Let’s break the mold

17

Ieder van ons draagt een bril die ons een bepaalde visie op de wereld geeft. Een bril die gekleurd is door onze culturele, territoriale, familiale, vriendschappelijke en professionele achtergrond. We kijken misschien allemaal wel naar dezelfde wereld, we zien deze wereld allemaal anders. Hoe we alles zien hangt af van wat we in de loop der jaren geleerd en ervaren hebben. En dat is ook zo in de bedrijfswereld. 

We bekijken het bedrijf waar we werken op de manier waarop het ons wordt aangeleerd door zij die er al voor ons waren en zij die aan het hoofd staan. We doen daarom ook ons best om onszelf zo snel mogelijk te integreren in die bestaande structuur. Dat doen we onder andere door de bedrijfsregels aan te nemen, de dresscode te respecteren, de juiste taal te gebruiken…

Nochtans kan het net positief zijn om het geheel eens vanuit een ander perspectief te bekijken. Dat is immers de sleutel tot succes geweest bij bedrijven zoals Nintendo, Apple, Uber, Amazon en Google.

Nieuwsbrieven

  • Kijk eens door een andere bril

    Elk jaar zijn er nieuwe modewoorden populair binnen de bedrijfswereld. Voor 2018 zijn dat ‘welwillendheid’ (zowel naar medewerkers als klanten toe) en ‘disruption’. Het buzzwoord ‘disruption’ kunnen we in één zin samenvatten: de invoer van een nieuwigheid die de huidige werking verstoort en een pauze creëert. Deze manier van verstoren zorgt ervoor dat je de dingen eens op een andere manier kan bekijken. Daarnaast helpt het je om productiever, creatiever en innovatiever te zijn. Enkele voorbeelden.

    Als we het hebben over bedrijven die de dingen anders bekijken, halen we vaak dezelfde voorbeelden aan: Apple, Uber of Amazon. Het meest opmerkelijke verhaal van een complete bedrijfstransformatie in de afgelopen 20 jaar is afkomstig uit Japan. In 2001 verkeerde Nintendo in een staat van paniek. De gameconsole-gigant had zijn concurrenten onderschat. Sony’s Playstation en Microsoft’s Xbox overstelpten tieners met steeds mooiere en krachtigere games. De Japanse ingenieurs wisten dat ze niet langer konden concurreren nu Sony en Microsoft zo ver voorop lagen. Ze besloten daarom om een familieconsole te ontwikkelen waar ook de ouders en meisjes mee kunnen spelen. Dat was een totale ommezwaai voor een markt waarin de grootste doelgroep voordien jongens tussen 12 tot 25 jaar was. De tweede innovatie van Nintendo was al even verrassend: de ontwikkelde games boden plots een vrolijk en kleurrijk universum waarin spelers een eenvoudige basisavatar konden kiezen zonder enig esthetisch onderzoek. Maar het is de derde innovatie die het spectaculairst was: het spelen zonder console, met de hulp van een bewegingsdetector die het spel tot leven brengt. In 2006 vond de lancering van de Wii officieel plaats. Het doel? Zes miljoen exemplaren verkopen op 12 maanden tijd. In totaal werden dat er wereldwijd ongeveer 100 miljoen.


    Op kleinere schaal

    Niet alle bedrijven zijn zoals Nintendo, niet iedereen moet zich immers heruitvinden om te kunnen overleven. Soms zijn het kleine initiatieven die helpen om alles vanuit een ander perspectief te bekijken. In Frankrijk heeft Bouygues een mini-moestuin geïnstalleerd in het midden van diens open werkruimte. Het doel hiervan? Een nieuwe ontmoetingsplaats voor hun medewerkers introduceren waar ze kunnen converseren en terwijl proeven van de gecultiveerde producten. Door de natuur naar het kantoor te brengen, verandert de mini-keukentuin de sfeer tijdens de pauzes, worden gesprekken gestimuleerd en komen nieuwe verbindingen tussen collega’s en diensten tot stand.

    België blijft ook niet buitengesloten. Twee jaar geleden lanceerde Familiehulp een ‘co-ouderschap’-contract, voor gescheiden werknemers met kinderen, om zo 200 nieuwe werknemers aan te trekken. Het concept is eenvoudig: gescheiden ouders kunnen ervoor kiezen om minder uren te werken in de week dat de kinderen thuis zijn en meer uren in de week dat ze bij de andere ouder vertoeven. Naast deze regeling biedt het contract ook oplossingen voor wanneer de kinderen schoolvakantie hebben. Familiehulp werkt zo aan nog twee andere contracten: het contract ‘schooldag’, dat de werkuren zoals schooluren regelt en het 'schooljaar’-contract, waarin de werknemer tijdens de schoolvakanties minder moet werken.


    Met een kleiner budget

    Je moet als bedrijf geen miljoenen euro’s uit geven om een ander perspectief te krijgen. Er zijn natuurlijk professionele structuren die een bedrijf kunnen begeleiden om dingen anders te leren zien. Dat gezegd zijnde, is het niet nodig om goeroes uit te nodigen, stage te lopen in het buitenland of een consultant in te huren gedurende verschillende maanden om zaken op orde te krijgen. Het is zeer waarschijnlijk dat de werknemers binnen je bedrijf kunnen helpen om een andere visie te introduceren. Hoe? Gespecialiseerde websites over het onderwerp onthullen verschillende interessante ideeën.

    Er vallen er drie meteen op:
    "wees niet bang om te kijken naar wat werkt in andere bedrijven, zelfs bij bedrijven in een hele andere sector."
    "Vraag kinderen om advies."
    "Neem een koude douche. We zijn altijd creatiever en geïnspireerder na een douche!"

Inspiratie

  • Wanneer je maar beter niet op je lauweren kan rusten

    Dit is het verhaal van Steve Sasson, een 24-jarige werknemer. In 1975, slechts enkele maanden nadat hij was aangenomen, stelde hij aan het management van Kodak, de wereldleider voor analoge fotografie, ’s werelds eerste digitale camera voor. Een kans die Kodak meteen had moeten grijpen…

    Op het eerste zicht waren de oversten van Sasson niet bijzonder opgewonden door wat volgens hen een DIY-idee was. De kwaliteit was, dat is correct, tamelijk middelmatig. “Ze waren er ook van overtuigd dat niemand ooit foto’s op een scherm zou willen bekijken”, legt Sasson uit in een column van de New York Times. Maar hij zet door en biedt iets later, de eerste DSLR-camera, die niet meer leek op een vluchtig gemaakt prototype, maar vergelijkbaar was met de toestellen die vandaag over de hele wereld worden verkocht. Het management van Kodak testte gedurende de volgende 20 jaar het potentieel van dit toestel, maar wou geen afbreuk doen aan de geldkoe die analoge fotografie voor hen was geworden. In 2012 vraagt Kodak zijn faillissement aan.

    Hetzelfde gebeurde bij Nokia, waar de werknemers al een mobiele telefoon hadden ontworpen gelijkaardig aan een iPhone, voor de lancering van die laatste. Maar het management vond de productiekosten te hoog en bracht het apparaat nooit op de markt. Nokia, toen nog wereldleider in mobiele telefoons, is vandaag een minder belangrijke speler in de sector geworden.

  • Oude werkwijzen doorbreken, is dat bedreigend?

    Innovatie of het doorbreken van het stramien, wordt door sommige bedrijven en medewerkers als een bedreiging ervaren. Innovatie is inderdaad een belofte voor de toekomst (van inkomen, ontwikkeling en nieuwe markten), maar ook een oproer van angsten die tot dan nog niet bestonden. Door bepaalde zekerheden te verdringen kan angst (of ongeloof) zich manifesteren.

    Bovendien staat het management voor een legitieme vraag: “wat als we de fout ingaan?”. Losbreken van het stramien introduceert nieuwe manieren om dingen te doen. Het is daarom essentieel om de organisatie en de innovatiedynamiek met elkaar te verzoenen.

    Zoals Cristol Denis, researcher bij Paris Quest Nanterre terecht opmerkt: “Een kader dat te rigide is, wordt de staking van ijver genoemd en blokkeert een organisatie in een paar uur of dagen. Strikte naleving van regels dicteert de kloof tussen voorgeschreven werk en daadwerkelijk werk. Tegelijkertijd staat te veel innovatie synoniem voor verlies van het oriëntatiepunt, chaos, wanorde en onrust. De kunst voor een menselijke organisatie zit hem in het componeren met beide voeten. Een die structureert, verankerd en betrouwbaar is, en een tweede die losbreekt van de bestaande structuur en deze doet evolueren.

     

    Bron

Wist je dat?

  • disruptiondisruption

    De term verstoring of disruption van het Latijnse woord disruptus komt, het voltooid deelwoord van het werkwoord disrumpere wat in stukken breken, barsten, breken wil zeggen. Daarnaast is de term DISRUPTION een handelsmerk van het agentschap TBWA sinds 1992, geregistreerd in 36 landen.

    36 landen, waaronder de Europese Unie, de Verenigde Staten, Rusland, India en Japan. Dit bureau biedt een creatieve methodologie om zijn klanten te ondersteunen bij alle nieuwe uitdagingen waarmee ze worden geconfronteerd.

    Bron