Enquêtes genoeg over bedrijven en de mening van hun werknemers. Ze zijn bedoeld om te achterhalen wat werkt en wat niet, en wat beter kan. Deze enquêtes meten de 'hartslag' van bedrijven in verschillende sectoren en landen. 

Globaal genomen kunnen werknemers meestal één keer per jaar hun mening kwijt over hun bedrijf via een interne enquête. Ze kruisen vakjes aan, beantwoorden mails of vullen vragenlijsten in. Met als bedoeling dat de resultaten van de enquête een daadwerkelijke en doorslaggevende impact hebben op het management of de organisatie van het bedrijf. Voor de werknemers is dat een gelegenheid om ervaringen te delen, behoeften of teleurstellingen te uiten die het puur individuele aspect van hun evaluatie overstijgen.

Ondanks alle inspanningen om 'de werking van het bedrijf te begrijpen en te verbeteren', merken we dat meer en meer werknemers uitvallen met een burn-out (zie ook #46 – Opgepast: gevaar voor burn-out) en dat veel medewerkers en leidinggevenden het moeilijk hebben om hun plek te vinden op het werk. Nochtans bestaan er concrete pistes.

Horizontaal bedrijf

In 2018 werd een grote opiniepeiling gehouden bij pas afgestudeerde Fransen. Wekenlang werden honderden loontrekkenden jonger dan 35 jaar – van jongeren uit voorbereidende klassen tot start-uppers jonger dan 30 – gevraagd naar hun mening. De eerste vaststelling van de enquête was veelzeggend over de wereld waarin een bedrijf vandaag de dag evolueert. Jongeren willen een democratisch bedrijf, in de politieke betekenis van het woord. Wat betekent dat eigenlijk? Samen beslissingen nemen, werknemers raadplegen voor belangrijke beslissingen, verantwoordelijkheden delen. Nu iedereen dankzij communicatiemiddelen zijn mening over alles kwijt kan (soms om over het even wat), bijvoorbeeld op de sociale netwerken, is het voor de allerjongsten onder ons ondenkbaar dat ze beslissingen moeten uitvoeren die op een andere bevoegdheidsniveau zijn genomen zonder dat ze vooraf werden geraadpleegd. Dit fenomeen doet zich niet alleen in Frankrijk of Europa voor. Soortgelijke enquêtes leveren dezelfde resultaten op in de VS, Canada en Azië. Deze managementmethode draagt trouwens ook een naam: holacratie. Journaliste Marianne Rey geeft een bijzonder treffende definitie van dit gegeven: “ Holacratie berust op het principe dat de structuur van een klassiek organogram niet echt zinvol is. Ook functiebeschrijvingen niet, want niemand bekijkt ze toch (noch de zijne, noch die van anderen). In plaats daarvan worden alle activiteiten van het bedrijf opgesplitst in werkeenheden die uitmonden in rollen. De rol en de persoon die hem opneemt, verschillen. Gemiddeld vervult een werknemer vier rollen. Voor elke rol beschikt hij over een ruimte waarbinnen hij niemand begeleidt en door niemand begeleid wordt. In de holacratie heb je een levende structuur die kan evolueren naargelang van de behoeften.” In onze droom over het ideale bedrijf krijgt iedereen de toestemming om gehoord te worden en zelfstandig te zijn. 

 

Fuck Work

In 2018 publiceerde Amerikaans geschiedkundige James Livingston een werk met de provocerende titel Fuck Work!, waarin hij het over jongeren heeft die niet cynisch of ontgoocheld lijken over de wereld, ondanks wat sommigen beweren, maar eerder idealistisch. In feite legt hij uit dat we niet geprogrammeerd zijn om zoveel te werken en zeker niet op deze manier. Onafgebroken, 5 of 6 dagen per week, 8 tot 10 uur per dag, om nog maar te zwijgen over de tijdrovende verplaatsingen. Dit is de reden waarom hij de allerjongsten, die nog niet helemaal opgeslokt zijn door de arbeidsmarkt, aanzet om ernstig na te denken over hun professionele parcours. Hij heeft het over 'zingeving', wat voor jongere generaties steeds belangrijker is omdat zij niet meer leven volgens de codes van oudere generaties. Het gaat niet om carrière maken, sociale erkenning krijgen of een ronkende titel dragen. Neen, het gaat erom te weten wat ons drijft en ons in staat stelt gelukkig te zijn op het werk. Alle onderzoeken wijzen uit dat mensen meer en meer op zoek zijn naar zingeving in wat ze professioneel doen. Solidariteitsacties, zich engageren in de circulaire economie, je ecologische voetafdruk, ethische praktijken, ... stuk voor stuk criteria die er vandaag toe doen en zin geven aan wat we doen. In onze droom over het ideale bedrijf krijgt iedereen de toestemming om in zijn job zinvolle dingen te doen.

 

Timemanagement

Wat is het waardevolst in een leven? Jarenlang antwoordden mensen op deze vraag 'geld' of 'vastgoed'. In de complexe wereld vol tegenstellingen waarin we vandaag leven, antwoorden meer en meer mensen 'tijd'. De enige zekerheid in ons bestaan is dat we allemaal een vervaldatum hebben. We krijgen allemaal een beperkt aantal dagen toebemeten. Onze tijd hier is eindig. In 2020 zal dat gegeven nog meer betekenen dat in 2010 of in 2000. En ook hier gaan alle antwoorden van de bevraagde medewerkers in dezelfde richting. Sommige bedrijven hebben dat overigens goed begrepen en waarderen tijd op verschillende manieren. Tijd kan bijvoorbeeld een middel zijn om ideeën te vinden. Kijk maar naar Google, dat zijn medewerkers 20 % vrije tijd geeft om innovatie te promoten. Anders gezegd: elke medewerker mag 20 % van zijn tijd besteden (dat is één werkdag per week) aan een project naar keuze. In onze droom over het ideale bedrijf krijgt iedereen de toestemming om tijd te besteden aan zijn project.

 

Verantwoordelijke collega's

In 2014 verrast Virgin CEO Richard Branson de wereld door met een uitgestreken gezicht aan te kondigen dat zijn medewerkers voortaan zoveel vakantiedagen mogen nemen als ze willen. “De werknemers beslissen zelf hoeveel uren, dagen, weken of maanden ze willen nemen, op voorwaarde dat zij zelf en hun team er 100 % zeker van zijn dat hun projecten up-to-date zijn en dat hun afwezigheid niet in het nadeel speelt van het bedrijf en dus hun carrière”, verduidelijkt hij. Een idee dat gebaseerd is op het professionele bewustzijn van de werknemers. Er zijn namelijk heel wat landen waar sommige praktijken zijn toegestaan: in Duitsland is er op sommige autosnelwegen geen snelheidsbeperking zonder dat er verhoudingsgewijs meer ongevallen zijn, in Nederland is hasj toegestaan zonder dat het misbruik daarom toeneemt. Op betaald verlof zou hetzelfde principe worden toegepast. Na een proefperiode van 5 jaar bij Virgin en Netflix was de conclusie glashelder: werkgevers die kozen voor dit systeem zagen het aantal betaalde vakantiedagen van hun werknemers dalen. In onze droom over het ideale bedrijf krijgt iedereen de toestemming om verantwoordelijkheid op te nemen om tot een goed evenwicht te komen tussen werk en privé.

 

Werkplek in beweging 

Sinds de jaren 2000 is de wereld een dorp. Dat gegeven zit diep geworteld in de geest van de jonge generaties die vandaag het bedrijf van morgen gestalte geven. Voor hen heeft Fifa 20 spelen met een 'virtuele vriend' even veel reden van bestaan als met een jeugdvriend op het schoolplein tegen een echte bal trappen. De moderne communicatiemiddelen hebben het begrip tijd niet alleen ontwricht door van 'instant' de norm te maken, ze hebben ook het begrip tijd een totaal andere invulling gegeven. Een telefoontje met Londen en Bombay is even gewoon als een praatje slaan met de buren. In die wereld wordt ook het begrip 'werkplek' helemaal geherdefinieerd. In de jaren 2000 hebben afgesloten individuele kantoren plaatsgemaakt voor landschapsbureaus waar iedereen contact heeft met iedereen, maar waar alles wel een duidelijk afgebakende plaats heeft. Na 2015 begonnen de eerste 'flexdesks' op te duiken. Bedrijven stelden een aantal werkplekken ter beschikking waar je kon plaatsnemen als je eerst op het werk aankwam. Werkplekken die aan niemand waren toegewezen. Daarnaast deed ook thuiswerken zijn intrede. Vertalers, informatici, ontwikkelaars, consultants, administratief bedienden ... hoeven niet meer fysiek aanwezig te zijn op het werk om hun job uit te oefenen en hun doelstellingen te halen. Medewerkers leggen hier trouwens meer en meer de nadruk op. In onze droom over het ideale bedrijf krijgt iedereen de toestemming om te werken waar hij of zij dat wil.

 

Een bedrijf waarin mannen en vrouwen gelijk zijn

In het kader van de newsletter OpenSpace hebben we het daar al vaker over gehad. En dit onderwerp zal later waarschijnlijk nog ter sprake komen. Op de huidige arbeidsmarkt is er geen gelijkheid tussen mannen en vrouwen. In de bedrijfswereld heeft niet iedereen vandaag dezelfde rechten, ondanks zijn overtuigingen, afkomst, geslacht enz. Vrouwen verdienen nog altijd 20 % minder dan mannen. Ze zijn ondervertegenwoordigd in directiefuncties of het topmanagement, soms worden ze gediscrimineerd in aanwervingsprocedures omdat ze jong zijn en het 'risico' bestaat dat ze zwanger worden. De Belgische wet heeft meer en meer oog voor die ongelijkheid en heeft trouwens maatregelen genomen om daar komaf mee te maken. Alleen heeft zoiets tijd nodig. Volgens de meeste respondenten die wereldwijd bevraagd of gepeild werden, is het essentieel om met die specifieke zaken rekening te houden. Die houding heeft ook een naam: het belang om jezelf te zijn op het werk. 

 

• Delen

1. Wees onberispelijk in je woorden. 
2. Wat er ook gebeurt, vat niets persoonlijk op. 
3. Ga niet uit van veronderstellingen. 
4. Doe altijd je best. 

Deze 4 inzichten lijken op het eerste gezicht bijna kinderlijk, maar zijn eigenlijk een belofte aan jezelf: ze vormen een echte levensfilosofie. Het boek was meteen een voltreffer en gaf sommigen instant zin om buiten het professionele kader te treden en die inzichten toe te passen op andere sectoren, meer bepaald op de bedrijfswereld.

Wat als we nu eens op het einde van dit jaar het goede voornemen zouden maken om gedurende enkele dagen of weken de Tolteekse inzichten toe te passen op onze job? 

1. Wees onberispelijk in je woorden.

Tegenover onze collega's zijn we soms geneigd ons te laten gaan. Door de vermoeidheid, de zoveelste vraag van je leidinggevende, de zoveelste fout van een stagiair of gewoonweg omdat we onoplettend zijn. We laten los, bekritiseren en denigreren. En soms durven we ook al eens iemand te vervloeken. We vergeten soms op het werk en in het leven van elke dag dat woorden muren of vensters zijn. Die ons van de wereld afschermen of net de wereld laten zien. Het kunnen plafonds zijn of springplanken. Bakstenen of strelingen. Het is dan ook van essentieel belang om woorden te cultiveren als een kostbare plant. Niet te veel, maar ook niet te weinig zeggen. Het juiste aantal woorden gebruiken, vooral die woorden die geen schade berokkenen aan wie dan ook. Mochten we kijken naar ons gedrag en dat van onze collega's, dan zouden we verrast vaststellen dat woorden vaak gebruikt worden om anderen te kleineren en maar zelden om ze op te hemelen. Het eerste Tolteekse inzicht kunnen we als volgt beknopt omschrijven: “Gebruik woorden niet tegen jezelf, noch om kwaad te spreken over anderen. Gebruik de kracht van woorden om te praten over waarheid en liefde. Woorden kunnen vernietigend zijn. Wees je bewust van hun kracht en leer ermee om te gaan. Spreek geen leugens of laster.” Onberispelijke woorden kunnen een sneeuwbaleffect hebben en zelfs de prestaties van onze collega's verbeteren en dus ook van ons bedrijf. (zie ook news #04: Spreken is goud)

2. Wat er ook gebeurt, vat niets persoonlijk op.

Op het werk is het gangbaar om dingen ter harte te nemen. Wat er gebeurt, is onze schuld. En wat mensen tegen ons zeggen, raakt ons. Het tweede Tolteekse inzicht leert ons dat we ons zelfs in extreme gevallen (zoals beledigingen) niet betrokken hoeven te voelen. De persoon die deze woorden formuleert, zegt wat hij denkt, niet wat is. Het is geen objectieve en controleerbare informatie, maar zijn perceptie. Doorgaans hebben we de neiging en behoefte alles wat ons overkomt, persoonlijk te nemen. Daardoor versterken we het gevoel van 'persoonlijk belang', het belang dat we onszelf toedichten. Waar het schoentje wringt? Dit gevoel maakt dat we vaak niet kunnen omgaan met negatieve kritiek of twijfels, en daar hebben we onder te lijden. Het tweede Tolteekse inzicht leert ons dat wij niet de oorzaak voor anderen zijn. Wat anderen zeggen en doen, is slechts een projectie van hun eigen realiteit, dromen, angsten, frustraties en fantasmen. Hoe sneller we ons daartegen wapenen, hoe meer we loskomen van zinloos lijden en overpeinzingen. Conclusie: we voelen ons veel vrijer wanneer blikken van buitenaf ons amper raken. En wanneer we kunnen focussen op wat echt telt. 

3. Ga niet uit van veronderstellingen.

Collega's die aan de koffiemachine staan te kletsen en plots zwijgen als je eraan komt, een leidinggevende die niet voldoende snel reageert op een vraag, een botte e-mail, een priemende blik op een vergadering … We hebben het allemaal als eens meegemaakt en ons afgevraagd wat we verkeerd hadden gedaan. We beginnen dan scenario's af te spelen in ons hoofd … Het derde Tolteekse inzicht leert ons dat we niet van veronderstellingen mogen uitgaan en nog minder rekening mogen houden met negatieve vermoedens. Om heel wat redenen. De eerste is dat iedereen anders tegen de werkelijkheid aankijkt. Elke veronderstelling over de bedoelingen van anderen is zinloos, want ze gaat niet uit van werkelijke en tastbare elementen. Eigen aan veronderstellingen is trouwens dat je ze op de duur gelooft zolang je ze maar vaak genoeg herhaalt …

4. Doe altijd je best.

Sommige leidinggevenden zijn geneigd te stellen dat enkel het resultaat telt. Dat klopt grotendeels niet. Als je je voorbereidt op een sprint van 100 m, dan is het niet belangrijk om die te lopen in minder dan 10 seconden zoals profatleten, maar wel dat je het stap voor stap beter doet of toch niet minder goed, omdat je alles uit de kast hebt gehaald. Anders gezegd: je bent niet verplicht om te slagen, wel om beter te doen. En zoals Ruiz verduidelijkt: “Je best doen is iets dat voortdurend verandert. Doe gewoon altijd je best, ongeacht de omstandigheden, en dan ga je jezelf niet beoordelen, de schuld geven of spijt hebben. Probeer, onderneem en tracht je persoonlijke capaciteiten optimaal te gebruiken. Wees mild voor jezelf. Aanvaard dat je niet perfect bent en niet altijd wint.” Einstein vatte het anders samen: “Iedereen is een genie. Maar als je een vis beoordeelt op zijn vaardigheid om in bomen te klimmen, zal hij zijn hele leven lang denken dat hij dom is.”

Dit is meteen het einde van onze grote droom over het ideale bedrijf waarin we gehoord worden, zelfstandig zijn, onze job zin heeft, we tijd hebben om onze eigen projecten te ontwikkelen wanneer we dat willen, met een mooi evenwicht tussen werk en privé, door de juiste woorden te gebruiken, afstand te nemen van wat ongegrond of niet objectief is, niet uit te gaan van veronderstellingen, het altijd beter proberen te doen en door te zijn ... wie we zijn. 

• Delen

We zouden kunnen uitgaan van het principe dat elk bedrijf anders is, dat de ene activiteitensector de andere niet is en dat elke werknemer een individu op zich is. Er zouden dus niet echt categorieën bestaan, maar niets is minder waar. In de bedrijfssociologie, een subcategorie van de sociologie die in de jaren 90 is ontstaan, kon immers worden aangetoond dat in elke menselijke organisatie elke persoon geneigd is om een welbepaalde plaats in te nemen. Bedrijven ontsnappen niet aan deze regel. Zo luidt overigens de conclusie van het zeer ernstige Engelse rekruteringsbureau Hays, dat in 2018 een studie publiceerde waarin werd uitgelegd dat in elk bedrijf 12 verschillende profielen terug te vinden zijn.

In welk profieltype herkent u zichzelf of uw collega's? Hier vindt u de sleutel voor een harmonieuze samenwerking.

Van de Nieuwkomer tot de Stille held 

Het eerste type is de Nieuwkomer. Dat type zijn we allemaal ooit geweest. Het is de collega die net begonnen is bij het bedrijf. Net van de schoolbanken af, of nieuw in het team. Zoals iedereen die aan een nieuwe opdracht begint, moet deze collega nog zijn plaats zoeken. In het begin kan hij of zij een beetje verloren lijken, op zoek naar informatie. De beste manier om met de Nieuwkomer om te gaan, is u zich in zijn plaats te stellen en hem onder uw vleugels te nemen. Elke hulp die u hem aanreikt, zal gewaardeerd worden en een band smeden, misschien zelfs wat erkenning opleveren.

Een ander type collega is de Winnaar. Hays definieert dit type als “de collega die een lijst verwezenlijkingen op zijn actief heeft, hij is rustig en gestructureerd, kan leiding geven. Dit type is een belangrijke troef voor het bedrijf.” Kent u collega's van dit type? Wees blij en grijp uw kans om te leren van hen. En blijf hen natuurlijk aanmoedigen.

De derde categorie is de Stille held. Dit is de collega die zijn werk discreet en efficiënt uitvoert. Deze collega vindt u meestal in zijn kantoor, achter zijn computer of met zijn neus in een dossier, en eerder zelden aan de koffieautomaat met verhalen over zijn belevenissen van de avond ervoor. Dit type is vaak ondergewaardeerd, terwijl het nochtans essentiële collega's zijn. Zij vormen de olie in het raderwerk van het bedrijf. De beste manier om met hen te werken? Toon hen dat hun werk van belang is, dat ze niet vergeten worden en betrek hen, indien mogelijk, wanneer beslissingen worden genomen. 

Van de Mentor tot de Komiek 

De vierde categorie is die van de Mentor. De Mentor heeft een ruime professionele ervaring die hij niet tot elke prijs wil valoriseren. Het is belangrijk dat hij zijn kennis deelt en mensen onder zijn vleugels neemt. Krijgt u te maken met een collega die duidelijk veel kennis en wijsheid heeft, dan hoeft u enkel te zwijgen en te luisteren.

Vijfde categorie is die van de Veteraan. Dit type collega was er al vóór u en maakt deel uit van 'het meubilair'. Hij kent de hele geschiedenis van het bedrijf en kan u vertellen wie wat droeg op het personeelsfeest van 10 oktober 1996. Het is zeer belangrijk om deze mensen te betrekken bij de dagelijkse besprekingen, zodat er geen generatiekloof ontstaat. Bovendien is het ontegensprekelijk een plusplunt om uw eigen persoonlijke 'Wikipedia' te hebben.

Het zesde type dat u tegenkomt op het werk, is de Bondgenoot. Dit is een vertrouwenspersoon op wie u onvoorwaardelijk kunt rekenen in haast alle omstandigheden. Vriendschap op het werk komt zelden voor. Dat geldt ook voor Bondgenoten. Het komt er dus op aan om deze relatie te koesteren en zo vlot en duurzaam mogelijk te maken.

Niet iedereen is even grappig als Chandler Bing (Friends) maar elk bedrijf heeft minstens één Komiek in zijn rangen. De komiek zorgt ervoor dat de sfeer op kantoor lichtvoetig blijft. Hij is positief en kan gemakkelijk spanningen wegnemen. Het is alleen belangrijk om grenzen te stellen, want men kan niet altijd alles weglachen. En zeker niet op het werk.

Minder vleiende profielen

Terwijl de eerste zes profielen eerder vleiend zijn, zijn er natuurlijk andere profielen die dat veel minder zijn. In zijn studie schuift het Engelse rekruteringsbureau Hays zo 6 types naar voren die de lijst van bedrijfsprofielen vervolledigen.

Eerst en vooral is er de Roddelaar. Dit type deinst er niet voor terug om (vaak kwetsende) verhalen te verzinnen en/of praatjes rond te bazuinen over collega's die noodgedwongen afwezig zijn. Het brengt hen in het middelpunt van de belangstelling en daar houden ze van. Het is soms moeilijk om een houding aan te nemen tegenover dit type collega. Het eenvoudigste is om hen in de gaten te houden en niet verder te bazuinen wat zij u vertellen. Zorg ervoor dat u geen schakel in een negatieve ketting wordt. Neem alles wat u verneemt van de Roddelaar, met een korreltje zout en let op wat u zelf zegt als dit type collega zich in uw buurt bevindt.

De achtste categorie is de Hielenlikker. Zo kennen we allemaal wel iemand. Hij complimenteert voortdurend de chef, de directie of het management. De moeilijkheid van een dergelijke collega is dat we nooit weten of de manager hem gebruikt, dan wel echt graag heeft. Als u zelf niet de Hielenlikker bent, probeer hem dan te identificeren en laat hem of haar gerust. 

Een ander profiel is dat van de Mopperkont. Niets is ooit goed, snel of efficiënt genoeg. Hij heeft altijd over alles een mening, en die mening is raar of zelden aardig en welwillend. Dit type collega is een vat vol frustraties (soms gegrond, soms ingebeeld), onbewust probeert hij u mee te slepen in zijn manier van denken. De Mopperkont is niet speciaal slecht. Hij zit gewoon slecht in zijn vel of niet op zijn plaats. Het beste wat u kunt doen, is hem of haar confronteren met positieve zaken. Verlies echter geen tijd door te proberen hem of haar ervan te overtuigen dat iets goed is. Het zal u toch niet lukken ?

De Politicus en de Luiaard

Voorlaatste profiel is dat van de Politicus. Zoals de naam al laat vermoeden, is dit type collega voortdurend in de modus 'verkiezingscampagne'. Dit type collega heeft een plan en laat zich door niets of niemand tegenhouden. “Wees op uw hoede”, raadt Hays aan. “Als u op voorhand weet wie u moet wantrouwen, doe dat dan. Beschouw alles wat de Politicus vertelt, echt als voorwaardelijk”, want hij doet alles in ZIJN of HAAR belang.

Tot slot hebben we nog de Luiaard. Wat buitengewoon is aan dit type collega, is dat hij altijd druk bezig en bedolven onder het werk lijkt, terwijl hij in feite niet veel doet, en als hij enigszins kan, wentelt hij zijn werk af op anderen. De Luiaard wekt de indruk dat hij echt een bijdrage levert aan het team. “Zijn of haar acties mogen dan wel geen gevolgen hebben voor u of uw team, maar u kunt dit type collega het best negeren. Heeft dit type collega wel een invloed op u, dan moet u dit gedrag melden. Bent u de overste van dit type, probeer deze collega dan meer te controleren, geef hem of haar deadlines en duidelijke doelstellingen”, besluit Hays.

En bij welk type hoor ik?

Zoals u ziet is bedrijfssociologie een complex gegeven, en eigenlijk een afspiegeling van de sociologie van ons dagelijks leven, met zijn goede en slechte kanten, mensen van goede wil en dan de anderen, en die zijn ook met veel, die enkel aan zichzelf denken. Wat uw persoonlijk profiel ook is en wat het profiel is van de mensen in uw omgeving, het komt erop aan om voorzichtig te zijn met overhaaste analyses. Alle besproken profielen mogen dan wel systematisch aanwezig zijn in alle bedrijven, ze kunnen soms ook evolueren. Het is ook belangrijk te preciseren dat elke medewerker geacht wordt het beste van zichzelf te geven binnen zijn team, maar het is aan HR en/of de managers om die diversiteit van karakters in goede banen te leiden en ervoor te zorgen dat elkeen zich goed voelt in het bedrijf.

 

• Delen

Het werkwoord 'to burn-out' betekent letterlijk 'opbranden' als gevolg van een te grote vraag naar energie, kracht of middelen. De herkomst van het woord 'burn-out' is in dat opzicht ook heel interessant. Het gaat om een woord uit de ruimtevaart dat verwijst naar een raket die tijdens het opstijgen zonder brandstof valt, waardoor de motor oververhit kan raken en de raket dus riskeert te ontploffen. Het beeld spreekt boekdelen. De term wordt vandaag vooral in een medische context gebruikt. De definitie ervan luidt: “een vermoeidheid die zich geleidelijk aan manifesteert bij werknemers die gedurende lange tijd gebukt gaan onder stress waarover ze geen controle hebben”. Een burn-out is dan ook het gevolg van chronische stress op het werk die bij de werknemer tot zo’n grote spanning leidt dat hij of zij zich niet meer kan ontspannen. Maar deze staat van vermoeidheid ontstaat niet van vandaag op morgen. Er gaat vaak heel veel tijd overheen (weken, maanden), waardoor het ook logisch is dat het lang duurt om ervan te herstellen. Bij wijze van samenvatting kunnen we een burn-out omschrijven als de depressie van de werknemer.

Verschillende vormen

Burn-out is een complexe ziekte die in meerdere vormen voorkomt. Artsen en psychologen onderscheiden drie categorieën:

• De eerste is burn-out door een te hoge werkdruk. Dit type van werkgerelateerde vermoeidheid ten gevolge van een te hoge werkdruk wordt vaak vastgesteld bij personen die alsmaar harder en meer werken in hun streven naar succes. Ze zijn bereid hun gezondheid en gezinsleven op het spel te zetten om hun ambitie waar te maken. Daardoor gaan ze al klagend en mopperend door het leven.
• De tweede categorie is cynisme. Personen die aan deze vorm van burn-out lijden, voelen geen passie meer en halen geen plezier meer uit hun werk. Ze steken dit niet onder stoelen of banken en nemen afstand van hun werk. Er treedt een soort onverschilligheid op, die soms tot cynisme en het ontlopen van verantwoordelijkheden leidt. In grote lijnen: “Niets is nog van belang” of “Alles is waardeloos, idioot, stom”.
• Ten slotte is er nog werkgerelateerde vermoeidheid. Deze vorm van burn-out doet zich voor wanneer iemand zich onmachtig, ongeschikt of onbekwaam voelt om aan de eisen van zijn of haar werk te voldoen. Deze werknemers zijn vaak passief en gedemotiveerd.

Voortekens

Omdat een burn-out zich traag ontwikkelt, is deze ziekte veel moeilijker op te sporen dan andere. En wanneer ze dan toch wordt vastgesteld, is het vaak te laat. Er zijn verschillende tekens die de hr-afdeling of de medewerker erop kunnen wijzen dat er zich geleidelijk aan een burn-out ontwikkelt. Het belangrijkste voorteken is het gevoel dat je voortdurend met werk wordt overstelpt. Dossiers stapelen zich op, je mailbox puilt uit, vergaderingen volgen elkaar in ijltempo op. Een tweede teken (tegelijk ook een symptoom van depressie) is een aanhoudende vermoeidheid. Ook al heb je goed geslapen, je bent toch niet uitgerust. Je hebt als het ware al je energie opgebruikt en niets lukt er nog. Deze vermoeidheid leidt soms tot een verlies van eetlust of, daarentegen, een overmatig gebruik van vervangmiddelen zoals sigaretten of alcohol. De gevolgen hiervan, die ook voortekens zijn: een totaal gebrek aan lichaamsbeweging, een verlies van zelfachting, emotionele verwijdering en, uiteindelijk, maatschappelijke vervreemding.

Wat zegt de wet?

In België zijn werkgevers verplicht om de psychosociale risico’s (PSR) in hun onderneming te beoordelen en maatregelen te nemen om ze te voorkomen. Ze moeten dus de preventie van PSR’s opnemen in hun preventiebeleid voor beroepsrisico’s. Werkgevers zijn verplicht om in hun onderneming een beleid te voeren dat het welzijn van de werknemers bij de uitvoering van hun werk bevordert. Dit beleid volgt de principes van de risicoanalyse. Op basis van zo'n analyse werkt de werkgever passende preventiemaatregelen uit om de gevaren te elimineren, schade te voorkomen en de negatieve gevolgen te beperken. 

Hoe een burn-out voorkomen?

Elke onderneming ontwikkelt haar eigen actieplan om burn-outs te voorkomen. De structuur van dit plan hoeft niet voor elke onderneming dezelfde te zijn. Bovendien verschillen de preventiemaatregelen vaak naargelang de bedrijfssector. Wel bestaan er verschillende manieren om samen beter aan preventie te doen.

1. Betrek het personeel bij de preventie. Iedere persoon in de onderneming, van de directie, hr, vakbond, personeel ... moet actief bij de preventie worden betrokken.
2. Communicatie (zie onze news #26 over het belang van transparante communicatie) is uiteraard een andere belangrijke factor bij de uitvoering van het actieplan. Geruchten, slechte communicatie ... leiden tot stress en misverstanden, en werken rechtstreeks in op de factoren die een burn-out kunnen veroorzaken.
3. Draag zorg voor je medewerkers. Veel hr-afdelingen of directies denken dat een pingpongtafel of gratis koffie volstaan om medewerkers zich goed te laten voelen. Zorg dragen betekent medewerkers helpen een evenwicht te vinden tussen werk en privé, tussen autonomie in hun werk en verplichting.
4. Geef iedere medewerker een duidelijke functiebeschrijving. Dat lijkt overbodig, maar heel wat organigrammen zijn onduidelijk of slecht uitgewerkt. Niet weten wat je mag doen of hoever je in je werk mag gaan zonder dat je iets doet wat je achteraf kan worden verweten, is een constante bron van stress en kan tot een burn-out leiden.

Tot slot bestaan er federale initiatieven van de overheid die helpen om de zogenaamde “uitputting van het zichzelf-zijn en het onvermogen om het leven dat je leidt het hoofd te bieden” aan te pakken.

 

• Delen

Als de Bel 20 (de belangrijkste nationale beursindex op de Beurs van Brussel, samengesteld uit de 20 beursgenoteerde vennootschappen met de grootste vrije beurskapitalisatie) wordt beschouwd als dé economische referentie in België, dan is er nog heel wat werk aan de winkel als we zien welke plaats de vrouwen met belangrijke functies in ons land innemen. Want er staan maar twee vrouwen (sinds het vertrek van Dominique Leroy, CEO van Proximus) aan het hoofd van een vennootschap van de Bel 20. Dat komt neer op 10 %. Twee keer beter dan in Wall Street (27 vrouwelijke CEO's op de S&P 500), maar het blijft een zwak resultaat. Het VBO (Verbond van Belgische Ondernemingen) werd een tijdje geleid door een vrouw, maar vandaag is dat niet meer het geval. Hoewel bepaalde overheidsbedrijven een vrouw aan het roer hebben, is dat niet de norm. In feite wordt slechts 20 % geleid door een vrouw. Tot zover de cijfers. Sinds enkele jaren zien we echter een stroomversnelling.

Een wet in het middelpunt van de veranderingen 

Uit het laatste onderzoek van het Instituut voor de Gelijkheid van Vrouwen en Mannen van november laatstleden bleek dat het aandeel vrouwen in de bestuursraden van de in totaal 115 onderzochte Belgische bedrijven meer dan verdrievoudigd is tussen 2008 en 2017, van 8,2 % tot 26,8 %. Het onderzoek was gebaseerd op de samenstelling van de bestuursraden en de directiecomités. Een stijging die aan twee factoren kan worden toegeschreven: een mentaliteitswijziging van de samenleving in verband met de manier waarop wordt gekeken naar vrouwen 'aan de macht', zowel door de vrouwen als door de mannen, en een wetswijziging met betrekking tot de plaats van de vrouw in de bedrijven. Op 28 juli 2011 werd immers een wet goedgekeurd om de aanwezigheid van minstens een derde van elke sekse te garanderen in de bestuursraden (niet de directie) van de autonome overheidsbedrijven, de Nationale Loterij en beursgenoteerde privébedrijven.

Vorig jaar kwamen alle autonome overheidsbedrijven hun wettelijke verplichting na. Kleine kanttekening: de Quotawet heeft geen enkele invloed op de functies die de vrouwen hebben in de bestuursraden, zodat vrouwen slechts zelden de functie van voorzitter bekleden. Van de 115 ondernemingen die opgenomen waren in het onderzoek, hadden er maar 5 (4,3 %) een vrouw aan het hoofd van hun raad van bestuur. Nochtans is 60 % van de Belgische universitair opgeleiden een vrouw. 

Echte moeilijkheden

Volgens de recentste cijfers van Statbel was in het derde kwartaal van 2018 66,3 % van de vrouwen tussen 20 en 64 jaar aan het werk, tegenover 73,8 % van de mannen. Bedenk dat 60 jaar geleden de meeste vrouwen niet werkten en diegenen die wel werkten, belandden in specifieke sectoren (onderwijs, zorgverlening, schoonmaak, secretariaat, …).

Er is veel veranderd vandaag. Maar de mentaliteit mag dan wel wijzigen, laten we niet vergeten dat werkende vrouwen nog maar enkele decennia geleden een veel lagere status hadden dan hun mannelijke tegenhangers. Zo duurde het tot 1969 voordat een wet werd ingevoerd, waardoor het verboden werd om een vrouw te ontslaan omdat ze in het huwelijk trad of zwanger was. En in 1976 werd de Belgische staat nog veroordeeld door het Europees Hof van Justitie wegens de discriminerende behandeling van de airhostessen van Sabena. De arbeidsovereenkomst van deze werkneemsters voorzag immers dat ze zonder vergoeding ontslagen werden zodra ze de leeftijd van 40 jaar bereikten. Bovendien droeg Sabena voor hen niet bij tot het 'Pensioenfonds', terwijl dat wel gebeurde voor het mannelijke personeel.

Ook vandaag nog is het verschil tussen man en vrouw merkbaar op het werk: volledige bedrijfstakken zijn voorbehouden aan een gender (in de sector van de Technologieën bijvoorbeeld vertegenwoordigen de vrouwen nog steeds maar 15 à 20 % van de functies). In de schoonmaaksector is dat daarentegen 95 %. Loongelijkheid is nog steeds onbestaande (cf. het artikel Wist u dit al?). Vrouwen worden soms ook blootgesteld aan seksistische opmerkingen of ronduit aan pesterijen. Ze krijgen ook minder gemakkelijk toegang tot functies met verantwoordelijkheid. 

Vrouwelijke bedrijfsleiders in 2019

Martine Constant, directrice van twee bedrijven voor marketingdiensten en marktonderzoek sinds 24 jaar, is voorzitster van de Association des Femmes Chefs d’Entreprise in Luik. Ze is door het Waalse Gewest erkend als deskundige om kmo's en jonge ondernemers te begeleiden.

Zij vindt dat de plaats van de vrouw, en met name die van de vrouw als bedrijfsleider, sterk geëvolueerd is. “25 jaar geleden was het vaak moeilijk om gezin en carrière met elkaar te verzoenen. Het moederschap combineren met de oprichting van een eigen bedrijf en het aansturen van teams, vereist wat organisatietalent, een perfecte gezondheid en een flinke dosis energie, onontbeerlijk om alles in goede banen te leiden! Dat was niet vanzelfsprekend, want de vrouw vormde het middelpunt van het gezin, terwijl de mannen toch wat minder betrokken waren dan vandaag het geval is. Nu heb ik de indruk dat de zaken veranderd zijn, beide ouders zetten zich gelijkwaardiger in voor hun gezin, de vrouw heeft evenveel recht als de man om professioneel succesvol te zijn. Het schuldgevoel is minder groot wanneer een vrouw tijd maakt voor zichzelf, om zorg te dragen voor zichzelf, aan sport te doen of eropuit te gaan met vriendinnen.” 

Vrouwelijk ondernemerschap

Martine Constant is niet alleen druk in de weer met haar eigen uitdagingen, ze staat ook klaar om haar ervaringen te delen. “Vrouwelijk ondernemerschap is in volle bloei. Discussiekringen, netwerken, mentoraat … Sinds enkele jaren worden tal van initiatieven georganiseerd en vrouwen helpen elkaar om te groeien. Ik heb vrouwelijk ondernemerschap altijd graag een boost gegeven. Sommige vrouwen twijfelen, hebben een duwtje in de rug nodig. Daarom ben ik mentor en ambassadrice van vrouwelijk ondernemerschap geworden. Concreet betekent dit een persoonlijkheid en een project begeleiden, adviseren en uitdagen. We zien elkaar, stellen elkaar vragen. Ik deel mijn ervaring, probeer zin te geven om te ondernemen. En ik krijg ook veel terug. Soms gaat advies meer over de manier of houding. Af en toe over fundamentele vragen, zoals: op welke niche is het project gericht?”, preciseert Martine Constant, die sinds 5 à 10 jaar een echte verandering ziet. “De weg is nog lang. Steeds meer vrouwen zetten de stap en bouwen een zelfstandige zaak op rond hun project. Dat is fantastisch, maar het doel is om nog een stapje verder te gaan. Zelfstandig worden, maar ook tewerkstelling creëren. Creatie van tewerkstelling door kmo's is de long van de Belgische economie.”

Ondernemen? Geen genderkwestie!

Verschilt de aanpak van mannen en vrouwen die een functie met verantwoordelijkheid bekleden of bedrijfsleider zijn? Volgens Martine Constant “is management geen genderkwestie. Man of vrouw, de uitdaging blijft dezelfde. Je staat voor een fantastisch menselijk avontuur, waarvoor elke dag passie, generositeit, eerlijkheid en een positieve dynamiek is vereist. De manager moet toezien op een collectief succes, in plaats van persoonlijk succes. Als vrouwelijke manager ben ik zeer gevoelig voor wat met mijn team te maken heeft, samen delen we onze passie voor het vak, de zin om onszelf te overtreffen, respect voor elkaar en goed geleverd werk, ik heb altijd een gevoel van samenhorigheid willen creëren, een gevoel van fierheid om deel uit te maken van een team dat zich onderscheidt, dat is een kwestie van persoonlijkheid. Dat is niet typisch vrouwelijk. Of je nu man of vrouw bent, het belangrijkste is dat je je team kan inspireren, emoties kan delen en kennis en passie kan overbrengen.”

• Delen

Specialisten noemen het 'generatiediversiteit'. Dit concept ligt nu op ieders lippen en is het onderwerp van heel wat studies. En niet voor niets: vandaag de dag kunnen wel 4 generaties werknemers elkaar in bedrijven ontmoeten. Allereerst zijn er de babyboomers, geboren tussen 1946 en 1964. Zij zijn meestal aan het einde van hun loopbaan beland. Daarna volgt generatie X, geboren tussen 1965 en 1980; generatie Y, geboren tussen 1981 en 1995 en, het recentst op de arbeidsmarkt, generatie Z (ook wel millennials of generatie C genoemd – voor Communication, Collaboration, Connection en Creativity). Dit zijn werknemers geboren na 1995. Deze 4 generaties zijn opgegroeid in verschillende werelden. Terwijl de babyboomers begonnen te werken met schrijfmachines, werd generatie Z geboren met computers, digitalisering en internet. U vindt het dan ook niet verrassend dat deze 4 groepen werknemers anders naar hun werk, werkgevers en bedrijven kijken. En toch hebben ze een gemeenschappelijk doel: zo goed mogelijk samenwerken om hun projecten (of de doelstellingen van de onderneming) te laten slagen.

 

Hoe kunnen verschillende generaties naast elkaar werken? 

Voor mensen van verschillende leeftijden, maar vooral voor mensen die niet met dezelfde werkinstrumenten (communicatiemiddelen, toegang tot informatie ...) zijn opgegroeid, is het niet altijd gemakkelijk om punten van overeenstemming te vinden over hoe ze kunnen samenwerken. Voor oudere generaties (babyboomers en generatie X) is de beste manier om een boodschap over te brengen bijvoorbeeld via informele persoonlijke ontmoetingen of vergaderingen. Interessant in dit verband is een studie van de fullservice hr-dienstengroep Acerta onder 2000 werknemers. Ze toont aan dat communicatie weliswaar belangrijk is voor alle generaties, maar dat jongeren vinden dat e-mailen gelijkwaardig is met face to face discussiëren, wat voor de 'ouderen' ondenkbaar lijkt. In deze context van samenwerken van de generaties lopen de verwachtingen natuurlijk uiteen. We leren dat een op de drie jongeren zich niet op zijn gemak voelt om alleen een project te beheren, tegen een vijfde van de 'ouderen'. Ook ziet iedereen privacy heel anders, afhankelijk van de leeftijd. Terwijl jongeren het de normaalste zaak van de wereld vinden om hun ervaringen van thuis te delen (die ze spontaan op sociale netwerken plaatsen), blijven ouderen discreter over hun privéleven. Een andere vaststelling ten slotte? Jongeren zien hun collega's meer (88 %) als vrienden met wie ze vrije tijd en lunches delen, wat minder het geval is bij ouderen (67 %). Ten slotte moeten we opmerken dat uit verschillende studies blijkt dat millennials grote waarde hechten aan het evenwicht tussen privé- en beroepsleven, werkregelingen (flexibiliteit, telewerken, enz.), professionele ontwikkeling en de zin van hun werk.

 

En wat doen we nu?

Op basis van deze vaststellingen kunt u twee houdingen aannemen. We kunnen ofwel zeggen dat de problemen talrijk en soms onoverbrugbaar zijn. Laten we ervan uitgaan dat de intergenerationele samenwerking een grote kans biedt door niet te zeggen dat het altijd van een leien dakje loopt. Voor dit nummer van OpenSpace gaan we er uiteraard van uit dat dit een kans is, en dat we verschillende opties kunnen verkennen. Om 'generationele integratie' binnen een bedrijf te bereiken, mogen we allereerst niet ontkennen dat er verschillen bestaan. Het ergste is doen alsof iedereen hetzelfde is. Het is van essentieel belang dat iedereen zichzelf kan zijn op zijn eigen leeftijd. Om contacten en wisselwerkingen aan te moedigen, moeten het bedrijf en hr aandacht besteden aan een aantal zaken. Ten eerste is het belangrijk dat er open wordt gecommuniceerd tussen de generaties. Het management moet ook rekening houden met de generatieverschillen. En tot slot moet elke generatie zich bewust worden van en geïnformeerd worden over de 'profielen' van de andere generaties. We begrijpen beter wat we kennen. 

 

Laten samenwerken 

De bedoeling is om gemengde teams te maken, met verschillende generaties. Het is niet gemakkelijk om de generaties aan te moedigen om vrijwillig samen te werken. Het is veel gemakkelijker om de generatiegroepen apart te laten werken (babyboomers aan de ene kant, millennials aan de andere kant bijvoorbeeld) omdat elke groep grofweg op dezelfde manier te werk gaat. Maar als we ervan uitgaan dat elke groep, als generatiegroep, zijn kwaliteiten en tekortkomingen heeft, zijn we er zeker van dat door de tijd te nemen en voor begeleiding te zorgen, elke entiteit van een generatiegroep in staat zal zijn om andere entiteiten iets bij te leren. Met andere woorden: babyboomers (algemeen bekend om hun hoge arbeidsethos en het feit dat ze hun uren niet tellen) kunnen leren en interageren met de millennials (bekend om hun technologiebeheersing), generatie X (die snel leert) en generatie Y (die graag veel vrijheid krijgt en nieuwe dingen probeert). Een ander idee is om mensen van verschillende generaties in duo's te laten werken. Dat maakt uiteraard mentoring en kennisoverdracht mogelijk.

 

Rechten op het einde van de carrière

Werknemers die naar het einde van hun loopbaan toe evolueren: dat betekent niet alleen generaties die elkaar kruisen, maar ook beseffen dat 'meer ervaren' mensen rechten hebben op basis van die lange werkervaring. Dan hebben we het over 'tijdskrediet'. Concreet en zoals humanresourcesspecialist SD Worx (https://www.sdworx.be) vermeldt op zijn website: "vanaf 55 jaar kunnen werknemers die aan de voorwaarden voldoen tot aan hun pensioen 4/5e of halftijds werken door te kiezen voor een landingsbaan in de vorm van tijdskrediet. Om het loonverlies gedeeltelijk te compenseren, betaalt de Rijksdienst voor Arbeidsvoorziening (RVA) een vergoeding aan de betrokken werknemers." We merken wel op dat werknemers die voor een tijdskrediet kiezen pas vanaf 60 jaar van deze premie kunnen genieten. De enige uitzondering: werknemers met een zwaar beroep, een lange loopbaan of in een onderneming in moeilijkheden of in herstructurering. Zij komen in aanmerking voor een landingsbaan zodra ze 50 jaar worden. Sinds 1 januari 2019 ontvangen ze een RVA-uitkering op 60 jaar in plaats van 55 jaar.

 

Langzaam afbouwen

Er zijn ook de zogenoemde 'zachte landingsbanen'. Deze regeling stelt werkgevers in staat om de werklast van een oudere werknemer te verminderen met compensatie voor het loonverlies. Het systeem van zachte landingsbanen trad in werking op 1 januari 2018. Een werknemer van 58 jaar of ouder die loonverlies lijdt als gevolg van een vermindering van zijn werklast, kan onder bepaalde voorwaarden een compenserende vergoeding ontvangen die vrijgesteld is van socialezekerheidsbijdragen. Tot eind 2018 kon de vergoeding alleen worden vastgesteld door een op sectorniveau gesloten cao. Sinds 1 januari 2019 kunt u een zachte landingsbaan aanbieden via een individuele schriftelijke overeenkomst met uw werknemer. Sommige bedrijven, administraties of sectoren hebben ook 'anciënniteitsdagen' voor hun werknemers aan het einde van hun loopbaan ingevoerd. Concreet betekent dit dat werknemers recht hebben op extra vakantiedagen vanaf een bepaalde leeftijd, zonder loonverlies. Over het algemeen neemt het aantal anciënniteitsdagen toe met de leeftijd, genoeg om niet overwerkt op pensioen te gaan. 

• Delen

De terugkeer van een collega na een min of meer lange afwezigheid kan een kans of een probleem vormen voor de onderneming. Alles hangt af van de invalshoek en de manier waarop deze terugkeer wordt aangepakt. Allereerst moeten we een belangrijk onderscheid maken tussen de redenen voor de afwezigheid. Het spreekt voor zich dat we niet hetzelfde soort aandacht moeten besteden aan iemand die vrijwillig besloot om er een tijdje tussenuit te knijpen (sabbatical, loopbaanonderbreking, ...) als aan iemand die ziek is geweest. In deze nieuwsbrief richten we ons vooral op die laatste categorie. Steeds meer Belgen zijn immers om gezondheidsredenen gedwongen afwezig van het werk. De onderstaande informatie kan u soms helpen in deze verschillende situaties waarin een werknemer terugkeert.

Zorgwekkende cijfers

In 2018 was bijna twee derde van de Belgische werknemers (64 %) minstens één dag afwezig door ziekte. Hr-partner SD Worx maakte dit cijfer bekend in hun laatste onderzoek over dit thema.  Deze enquête toont aan dat het ziekteverzuim in België blijft toenemen. Belgen waren gemiddeld 12,6 dagen per jaar afwezig, een stijging met 34 % in tien jaar tijd. In 2008 bedroeg het ziekteverzuim maar 9,4 dagen per jaar. Een ander onrustwekkend cijfer? Langdurig ziekteverzuim: 3,03 %. Zoveel Belgen zijn minstens een volledige doorlopende maand afwezig door ziekte. In 2008 ging het maar om 1,75 % van de Belgen, dat is dus een stijging met 75 % in tien jaar tijd. Deze situatie heeft economische en organisatorische gevolgen. Hoe we de terugkeer van medewerkers na een langdurige afwezigheid moeten aanpakken, is dus steeds meer aan de orde in de ondernemingen van vandaag.

Betrokkenheid van meerdere actoren

U zou kunnen denken dat enkel de persoon die afwezig is geweest, een rol moet spelen bij de re-integratie of een terugkeer. Het tegendeel is waar. Om een terugkeer doeltreffend en succesvol te laten verlopen, is een globaal en collectief proces nodig. Meerdere actoren spelen een cruciale rol. Ten eerste is er de medewerker. Hij moet actief deelnemen aan het proces. Hij moet bereid zijn om zijn problemen en zijn terugkeerperspectieven in alle openheid te bespreken door zich te focussen op wat hem te doen staat om op een optimale manier terug te keren.  Ten tweede is er de (interne of externe) dienst voor preventie en bescherming op het werk. Zij bieden hem de mogelijkheid om in contact te komen met geschikte raadgevers. Dan is er nog de werkgever (en/of de hr-afdeling).  Die is verantwoordelijk voor het interne terugkeerbeleid en de re-integratietrajecten (zie hieronder). Hij neemt de begeleiding van de werknemer vanaf de eerste dag van zijn afwezigheid op zich en houdt hem op de hoogte van de belangrijkste veranderingen die in de onderneming hebben plaatsgevonden, met het oog op de terugkeer naar het werk. Ook de collega's spelen een belangrijke rol. Een langdurige afwezigheid heeft gevolgen voor het functioneren van het team, omdat het werk ofwel herverdeeld wordt, ofwel door iemand anders wordt overgenomen. We mogen uiteraard ook de emotionele banden die tussen collega's kunnen bestaan, niet vergeten. Het is dus erg belangrijk om hen nog voor de terugkeer van de zieke collega bij het proces te betrekken om te weten wat zij hiervan vinden. Ook de vakbonden kunnen een rol spelen, onder meer op het vlak van communicatie. Tot slot kunnen ook de verschillende artsen (raadgevend arts van het ziekenfonds, arbeidsgeneesheer, behandelend arts) een taak hebben, afhankelijk van de ernst van de ziekte. 

Het re-integratietraject

De terugkeer van medewerkers is natuurlijk een complex thema om te behandelen. We mogen echter één essentieel element niet over het hoofd zien: de Codex over welzijn op het werk voorziet in een specifieke procedure om de werkhervatting van arbeidsongeschikte werknemers in de hand te werken. Deze procedure noemen we het re-integratietraject. Het re-integratietraject werd in het leven geroepen met de wet van 1 december 2016 "om werkgever en medewerker ondanks een beperkende ziekte, een psychische aandoening of letsel, weer bij elkaar te brengen, en zo langdurige afwezigheid en alle negatieve gevolgen die daarmee gepaard gaan, te vermijden". Met andere woorden: het traject heeft als doel om een medewerker zijn werk te laten hervatten door de werkgever ertoe aan te zetten om op zoek te gaan naar eventuele aanpassingen die dat mogelijk te maken. Het uiteindelijke doel? Dit proces moet het uiteraard mogelijk maken om een oplossing te vinden, zodat de medewerker weer actief wordt (zelfs deeltijds) binnen de onderneming, die dan opnieuw op deze menselijke hulpbron kan rekenen. Het sleutelelement in dit traject is de arbeidsgeneesheer. Hij krijgt de opdracht om een evenwicht te vinden tussen de verwachtingen en de capaciteiten van de verschillende partijen. Afhankelijk van de ondernemingen kunnen sommige zaken al dan niet worden geïmplementeerd. Zo heeft een grote onderneming de financiële mogelijkheden om een werkplek toegankelijk te maken voor personen met een beperkte mobiliteit, maar is dat moeilijker voor een kmo of een micro-onderneming. Deze evaluatie door de arts duurt veertig dagen. Uw onderneming zet deze voorstellen dan om in een concreet plan. Dat plan wordt vervolgens voorgesteld aan de werknemer, die het al dan niet aanvaardt. Hij kan het indien nodig opnieuw bespreken. Een belangrijke opmerking: een terugkeer, zelfs in kleine stapjes, betekent natuurlijk niet dat de medewerker niet langer een medische follow-up moet krijgen.

Hoe kunnen we de terugkeer vergemakkelijken?

Meestal gaan werknemers die afwezig waren wegens ziekte, weer aan de slag zonder dat er aanpassingen nodig zijn. Wanneer dat niet mogelijk is, biedt het wettelijke kader meerdere mogelijkheden om de onderneming en/of de terugkerende werknemer tijdelijk of blijvend te ondersteunen. We belichten er een aantal.

Ten eerste kunnen we de werkuren aanpassen. De medewerker kan het werk enkele uren per dag of enkele dagen per week hervatten. De uitkeringsverzekering is in dit geval interessant. De wet bepaalt immers het volgende: "De werknemer ontvangt van de werkgever een loon dat equivalent is aan het werk dat hij gedaan heeft en behoudt een deel van zijn arbeidsongeschiktheidsuitkering. Als de gedeeltelijke werkhervatting mislukt, kan de werknemer opnieuw een volledige uitkering krijgen."

Ten tweede kan de medewerker opleidingen volgen. Deze mogelijkheid wordt meestal overwogen wanneer de werknemer niet langer in staat is om zijn oorspronkelijke functie te hervatten. Ook hier speelt de uitkeringsverzekering een rol omdat ze specifieke maatregelen voorstelt. Er zijn in het algemeen twee soorten: de medewerker kan zijn kennis voor dezelfde functie bijwerken of zich heroriënteren naar een andere functie. De wet betreffende het welzijn op het werk bepaalt ook "dat een werkgever de nodige bescherming, uitrusting en werkkleding ter beschikking moet stellen van zijn werknemers zodat ze hun werk veilig en gezond kunnen uitvoeren". Bij een terugkeer zijn er dus soms bepaalde aanpassingen vereist. Als aanpassingen of opleidingen niet mogelijk zijn en er binnen de onderneming geen arbeidsmogelijkheden zijn, kan de werknemer eventueel ondersteuning krijgen om kans te maken op alternatieve banen.

 

• Delen

Ze worden gewoonlijk 'de kneepjes van het vak' of 'ervaring' genoemd. 'Ze', dat zijn die vaardigheden die de basis van elk bedrijf vormen. Zonder deze competenties zijn mooie kantoren, een goedgevulde klantenlijst en zeer krachtige computers volkomen nutteloos. Volgens de Franse woordenboek Larousse is een competentie "de erkende deskundigheid inzake een bepaald onderwerp op grond van kennis waarover men beschikt die het recht verleent om die onderwerpen te beoordelen". In ruimere zin is het een samenvoeging of een geïntegreerd geheel van kennis, vaardigheden en attitudes waardoor je een handeling of een geheel van handelingen, zoals een taak of een arbeidsactiviteit, tot een goed einde kunt brengen. Net als personen, ondernemingen en omgevingen evolueren ook competenties in de loop van de tijd. Het is bovendien erg belangrijk om gegevens, informatie en competenties niet met elkaar te verwarren. Gegevens vertegenwoordigen wat we hebben verzameld (de veelbesproken 'data'). Verschillende soorten gegevens die naast elkaar worden geplaatst, vormen samen informatie die wordt 'opgeslagen' (in onze hersenen, in een document ...). Het individu eigent zich vervolgens deze informatie toe en verrijkt ze door ernaar te luisteren, ze te interpreteren of ze om te vormen en er waarde aan toe te kennen, zodat de informatie uitgroeit tot kennis of een competentie. Net deze toe-eigening van informatie is zo waardevol en moet worden doorgegeven.

Waarover hebben we het precies? 

Deze competenties, of ze nu van technische, intellectuele of emotionele aard zijn, zijn cruciaal voor de activiteit van de onderneming. Ze vertegenwoordigen namelijk zowel de processen, de beheersing van verschillende tools, de werkgewoonten, de managementcultuur, de klantencultuur als uiteraard alle kennis die intern in de onderneming is 'verworven'.

Competenties overdragen is dus van levensbelang voor een bedrijf. Daardoor kan ze blijven doen wat ze doet en gaat er zo weinig mogelijk kennis verloren. Dit proces maakt het bovendien mogelijk om nieuwe medewerkers vlotter te verwelkomen en hen snel te integreren. Het is belangrijk om een aantal zaken te verduidelijken. Een overdrachtsproces is niet verenigbaar met een ondoorzichtige en individuele aanpak. Werk is over het algemeen een zaak van een groep individuen: collega's, leidinggevenden, ondergeschikten ... Zo eenvoudig het is om zeer praktische kennis (zoals “hier bergen we het gereedschap op”) door te geven, zo ingewikkeld blijkt het om kennis op grond van ervaring over te brengen. Een voorbeeldje: “Dat stuk gereedschap daar is helemaal niet handig voor dit soort werk, ook al wordt het omgekeerde beweerd in de handleiding. Geloof me! ;-)."

Bovendien is een onderneming veel meer dan de opstelsom van alle individuele kennis. Ze bestaat ook uit de band die wordt gesmeed tussen alle medewerkers. Wanneer een onderneming een overdrachtsprocedure wil opstellen, is het ook een goed idee om deze overgangservaring te delen met anderen die voor dezelfde taak staan in andere ondernemingen. Laat u dus gerust inspireren door getuigenissen en praktijken van ondernemingen die hier al mee bezig zijn. Pas na deze eerste overwegingen kunt u namelijk een totaalbeeld vormen en een geschikt actieplan opstellen voor uw specifieke situatie.

Een plan? Graag, maar hoe? 

Heel concreet: hoe organiseert u de overdracht? Er bestaat geen kant-en-klaar antwoord of toverformule. De ene activiteit is de andere niet. Wat voor een Zweeds meubelbedrijf zou kunnen werken, is misschien totaal nutteloos voor een Franse autoverkoper. Wel bestaan er werkmethodes om deze competentie-overdracht stap voor stap in goede banen te leiden:

1. De identificatie. Voor een bedrijfsleider of hr-directeur komt het erop aan de competenties in kaart te brengen (zowel voor de 'overdrager' als voor de 'ontvanger') en een stand van zaken op te stellen.
2. Een proces voor de uitwisseling van deze kennis uitwerken. Hoe gaan we te werk? Wanneer? Voor hoelang? Wie betrekken we hierbij? Wie verstrekt en wie ontvangt de kennis? Is deze overdracht collectief of individueel? Met welke ondersteuning? ... Zodra dit proces is afgerond, kan de uitvoering van de overdracht van start gaan.
3. Het overdrachtsproces moet worden omkaderd. Het komt wel degelijk toe aan de hr-managers en niet aan de medewerkers om te beslissen wat er wordt doorgegeven, aan wie, wanneer en hoe.
4. Follow-up en evaluatie van het proces achteraf. Opdat een overdracht zou slagen, is het essentieel dat de medewerkers vrijwillig meewerken. Anders lukt het niet.

Belemmeringen voor de overdracht

Wanneer we lezen hoeveel gunstige effecten de overdracht van kennis en competenties heeft, valt het moeilijk te begrijpen waarom dit niet vaker vanzelf in elke onderneming gebeurt. Dat komt omdat er belemmeringen zijn, waarvan we er een aantal kort toelichten.

• Ten eerste heerst er onwetendheid over de mogelijke effecten. Soms zijn medewerkers bang om hun kennis te delen, omdat ze denken dat ze dan misschien nutteloos worden. De verantwoordelijken binnen de onderneming moeten de vele professionele pluspunten van deze aanpak dus goed uitleggen: het creëren van een band, erkenning door de collega's, ontwikkeling van nieuwe competenties zoals spreekvaardigheid, samenvattend vermogen ...
• Tweede mogelijke belemmering: de methodologie. Als de onderneming geen echte methode aanbiedt, kunnen medewerkers die hun kennis maar al te graag willen delen, snel tijd en energie verliezen. Dit werkt contraproductief.
• Ten slotte de laatste belangrijke belemmering: de miskenning van de eigen meerwaarde. Veel mensen zijn zich er niet van bewust dat ze over waarde en competenties beschikken. Dit komt ten eerste doordat ze een probleem hebben met hun eigenwaarde, en ten tweede omdat ze die waarde niet steeds herkennen. Een onderneming moet haar medewerkers dus ondersteunen bij dit inzicht, want alle medewerkers beschikken over competenties. Allemaal, zonder enige uitzondering.

• Delen

Louter theoretisch staat artificiële intelligentie voor 'het geheel van theorieën en technieken waarmee complexe software wordt ontwikkeld, die in staat is om bepaalde kenmerken van de menselijke intelligentie (redeneren, leren, …) te simuleren.' Er is echter ook een andere, minder technische en emotionelere definitie: 'Artificiële intelligentie is door de mens gemaakte intelligentie die over 20 jaar zijn plaats dreigt in te nemen.' Almaar meer specialisten gebruiken die definitie, niet als onheilsprofeten van een ontmenselijkte wereld, maar als een optie die 10 jaar geleden niemand voor mogelijk hield. De wereld waarin de mensheid stilaan terechtkomt, is immers complex en ondoorgrondelijk. Hij is complex omdat hij de thuis is van zowel ingenieurs uit Silicon Valley die almaar gespecialiseerdere programma’s ontwikkelen, als van stammenmaatschappijen, zoals in Papoea, die het stenen tijdperk nog maar net achter de rug hebben.  Hij is bovendien ondoorgrondelijk omdat we niet weten wat ons morgen te wachten staat en wat er in de ultrabeveiligde laboratoria van Google, Facebook, Amazon, Tesla, … wordt bekokstoofd. ‘Bepaalde mogelijkheden’ die zich aftekenen, zullen de arbeidsverhoudingen echter ingrijpend veranderen. 

De grote vervanging 

Een van de theorieën die anderhalf jaar geleden opgang begon te maken in het arbeidsbestel, is de vervanging van mensen door machines. Dat is met name de theorie van Yuval Harari, de Israëlische historicus, professor en auteur van een aantal bestsellers, waaronder ‘Sapiens’. Het komt erop neer dat de toenemende intelligentie van computerprogramma’s ertoe zal leiden dat ze een heleboel banen overbodig zullen maken. Dat staat trouwens ook in het onderzoek met de titel 'The future of employment: How susceptible are jobs to computerisation?' dat twee onderzoekers van de universiteit van Oxford, Carl Benedict Frey en Michael Osborne, eind 2018 publiceerden. Ze zeggen dat 47% van de jobs binnen de twintig jaar wordt geautomatiseerd. Ze hebben trouwens een overzicht gemaakt van welke van de 702 onderzochte banen het sterkst bedreigd zijn.  Het hoeft niet te verbazen dat notarissen, juridische assistenten, boekhouders, belastingcontroleurs, laboratoriumtechnici, persoonlijke assistenten/directiesecretarissen, … op erg korte termijn kunnen worden ‘vervangen’. Een heleboel bedrijven hebben hun competenties immers al aan software toevertrouwd. Baker Hugues en Shell namen bijvoorbeeld in 2014 een artificiële-intelligentieprogramma met de naam Amelia in gebruik om boekhouders te vervangen. Google biedt vandaag de mogelijkheid om 24/7 een persoonlijke assistent op zak te hebben. De assistent neemt geen lunchpauze, vergeet niets, vergist zich niet met data, kan anticiperen op uw behoeften en u waarschuwen voor verkeersdrukte op de weg die u neemt om naar een afspraak te gaan …

Hoe zit het met hr? 

In het geval van humanresourcesmanagement is de vraag tweeledig. Zullen toekomstige bedrijven nog nood hebben aan hr? En hoe verloopt de inschakeling van de nieuwe medewerkers in de onderneming?

Het antwoord op de eerste vraag is niet echt goed nieuws. Humanresourcesassistenten lopen immers 90% risico om tegen 2025 te verdwijnen. Dat blijkt uit de hr-barometer van Bodet Software en CXP. Een derde van de ondervraagde ondernemingen heeft nu al een personeelsinformatiesysteem. Dat is software waarmee bepaalde administratieve taken, zoals salarissen, vakanties, promoties, … worden geautomatiseerd. Volgens de barometer “is dit nog maar het begin van de automatisering in human resources.”  Sommigen gaan zelfs nog verder. Volgens twee onderzoekers van de universiteit van Minnesota, Nathan Kuncel en Deniz Ones, zou het zelfs mogelijk zijn om sollicitanten in dienst te nemen met behulp van een algoritme. Ze deden meerdere studies om sollicitanten te evalueren en daaruit bleek dat sommige computerbeoordelingen zeker 25% beter uitvallen dan menselijke beslissingen. Ze maken geen grap als ze zeggen dat “rekruteerders de beslissingen beter aan machines over zouden laten.”  

Rekruteringsmachines?

Komt het ooit echt zo ver? Zullen machines ooit in onze plaats mensen in dienst nemen? Dat beweren Nathan Kuncel en Deniz Ones in een artikel in Harvard Business Review dat enkele jaren geleden ook in Frankrijk verscheen. Volgens hun onderzoeken is het probleem dat mensen zich gemakkelijk laten afleiden door details. Ze laten zich bijvoorbeeld verleiden door een compliment of hechten belang aan een opmerking die een sollicitant over een weinig ter zake doend onderwerp maakt. Uiteindelijk adviseren de onderzoekers niet om het hele rekruteringsproces aan machines over te laten, maar wel een belangrijk deel ervan. Namelijk: de selectie van de sollicitanten voor de laatste ronde (de beruchte shortlist) op basis van ‘neutrale’ tests. Pas dan wordt er een beroep gedaan op mensen voor een ‘instinctieve’ benadering en om eventueel te onderhandelen. 

Een andere invulling van hr 

Nemen we dan definitief afscheid van hr? Momenteel is het antwoord neen. Voor het personeelsmanagement en om de samenwerking tussen mens en machine in goede banen te leiden, is er nog nood aan menselijk management.  Welke veranderingen kunnen we dan de volgende jaren concreet verwachten op het vlak van human ressources in een maatschappij 3.0 waarin artificiële intelligentie een rol speelt? Dat verschilt natuurlijk van sector tot sector. Een taxibedrijf zal over tien jaar hoogstwaarschijnlijk zelfrijdende auto’s inzetten en dus geen chauffeurs meer nodig hebben. Een bedrijf dat van opleidingen zijn corebusiness heeft gemaakt, zal de impact minder sterk voelen. De algemene indruk is dat artificiële intelligentie een rechtstreekse invloed heeft op drie aspecten van hr-management.

Eerst en vooral zal artificiële intelligentie tijdwinst mogelijk maken. Voorspelbare en repetitieve taken zullen worden geautomatiseerd. De hr-afdeling zal de volgende jaren dus moeten bepalen welke taken van welke functies aan machines kunnen worden overgelaten, waardoor bepaalde medewerkers zich met andere dingen kunnen bezighouden. Ook van die laatste moet er een omschrijving komen.

Ten tweede zullen medewerkers tools krijgen waardoor ze autonomer worden. Met artificiële intelligentie kunnen ze zich verder ontwikkelen, coaching krijgen, feedback geven, … Artificiële intelligentie kan medewerkers permanent evalueren, hen aanbevelingen doen, hen bij de taak houden of hen services aanbieden.

Dankzij data die werknemers permanent en in real time aanmaken en die door artificiële intelligentie wordt geanalyseerd, zal de hr-afdeling dankzij meldingen weten waar, wanneer en hoe het hr-management bij te sturen. De rol van de manager krijgt dus waarschijnlijk een heel andere invulling. Hij zal zich van manager van medewerkers die taken uitvoeren moeten omturnen tot manager die talenten naar boven haalt en laat groeien in teams waar machines een datastem in het kapittel hebben.

 

Bron

• Delen

In 1978 schreven psychologen Pauline Rose Clance en Suzanne Aimes een artikel gebaseerd op ervaringen. Ze gebruikten voor de allereerste keer de term ‘Oplichterssyndroom’. Concreet definieerden ze het syndroom als “een ziekelijke vorm van twijfel die erin bestaat om het eigen aandeel in persoonlijke verwezenlijkingen af te wijzen.” Met andere woorden, de betrokkenen verwerpen min of meer systematisch hun eigen verdiensten en schrijven hun succes toe aan factoren buiten zichzelf, zoals geluk, hard werken, persoonlijke relaties, bijzondere omstandigheden, het goede werk van collega’s, … Naar schatting 60 tot 70% van de werkenden zou vroeg of laat in zijn carrière twijfelen of zijn successen wel echt en verdiend zijn. Hoge percentages. 

Hoe komt dat?

Waarom hebben zo veel mensen soms de indruk dat ze het niet verdienen of dat ze andermans plaats innemen? Dat heeft meerdere oorzaken. Sommige daarvan zijn persoonlijk, andere systemisch. De belangrijkste is het keurslijf waarin onze maatschappij ons van in onze kindertijd dwingt. De maatschappij waarin we leven is immers gebaseerd op verdiensten en prestaties. Van kinds af aan worden we beoordeeld in rapporten, horen we verhalen over scholen (goede, minder goede en slechte) en studierichtingen (goede, minder goede en slechte). We moeten goede punten behalen om later te gaan studeren. Na de middelbare school vragen veel mensen zich trouwens af: “Wat ga ik studeren? En waar?” Er heerst grote concurrentie om zich in te schrijven in prestigieuze scholen of universiteiten waar studenten al bij de start te horen krijgen dat “slechts een minderheid zal slagen”. Onze entourage ‘oordeelt’ over de keuzes die we maken of de studies die we aanvatten en die de sleutel tot verdere specialisatie vormen. Ingenieurs, artsen of advocaten genieten in het collectieve onderbewustzijn ook in 2019 nog altijd meer prestige dan slagers, obers of loodgieters, zelfs al is de slager in kwestie tienmaal zo goed in zijn vak als de advocaat in het zijne. Kortom, het komt erop aan diploma’s te hebben en expertise op te bouwen. In het beroepsleven gaat het er vaak net zo aan toe en vaak krijgen we bij de start van onze carrière onbewust ingelepeld dat we nog geen ‘waarde’ hebben. Het oplichterssyndroom moet in het licht van die manier van werken worden gezien. 

Hoe komt het tot uiting?

Het gevoel dat we onze plaats niet verdienen, kan ons op meerdere manieren overvallen. Het kan in kleinere of grotere mate aanwezig zijn naargelang van iemands persoonlijkheid en karakter. Velen onder ons hebben al ooit te horen gekregen dat ze hun baan hebben gekregen “omdat de recruiter sympathiek was”, “omdat we geluk hebben”, “omdat de omstandigheden gunstig waren” of omdat de concurrentie “niet echt goed was”. Waaruit blijkt dat iemand al dan niet aan het syndroom lijdt? Eerst en vooral is er de angst voor ontmaskering. In het hoofd van iemand die vindt dat hij zijn plek niet verdient, spreekt het voor zich dat zijn collega’s of baas vroeg of laat ontdekken dat hij incompetent is. Dan is er de buitensporige druk die hij zichzelf oplegt. Journaliste Hélène Musca vat het als volgt samen: “Het gevaar van het syndroom is dat mensen zichzelf volkomen onrealistische en onbereikbare normen opleggen, die zelfs voor de kleinste vergissing geen ruimte laten. Door de spreidstand tussen hun utopische doelen en de chaotische realiteit staan ze voortdurend onder stress.” Zelfverachting is nog een typische eigenschap. Wie zichzelf als oplichter ziet, gaat anderen, zonder het zelf te beseffen, er voortdurend op wijzen dat hij het niet waard is. Hij gaat zeggen “dat hij er niets van kan”, dat “het niet zijn favoriete vakgebied is” of dat hij “nog jong of onervaren” is. Geen zelfvertrouwen hebben en geloven dat iedereen zijn werk kan doen is ook een symptoom. Geen compliment kunnen aanvaarden is tot slot ook een veel voorkomende eigenschap.

Verschil tussen mannen en vrouwen?

Krijgen mannen en vrouwen in dezelfde mate te maken met het oplichterssyndroom? Volgens een studie van de American Physiological Society uit 2018 schatten vrouwen hun competenties bij een gelijk opleidingsniveau veel lager in dan die van mannen. De studie heeft bovendien aangetoond dat studenten die zakken voor een test, dat veelal toeschrijven aan de moeilijkheid van de test of de strenge correctie, terwijl studentes aan hun intelligentie twijfelen. Dat neemt niet weg dat vrouwen die aan het syndroom lijden, er beter mee omgaan. Onderzoek van Duitse en Amerikaanse wetenschapslui suggereert dat de prestaties van mannen die het gevoel hebben een oplichter te zijn, onder druk sterker afnemen dan die van vrouwen. Ook kinderen kunnen aan het oplichterssyndroom lijden. 

 

Wat kunnen we eraan doen?

De eerste stap is, net zoals bij een verslaving, erkennen dat er iets misgaat. Er moet dus afstand genomen worden om het syndroom beter te bestrijden en te werken aan de eigenwaarde, die van essentieel belang is voor de professionele en persoonlijke ontplooiing. De tweede stap is zich niet meer laten meeslepen door de inwendige stemmen die in elk van ons zitten. Sociologe Béatrice Barbusse die het boek Du sexisme dans le sport heeft geschreven, legt bijvoorbeeld uit dat ze vaak aan haar kunnen twijfelde toen ze een verantwoordelijke functie in de professionele mannensport kreeg. Telkens als het stemmetje haar zei dat ze op de verkeerde plek zat, herlas ze haar cv dat precies het tegendeel bewees. Een derde stap is leren genieten van zijn successen. Zichzelf toestaan om tekenen van succes zoals boodschappen, e-mails, commentaren op LinkedIn of gewoon medailles of beloningen te bewaren, komt neer op toegeven dat, als zo veel mensen ons complimenteren, we vermoedelijk … op de juiste plaats zitten. 🙂

 

Lijdt u aan het oplichterssyndroom? Doe de test!

• Delen

Het ligt altijd gevoelig om het op het werk over persoonlijke relaties te hebben. Daar zijn meerdere verklaringen voor. De belangrijkste en vanzelfsprekendste is dat we persoonlijke relaties associëren met de in onze maatschappij hoog aangeslagen privacy, behalve dan als er ernstige fouten, pesterijen, ongepast gedrag, emotionele uitbarstingen, … in het spel zijn. Laat een ding duidelijk zijn: er bestaat geen Belgische wet die liefde, vriendschap of enige andere relatie op het werk verbiedt. De arbeidsrechtbank van Brussel stelt het als volgt: “Intieme relaties tussen personeelsleden vormen geen dringende reden in de zin van artikel 35 van de wet van 3 juli 1978 wanneer de persoonlijke en professionele relaties tussen de betrokkenen nooit tot kritiek hebben geleid en geen negatieve invloed op de werking van het bedrijf hebben gehad.” 

Nuances 

Het is een ding om zich niet met een relatie te bemoeien of ze niet te verbieden. De ogen in alle omstandigheden sluiten is wat anders. Er zijn dus nuances, want de werkgever kan volkomen rechtmatig regels opleggen voor relaties tussen werknemers. Eerst en vooral gelden er in een heleboel bedrijven interne richtlijnen over bepaalde aspecten van relaties op de werkvloer. Als er bijvoorbeeld een relatie ontstaat tussen een medewerker en een leidinggevende of tussen collega’s van wie de ene de andere moet evalueren om promotie of loonsverhoging te krijgen, wordt aanbevolen om de relatie kenbaar te maken. De betrokken medewerkers hebben daar trouwens zelf belang bij, bijvoorbeeld om te voorkomen dat er bij promotie geruchten over favoritisme ontstaan. De vraag die zich over relaties tussen collega’s opdringt, is vrij eenvoudig: hoe blijven we in alle omstandigheden neutraal?

Een tweede nuance houdt verband met de prestaties van medewerkers die een persoonlijke relatie hebben. Als een relatie invloed heeft op de prestaties van de betrokkenen, kan de werkgever vroeg of laat tot het besluit komen dat ze de productiviteit schaadt en bepaalde consequenties trekken met een waarschuwing of zelfs ontslag als resultaat. 

Personeel buiten het bedrijf  

Nu sociale media afstanden almaar kleiner maken, we dagelijks kinder- en vakantiefoto’s van onze collega’s liken, weten hoe de lunch van de collega’s eruitzag of hoe het zit met de gezondheid van de grootvader van andere collega’s, wordt het moeilijker om gepaste relatiegrenzen te trekken. Sommige mensen hebben het moeilijk om de verhalen over het weekend met collega’s/vrienden of ochtendlijke scheldpartijen bij de bedrijfspoort achter te laten. Dat kan niet alleen gevolgen hebben voor de relatie tussen die collega’s, maar ook voor de teams waarin ze werken. Dat kregen we te horen van een van onze klanten tijdens een eerdere OpenSpace-workshop: “Toen ik tot teamleider werd gepromoveerd, was ik erg goed bevriend met enkele collega’s van het team. Uit respect voor iedereen spraken we af om ons privéleven nooit op het werk ter sprake te brengen. Op een dag merkte ik dat een van mijn vrienden in de cafetaria foto’s van ons vriendschappelijke uitje van enkele dagen eerder liet zien. Het waren foto’s waarop ik verkleed en licht beschonken stond. Hij vond het geweldig om ermee uit te pakken, maar haalde daarmee mijn gezag onderuit. Ik heb hem zijn misstap nooit vergeven en we zijn nooit meer samen op stap gegaan. Maar niet alleen dat: bij de eerste gelegenheid heb ik hem gevraagd om naar een ander team over te stappen.”

 

Is vriendschap op kantoor productief?

Werkgevers staan soms voor een dilemma. Enerzijds moeten ze goede relaties tussen hun medewerkers stimuleren. Daarom worden er teambuildings georganiseerd die de teamgeest en bijgevolg de prestaties verbeteren. Anderzijds mag de toenadering niet te ver gaan om te voorkomen dat kliekvorming of verliefdheid mensen blind maakt voor de bedrijfsdoelstellingen. Die complexe situatie roept de belangrijke vraag op of vriendschap op kantoor productief is. Volgens een van de weinige onderzoeken ter zake dat Accountemps in 2015 bij Canadese werknemers deed, is het antwoord ja. 61% van de deelnemers was van mening dat hun productiviteit hoger lag als ze een aantal van hun collega’s als vrienden zagen. Volgens de resultaten van een tweede Accountemps-onderzoek zijn medewerkers ook gelukkiger als ze goede vrienden hebben op het werk. 

 

En elders in de wereld?

Hoe worden vriendschaps- en liefdesrelaties op het werk in Europa, Azië en Amerika gezien? In 2015 deed Randstad daar in 30 landen grootschalig onderzoek naar.  Dat leverde interessante resultaten op. Gemiddeld geeft 60% van de medewerkers de voorkeur aan collega’s boven een goed salaris. Dat percentage bedraagt in China zelfs 88%. Ook bleek uit het onderzoek dat een grote meerderheid van medewerkers elkaar buiten het werk treft en dat 71% sterke vriendschapsbanden met elkaar smeedt. Er zijn grote verschillen van land tot land. 93% van de Brazilianen zegt goed bevriend te zijn met collega’s, terwijl slechts 20% van de Luxemburgers op kantoor vrienden heeft. De Fransen zitten in de middenmoot. 58% onder hen spreekt af buiten het werk en 60% heeft sterke vriendschapsbanden met zijn collega’s. Voor België zijn er geen cijfers. Ook blijkt liefde op het werk in sommige landen vaker voor te komen dan in andere. Zo zegt 70% van de ondervraagden in China, India en Maleisië al ooit verliefd te zijn geweest op het werk.

 

• Delen

Eerst en vooral is er duidelijkheid nodig over de term ‘betrokkenheid’. Wat bedoelen we met een ‘betrokken medewerker’? Volgens het Amerikaanse bedrijf voor ervaringsbeheer Qualtrics is betrokkenheid ‘een maatstaf voor de houding van iemand op het werk. Hoe denkt hij? Hoe voelt hij zich? En wat doet hij om zijn werkgever te helpen om zijn doelstellingen te halen?’ Of kort samengevat: een betrokken medewerker is een gemotiveerde en enthousiaste persoon die een actieve rol wil spelen (of speelt) in de vooruitgang van de teams, zodat het bedrijf zijn doelstellingen haalt. Daartegenover staan de ‘niet-betrokken’ medewerkers. Zij zijn niet gemotiveerd en staan de team- en bedrijfsdoelstellingen in de weg. Daarnaast zijn er ook ‘neutrale’ medewerkers. Deze mensen spelen geen actieve rol, maar brengen de bedrijfsdoelstellingen niet in gevaar. Betrokkenheid is vaak synoniem met positieve leergierigheid wat betreft de werkomgeving (beroepen, individuele problemen) en generositeit tegenover het bedrijf en de collega’s. Een betrokken medewerker is namelijk altijd bereid om te helpen en zijn uren/agenda te veranderen als dit het bedrijf ten goede komt. U begrijpt het: betrokken medewerkers zijn essentieel voor een goede werking van het bedrijf.

 

Maar hoe doen we het in België?

Iets meer dan een jaar geleden publiceerde het Amerikaanse studiebureau Gallup de resultaten van een onderzoek naar ‘de betrokkenheid van de medewerkers in het Westen’. Deze cijfers verschillen enorm van land tot land. Voor België stelden ze het volgende vast: 10 % van de medewerkers was naar eigen zeggen ‘betrokken’, 17 % ‘deels betrokken’ en 73 % ‘niet betrokken’. Deze cijfers zijn niet echt denderend in vergelijking met bijvoorbeeld de Verenigde Staten, waar 33 % zich ‘betrokken’ voelt. Maar België blijft wel binnen de gemiddelden, want 85 % van de respondenten in 155 landen is onverschillig voor hun werk of voelt zich absoluut niet betrokken. Frankrijk staat – samen met Spanje – op de voorlaatste plaats in de ranglijst met de meest betrokken medewerkers in Europa, net voor Italië (5 %). Het Europese gemiddelde (waaronder België) bedraagt ongeveer 10 %. Deze ‘slechte’ cijfers zijn in de eerste plaats te wijten aan de cultuur. Dit zegt althans Pierre-Yves Senséau, professor humanresourcesbeheer aan de HEC Grenoble: “Betrokkenheid en zelfoverstijging zijn sterke begrippen in de Engelstalige wereld. Zo verwachten werknemers in de Verenigde Staten of Canada minder van hun werkgever. Een job wordt er bovenal ervaren als een activiteit om zich te ontplooien. Vergelijk dit met een land als Frankrijk, waar werknemers een baan eerder als een verplichting of noodzakelijk kwaad beschouwen.” Cultureel of niet, betrokkenheid is om diverse redenen essentieel. 

 

Drie onweerlegbare voordelen

De voorkeur geven aan betrokken medewerkers is niet enkel gemakkelijk. Het is uiteraard aangenamer en eenvoudiger werken met mensen die alles doen om de doelstellingen te halen. Minder discussies, minder weerspannigheid, vlottere relaties … Maar de voorkeur geven aan betrokken medewerkers is ook een kwestie van rentabiliteit. Uit talrijke studies blijkt dat betrokken medewerkers daadwerkelijk een impact hebben op het hele bedrijf. Eerst en vooral gaan de prestaties erop vooruit. Volgens het toonaangevende internationale consultancybureau Bain & Company zien bedrijven met sterk betrokken medewerkers hun omzet 2,5 keer meer stijgen dan bedrijven met een laag betrokkenheidsniveau. De Gallup-studie (zie hierboven) zegt hetzelfde, maar formuleert het anders. Voor Frankrijk alleen al wordt de kostprijs van niet-betrokken medewerkers op 97 miljard euro per jaar geraamd. Tweede voordeel: trouw. Betrokken medewerkers blijven langer in hetzelfde bedrijf. Voor een werkgever betekent dit minder investeringen in rekrutering en opleiding. Bovendien zijn er minder inspanningen nodig voor de medewerkers voor 100 % productief zijn. Het derde voordeel, tot slot, is dat betrokken medewerkers de behoeften van de klanten beter begrijpen, wat een rechtstreekse impact heeft op de klantrelatie. 

 

Hoe moeten we dit concreet aanpakken?

Het is duidelijk: betrokkenheid is essentieel. Maar met goeie wil alleen komt de directie of hr-afdeling er niet. Er zijn namelijk concrete maatregelen op verschillende niveaus nodig om de betrokkenheid te bevorderen: mentaal (hoe iemand denkt), emotioneel (hoe iemand zich voelt) en praktisch (wat iemand doet om zijn werkgever te helpen de doelstellingen te halen).

Verschillende studies hierover tonen aan dat bepaalde factoren rechtstreeks verantwoordelijk zijn voor de betrokkenheid van de medewerkers, en dit ongeacht de sector en het aantal medewerkers. Een eerste factor waarmee we rekening moeten houden, is werknemers verantwoordelijkheid geven. We moeten hen ook een professionele groei voorstellen. Net zo belangrijk zijn gepaste communicatiekanalen en structuren die samenwerking mogelijk maken. De medewerkers voelen zich betrokken als ze erkenning voor hun werk krijgen, als ze hun leidinggevenden erkennen en vertrouwen, en als ze de nodige middelen (materiaal, financiering …) krijgen om hun werk goed te doen. Opleidings- en ontwikkelingskansen zijn eveneens een vereiste. Het is belangrijk om de medewerkers niet kortstondig, maar op (middel)lange termijn te motiveren. Een bedrijf dat zich met sociale projecten over een periode van vier tot vijf jaar ten dienste van zijn eigen mensen inzet of hun een echt evenwicht tussen werk en privé biedt, maakt meer kans op ‘betrokken’ medewerkers. Naast een klassiek loonpakket en andere voordelen verwachten de medewerkers – en zeker de nieuwe generatie – vandaag dat het management een realistisch en motiverend project op basis van waarden en informatie-uitwisseling kan voorstellen. In de tweede helft van 2019 zeggen we dus “laten we inspireren”. 

 

• Delen

Op 20 september 2018 publiceerde het onderzoeksbureau Sociovision (IFOP) zijn tiende barometer over gezondheid en levenskwaliteit op het werk. Aan deze grote online-enquête namen 3500 werknemers met kinderen uit heel Europa deel. Het resultaat ervan was duidelijk: 68 % van de werknemers 'komt 's ochtends met plezier naar het werk', maar een even groot percentage van hen bestempelt hun werk als zenuwslopend vermoeiend. 35 % heeft het moeilijk om werk en privé te combineren. De enquête toont ook dat het evenwicht tussen het persoonlijke leven en het beroepsleven de voorbije jaren nog brozer is geworden: meer dan een derde (35 %, +8 % in vijf jaar tijd) van de werknemers zegt het moeilijk te vinden om de twee te combineren.

51 % van de kaderleden bevestigt overigens dat ze er niet aan kunnen weerstaan om buiten de werkuren hun e-mails van het werk te lezen (+10 % in vijf jaar tijd). Op de vraag wat hun leven makkelijker zou maken, antwoordt 46 % van de werknemers soepelere werktijden, 28 % een vermindering van de werktijd, 24 % de mogelijkheid om te telewerken en 22 % doelstellingen die overeenstemmen met de middelen waarover ze beschikken.

Welke concrete pistes? 

Er bestaan concrete pistes om werknemers met kinderen te helpen zich volledig te ontplooien binnen de onderneming. Al enkele jaren zijn enkele organisaties in België overigens heel actief op dit vlak. Zo organiseert Ethias op eigen kosten een oppasdienst voor zieke kinderen. De onderneming wijst haar mannelijke werknemers er ook op dat ze tijdskrediet en ouderschapsverlof kunnen opnemen. De FOD Kanselarij van de Eerste Minister stelt dan weer een oppasdienst tijdens de schoolvakanties ter beschikking van zijn werknemers. Ouders kunnen ook onbetaald verlof nemen tijdens de vakanties als ze dat nodig hebben of dat willen.

In Europa heeft Starbucks voluit gekozen voor een totaalaanpak van dit thema: aanpassing van de werktijd tijdens de zwangerschap, behoud van het volledige loon tijdens het zwangerschapsverlof, een premie voor de oppas van kinderen voor werknemers met onregelmatige werkuren enzovoort. “We maken onze managers ook bewust van het evenwicht tussen het persoonlijke en het professionele leven. Het is een belangrijke manier om onze medewerkers aan ons te binden”, voegt Aurélia Chorrin, personeelsdirecteur van de koffieketen, eraan toe in het Franse dagblad Le Figaro. Soms gaat het om kleine veranderingen die een wereld van verschil maken. Zo besloot Accenture Europe om geen vergaderingen meer te plannen na 18 uur. De consultancyfirma ontwikkelde ook een eigen sociaal netwerk waar werknemers met kinderen opvoedtips en advies kunnen uitwisselen. Op basis van getuigenissen van medewerkers werd ook een praktische gids verspreid en regelmatig zijn er thematische workshops.

Een ander idee dat steeds meer ingang vindt, is de Kids day: een dag waarop de kinderen van de medewerkers de werkomgeving van mama en papa kunnen leren kennen. Deze zomer kunt u ook overwegen om 'gezinsdagen' te organiseren in uw onderneming: animatoren zorgen dan voor enkele gezinsactiviteiten zoals tekenen, knutselen, koken, gezelschapspelletjes spelen of met steps rijden op de parkeerplaats. Geen stress voor de medewerkers die in alle rust kunnen werken, terwijl hun kinderen zich amuseren.

Kinderdagverblijven, een goed idee?

Een idee dat heel vaak wordt geopperd, is dat van een kinderdagverblijf op het werk. Is dat werkelijk het wondermiddel voor werknemers met kinderen? Daar zijn we nog niet zo zeker van. In België worden kinderdagverblijven in ondernemingen aangemoedigd door de gemeenschappen (de Vlaamse en Franse gemeenschappen zijn bevoegd voor kinderdagverblijven en jonge kinderen). Vijftien jaar geleden lanceerde de Franse Gemeenschap het SEMA-plan (Synergie employeurs milieux d’accueil), maar dat blijkt nu een totale mislukking. Het hoofddoel was om werkgevers de mogelijkheid te geven hun werknemers een plaats in een kinderdagverblijf te garanderen voor een prijs op basis van hun inkomen of om plaatsen in een kinderdagverblijf binnen de onderneming zelf te creëren. De Franse Gemeenschap hoopte om zo voor tweeduizend plaatsen te zorgen. In totaal kwamen er minder dan tweehonderd plaatsen tot stand in Brussel en in Wallonië. Deze flop is met name te verklaren door de administratieve rompslomp en het uiteindelijk weinig interessante voordeel ondanks de fiscale stimuli. Een onderneming die haar medewerkers wil helpen om het professionele te verzoenen met het persoonlijke leven, moet dus misschien op zoek gaan naar andere oplossingen. 

De burgermaatschappij wordt wakker

De burgermaatschappij is steeds gevoeliger voor dit evenwicht tussen het persoonlijke en het professionele leven. Onder impuls van verschillende groepen of verenigingen laten steeds meer mensen zich overigens horen. Zoals de Ligue des familles en enkele Belgische vakbonden, die in 2017 (en in elk jaar erna) de campagne IWantWorkLifeBalance in goede bannen hebben geleid. Deze campagne ondersteunt een voorstel voor een Europese richtlijn waarin een nieuwe invulling wordt gegeven aan de manier waarop werknemers hun ouderschap op het werk kunnen beleven. De voorstellen daarvoor zijn onder meer aangepaste werktijden, extra vakantiedagen en vaderschapsverlof. Dit soort initiatieven gaan ervan uit dat het in de eerste plaats de taak van de politici is om het evenwicht tussen werk en privé te regelen door aan bedrijven een model aan te bieden. Maar eigenlijk zal dat evenwicht misschien wel vanzelf ontstaan.

'Smart work'

Zou de technologie vanzelf niet het werk en het gezinsleven met elkaar kunnen verzoenen? In 2019 kan het misschien wat vroeg lijken om die vraag te stellen, maar toch ... De samenleving wordt steeds digitaler en dat zorgt er vanzelf voor dat we anders gaan denken over onze houding tegenover werken. Omdat we altijd verbonden zijn, kunnen we een heleboel taken verrichten op afstand of op andere tijdstippen. Zo winnen we tijd en hoeven we niet meer te pendelen. Dankzij de connectiviteit en de digitalisering kunnen we ook taken die vroeger de mens voor zijn rekening nam, automatisch en door informaticatools laten uitvoeren. Ook daar winnen we echt tijd mee. In de komende jaren zullen we dus steeds meer kansen krijgen om ons gezinsleven en beroepsleven anders aan te pakken. Maar wat zullen we dan met deze vrijgekomen tijd aanvangen? Wordt vervolgd ...

 

• Delen

Waarom een opleiding volgen? Die vraag lijkt misschien eenvoudig of zelfs onbenullig. Nochtans vragen een heleboel bedrijfsleiders en werknemers zich af waarom ze tijd aan opleidingen zouden besteden. Ze hebben toch alles al geleerd? Weten zij niet beter dan wie ook wat goed voor hen is, aangezien ze al een zekere tijd aan de slag zijn? Opleiding op de werkvloer, soms ook permanente opleiding genoemd, is een belangrijke stap voor wie vooruit wil of gewoon ‘de voeling met de werkelijke wereld’ niet wil verliezen.

Volgens Cécile Sztalberg, het hoofd van het centrum voor permanente opleiding van de ULB, “evolueert de beschikbare kennis zo snel dat het niet alleen nodig is om zich geregeld bij te scholen, maar ook om de kennis die u op de werkvloer hebt opgedaan te structureren om ze in perspectief te plaatsen, de balans op te maken, afstand te nemen en uw eigen gewoonten kritisch te bekijken”. En dus ook uw eigen beperkingen. Naast afstand nemen en uw kennis bijspijkeren biedt een opleiding nog andere voordelen. Denk maar aan de mogelijkheid om nieuwe kennis op te doen en uw bagage verder uit te diepen. Over het algemeen werkt een opleiding ook motiverend, omdat ze kan uitmonden in een hogere functie of een beter salaris. Ze kan bovendien een kortetermijninvestering in een nieuwe baan zijn. Al zegt u dat het best niet te luid: uw werkgever staat er terecht niet voor te springen om uw nieuwe vaardigheden te financieren als het risico bestaat dat u even later het bedrijf vaarwel zegt.

Hoe kiest u een opleiding? 

Opleidingen verschillen sterk van sector tot sector. Een magazijnier, een sportdirecteur, een communitymanager of een projectleider hebben niet hetzelfde taken en dus ook niet dezelfde opleidingsbehoeften. Nochtans moet iedereen die een opleiding volgt, zich drie dingen afvragen. Ten eerste: Welk voordeel zit er voor het bedrijf en de medewerker in? Met andere woorden, de opleiding moet tot competenties leiden die direct inzetbaar zijn in het bedrijf of het dagelijkse werk. De tweede vraag gaat over de beschikbaarheid. Het is van essentieel belang dat de tijd die in een opleiding kruipt, haalbaar blijft voor de medewerker of de rest van het team dat hem tijdens zijn afwezigheid vervangt. De laatste vraag ten slotte: is er een match tussen opleider en medewerker? Er bestaan veel opleiders, met een waaier aan benaderingen en stijlen. Het is belangrijk om eerst na te gaan of de opleider en de medewerkers die zijn opleiding gaan volgen voeling met elkaar hebben. Niets is erger dan een combinatie van medewerkers die vragende partij zijn, een solide opleiding en een opleider van wie de communicatiestijl, het profiel of de methode niet bij zijn doelpubliek past.

 

Wat zegt de wet?

Tot februari 2017 waren bedrijven verplicht om 1,9 % van hun loonmassa aan opleiding te besteden. Sindsdien is er wat veranderd. Vandaag zijn alle Belgische werkgevers met meer dan twintig werknemers verplicht om jaarlijks gemiddeld vijf opleidingsdagen per voltijds equivalent aan te bieden. De nieuwe wet voorziet erin dat de interprofessionele doelstelling van gemiddeld vijf opleidingsdagen per voltijds equivalent per sector of individueel kan worden ingevuld. Het aantal dagen dat op een individuele opleidingsrekening wordt bijgeschreven, mag niet minder zijn dan het equivalent van twee dagen voor een voltijdse medewerker. De individuele opleidingsrekening moet ook voorzien in een groeitraject dat erop is gericht na drie jaar gemiddeld vijf opleidingsdagen te bereiken. Opgelet: gebruikt de werknemer de opleidingsdagen waarop hij tijdens een kalenderjaar recht heeft niet op? Dan gaan ze over naar het volgende jaar, zonder dat dit invloed heeft op zijn opleidingskrediet voor dat jaar.

Het opleidingsplan 

Als u een enigszins ambitieus intern project wilt opzetten, wordt u gevraagd een businessplan op te stellen om na te gaan of het bedrijf al dan niet met het project kan starten. Dat is de beruchte Go/No Go. Als u een activiteit wilt starten, zal de bank ook een businessplan van u eisen. Maar hebt u al ooit van een opleidingsplan gehoord? Een opleidingsplan “helpt om structuur te brengen in de uitdagingen van het bedrijf en in de richting die het met zijn opleidingsplan uit wil, de acties die daaraan beantwoorden, de bijbehorende doelstellingen, de verwachte effecten, de organisatiemodaliteiten (pedagogie, tijdlijn, planning) en de financiële middelen die voorlopig worden uitgetrokken om de acties te bekostigen”. Zo’n plan is wettelijk verplicht voor alle bedrijven met meer dan twintig werknemers. Het bedrijf moet dus een opleidingsplan indienen dat enerzijds beantwoordt aan de opleidingsnoden in het bedrijf en anderzijds duidelijk maakt hoe het daaraan wil voldoen. De uitvoering van zo’n plan vergt tijd en voorbereiding en alle geledingen van het bedrijf moeten erbij worden betrokken: directie, managers, loontrekkenden, diverse medewerkers en sociale gesprekspartners. Om efficiënt te zijn, moet het de reële noden van het bedrijf kunnen combineren en onderscheiden van de verwachtingen of de wensen van de medewerkers. Het opleidingsplan moet overeenstemmen met het sectormodel en de volgende elementen bevatten: duur, omschrijving van de belangrijkste doelstellingen, overzicht van de geplande opleidingen, overzicht van de opleidingsinitiatieven voor risicogroepen en natuurlijk een evaluatiemoment.

 

Loopt België achter? Niet echt

Over het algemeen menen de Belgen dat hun land inzake opleiding en scholing achterstand heeft ten opzichte van andere landen. We zouden het ‘slecht’ doen. Over het algemeen blijkt echter uit gedetailleerde gegevens over de opleidingsinspanningen van het European Labour Force Survey (LFS, Eurostat) het tegendeel. Op de vraag hoeveel respondenten opleidingen volgden, haalden slechts 11 van de 28 EU-lidstaten een score van meer dan 10 %. In 2007 bedroeg het Europese gemiddelde 9,4 % en in 2017 10,9 %. Gedurende die periode ging België van 7,4 % naar 8,5 %. Een ander interessant onderzoek is het Continuing Vocational Training Survey (ook een initiatief van Eurostat), het enige dat uitsluitend trainingsinitiatieven van bedrijven onder de loep neemt. Daarin behaalt België de tweede plaats na Frankrijk. Terwijl een Europees bedrijf gemiddeld 1,6 % van zijn loonmassa aan opleiding besteedt, stijgt dat cijfer bij ons naar 2,4 %. België mag dus trots zijn op zijn bedrijven die de opleiding van hun werknemers au sérieux nemen. Nu nog de geschikte opleidingen vinden (zie artikel Welke opleidingen volgen?) tegen de juiste prijs (zie artikel De kostprijs van opleidingen).

 

Bron

• Delen

”Persoonlijkheidstests zijn proeven die niet-intellectuele eigenschappen in de brede zin van de persoonlijkheid onderzoeken, dat wil zeggen de conatieve en affectieve aspecten en de afwijkingen daarvan”. De woordenboekdefinitie van persoonlijkheidstests is vrij technisch. We zouden het als volgt kunnen samenvatten: een persoonlijkheidstest probeert te achterhalen wie iemand is, niet wat hij heeft gedaan of gestudeerd. Vandaag zijn persoonlijkheidstests alomtegenwoordig. Elk magazine telt er een of meerdere, het internet staat er vol van en ze zijn niet meer weg te denken uit selectiebureaus. Het is niet helemaal duidelijk waar ze ooit zijn ontstaan. We weten wel dat in Amerika werd gestart met het courante gebruik van een persoonlijkheidstest met de naam Woodworth psychoneurotic inventory. Het leger wou een test om te bepalen welke soldaten het stressbestendigst waren in gevechtssituaties tijdens Wereldoorlog I. De American Psychological Association vroeg een van zijn psychologen om een test uit te werken. Na de oorlog paste Robert Woodworth hem aan voor civiele toepassingen. De WPI, zoals de afkorting ervan luidt, bestaat uit 116 vragen waarop je met ‘ja’ of ‘neen’ moet antwoorden. Hij duurt tien minuten tot een kwartier. Een van de vragen is de volgende: “Heb je al ooit het vreemde gevoel gehad dat je niet meer je vroegere zelf was?”. Hij is beduidend minder onderhoudend dan de tests in Cosmopolitan, die ons vertellen op welk Friends-personage we het best lijken.

Welke tests bestaan er zoal? 

Er zijn talloze persoonlijkheidstests. De bekendste is de MBTI (de Myers Briggs Type Indicator). Het is een test waarmee iemands psychologische type wordt bepaald. Isabel Briggs Myers en Katherine Cook Briggs kwamen er in 1962 mee op de proppen. De test bepaalt de voorkeuren van de proefpersoon volgens 16 verschillende persoonlijkheidsprofielen en heeft 4 pijlers: extravert/introvert, indrukken/intuïtie, besluitvorming, aanpak.

Een andere bekende test is de zogenaamde DISC die alleen over gedrags- en communicatiestijlen gaat. DISC staat voor Dominant, Influent, Stable, Conscientious. De DISC gebruikt vier kleuren om de persoonlijkheden te bepalen: conformiteit, stabiliteit, dominantie of invloed. Grote bedrijven gebruiken hem om multidisciplinaire teams samen te stellen die complementair moeten zijn. Tot slot is er ook de enneagramtest, die wetenschappelijker is en mentale, emotionele en instinctieve aspecten bekijkt. Hij helpt ons in te zien wie we in het diepst van onszelf zijn. Hij moet door een psycholoog worden afgenomen. (Meer informatie over de enneagramtest in het artikel Jezelf ontdekken als hefboom voor succes!)

 

Wat wordt onderzocht?

Verschillende bedrijven, met een eigen corebusiness, eigen doelstellingen en eigen services, zijn niet altijd op zoek naar hetzelfde. Toch zijn er trends en soft skills (niet-academische en veeleer emotionele vaardigheden) die meer in trek zijn dan andere. De tests proberen die soft skills in kaart te brengen.

Eerst en vooral de creativiteit. Vaak verwachten we van een sollicitant dat hij kan aantonen dat hij anders, out of the box, kan denken. We willen immers dat hij met nieuwe ideeën en een andere visie komt. Die kwaliteit is erg gewild voor leiders. Dan is er de communicatie. Objectief en zonder affect kunnen uitdrukken waar het op staat, zonder iemand tegen de haren in te strijken, is een zeldzame kwaliteit waarnaar recruiters op zoek zijn. Deze geruststellende kwaliteit toont aan dat de sollicitant in staat is om zich snel en duurzaam in een team te integreren. Voorts het aanpassingsvermogen. Wie werkt, moet flexibel zijn en zich kunnen aanpassen. Hij moet openstaan voor veranderingen en bereid zijn zo nodig nieuwe taken uit te voeren. De sollicitant moet aantonen dat hij mee kan evolueren op het ritme van de activiteit en het bedrijf en snel het gebruik van nieuwe software of uitrusting onder de knie kan krijgen. Tot slot de samenwerking. Een bedrijf bestaat uit een heleboel medewerkers. Niemand werkt alleen in zijn eigen hoekje. De sollicitant moet over gemeenschapszin beschikken. Daaruit blijkt dat hij zin heeft om bij te dragen tot het welslagen van de groep en niet louter zijn eigen succes nastreeft.

Doeltreffend of niet?

Zijn persoonlijkheidstests doeltreffend? Dat is wat hr-directeurs zich al een tiental jaren afvragen. De specialisten raken het niet met elkaar eens. Sommigen zijn opgetogen over de resultaten, anderen meer dan sceptisch. “Ze zijn gewoon nutteloos, want ze hebben geen wetenschappelijke grond noch een link met de beroepsefficiëntie”, verzekert onderzoeker Jean Pralong van de bekende NEOMA Business School (een vooraanstaande Franse school). Hij bestudeerde 76 onderzoeksartikelen die in internationale wetenschappelijke tijdschriften verschenen en allemaal tot dezelfde conclusie komen: persoonlijkheidstests zeggen niets over professionele slaagkansen. “Prestaties hangen af van contexten, van interacties met collega’s, van iemands verhouding tot de arbeidsmarkt”, aldus Jean Pralong. Kortom, een sollicitant kan een superprofiel en een fantastische persoonlijkheid hebben, maar dat betekent helemaal niet dat hij de geschikte werknemer is. Wat kunnen we daaraan doen? Naast persoonlijkheidstests moeten we ook andere tests afnemen. We moeten de cognitieve vaardigheden evalueren door de (verbale, abstracte en/of digitale) logica en de algemene intelligentie te testen. “Hoe hoger een sollicitant scoort, hoe beter zijn loon en zijn hiërarchische evolutie, hoe langer hij de baan volhoudt en hoe groter zijn voldoening”, zegt Jean Pralong. Het probleem is dat slechts 3 % van de hr-directeurs die technieken kennen. We hopen dat deze newsletter dat percentage enigszins kan opkrikken.  

• Delen