmentation  

    La Constitution de l’OMS définit la santé comme : « Un état de complet bien-être physique, mental et social, et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité ». Cette définition a pour important corollaire que la santé mentale est davantage que l’absence de troubles ou de handicaps mentaux.

    En décembre 2020, lors du pic de la deuxième vague, Sciensano a publié des chiffres qui montrent une détérioration de la santé mentale des Belges au cours des mois précédents. Parmi les 18 ans et plus, 64 % ne sont pas satisfaits de leurs contacts sociaux, presque un doublement de ce pourcentage par rapport à septembre 2020. Et 40 % ressentent peu de soutien social, avec une augmentation de presque un tiers depuis l’été 2020. Les troubles de l’anxiété et les troubles dépressifs suivent une évolution en U. En juin 2020, 22 % de la population environ fait état d’un de ces troubles. Et de nouvelles catégories de personnes relativement épargnées remplissent aujourd’hui les cabinets de consultation. Les travailleurs en font partie, comme Veerle et Arnaud.

     

    Un frein à la relance et un réel coût

    Selon le Bureau fédéral du Plan, les problèmes de santé mentale en entreprises freinent le potentiel de croissance de l'emploi et de la productivité, et génèrent même des coûts économiques directs sous la forme de dépenses de revenus de remplacement et de soins de santé. Ces coûts économiques sont également à charge des entreprises puisqu’une personne absente doit être remplacée. Il faut former son remplaçant, prendre du temps pour l’intégrer dans les équipes…, sans compter les démarches administratives que cela engendre. La société de consultance Deloitte a réalisé une étude en 2018 auprès d’une centaine d’entreprises canadiennes. Les résultats sont sans appel : 100 % des sociétés qui avaient investi dans une politique de santé mentale ont un retour sur investissement positif, même si cela prend parfois quatre ou cinq ans.

     

    A quoi faire attention ?

    Une politique de santé mentale ne peut réellement aller jusqu’au bout de son bien-fondé si l’entreprise est capable d’identifier ceux qui souffrent sur leur lieu de travail. C’est probablement la tâche la plus complexe, d’une part car la santé mentale est « invisible » (contrairement à un handicap physique par exemple), et d’autre part car on pense souvent qu’on est soit sain d’esprit, soit fou. Alors que la zone grise de l’entre deux est gigantesque.

    Il y a cependant certains signaux qui peuvent servir d’alerte.

    • Le premier est le trouble de l’humeur. Quelqu’un qui devient irritable, agressif, de mauvaise humeur alors qu’il a toujours été joyeux est un signe de fragilité. Lorsque ces changements d’humeur sont nombreux, fréquents et excessifs (grande joie, grande peine), il peut s’agir d’une pathologie (bipolarité).
    • Il y a aussi les troubles obsessionnels compulsifs (TOC) caractérisés par l'apparition répétée de pensées ou de comportements produisant de l'inconfort, de l’inquiétude ou de la peur.
    • Les troubles du comportement alimentaire sont également à suivre (prise de poids ou perte de poids très rapide, par exemple).
    • Les addictions (alcool, tabac, drogue…) sont généralement un bon baromètre de l’état mental des personnes.

    Parfois, les comportements sont plus excessifs.

    C’est le cas de la paranoïa, par exemple. Pour rappel, elle se manifeste par une méfiance exagérée des autres, une sensation de menace permanente et un sentiment de persécution.

    C’est également le cas de la schizophrénie qui se manifeste, elle, par « une altération du processus sensoriel (les hallucinations) et du fonctionnement de la pensée (délire, par exemple) ».

     

    Quelles pistes d’action ?

    La complexité de la mise en place d’une politique de santé mentale en entreprise réside dans le fait que, comme mentionné plus haut, nous naviguons à l’aveugle.

    C’est la raison pour laquelle la première action à faire en termes de stratégie de santé mentale en entreprise, est de communiquer. Les campagnes de sensibilisation et les activités en milieu de travail ont en effet deux grands avantages. Elles permettent, d’une part, de « détecter » qui ne va pas bien, malgré sa présence au poste, et, d’autre part, de faire prendre conscience aux collaborateurs qu’ils ne sont pas seuls face à leurs angoisses, soucis…

    La deuxième action est la formation des managers et des employés à cette problématique. Tous, à moyen terme, doivent savoir de quoi on parle. La création d’une cellule Santé mentale (par exemple avec un psychologue à disposition en externe ou en interne) est une troisième action possible. De manière générale, une bonne stratégie passera aussi par l’octroi d’avantages sociaux offerts aux travailleurs et à leur famille en matière de soins psychologiques et offre de soutien.

    Des mesures d’accommodement individuel ou collectif (flexibilité des horaires, par exemple) sont une autre option, tout comme une politique standard pour l’atténuation des risques. Certaines entreprises prennent également en charge les coûts des médicaments qui traitent les troubles de santé mentale. Autant d’options qui permettent de reprendre soin de nos ressources humaines.

     

    Des bénéfices cachés

    Investir dans la santé mentale offre, outre un accroissement du bien-être et un avantage financier, certains bénéfices cachés. Le premier : l’engagement des collaborateurs est renforcé. C’est ce qu’a démontré l’enquête de Deloitte, un engagement renforcé auprès de l’entreprise, mais aussi entre collègues.

    On notera d’ailleurs que les témoignages personnels (surtout de la part des dirigeants) visant à réduire la stigmatisation liée à la santé mentale jouent un rôle majeur dans l’instauration d’une culture qui encourage les employés à obtenir de l’aide en cas de besoin et à être solidaires. Autre bénéfice : l’attraction de talents. Il est ainsi prouvé qu’une « organisation reconnue au sein d’un secteur et à l’échelle nationale comme étant une organisation offrant un milieu de travail axé sur la santé et la sécurité psychologiques est en mesure d’attirer des talents de haut niveau ». Il n’y a plus aucune raison à présent de ne pas faire de 2021 une année axée sur la santé mentale.

  • Le jeu de société s’invite… en société

    « If you want to be more strategic, start by playing games ». Les jeux de société constituent une excellente manière d’acquérir des compétences utiles dans la vie réelle, comme l’anticipation, la réflexion stratégique, l’analyse, etc. Reid Hoffman, co-fondateur de LinkedIn, a carrément comparé le jeu Colons de Catane à « une sorte de cours de MBA à l’abandon pouvant exercer une influence stratégique sur la pensée ». Depuis plusieurs mois, nous devons réinventer nos rapports aux autres, réinventer les réunions, apaiser les peurs et, surtout, se retrouver soudés autour des projets. Et si tout cela passait par la pratique de jeux de société ou de jeux vidéo ?

    Trivial Pursuit, Magic, Monopoly, Scrabble, jeu d’échec ou de dames, Risk, Donjons et Dragons, 1000 bornes, Wargames, Cluedo, bataille navale, Colons de Catane, Concept, Jarnac, Time’s up, Pandémie, Puissance 4, Stratego… Nous avons tous en nous des madeleines issues de notre enfance ou de nos années d’études, lors desquelles nous passions des heures autour d’un jeu de société avec nos amis, nos voisins ou nos frères et sœurs. Les jeux de société sont probablement presque aussi vieux que les humains. Les civilisations antiques s’y adonnaient déjà : certains avaient une signification guerrière ou religieuse, d’autres étaient purement ludiques. C’est le cas des jeux de dés, d’osselets ou encore le go, qui a traversé les siècles.

    Voilà pour la théorie. Dans la pratique, les jeux sont l’occasion d’éclats de rire, de gestion de sa frustration, de confrontation au hasard parfois injuste, de découvertes (de soi, des autres) et d’acquisitions de compétences et de savoir.

     

    Un outil RH essentiel

    « Vous pouvez en savoir plus sur une personne en une heure de jeu que dans toute une année de conversation ». 2400 ans plus tard, cette citation attribuée à Platon n’a pas pris une ride. Il suffit en effet d’une ou deux parties de jeux (vidéo, de plateau, de rôle…) pour cerner les autres joueurs. L’avantage des jeux, c’est qu’ils permettent à la fois de cerner les caractères des gens, mais aussi les compétences et les personnalités. Côté compétences, certains jeux permettent de renforcer la confiance en soi et vis-à-vis des autres. C’est notamment le cas des jeux de rôle dans lequel chacun campe un caractère ou un pouvoir.

    Certains jeux permettent la coopération entre participants, c’est-à-dire que les joueurs doivent gagner ensemble et non pas se battre les uns contre les autres. Le vainqueur, c’est l’équipe. C’est le principe des escape games dont on retrouve l’esprit dans les fameux Unlock, jeu collaboratif par excellence.

    Certains jeux permettent la gestion des émotions. D’autres la gestion de conflits. Certains jeux renforcent l’improvisation ou la capacité à communiquer clairement des énoncés. La rapidité, ou au contraire, le temps de la réflexion sont également des compétences qui peuvent se développer parle jeu.

     

    3 grands types de joueurs

    Jouer, c’est s’embarquer dans une aventure qui permet de comprendre très vite les gens qui nous entourent et leurs personnalités. On distingue généralement 3 grands types de joueurs.

    • Il y a le killer, c’est le roi de la compétition qui joue pour gagner. Son plaisir, c’est le résultat. Il s’agit de battre les autres et, s’il joue à un jeu collaboratif, d’y arriver rapidement. Il trouvera toujours un élément qui doit être mis en compétition. Son credo : faire mieux.
    • Il y a ensuite le socializer. Lui, il est là parce qu’il est content d’être en relation avec les autres. Le jeu est un prétexte au lien social. Son classement, ses victoires ne lui importent pas. Il ne joue d’ailleurs jamais seul.
    • Il y a aussi l’explorer. Plus discret que les autres au début, ce profil est celui de quelqu’un qui souhaitera comprendre rapidement les règles et les codes d’un jeu. Son plaisir, c’est la connaissance et l’apprentissage. Un explorer n’hésitera d’ailleurs pas à visionner des tutos de jeux d’échec après avoir regardé The Queen’s Gambit (Le jeu de la dame).

    Bien plus que les profils, les jeux permettent aussi de comprendre les caractères des gens. Celui qui aide les autres, celui qui râle, celui qui est enthousiaste, celui qui est drôle, généreux, qui va se révéler mauvais perdant, extraverti, réservé, grossier, etc. Ou bien, plus embêtant, qui triche.

     

    Quels jeux choisir pour commencer ?

    Thierry Saeys, spécialiste en animation de jeux, chroniqueur jeux pour plusieurs médias, nous aide à y voir clair : « Si l’objectif est de créer des liens et des souvenirs communs, de passer de bons moments ensemble et se détendre alors, en fonction du nombre de personnes, du temps de jeu possible et du profil des personnes, on privilégiera les jeux d'ambiance et de groupe. Des jeux avec des règles simples, vite expliquées et qui permettent un démarrage au quart de tour.

    On évitera, par exemple, les jeux de stratégie ou de connaissances qui sont plus clivants et qui amènent des réflexions contre-productives sur soi-même ou sur les autres. C’est le cas des quiz pourtant très à la mode en entreprise, dans lesquels on peut se sentir nul, dépassé (« oh non, je suis vraiment mauvais »). Il faut au contraire privilégier des jeux qui rassurent et donnent envie de participer. »

     

    Jouer quand on télétravaille ? C’est possible.

    Le confinement a vu nombre de jeux « classiques » se décliner en version en ligne. C’est le cas du célèbre Loup Garou (accessible ici), de Pictionary (ici), le Petit Bac (ici), Uno (ici) ou encore de Carcassonne, 7 Wonders, Res Arcana et plein d’autres sur Board Game Arena.

    Notons également que de nombreux jeux en ligne (qui existaient déjà ou qui sont récemment sortis) ont également connu un boom, comme le Poker ou Among Us.

    Enfin, n’hésitez pas à faire preuve de créativité et d’adapter vous-mêmes des jeux de votre connaissance : bataille navale, blind test, Shabadabada, Suis-je une banane ? Etc.

    Pour conclure, Thierry Saeys en profite pour nous rappeler que nous ne sommes pas tous égaux face au jeu : « N’oublions pas que pour une majorité de gens, jouer est le domaine de l’enfant. C’est, au mieux, une perte de temps, car ils associent le jeu de société au Monopoly de leur enfance. Il faut donc d’abord commencer par déconstruire les mentalités. J’aime d’ailleurs beaucoup cette citation anonyme qui dit : celui ou celle qui pense qu‘il y a un temps pour jouer et un temps pour travailler ne joue jamais. »

  • Mobilité, les dernières nouvelles du front

    À vélo, en transports en commun, avec un ami ou un collègue, à pied ou en voiture. Nos manières d’aller ou de revenir du travail sont différentes en fonction de notre composition familiale, de l’endroit où nous vivons, de l’endroit où nous travaillons et, bien évidemment, de l’entreprise pour laquelle nous travaillons. Quelles sont les dernières nouvelles du front ? Cette newsletter amène quelques éléments de réponse.

    Très longtemps, les questions liées à la mobilité étaient vues comme des questions de bobo. Les crises économiques et écologiques des 30 dernières années auxquelles vient de s’ajouter la crise sanitaire, ont radicalement changé la donne et la vision que nous nous faisons de la mobilité. Il y a de moins en moins de gens pour contester que se déplacer doit se combiner, à moyen terme, avec une réelle responsabilité personnelle et collective. Et dans ce cadre-là, les entreprises et les différents employeurs de Belgique peuvent jouer un réel rôle.

     

    Penser la mobilité d’un point de vue RH : pour quoi faire ?

    La question peut paraître simpliste. Et pourtant, de nombreuses sociétés et employeurs belges n’ont pas encore réalisé qu’une mobilité adaptée et responsable a de nombreuses implications et bienfaits. Il y a évidemment un enjeu écologique, plus besoin de présenter les chiffres alarmants des émissions de CO2. Economiquement, aux nombreux avantages légaux intéressants pour les travailleurs et la société, une mobilité adaptée permet également de faire de belles économies (flotte plus petite, moins de dépenses carburant…). Autre bienfait, l’image de l’entreprise. En interne, mais aussi à l’extérieur. Enfin, une politique de mobilité qui colle à la réalité de ses collaborateurs leur permet d’arriver moins stressés au travail et améliore leur qualité de vie. Si vous avez déjà emprunté un jour le ring de Bruxelles ou d’Anvers le matin quand il pleut, vous savez de quoi nous parlons.

     

    Quelques idées-actions mobilité

    Pour penser la mobilité au sein de son entreprise, il n’est pas nécessaire de réinventer la roue. De nombreuses pistes d’idées ont déjà fait leur preuve. La première, c’est d’encourager les mobilités actives. Pour le vélo, par exemple, cela passe par un leasing vélo (électrique) ou la mise à disposition de vélos de société. Mais aussi dans le cas de vélos personnels, la mise à disposition de matériel de réparation, de pompes, de places de parking spécifiques dans un garage fermé ou dans un box, et pourquoi pas aussi un entretien annuel offert.

    La deuxième est de mettre en place un système d’information qui favorise la mise en relation de personnes qui souhaitent covoiturer. La participation aux frais d‘abonnement de transports en commun (en plus d’une voiture de société dans certains cas) est également assez répandue. Encore une autre piste : la mise à disposition de véhicules de société partagés.

    Enfin, la crise du coronavirus l’a montré, de nouvelles pratiques permettent également un allègement des mobilités : télétravail, réunion par vidéo-conférences, aménagement des horaires de travail, etc.

     

    Fiscalement, ça se passe comment ?

    La Belgique a souvent été très créative en matière de fiscalité. Pour les questions de mobilité, notre pays ne déroge pas à la règle. Essayons d’y mettre un peu d’ordre.

    • Pour les travailleurs qui viennent à pied, il existe une indemnité kilométrique non imposable jusqu’à 0,15€/km. Cette prime piétonne est cependant limitée à 380 € par an.
    • Pour les collaborateurs qui utilisent un vélo, toute mesure destinée aux cyclistes (achat vélo, vestiaire…) peut bénéficier d’une exonération fiscale à concurrence de 120%. L’employeur peut aussi intervenir jusqu’à 0,23€/km pour les déplacements domicile-travail (aller-retour) de ses collaborateurs.
    • Pour le covoiturage, il est possible de recevoir une intervention forfaitaire ou d’opter pour des frais professionnels de 0,15 €/km. Le covoiturage n’empêche pas de bénéficier de manière complémentaire d’autres avantages pour les kilomètres parcourus autrement: vélo, marche…
    • Pour encourager l’usage des transports publics à destination du lieu de travail, les entreprises sont tenues d’intervenir à hauteur minimum de 75% des frais d’abonnement de leurs collaborateurs.
    • Pour le télétravail, il est possible d’octroyer au travailleur une indemnité non imposable allant jusqu’à 40€ par mois, qui doit couvrir réellement des besoins concrets en matière de télétravail (Internet, chauffage…).

    Enfin, depuis le 1er mars 2019, l’entreprise qui le souhaite peut proposer à ses collaborateurs d’échanger leur voiture de société pour un budget mobilité, sous certaines conditions. L’entreprise bénéficie alors d’une exonération totale dans le chef du travailleur et d’une déductibilité intégrale dans le chef de l’employeur (pilier 2). Plus d’infos ici.

    Obligation de diagnostic et impact

    En Belgique, certaines entreprises sont tenues de faire un bilan de leur politique mobilité tous les trois ans. Cela est prévu par la loi-programme du 8 avril 2003 et qui est effective depuis 2005. Toutes les entreprises privées et publiques de plus de 100 travailleurs sont concernées.

    Mais pour les autres, comment faire un bilan ? Il existe bien sur des experts publics et privés qui peuvent vous aider. Il y a aussi les bonnes pratiques des autres. L’université de Napier en Ecosse a réalisé une étude visant à identifier quelles mesures ont un impact réel sur le comportement et la mobilité, et quelles mesures combinées permettent le plus un changement d’attitude. Les conclusions sont très intéressantes.

    • Un plan de mobilité uniquement basé sur la promotion (par des moyens marketing) d’alternatives à la voiture de société n’induira aucun changement de comportements.
    • Un plan comprenant des mesures encourageant le covoiturage et le vélo permettra d’obtenir une réduction de 3 à̀ 5 % de l’usage de la voiture individuelle pour les déplacements domicile-travail.
    • Un plan comprenant des mesures encourageant le covoiturage et le vélo, couplées à une politique de navettes d’entreprise et d’importantes réductions sur les tarifs de transport en commun permettra une baisse d’environ 10 %.
    • L’application de l’ensemble des mesures citées ci-dessus, combinées à des politiques dissuadant la conduite peuvent permettre de réduire de 15 à 30 % l’usage du véhicule personnel avec un seul occupant pour les déplacements domicile-travail.

     

    Horizon 2030

    En 2015, le bureau fédéral du plan a publié un rapport sur les projections de croissance économique et démographique. Il y anticipait alors une augmentation de 0,5 % par an du nombre de déplacements en Belgique, soit une croissance du volume total des déplacements de 10 % entre 2012 et 2030.

    Dans le même temps, les distances parcourues par le Belge augmenteront de 11 %. Il y aura en parallèle à cette augmentation des déplacements, une augmentation de la congestion. Une situation qui compliquera davantage le trafic dans certaines villes belges.

    Aujourd’hui, Bruxelles et Anvers font tristement partie du top mondial des villes les plus congestionnées, en termes d’heures perdues dans les embouteillages (données de l’Institut VIAS). Les Anversois perdent en moyenne 34 minutes par jour. C’est 7 % de plus qu’en 2008. A Bruxelles, c’est 44 minutes en moyenne par jour. Namur, Mons Louvain, Charleroi, Gand, Malines sont également régulièrement impactées par les embouteillages. Un plan et des solutions Mobilité sont donc des réalités à prendre en compte très rapidement pour les entreprises qui n’ont pas encore fait le pas.

  • « Soyez les premiers repères de vos clients »

    Pour cette édition spéciale d’OpenSpace, nous avons demandé à l'écrivain et conférencier Fred Colantonio quelques conseils pour les entreprises dans ses deux domaines de prédilection : l’innovation et l’opportunité. Deux thèmes ô combien essentiels en cette période. Alors installez-vous confortablement, servez-vous un café et faites le plein de pistes de réflexion.

    Toutes les entreprises peuvent-elles transformer cette période en opportunité ?

    Il faut évidemment distinguer plusieurs types d’entreprises. Pour celles qui cartonnent malgré la crise en faisant « plus » de la même chose (à l’exemple d’Amazon) ou pour celles qui sont au bord de la faillite parce qu’interdites d’exercer, on parlera peut-être plus difficilement d’opportunité liée au contexte actuel. Pour les autres, tout est possible.

     

    Comment se préparer un terrain fertile en opportunités en ce début 2021 ?

    Dans les entreprises qui arrivent à innover, j’ai constaté qu’elles ont en commun trois éléments clés. Le premier : reconnaître l’existence de cette crise, c’est-à-dire éviter de nier la situation ou de foncer tête baissée sans prendre la mesure de la réalité. C’est admettre que la situation est compliquée et qu’on doit tous se retrousser les manches pour s’en sortir.

    Le deuxième élément consiste à se demander en quoi nous sommes encore naturellement bons, dans quoi nous sommes encore efficaces et performants pour servir nos clients sans changer trop de choses. Se réinventer ne signifie pas toujours tout revoir, mais parfois juste se recentrer sur l’essentiel de ce qu’on maîtrise. Sur nos vraies forces. Ainsi, malgré la crise, peu de sociétés voient leur finalité changer (améliorer la relation entre parties prenantes, offrir certaines prestations, servir les clients…). Par contre, les modalités d’exécution sont aujourd'hui différentes. J’ai rencontré beaucoup de personnes qui avaient perdu le cap. Leur proposer cette grille de lecture simple résout souvent bien des problèmes de perception.

    Enfin, troisième élément, l’action. La mise en œuvre de nouvelles façons de faire. Les points d’innovation (sur quoi devons-nous travailler pour nous réinventer ? Que devons-nous créer ?) constituent un aspect. Les points de pivot (que devons-nous faire autrement ?), un autre. Par exemple : la numérisation de la relation clients. La finalité ne change pas, mais les modalités bien. 

     

    Avec cette crise, certaines entreprises ou collaborateurs ont connu des échecs, des tensions. Comment rebondir ? 

    Le rebond, c’est reculer pour mieux sauter. Il faut prendre le temps de reconnaître cet état de vulnérabilité. Le manager qui s’entête à prétexter « Tout va bien pour nous, on n’a cure de ce qui se passe dehors », loupe la dimension globale de cette pandémie. Elle nous affecte tous, sur tous les plans (personnel, professionnel, émotionnel, relationnel…). L’oublier ou la sous-estimer, c’est s’exposer à un sérieux retour de flamme.

     

    Comment repérer ou créer une opportunité ? 

    Le premier point, c’est qu’il faut avoir dans l’équipe une personne ultra-curieuse qui s’intéresse à beaucoup de thématiques. Elle a les yeux grands ouverts et est à l’affût, à l’écoute, en quête. On a toujours besoin de quelqu’un dans notre entourage qui soit force de propositions.

    Par ailleurs, toutes les sociétés innovantes ont compris que ce n’est pas en frottant une lampe magique que sort le génie de l’innovation.

     

    Créer une opportunité, c’est avant tout une démarche. Souvent, il existe déjà un dossier sur un serveur, des documents partagés ou un canal sur un outil collaboratif qui répertorient et listent des potentiels dont on ne sait pas encore ce qu’on va faire. Mais c’est une matière première. Thomas Edison et ses ingénieurs se documentaient et collectaient des tas d’informations, objets et matières apparemment sans rapport. À un certain moment, ils ont compris qu’ils pouvaient connecter plusieurs d’entre eux pour produire du neuf. Bien des innovateurs tiennent un carnet de leurs pérégrinations : « Tiens, j’ai vu ça, on ne sait jamais, je le note, le consigne ».

    Enfin, il faut se dire que l’étincelle ne viendra pas toute seule. Le mythe de l’individu frappé par la grâce a vécu. L’innovation se travaille. Elle n’est pas innée et ne tombe pas du ciel. Il faut scanner le réel, identifier des manques, faire se rencontrer des mondes qui ne se parlaient pas. Pour cela, adoptez une posture de vigilance, soyez curieux de manière organisée : documentez-vous, partagez les infos, utilisez les canaux de discussion en interne. Ainsi, vous favorisez l’apparition de momentum.

    Enfin, il nous faut aussi des profils complémentaires plus que similaires (curation 1). Il faut rassembler autour de la table des gens qui ont de grilles de lecture différentes. 

     

    Vous avez acquis votre notoriété notamment grâce à votre théorie sur « L'attitude des Héros ». Aujourd’hui, le héros est fatigué, non ? 

    Le héros est celui ou celle qui tient le rôle principal dans une histoire. On est donc tous concernés, tous candidats. Mais attention que héros ne veut pas dire super-héros, indestructible, invulnérable. On est tous humains, donc vulnérables. Mais si chaque médaille a son revers, derrière chaque revers, il y a peut-être bien une médaille à aller chercher.

    Redevenons nos premiers repères, assumons notre vulnérabilité. C’est normal d’être touché et ébranlé. C’est normal aussi que ça ne marche pas du premier coup, voire que ça ne marche pas à tous les coups. C’est notre plus grande force. Adopter une attitude héroïque, c’est accepter la part d’échec dans toute initiative que l’on entreprend, en ayant conscience que dans tout échec, il y a un cadeau à trouver. C’est la très belle phrase d’Oswald Avery, médecin canadien : « Chaque fois que vous tombez, ramassez quelque chose ».

     

    Et les collaborateurs, ne sont-ils pas fragilisés ?

    Les collaborateurs gagnent à être considérés comme des clients internes d’un point de vue RH. J’ai parfois été frappé ces derniers mois par le désarroi des managers. Certains me disaient ne plus avoir de contact avec leurs collaborateurs depuis des semaines. À l’inverse, j’ai été témoin de l’explosion du micro-management, avec des managers qui tiennent leurs collègues en alerte et en disponibilité toute la journée. Les deux cas me font extrêmement peur, car ils manquent de nuance. 

    Ce qui est fondamental, c’est de ne pas négliger la phase du ressenti des collègues. De poser encore et encore sincèrement la question : comment ça se passe, comment ça va pour toi ? Tout le reste (implication, reporting, réunions…) est conditionné par l’état d’esprit de la personne. Si elle est sécurisée, on peut avancer. Si, à l’inverse, on est face à quelqu’un qui vit mal la situation (anxiété, démobilisation, deuil), elle peut passer à côté de toutes nos initiatives et tentatives d’adaptation. À moins que ça ne soit nous qui passions à côté d’elle et de son état émotionnel.

     

    Qu’entendez-vous par client interne ? 

    Souvent, l’entreprise assimile ses collaborateurs dans un grand NOUS et se concentre surtout vers l’extérieur (clients, fournisseurs, concurrents). Or, j’invite les équipes de direction, l’encadrement et le management à aller prioritairement vers les collaborateurs, pour recréer du lien et de la confiance, et en prendre soin. Évitons à tout prix de réduire le travail à une somme de tâches exécutées. D’un point de vue humain, c’est capital. La tentation est énorme de sauter de Zoom en Zoom en négligeant les relations et les conversations de personne à personne. La dimension sociétale du travail doit être prise en compte et préservée.

     

    En tant que conseiller en entreprise, quels seraient les conseils que vous donneriez aujourd'hui ? 

    Pour moi, il est capital d’être à l’écoute de ce qui nous entoure directement (clients, collaborateurs, etc.), plutôt que des médias de masse et de l’afflux incessant de mauvaises nouvelles.

    Soyez sur la brèche : identifier une opportunité demande beaucoup de disponibilité mentale. Ensuite, il faut aussi se débarrasser de nos peurs (sanitaires, économiques…) et oser tenter de nouvelles approches, faire de nouveaux paris en continuant à miser malgré l’incertitude générale.

    Troisièmement, il faut revenir à l’essentiel et à l’ADN de l’entreprise. Se concentrer sur ce qu’on sait déjà bien faire et l’adapter à ce qui se passe aujourd’hui. Pourquoi sommes-nous là et comment pouvons-nous apporter, contribuer, produire et servir encore mieux, encore plus ?

     

    Quels dangers pour l’entreprise qui ne mène pas cette réflexion ?

    Si vous faites l’économie de cette réflexion, gare à vous, car d’autres la mènent et sont en train de se repenser. Ils pourraient bien vite occuper l’espace qui est le vôtre aujourd'hui. Il ne faut pas disparaître des radars. Allez au contact. Prenez la température. Montrez que vous existez et que vous êtes une ressource. Dans ce contexte flou, soyez les premiers repères de vos équipes, de vos clients.

    Nous sommes tous en marche alors que personne ne sait vraiment vers quoi on va. Soyons moteurs d’espérance. Martin Luther King disait une phrase pleine de justesse : « Même si je savais que le monde serait anéanti demain, je planterais quand même un pommier. » C’est une vraie posture en période de doute, car quelle est l’alternative, le désespoir ? Le pire consiste à croire que nous n’avons plus de marge de manœuvre. En tant qu’entreprise, on doit s’offrir et donner des perspectives, créer des lignes d’horizon que l’on a envie d’atteindre, vers lesquelles on a envie d’aller et d’emmener les autres. 

     

    Merci Fred pour ces précieux conseils !

  • Se réconcilier avec soi et avec les autres

    Généralement, chaque début d’année amène son lot de « marronniers ». En journalisme ou en écriture, ce mot désigne un article ou un reportage servant à meubler une période creuse, consacré à un événement récurrent et prévisible (Noël, les grandes vacances…). En début d’année, le plus grand marronnier est celui lié aux bonnes résolutions : les résolutions impossibles, les résolutions réussies, celles qui doivent être accompagnées… Nous aurions évidemment pu traiter ce sujet sur les bonnes résolutions en entreprise en 2021 ou encore les tendances qui se dessinent dans les prochains mois. Mais nous avons eu envie d’amener un sujet positif sous forme d’un mot : réconciliation. Réconciliation avec soi, réconciliation avec les autres, réconciliation entre collègues, en famille…

    La définition générale de la réconciliation est assez simple : « un nouveau rapprochement de personnes qui s’étaient fâchées après avoir été liées ». On parle aussi de « rétablissement de l’entente ». D’un point de vue psychologique, la réconciliation est beaucoup plus complexe. Il s’agit en effet d’une part de rétablir un lien autrefois affecté par la confiance, mais aussi par la vérité. À cet égard, la réconciliation permettrait de rapprocher des visions du monde divergentes et de tendre vers un « univers de compréhension » commun. Enfin, la réconciliation peut être vue comme un processus menant à un changement de point de vue sur soi ou les autres.

    Ces trois notions peuvent paraître complexes à priori. Et pourtant, en y regardant de plus près, c’est peut-être exactement de cela dont nous avons besoin en ce début d’année 2021.

     

    Se réconcilier avec soi-même

    On dit souvent que pour prendre soin des autres, il faut d’abord prendre soin de soi-même. Il est impossible d’être totalement dans une relation avec autrui si nous ne sommes pas d’abord totalement dans la relation avec nous-mêmes. Cela est vrai tant en amitié qu’en amour ou au travail.

    Il est fort probable qu’en 2020, les angoisses, les incertitudes professionnelles, les changements de plans, le confinement familial de nombreux mois, etc. aient joué sur notre humeur et sur l’image que nous avions de nous-mêmes. On s’est parfois découvert moins tolérant, moins patient ou encore moins créatif qu’on pensait l’être. On a parfois eu des boules dans le ventre qu’on a eu du mal à gérer. Du stress qu’on ne connaissait pas. Ou encore des envies de tout envoyer en l’air lors de réunions à rallonge. Mettons tout cela de côté. 

     

    Oui, mais comment ? 

    Il n’y a aucune potion magique à ingurgiter pour se réconcilier avec soi. Il existe par contre des étapes à explorer. La première consiste tout simplement à accepter que certaines choses ne fonctionnent pas comme nous voudrions qu’elles fonctionnent. Et que nous en sommes peut-être aussi responsables. La bonne nouvelle ? Ce n’est pas grave. Nous sommes imparfaits, comme tout le monde. Il est important de pouvoir l’accepter, le verbaliser, et même oser le partager avec les autres.

    Il faut ensuite accepter que les choses prennent du temps. Il ne suffit pas de se rendre compte que certaines choses doivent être changées en nous et/ou par nous pour qu’elles le soient. Il convient de mettre en place des systèmes ou des manières de fonctionner qui permettent d’améliorer les choses. Enfin, il faut apprendre à cultiver cette « occupation de soi ». Se mettre dans des conditions qui nous plaisent, écouter la musique que l’on aime et qui donne la pêche, faire une pause plus longue si nécessaire, voire une petite sieste, etc. 

     

    Se réconcilier avec les autres

    L’année 2020 n’a probablement pas été une mauvaise année pour tout le monde, partout et à chaque instant. Elle a, par contre, très clairement fait apparaître des divisions entre les gens. L’actualité n’a jamais autant parlé des spécificités liées au genre, à la couleur de peau, aux cultures, aux religions, aux classes sociales… Que ce soit sur les réseaux sociaux ou de manière plus confidentielle, il n’y a jamais eu autant de vagues d’émotions, d’indignation, de propos haineux…

    Le monde n’a jamais paru si divisé. Et ici aussi. C’est comme s’il existait plusieurs camps de bien-penseurs, qui ne se parlent pas, se regardent de loin et affûtent les armes dans l’optique d’un prochain combat virtuel. Et pourtant… 2021 amène aussi l‘occasion d’une nouvelle solidarité, de nouvelles créativités. Et si on en profitait, maintenant que nous sommes réconciliés avec nous-mêmes, pour se réconcilier avec les autres ? 

     

    Oui, mais comment ? 

    La réconciliation, on l’a écrit plus haut, est un nouveau rapprochement après une distance. Celle-ci peut être de l’ordre de la fâcherie ou simplement d’un désintérêt commun. En entreprise, il arrive que nous soyons spectateurs ou acteurs de disputes. Mais cela reste relativement rare. Il est par contre beaucoup plus fréquent d’être acteur ou spectateur de tensions, de jalousies, de situations tendues… Le terme de réconciliation en entreprise (et même de réconciliation avec l’entreprise, cf. notre article de curation) est donc à entendre de manière plus large comme étant une nouvelle manière d’aborder les rapports entre collègues afin de les rendre plus proches. Ces rapports ne changent pas d’un jour à l’autre.

    En ce début d’année 2021 (et en fonction de ce qui sera autorisé en termes de recommandations sanitaires), nous pourrions nous fixer quatre objectifs.

    • Le premier serait de se répéter qu’on a la volonté de s’impliquer autrement. Car seule une démarche sincère émanant de notre propre volonté peut réussir.
    • Il faut ensuite prendre le temps d’aller vers les autres. Se dire bonjour, se saluer, s’écouter vraiment.
    • Il est essentiel également de communiquer sur son travail, sur ce qu’on fait, ce qu’on attend, ses objectifs. Cette transparence permet l’implication de l’autre.
    • Il est important enfin de partager des moments qui ne sont pas du temps de travail à proprement dit. Nous pourrions nous obliger de temps en temps à quitter notre bureau ou notre open space pour prendre une pause-café près de la machine, faire une sortie déjeuner ou encore offrir un verre en after-work. Et tout ça, même virtuellement !

     

    Des actes concrets 

    En dehors des intentions théoriques, la réconciliation peut être réalisée par l’exemple. En entreprise ou dans la vie de tous les jours, nous pourrions tous, de manière exemplaire, être inspirant pour les autres dans cette idée de réconciliation. Comment ? En réalisant certaines actions très concrètes à notre petit niveau.

    En voici 10 pour vous inspirer :

    • Utiliser les réseaux sociaux non pas pour accabler, mais pour mettre en avant des actions positives.
    • Valoriser l’action de nos collègues auprès d’autres collègues.
    • S’imposer de faire au moins 5 compliments sincères par jour.
    • S’imposer, à l’inverse, de se retenir de faire les remarques négatives si elles ne sont pas constructives, surtout auprès d’autres personnes que le collègue concerné.
    • Ne pas dicter ce qu’il faut faire, mais amener l’autre à le découvrir afin qu’il puisse prendre confiance en lui.
    • Proposer son aide pour des travaux à réaliser.
    • Toujours dire bonjour en souriant.
    • Demander une fois par semaine à ses collègues s’ils souhaitent que vous leur rapportiez quelque chose de la boulangerie.
    • Prendre des nouvelles de vos collègues directs (au bureau ou par téléphone) sans rien leur demander professionnellement.
    • Rangez votre bureau une fois par semaine.

     

    Cette liste est évidemment non exhaustive et n’attend que vos propres suggestions. N’hésitez pas à les inscrire joliment sur des post-it que vous collerez ensuite sur votre espace de travail. On rajoutera d’ailleurs une autre action : parler de sa liste avec ses collègues et la partager avec eux 🙂

  • Ces métiers qui nous font rêver

    Quels sont les métiers qui font rêver les enfants d’aujourd’hui ? C’est quoi un métier de rêve ? Y a-t-il une part d’objectif ? Existe-t-il des métiers qui restent, à jamais, des métiers de rêve ? Quels seront les métiers rêvés de demain ? Quelle différence faire entre un bon travail et un travail en or ? Pour cette dernière newsletter de l’année, il est permis de rêver un peu…

    De quoi rêvent les enfants d’aujourd’hui ? Outre les classiques pompiers et princesses, le glamour et les paillettes continuent à en attirer pas mal (chanteur·euse, acteur·trice, cascadeur, etc.). Mais force est de constater que d’autres grandes tendances se dégagent : les métiers de la science (médecin, vétérinaire, scientifique, astronaute…) et du sport (joueur·euse de foot, athlète, etc.). Le principal facteur d’influence ? La télé bien sûr ! Toute une génération de petits ont rêvé en regardant les succès de nos Diables (mais aussi Lions, Panthères, etc.) ces dernières années. Mais aussi les réseaux sociaux et nouveaux canaux de diffusion (YouTube, TikTok…). Les enfants que nous étions hier ont grandi, mais exerçons-nous un job en or, un « dream job » ou encore un métier de rêve ?

     

    Qu’est-ce qu’un job en or ?

    Il nous arrive à tous parfois de nous arrêter sur un article qui explique qu’au Japon, le métier de « Faiseur de câlins » est à la mode en entreprise, ou encore qu’un grand tour-opérateur recherche un « Testeur d’hôtels ».

    Heureusement, il ne faut pas occuper un métier si hors du commun pour estimer occuper un métier de rêve. D’ailleurs, différentes études viennent accréditer cette assertion. C’est le cas de la dernière grande étude mondiale sur le sujet, réalisée par Gallup en 2016. On y apprend la différence entre un « bon travail » (un travail dont le volume horaire du salarié est au moins de 30 heures et qui offre une rémunération qui permet au travailleur de subvenir à ses besoins) et un « travail en or » (rémunération au-delà des besoins et bonheur au travail).

    Cette étude réalisée dans plus de 120 pays démontre que sur 3,2 milliards d’adultes qui sont en poste dans le monde actuellement, seuls 4% déclarent avoir un travail en or, soit 183 millions de personnes. La Suède, la Norvège, le Danemark et la Serbie sont, en Europe, les pays où les gens s’estiment les mieux lotis en matière de travail (7%). Le Royaume-Uni, la Pologne, le Portugal, la Bulgarie, Chypre, Malte et la Roumanie sont à 6%. La Belgique, elle, est en bas de classement pour les pays « développés » avec 2%. 

     

    Différentes notions à nuancer

    Lorsqu’on parle de bon travail, de super travail ou encore de job en or, il convient d’apporter plusieurs nuances. Tout d’abord, les notions de « bonheur » et de « bien-être ». Le bien-être au travail renvoie à la fois aux conditions de réalisation du travail mises en place par l’entreprise et au vécu des salariés, alors que la notion de bonheur ne renvoie qu’à la perception qu’a un collaborateur de son travail. En d’autres termes, on peut travailler dans un environnement extraordinaire et n’avoir aucun plaisir à y être ou, à l’inverse, travailler dans des conditions très compliquées et se sentir heureux au travail.

     

    Et si vous définissiez votre propre métier de rêve…

    L’idée de bonheur ou de métier en or repose donc davantage sur des perceptions individuelles que sur des constats objectifs. Que vous soyez responsable en ressources humaines, dirigeant d’entreprise ou simple collaborateur, cela ne vous empêche pas d’essayer d’objectiver ce qu’est votre métier de rêve notamment en réalisant un simple exercice. Tous les jours pendant 4 semaines, soyez alerte et notez les métiers/sujets qui vous intéressent et dans lesquels vous vous verriez bien évoluer. Regardez les développements, récoltez les informations et lisez beaucoup sur le sujet.

    Projetez-vous ensuite dans votre environnement idéal. Qu’est-ce qui est important pour vous ? Quelle ville ? Ou quel type de bureau ? A quelle distance de votre maison ? Et avec quelle infrastructure (salle de sport, grande équipe, cantine…) ? L’étape suivante dans la construction de votre métier de rêve, c’est de déterminer vos conditions de travail (salaire, nombre d’heures prestées, avantages extralégaux…). L’équilibre vie professionnelle et vie privée est également un élément à prendre en compte. Comment l’imaginez-vous ?

    Enfin, pour parfaire cet exercice, il est important de déterminer l’entreprise ou le type d’entreprise pour laquelle vous souhaiteriez travailler. A-t-elle un engagement social particulier ? Défend-elle certaines valeurs ? … Une fois ce travail réalisé, vous serez en mesure d’objectiver ce qu’est votre travail en or. 

    Ça vous paraît bateau ? Vous pensez déjà connaître vos réponses ? Prêtez-vous au jeu et sondez votre âme, votre cœur, vos tripes. C’est fondamental pour être en accord total avec soi-même.

     

    Ces métiers de rêve qui existent vraiment

    Juste avant la pandémie du coronavirus, le site themuse.com (site américain spécialisé en RH) a publié une liste de différents jobs de rêve qui existent vraiment : ainsi, le « testeur de crème glacée » qui doit évaluer la composition de la glace et sa qualité générale, le « food stylist » dont le métier consiste à préparer visuellement des assiettes pour des shootings photos, le « concepteur de grilles de mots croisés », ou encore le « personnage de Disney » dans les parades et spectacles.

     

    Les nouveaux métiers 

    Le monde de demain est inconnu. Les technologies évoluent et on n’est pas près d’imaginer ce qu’elles vont nous offrir. En mars 2017, au sortir d’un colloque sur le sujet, une vingtaine d’experts du numérique réunis au centre de recherche de l’université d’Oxford, affirmaient que « 85% des emplois pour l’horizon 2030 n’existent pas aujourd’hui ».

    Il est fort probable que l’école et les entreprises fassent par exemple appel à des « neuro-managers » qui seront utilisés pour analyser, étudier et faire évoluer les émotions, les acquis des élèves et des collaborateurs. Nous pouvons aussi imaginer qu’il y aura des « éducateurs de robots », soit des personnes qui devront superviser l’apprentissage d’une intelligence artificielle. Pensons aussi à ces nouveaux métiers liés à l’environnement et à l’urgence climatique : « ingénieur green », « urgentologue », « écologue circulaire »…

    Pour conclure, quel que soit le monde qui se prépare, il faudra en tout cas y entrer avec la même philosophie que celle de John Lennon :

    « Quand j’étais petit, ma mère m’a dit que le bonheur était la clé de la vie. Alors, à l’école, quand on m’a demandé ce que je voulais être plus tard, j’ai répondu "heureux". Ils m’ont dit que je n’avais pas compris la question, je leur ai répondu qu’ils n’avaient pas compris la vie. »

     

     

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  • Surdoué, et après ?

    Les hauts potentiels en entreprise, comment les détecter, les recruter ? Que leur proposer ? De quoi parle-t-on exactement ? De qui ? Comment les intégrer dans une dynamique de groupe ? A quoi faut-il faire attention ? Autant de questions auxquelles va essayer de répondre cette nouvelle newsletter.

    On les a longtemps appelés « hauts potentiels », « surdoués » ou « précoces ». Aujourd’hui, pour qualifier une personne qui est doté de qualités intellectuelles supérieures à la moyenne, on parle volontiers de « zèbres ». Cette métaphore avec l’équidé vient de la psychologue française Jeanne Siaud-Facchin. En travaillant avec des adultes et des enfants « surdoués », elle s’est en effet rendu compte que l’image que l’on se fait de l’adulte surdoué est souvent bien loin de la réalité. Non, il ne réussit pas tout ce qu’il entreprend. Non, il n’est pas le centre du monde ou le leader génial attendu de tous. La réalité du surdoué est plus mitigée, car il est souvent incompris par les autres et parfois, il ne se comprend pas lui-même.

    Être « zèbre », c’est avoir une personnalité différente, une manière de penser « autre », une façon de voir le monde « avec d’autres couleurs ». C’est donc aussi parfois une forme de handicap social. D’ailleurs, Jeanne Siaud-Facchin explique avoir choisi ce terme de zèbre, car le zèbre est le seul équidé que l’homme ne peut domestiquer facilement et parce qu’il se distingue de tous les autres animaux par ses rayures, qui lui permettent de se fondre dans la masse tout en étant profondément différent. 

     

    De quoi parle-t-on ?

    Nous ne sommes pas tous égaux devant notre potentiel. Certains naissent avec des habilités que d’autres n’ont pas. En sport, en mathématique, en philosophie, en art… A 6 ans, Mozart cherchait « des notes qui s’aiment » et écrivait ses premières œuvres : cinq menuets, une sonate et un allegro. A 11 ans, il terminait son premier opéra. A cet âge-là, la plupart d’entre nous étions encore en train d’essayer d’écrire notre langue maternelle sans faute.

    Mozart était un « zèbre », comme 2 à 3 % de la population belge. Nous pouvons définir les zèbres comme des personnes ayant « une aptitude intellectuelle supérieure aux normes ». Les définitions de norme et d’aptitude variant évidemment selon les théories psychologiques du développement de l’intelligence. Il n'y a pas de consensus global sur la définition, mais beaucoup s’entendent néanmoins sur le fait qu’un score égal ou supérieur à 130 au test de Quotient intellectuel (QI) est généralement un indicateur. En Belgique, la moyenne du QI est de 99. On notera encore que le test de QI n’est pas le seul baromètre à prendre en compte. Il existe des intelligences multiples comme l’intelligence interpersonnelle, artistique, émotionnelle, logique, linguistique, mathématique, etc.

     

    Et pour les RH ?  

    Pendant très longtemps, la personnalité des collaborateurs n’était peu ou pas prise en compte dans le fonctionnement d’une entreprise. Il s’agissait d’abord et avant tout de posséder les compétences nécessaires à l’exécution d’une tâche. Depuis une vingtaine d’années, et le processus se renforce, les entreprises recrutent de moins en moins de « techniciens » au profit de « personnalités » possédant un certain profil et des « soft skills » (cf. notre newsletter consacrée au sujet).

    L’idée est en effet que ces personnes « un peu différentes » sont en fait des recrues de premier choix, car elles sont capables de voir des choses que les autres ne voient pas et, donc, de trouver des solutions en dehors du cadre. C’est le fameux « Think outside the box » très à la mode depuis une décennie. Vous vous souvenez de cette stagiaire qui avait trouvé en 3 jours une solution au problème qui occupait votre équipe depuis 2 semaines ? Vous vous souvenez de ce collaborateur qui vous posait sans cesse des questions pour comprendre et apprendre ? Vous vous souvenez de cette personne un peu timide qui ne faisait jamais de bruit, mais qui était capable de vous délivrer un dossier parfaitement ficelé avec une autre vision des choses qui était tout aussi valable ? Ou encore de ce collaborateur pour qui, tous les deux ans, il fallait créer une fonction, car on voulait le garder mais son profil n’entrait dans aucune case ? Ou enfin de cette personne qui « disrupte » tous les process et les codes sans la moindre gêne et qui, au final, atteint ses objectifs ? Toutes ces personnes sont des « zèbres ».

     

    Comment les repérer ? 

    Il n’est pas toujours facile de repérer ces « talents différents ». Et pourtant, certaines études démontrent qu’en milieu professionnel, certains comportements sont tout à fait atypiques, ou plutôt « typiques » de ces profils précieux. Les personnes très douées possèdent communément un certain nombre de traits de personnalité qui les distinguent et qui ne sont pas manifestement liés aux traits d'intelligence, de QI ou de créativité qui sont le plus souvent utilisés pour définir la catégorie.

    Voici quelques chiffres proposés par le spécialiste de la question Steven M. Nordby dans « Giftedness and education from the perspective of sociologic social psychology » : 99,4 % des zèbres apprennent rapidement, 99,4 % ont un vocabulaire étendu, 99,3 % ont une excellente mémoire, 97,9 % sont curieux, 95,9 % ont un excellent sens de l’humour, 93,8 % ont un sens aigu de l’observation, 93,5 % ont de la compassion pour les autres, 93,4 % ont une imagination débordante, 93,4 % ont une longue durée d’attention, 92,9 % ont une capacité avec les chiffres, 90,3 % sont concernés par la justice et l’équité, 88,4 % ont un niveau d'énergie élevé, 88,3 % sont perfectionnistes ou encore 85,9 % sont persévérants dans leurs domaines d’intérêt. 

     

    Comment les stimuler ?

    Parfois, les recruteurs ou managers se prennent la tête avec des personnes qu’elles ont du mal à manager ou à comprendre au quotidien. Une incompréhension souvent réciproque d’ailleurs. Le problème avec les zèbres, ce n’est pas le zèbre en lui-même, mais le pré dans lequel vous allez le laisser évoluer. Dit autrement : le plus brillant de vos éléments peut devenir le plus encombrant des collaborateurs, ou au contraire le plus passionné et celui qui amènera le plus de choses à votre entreprise. Tout dépend de son encadrement.

    En 2020, il faut partir du principe que chacun doit pouvoir s’exprimer dans toute sa différence pour autant que le travail est accompli, et ce, même si certaines compétences des zèbres sont parfois déroutantes : gestion des émotions, humour décalé, franc-parler. Les surdoués font instinctivement des liens entre des disciplines, des métiers, des dossiers. N’hésitez pas à les placer à des postes « carrefour » où circulent un maximum d’informations. Ils pourront faire le tri et relier ce qui semble totalement éloigné.

    Les surdoués sont en questionnement permanent. Il faut donc leur permettre d’occuper des postes dans lesquels ce besoin sera rencontré et ils se sentiront stimulés. Les surdoués sont généralement aussi des hyper-sensibles. En entreprise, c’est loin d’être une faiblesse car, bien utilisée, cette compétence permet aux surdoués de décoder des relations humaines, de déchiffrer des situations managériales tendues. Et d’apporter d’autres solutions. 

     

    Pourquoi aujourd’hui, un surdoué est-il plus important qu’hier ? 

    Nous l’avons déjà écrit à plusieurs reprises dans nos newsletters : le monde du travail est en plein bouleversement. Le management devient de plus en plus horizontal, le lieu du travail est en redéfinition (télétravail, open space…), le temps consacré au travail est différent (fini le classique 9h-17h, aujourd’hui, on travaille par périodes), etc.

    Tout cela fait que le travail est de moins en moins considéré comme un endroit où se rendre à heure fixe, mais de plus en plus comme un nombre de tâches à accomplir. Dans ce nouvel environnement qui se dessine et qui s’accélère avec la crise du coronavirus, les zèbres représentent une énorme opportunité pour une société, car les lunettes qu’ils portent en permanence pour regarder le monde leur permettent de détecter des solutions ou des « possibles », là ou d’autres auraient déjà abandonné depuis longtemps.

  • To be or not to be manager ?

    Dans une carrière, des postes de managers s’offrent parfois à nous. Mais… tout le monde a-t-il envie de devenir manager ? Pourquoi refuser un poste de manager ? L’ascension verticale est-elle la seule possibilité qu’ont les responsables des ressources humaines pour promouvoir les talents d’un collaborateur ? Comment valoriser l’expérience ou l’expertise autrement qu’en offrant un poste de manager ? Autant de questions auxquelles va essayer de répondre cette nouvelle newsletter.

    En 2017, une étude du Groupe Manpower à travers le monde et notamment en Belgique a apporté un éclairage intéressant sur les priorités de carrière des millennials (adultes nés dans les années 80 et au début des années 90). On y apprenait qu’en Belgique, à peine 13% des millennials placent l’obtention de postes de management en tête de leurs priorités de carrière. Un pourcentage inférieur à la moyenne mondiale qui se situait à 22%.

    Cette étude de Manpower vient confirmer ce que les spécialistes en ressources humaines notent depuis une dizaine d’années. Kerry Mitchell, docteur à l’Université de Denver, a théorisé le concept du mythe du Manager qui démontre que, contrairement à ce que beaucoup ont longtemps pensé, tout le monde ne veut pas devenir manager.

    Elle met d’ailleurs en garde les entreprises qui ne pensent « plan de carrière » qu’à travers ce prisme : « De nombreuses organisations créent des plans de carrière et de développement pour leurs employés. C'est une excellente chose et peut créer un engagement si cela est fait correctement. Ce qui n'est pas optimal, c'est lorsque les organisations supposent que la gestion est l'objectif ultime de tous les employés. »

    Ce mythe du manager s’accompagne d’une double réflexion sur le rôle du manager en 2020 et sur les possibilités pour garder des talents qui ne veulent pas être manager, ou simplement qui ont d’autres talents que celui de diriger une équipe.

     

    Les raisons du désamour 

    Les raisons du désamour envers la fonction de manager sont nombreuses. La première qui est mise en avant par les collaborateurs est la peur d’être stressé et débordé. La peur d’une charge de travail accrue, couplée à une pression sur les résultats. Dans ce contexte, il arrive souvent que le rapport salaire/heures de travail soit d’ailleurs moins intéressant dans la position juste au-dessus de celle que nous occupons.

    En découle la raison maintes fois citées de l’équilibre vie privée/vie professionnelle. Nous voulons être à la fois présents pour le boulot, mais disponibles aussi pour notre famille, pour nos loisirs, nos sorties, nos amis, etc.

    La deuxième raison se trouve dans l’actuelle définition de la fonction de manager : le concept d’autorité a fortement évolué ces deux dernières décennies. D’une autorité verticale et indiscutable, les entreprises sont généralement passées à une autorité plus collégiale. Le manager a donc non seulement un scope de décisions plus restreint, mais est aussi plus vite remis en cause dans une société qui a donné la parole à tous. Une posture souvent plus stressante qu’il y a quelques années.

    Un troisième élément qui peut amener un collaborateur à refuser un poste de manager tient au fait qu’il n’est pas convaincu du sens de son travail ou n'est pas en phase avec la manière dont travaille son entreprise. Dans la même idée, on peut noter également que l’on peut refuser une proposition, car on se sait déjà en mouvement. Si on prévoit de changer de boulot prochainement, il ne sert à rien de perdre son temps et son énergie dans un challenge de courte durée. 

    Enfin, si tout le monde ne veut pas être manager, certains le souhaitent mais… savent qu’ils n’ont peut-être pas les compétences ou le profil et qu’ils risquent de se brûler les ailes. Car être expert dans son domaine et savoir diriger une équipe en faisant preuve de leadership et de people skills sont deux choses complètement indépendantes l’une de l’autre.

    Heureusement, il existe d’autres solutions pour valoriser la compétence, sans passer par la case manager.

     

    Des solutions existent

    Mais alors, comment valoriser les compétences et le parcours d’un salarié qui n’a pas les qualités d’un manager ou qui ne souhaite pas le devenir ?

    Plusieurs pistes :

    • Envisager la création de nouveaux rôles « senior » ou « expert » ou encore « mentor » par exemple, mettant en avant l’expertise d’un collaborateur et lui offrant une certaine reconnaissance au sein de l’équipe. Idéalement, assortir ces rôles d’avantages supplémentaires comme une voiture de société, une place de parking…
    • Monter des groupes de travail dédiés à certains projets précis et en proposer le leadership au collaborateur expert.
    • Dans le cas de sociétés multinationales, proposer un poste équivalent dans une succursale à l’étranger. S’expatrier peut grandement motiver votre collaborateur, qui sera séduit par l’opportunité et la confiance qui lui sont données. Pour votre entreprise, c’est un excellent moyen de conserver vos talents et de véhiculer les connaissances acquises.  
    • Enfin, et c’est peut-être le plus évident, proposer une évolution horizontale… Nous vous détaillons le sujet ci-dessous.

    Ces quatre solutions permettent au RH de valoriser le parcours et l’expertise du collaborateur sans le contraindre à endosser un rôle managérial qui ne lui convient pas.

     

    L’évolution horizontale 

    Dans une organisation traditionnelle de haut en bas, le leader est censé avoir les réponses : l'information circule vers le haut, une analyse s’opère et les décisions reviennent vers le bas. Les ressources humaines d’aujourd’hui sont conscientes que les problèmes sont mieux compris grâce à la contribution d’un échantillon représentatif de parties prenantes, qui sont toutes déterminées à obtenir un résultat optimal.

    Il ne s’agit plus d’offrir à un talent reconnu un poste de management d’équipe, mais bien d’opérer avec lui un glissement horizontal vers un autre département, voire vers des projets complémentaires qui tiennent comptent de ses qualités. Il pourra alors y développer sa polyvalence et sa vision stratégique de l’entreprise, sans avoir la lourde charge de gérer des équipes ou des collaborateurs.

     

    Comment créer cette évolution horizontale ?

    Une entreprise qui décide de faire de l’évolution horizontale une de ses priorités peut développer divers mécanismes qui vont l’aider à la réalisation de cet objectif. Premièrement, la mise en place de formations qui permettent l’acquisition de nouvelles compétences nécessaires à l’évolution horizontale visée. Ensuite, la mise en contact avec des collaborateurs ayant eux-mêmes évolué horizontalement. Qui mieux qu’une personne qui a réalisé un changement horizontal peut expliquer ce que c’est, en quoi ça consiste, ce à quoi il faut faire attention…? Faites parler vos collaborateurs qui ont vécu ce changement avec d’autres collaborateurs identifiés pour le réaliser prochainement.

    Enfin, pensez à annoncer clairement cet objectif d’horizontalité lors d’entretiens d’embauche ou de recherches de profils. Cela peut avoir un impact positif et attirer les talents qui fuient la responsabilité d’une équipe.

  • Des liens sociaux autrement

    Bonne année 2020 ! Qui aurait pu s’imaginer lors de ces précieux échanges de vœux à la Saint-Sylvestre l’année qui nous attendait ? Le coronavirus aura tout bousculé cette année. Un virus qui n’est malheureusement pas encore vaincu. Comment gérer les fêtes de fin d’année dans ce contexte particulier au travail ? Comment vivre avec ce manque de lien social ? Et surtout, comment en recréer ? Sur quelle base, alors qu’on doute de beaucoup de choses ? Voici quelques éléments de réponses.

    Nous faisons actuellement face à un drôle de paradoxe. Alors que nous devrions pouvoir être les uns auprès des autres en ces temps difficiles pour se réconforter, s’aider et se soutenir, les règles sanitaires nous empêchent de nous voir, à l’exception de nos proches. Le lien social, si présent dans nos sociétés, est affecté. Il l’a d’ailleurs d’abord été dans les mots : la « distance sociale ». Le 20 mars, l'Organisation mondiale de la santé (OMS) a d’ailleurs officiellement changé sa terminologie parlant de « distances physiques » et non de « distances sociales ».

    « Nous changeons de mots parce que nous voulons que les gens restent connectés », avait alors déclaré l'épidémiologiste de l’OMS Maria Van Kerkhove. Le lien social est aussi affecté dans nos vies de travailleurs puisque les réunions se tiennent pour la grande majorité en virtuel, le télétravail est encouragé et les événements reportés. Et pourtant, nous avons tous besoin de liens sociaux. Qu’ils soient festifs ou non. 

     

    Une vraie douleur sociale

    Les humains sont des êtres sociaux et émotionnels. Nous survivons et prospérons en étant sociaux. Les enfants, les parents, les grands-parents sont attachés les uns aux autres. Nous avons tous des amis qui nous soutiennent dans la vie. Des collègues qui sont entrés dans notre quotidien et avec qui nous partageons tant de choses. Des personnes qui sont toujours là pour nous, précisément dans des moments comme ceux-ci. Il est essentiel de prendre conscience de cette « douleur sociale », de ce manque de contacts.

    Matthew Lieberman, neuroscientifique social, a mené plusieurs études sur la façon dont notre cerveau traite la douleur sociale. Ses recherches ont démontré que pour le cerveau, la douleur sociale ressemble beaucoup à la douleur physique. Lors de ses études de terrain, plus le participant se sentait rejeté, plus intense était l'activité dans la partie du cerveau qui traite la détresse de la douleur physique. Ce qui est surprenant, c'est que des études montrent que les médicaments qui traitent la douleur physique, comme le paracétamol, peuvent également réduire la douleur émotionnelle comme le rejet social, car des circuits cérébraux similaires sont engagés lorsque nous ressentons une douleur physique. C’est peut-être pour cela que nous exprimons la douleur sociale en termes de douleur physique, comme « elle a brisé mon cœur », « il m’a blessé », « un coup de poignard »…

    La douleur sociale est une vraie douleur. La douleur sociale est associée à une diminution du fonctionnement cognitif, à une agressivité accrue et à un engagement dans des comportements autodestructeurs, comme la prise de risque excessive et la procrastination. Il est donc possible de supposer que la distanciation sociale d’aujourd’hui soit aussi une véritable douleur physique. Et en entreprise, il est essentiel de prendre conscience de cette donnée. 

     

    Recréer du lien social 

    Il y a urgence à créer et recréer du lien social. Oui mais comment ? Premièrement, le véritable enjeu est de permettre à tous de se retrouver dans un projet, en tenant compte des perceptions et des enjeux individuels. Il est en essentiel de reconnaître les gens dans leur blessure, leur crainte, leur angoisse. Organiser des discussions individuelles entre les ressources humaines et les collaborateurs, mais aussi des moments de partage collectif sur ce que nous vivons constitue une première étape. Il faut écouter.

    Deuxièmement, il faut accepter à tous les niveaux de pouvoir que l’exigence ou la volonté de perfection que nous souhaitons généralement tous pour notre travail ne soit pas aussi évidente dans un monde « transformé ». La re-création de liens sociaux passe aussi par l’acceptation que nous sommes tous engagés ensemble et que nous faisons tous de notre mieux.

     

    Des moments festifs possibles

    Les fêtes de fin d’année qui se profilent sont l’occasion de mettre en place divers outils pour partager ces moments entre collègues : organisation de moments festifs virtuels (dégustation de fromages, de vins ou d’huiles d’olive, par exemple), mise en place d’une chaîne de cadeaux via la poste où chaque collaborateur en reçoit un et en offre un.

    Dans la même idée de chaîne, pourquoi pas des petites capsules vidéo dans lesquelles on se souhaiterait de belles choses pour l’année à venir sans prendre de risques sanitaires ? Aux Etats-Unis, depuis le début de la crise, certaines entreprises ont organisé des jeux de société à distance entre différents collègues. Il y a des dizaines de sites Internet qui proposent une version virtuelle de célèbres jeux. On notera par exemple le Loup Garou, Skribbl (sorte de Pictionary), ou encore Uno, la Fiesta de Los muertos (sauver les âmes de défunts célèbres en faisant deviner leurs noms grâce à un seul mot) ou Just One (deviner un mot grâce aux indices).

    Les entreprises peuvent aussi engager des coachs en ligne pour des séances de sport, yoga, des webinars… Place à la créativité !

  • Trop vieux, moins productif, largué par la technologie… Est-ce vraiment une question d’âge ?

    Comment faire cohabiter plusieurs générations au travail ? L’âge a-t-il une influence sur les performances ? A-t-on une date de péremption en entreprise ? Travaille-t-on différemment selon notre âge ? Cette newsletter amène quelques éléments de réponses.

    En Belgique, la perception de l’âge en entreprise est assez restrictive et stéréotypée. Pour beaucoup de Belges en effet, prendre de l’âge s’accompagne mal avec le travail. Plus nous vieillissons, plus nous serions susceptibles de quitter l’entreprise et de laisser de la place à une nouvelle génération. D’ailleurs, les chiffres sont très éclairants. Alors que le taux d'activité d’un Suédois de plus de 55 ans est de 80%, il n’est que de 45% chez nous. Pour le dire autrement, nous avons une culture de « sortie » assez ancrée qui fait que dès 55 ans, ceux qui peuvent, pensent (ou sont invités) à prendre leur retraite ou pré-retraite.

    Nele De Cuyper, professeur en psychologie du personnel à la KULeuven, le confirme : « En Belgique, nous avons une culture de sortie précoce du marché de l’emploi. Combien de fois n’entend-on pas des gens dire : "quand est-ce que vous pourrez prendre votre retraite ?" » (source)

     

    Moins jeune, moins productif ?

    Une des raisons parfois évoquées est que l’âge est synonyme d’une baisse de la performance. Avec la vieillesse, on aurait moins de réflexes, moins d’idées, moins d’énergie. En fait, rien n’est moins faux. En 2015, l’Agence nationale française pour l’amélioration des conditions de travail (ANACT) a réalisé un étude comparative qui est encore aujourd’hui une référence en Europe (source). La conclusion est sans équivoque : « De façon générale, et contrairement aux représentations, les études relèvent que les pertes de capacités physiques ou cognitives dues au vieillissement « naturel » restent modérées jusqu’à 65-70 ans, et qu’elles sont compensées par l’expérience. À 60 ans, un salarié en bonne santé dispose encore de 80 % des potentialités dont il disposait à l’âge de 20 ans. »

    Les différences de performance sont dans la plupart des cas plus marquées entre individus d'une même classe d'âge qu'entre personnes de classes d'âge différentes. Autre point mis en avant : ce sont surtout les conditions de travail et l’ambiance générale qui génèrent des problèmes de performance, pas l’âge.

    Une affirmation que fait également Nele De Cuyper : « Le fait que les personnes âgées de plus de 55 ans devraient moins travailler est un mythe […] Le stéréotype persistant que les travailleurs âgés ne veulent plus rien apprendre est tout à fait incorrect. Ils s’informent d’une autre manière, sans doute moins formelle, mais font bel et bien des efforts pour rester en phase avec la société technologique actuelle. »

    En conclusion, notre « date de péremption au travail » n’est pas liée à notre âge chronologique, mais à notre motivation, à notre envie et à l’énergie qu’on est prêt à consacrer à son travail.

     

    4 générations de travailleurs

    Aujourd’hui, quatre générations se côtoient dans les entreprises. La génération des Boomers II (personnes nées entre 1955 et 1965), la génération X (1966-1976), la génération Y (1977-1994) et la génération Z, aussi appelée millenials (1995-2012).

    Dans les années 90, la grande majorité des travailleurs entraient dans une entreprise en espérant y passer le plus d’années possibles. La volatilité du marché de l’emploi, l’apparition des nouvelles technologies, les rapports sociaux (et parfois des rapports identitaires) ont totalement changé la donne. Concernant la technologie, ceux qui sont nés avant 1980 ont appris à l’utiliser et à l’inclure dans leur quotidien, alors que les personnes nées après 1980 ne la perçoivent même pas. Elle fait partie intégrante de leur vie. Elle est innée, intuitive et vitale. 

     

    Micro-pauses, rapport à la hiérarchie… D’autres différences capitales

    Plusieurs autres différences sont marquées entre les générations. La première d’entre elle est le rapport à la hiérarchie. Alors que les plus de 40 ans respecteront scrupuleusement le rapport hiérarchique (même si le manager ne le mérite pas), les moins de 40 ans auront une vision horizontale du rapport à l’autorité. Et pour cause, issus de la première génération digitale où tout le monde a voix au chapitre (via les blogs, les réseaux sociaux…), ils considéreront plus facilement que chaque individu est égal au sein d’une entreprise.

    Autre différence, le rapport au temps. Les plus de 40 ans ont appris à étudier et travailler dans un monde sans Internet où les recherches d’informations se faisaient dans des librairies ou en se renseignant auprès de collègues. Ils ont appris à attendre et à être patient. C’est très différent pour les moins de 40 ans qui ont grandi dans l’immédiateté des informations et la satisfaction instantanée des besoins de connaissances et de distraction.

    Toujours considérant le temps, la génération Z (et un peu la Y) estimera avoir rapidement fait le tour d’un poste ou d’une société. Rester 3-4 ans dans une société sans changement est perçu comme une éternité. Les plus âgés, eux, mettront en avant leur longévité dans la société qu’ils considéreront comme une preuve de loyauté.

    De même, les générations Z et Y ne vivent plus leur journée de travail en blocs. Pour eux, le classique 9-18 n’existe plus. Là où les plus âgés arriveront à l’heure, s’arrêteront à midi et reprendront jusque fin de journée en faisant une ou deux pauses, les générations X et Y travailleront de manière discontinue. Elles feront des micro-pauses pour checker un statut Facebook ou pour trouver un voyage sur Internet.

    A l’inverse, elles consulteront leur boîte mail professionnelle le soir avant de dormir ou même très tôt au réveil. Enfin, le rapport à l‘espace est également différent. Aujourd’hui, les plus jeunes générations travaillent en « co-working » sur des « open space » ou encore en « remote » (télétravail). Ce qui est inné chez eux (je suis mon propre espace de travail), s’acquiert petit à petit pour les plus âgés. 

     

    Alors, comment faire cohabiter plusieurs générations ? 

    La réponse tient en mot : empathie. Le management doit en effet tout mettre en œuvre pour que les générations apprennent à se connaître et surtout comprennent le fonctionnement de l’autre génération en se mettant à sa place.

    Quelques astuces pour les plus âgés. Premièrement, une réunion de travail, ce n’est plus 2h de papote autour d’une table. Pour les plus jeunes, ça peut être 20 minutes via Skype. Deuxièmement, les plus jeunes veulent être partie prenante des décisions et être acteurs de leur travail. Ils travailleront donc plus facilement en équipe. Troisièmement, il importe pour eux que la communication soit totale et transparente, veillez donc à bien partager les infos et à communiquer le plus clairement possible sur ce qui est attendu de qui, quand et comment.

    Quelques astuces pour les plus jeunes. Premièrement, concernant les nouvelles technologies et leur utilisation, ne jugez pas l’incapacité des plus âgés, mais encouragez-les à apprendre et accompagnez-les dans cet apprentissage. Deuxièmement, privilégiez une simple discussion à un échange d’e-mails. Les plus âgés préfèrent nettement des échanges face à face lors desquels ils peuvent interagir. Enfin, il est essentiel pour les plus âgés de maintenir une certaine frontière entre la vie privée et la vie professionnelle. Les plus jeunes partagent depuis des années leur plat du midi sur Instagram, leurs photos de vacances sur Facebook et leur humeur sur Twitter. Pour les plus âgés, le jardin secret reste sacré.

     

    Pour terminer, on notera que quel que soit notre âge, nous avons tous besoin d’être stimulés dans notre travail. Trop de travailleurs de plus de 55 ans sont parqués sur des voies de garage, sans évolution possible ni nouveaux projets. N’oublions pas que la clé pour avoir des travailleurs volontaires et engagés, quel que soit leur âge, est la motivation.