Thema-artikels

De eerste Werelddag van het Uitstelgedrag werd pas 'gevierd' op 25 maart 2010, maar dingen uitstellen die we nu kunnen (of zouden moeten) doen, is allesbehalve een nieuw fenomeen. Op zich is af en toe een pauze nemen een goed idee: door even iets anders te doen, laadt u uw batterijen weer op en krijgen uw hersenen de tijd om op adem te komen. Daar is niets mis mee. Maar voor sommigen is uitstelgedrag bijna een levenswijze. En dat is om verschillende redenen een probleem. De eerste reden is dat de uitsteller het gevoel krijgt dat hij zijn tijd niet meer onder controle heeft, wat vaak frustratie met zich meebrengt. Leven zonder tijdsbesef is niet houdbaar. Bovendien is tijd in de arbeidswereld iets kostbaars waarvan u slechts een beperkte hoeveelheid ter beschikking hebt (een dag telt slechts 24 uur) en dat u niet kunt opsparen (om het ergens anders voor te gebruiken). Taken uitstellen kan dus maar tot één ding leiden: een torenhoge werkdruk op lange termijn. En daarbij hoort het risico op een burn-out.

 

Vier ziekten die ons beletten om door te zetten ...

Vaak is een taak afwerken slechts een kwestie van efficiënt tijdmanagement. De voorbije jaren hebben verschillende onderzoeken in kaart gebracht hoe we tijd precies bekijken en hoe we ermee omgaan. Uit die onderzoeken kwamen vier interessante concepten naar voren: de zogenaamde tijdziekten.

• De eerste, tijdinitis, is een tijdontsteking en treedt vooral op bij medewerkers die zich moeilijk aan deadlines kunnen houden. Deze collega's zijn chronisch overstelpt en vinden het moeilijk om de benodigde tijd, de hoeveelheid werk en de complexiteit van hun taken in te schatten.
• De tweede aandoening is LIFOfilie (Last In, First Out of 'laatst binnen, eerst buiten'). Deze diagnose wordt gesteld bij mensen die beweren dat ze hun werk niet kunnen plannen of geen prioriteiten kunnen stellen, omdat ze elke dag opnieuw met onvoorziene en dringende omstandigheden te maken krijgen. U herkent deze collega's aan het feit dat ze zich moeilijk op hun prioriteiten kunnen focussen. Ook begonnen taken en dossiers één voor één afwerken, is niet aan hen besteed. Vergelijk ze met lasagne: elke laag nieuwe opdrachten komt boven op de vorige te liggen. Het resultaat is dat ze als kippen zonder kop rondrennen, alsof ze her en der brandjes proberen te blussen met een emmer water.
• De derde ziekte heet chronofagie. Het motto van medewerkers die aan chronofagie lijden, is: “Stoor me toch niet steeds!” Ze hebben namelijk het gevoel dat anderen hen constant lastigvallen. Daarbij maken we een onderscheid tussen exogene onderbrekingsfactoren (zoals een collega die om de vijf seconden een vraag stelt) en endogene of eigen factoren (dit zijn de onderbrekingen die de medewerker zelf inlast, zoals even gaan roken, pauze nemen, op het internet surfen ...).
• En tot slot is er de neelergie. Die treedt op bij mensen die allergische reacties krijgen van het woord 'nee' en dus altijd 'ja' zeggen. Ook als de vraag om vijf voor twaalf gesteld wordt en zeker als ze van iemand komt die hoger in de hiërarchie staat. Deze medewerkers vinden het moeilijk om assertief te zijn en hun prioriteiten boven die van anderen te stellen.

Ergens lijden we allemaal wel in meer of mindere mate aan deze vier ziekten. En onze collega's ook. Maar dat is niet erg, want voor elk van deze problemen bestaat een gepast geneesmiddel.

 

Doeltreffende geneesmiddelen

Er zijn verschillende manieren om deze ziekten en uitstelgedrag aan te pakken. Sommige daarvan zijn makkelijk toe te passen en leiden snel tot goede werkgewoonten. Kent u de wet van Parkinson, die stelt dat 'het werk van een taak steeds uitdijt naar alle tijd die beschikbaar is om die taak te realiseren'? Met andere woorden: als iemand een maand de tijd krijgt om een taak uit te voeren die niet langer dan een week in beslag neemt, dan zal het effectief een maand duren voordat de taak afgerond is. De eerste goede gewoonte is dus: de gevraagde taken plannen en voor elke taak een realistische, gepaste uitvoeringstijd bepalen. Wie van tijdinitis af wil raken, moet leren de werkelijk nodige tijd in te schatten.

Een andere remedie is tijdplanning. De ideale agenda kan als volgt worden opgedeeld: plan 60% van de tijd vol met voorziene activiteiten, houd 20% vrij voor onvoorziene omstandigheden (zoals een dringende vraag van een collega of iets dat dringend moet gebeuren) en reserveer 20% vrije tijd voor spontane activiteiten.

Tegen chronofagie en neelergische reacties is slechts één middel opgewassen: NEE leren zeggen! Chronofagen moeten nee zeggen tegen tijdvreters, zoals die ene collega die onophoudelijk vragen stelt of de partner die vijf keer per dag belt. Mensen met een neelergie moeten leren nee zeggen tegen de vraag, maar niet tegen de persoon, en dat op een assertieve manier.

Om LIFOfilie te overwinnen, zijn er drie snelle en efficiënte kuren. De Voldoeningsmethode houdt in dat u 's ochtends bepaalt wat er tegen het einde van de werkdag klaar moet zijn om met een voldaan gevoel naar huis te kunnen. Bij de methode met de drie post-its schrijft u de drie belangrijkste dingen die op die dag moeten gebeuren, op drie plakbriefjes. Die briefjes plakt u vervolgens op uw computerscherm. Telkens wanneer u een taak afgerond hebt, trekt u het betreffende briefje eraf. En tot slot is er de Eisenhower-methode, genoemd naar de Amerikaanse president. Die helpt u een onderscheid te maken tussen dringende zaken (die snel moeten gebeuren) en belangrijke zaken (die alleen door de persoon in kwestie kunnen worden uitgevoerd). Vaak denken we dat alle dringende zaken ook belangrijk zijn, maar eigenlijk is dat helemaal niet het geval. Als een opdracht volgens deze methode dringend én belangrijk is, moet ze onmiddellijk worden behandeld. Is ze niet dringend, dan plant u ze gewoon zoals we eerder hebben gezien. En als de opdracht dringend maar niet belangrijk is, dan kunt u die delegeren.

 

Eén oplossing: delegeren

Een taak die door iemand begonnen is, moet niet noodzakelijk door diezelfde persoon worden afgewerkt. Dat geldt ook voor groepswerk. In onze arbeidscultuur heeft delegeren voor velen een vieze bijsmaak, maar dat komt vooral doordat er geen goede definitie is voor het begrip. Delegeren wordt vaak beschouwd als een taak op iemand anders afschuiven omdat u er zelf geen zin in hebt. Voor sommigen voelt het ook aan alsof ze de controle of hun autonomie daardoor kwijt zijn. Maar eigenlijk is goed delegeren net het omgekeerde. Het wijst erop dat u in staat bent om instructies te geven waarmee anderen een taak tot een goed einde kunnen brengen, en dat u iemand anders verantwoordelijkheid en vertrouwen schenkt. We maken even van de gelegenheid gebruik om de vijf stappen van geslaagd delegeren op te frissen:

1.  Bepaal wat u kunt delegeren.
2.  Definieer het verwachte resultaat.
3.  Kies de persoon aan wie u iets wilt delegeren en vraag of deze persoon ermee instemt.
4.  Leg de medewerker zijn of haar verantwoordelijkheden uit.
5.  Volg de voortgang op en controleer of het doel wordt bereikt.

 

Een kwestie van karakter

Niet in staat zijn om een project af te werken is een kwestie van tijd, wilskracht ... en karakter. Er zijn meerdere psychologische onderzoeken uitgevoerd over het onvermogen om taken af te werken, en ze wijzen allemaal op hetzelfde resultaat: het karakter van de persoon is de hoofdoorzaak van de mislukking. Volgens psychologen is niet in staat zijn om taken te voltooien, mogelijk een symptoom van narcisme. Psychoanalist en bedrijfscoach Luce Janin Devillars legt het als volgt uit in een van haar werken: “Door nooit af te werken wat ze beginnen, verschuilen ze zich achter een waanidee. Ze confronteren zichzelf niet met de mogelijkheid dat iets zou mislukken en houden zich krampachtig vast aan de illusie dat ze almachtig zijn en alles kunnen. Of dat nu bewust gebeurt of niet, het idee dat ze geen perfect resultaat zouden afleveren, jaagt hen de stuipen op het lijf.”

De eerste stap om korte metten te maken met die (slechte) gewoonte, is achterhalen wat ons drijft om steeds iets anders te willen beginnen. We moeten leren een onderscheid te maken tussen enerzijds fantasie of de ideale versie van onszelf, en anderzijds de realiteit en wat ons écht motiveert. Een andere houding die we onszelf moeten aanleren, is inactiviteit aanvaarden. Soms geeft de angst voor verveling of een 'leeg gevoel' ons de onweerstaanbare drang om alle gaatjes in onze agenda (en in de rest van ons leven) vol te proppen. We moeten dus weer leren de tijd te nemen om gewoon te zijn. Leren om niets te doen is een essentiële stap om te leren afmaken wat er moet gebeuren.

• Delen

De terugkeer naar de werkvloer is een complexe kwestie die we een jaar geleden al eens hebben besproken. Toen hadden we het over zingeving, over de angst die sommigen voelden en over de 'COVID-bagage' die voor iedereen anders is, maar die we allemaal met ons meedragen. Na de eerste voorlopige terugkeer in september spoelde de vierde coronagolf over ons land en moesten we ons weer afzonderen.

Maar nu, in maart, is het anders. Het virus raakt uitgeput en bij veel mensen is de angst intussen gaan liggen. Het Covid Safe Ticket en de maskerplicht behoren tot het verleden, evenementen mogen opnieuw plaatsvinden en het nachtleven komt eindelijk weer écht op gang. Veel Belgen voelen de opheffing van de maatregelen aan als een bevrijding.

Maar dat betekent niet dat we zomaar kunnen terugkeren naar het leven voor de pandemie. Er zijn nog steeds vragen waarop we geen antwoord hebben. Sommige gewoonten moeten plaatsmaken voor nieuwe. We moeten allemaal samen het 'nieuwe normaal' vormgeven: de medewerkers, hr én de ondernemingen.

 

Efficiëntie anders bekeken

Voor corona weigerden sommige bedrijven steevast hun medewerkers te laten telewerken, want volgens hen presteerden die dan minder goed. Die logica zag er als volgt uit: “Een personeelslid dat thuiswerkt, kunnen we niet controleren. Misschien kan hij of zij dus niet aan de verleiding weerstaan om minder te werken.”

Het coronavirus verplichtte talloze ondernemingen om die stap toch te zetten, en de resultaten liegen er niet om: telewerkers verzetten meer werk dan werknemers op kantoor. Amerikaanse onderzoekers van de Harvard Business School en de New York University hebben die extra prestaties zelfs in cijfers gegoten. Volgens hen zijn telewerkers productiever dan kantoorwerkers: ze presteren gemiddeld 48,5 minuten meer per dag. Dat zijn vier extra werkuren per week.

Wie telewerkt, werkt vaak efficiënter, concentreert zich op de essentie en laat zich niet snel afleiden. Er zijn geen collega's die een praatje komen maken, geen vergaderingen aan de andere kant van het gebouw, geen gesprekken over koetjes en kalfjes bij de koffiemachine ...

Nu we weer op kantoor mogen werken, moeten we ermee leren om te gaan dat een werkdag uit meer bestaat dan efficiënt zijn. We moeten er weer aan wennen dat we ooit langzamer werkten en minder gebrand waren op resultaten. Voor sommigen kan dat aanvoelen als tijdverlies of een gebrek aan efficiëntie. En misschien krijgen ze ook het gevoel dat ze die dag niet genoeg hebben gedaan.

 

Het hoofd breken over e-mails

Een tiental jaar geleden verschenen de eerste mokken met de tekst 'I Survived Another Meeting That Should Have Been An Email'. Die staken de draak met een bekend fenomeen: eindeloze vergaderingen waarop u aanwezig moet zijn, maar alleen maar tijd zit te verliezen. De pandemie heeft dat probleem gedeeltelijk opgelost: onze vergaderingen zijn nu korter (tot 20%), maar het aantal e-mails is gestegen (met 5%).

Wanneer we weer op kantoor gaan werken, fysieke vergaderingen organiseren en in teams samenkomen, is de kans groot dat we onze mailbox niet meer op dezelfde manier in toom kunnen houden. Dat tevreden gevoel wanneer u aan het einde van de dag een opgeruimde, bijna volledig up-to-date mailbox kunt afsluiten, zult u misschien een tijdje moeten missen. Om te voorkomen dat u verdrinkt tussen de ongelezen e-mails, hebben we vier tips die u meteen kunt toepassen:

1.  Hou elke dag een tijdvak in uw agenda vrij om uw e-mails te behandelen.
2.  Meld u af voor alle commerciële mails die u nooit opent, maar die wel elke dag in uw mailbox verschijnen zonder een meerwaarde te hebben.
3.  Rangschik uw e-mails. Dat kan bijvoorbeeld volgens ontvanger, klant, urgentie of antwoorddeadline.
4.  Geef al uw e-mails een beknopte, relevante titel.  

 

Let op mijnen

De arbeidswereld is een weerspiegeling van onze maatschappij. Sommige collega's waarderen elkaar en hebben respect voor elkaar. Andere vinden het veel moeilijker om samen te werken. Bij de terugkeer naar kantoor kunnen er dus spanningen ontstaan die tijdens het telewerken niet opvielen.

Let dus goed op de 'mijnen' die op uw professionele route of die van uw collega's verborgen kunnen liggen.

Arnaud Roisin treedt als 'conflict solver'[1] op voor bedrijven en maakt er zijn missie van om conflicten tussen medewerkers op te lossen, zodat het team harmonisch en doelgericht kan samenwerken. Volgens hem is de terugkeer naar kantoor een 'delicaat' moment voor bedrijven. “Het risico bestaat dat er conflicten optreden in het bedrijf, in de teams en tussen collega's onderling.” Allereerst kende de zakenwereld de voorbije twee jaar een personeelsverloop van meer dan 15%. Bij sommige bedrijven is zelfs 30% van de medewerkers nieuw sinds het begin van de coronacrisis. Van al die nieuwe gezichten zijn er maar weinig die in het echt konden proeven van de bedrijfscultuur op kantoor. De hr-afdeling moet er dus over waken dat die nieuwe collega's zich goed aan de waarden van het bedrijf houden en de sociale codes respecteren.

 

Codes delen 

Een ander risico schuilt in het feit dat we weer samen een ruimte moeten delen. “We zijn het niet meer gewend om elke dag met collega's samen te werken en acht uur per dag letterlijk naast elkaar te zitten.

Wat goed werkt via Teams- of Zoom- vergaderingen, achter een scherm en met een duidelijk afgebakend gespreksproces (iedereen spreekt op zijn of haar beurt terwijl de anderen kijken en luisteren), werkt niet zomaar in het echt. Je kunt niet zomaar je laptop dichtklappen als je je collega's even niet wilt zien.”

Tot slot drukt Arnaud Roisin ons op het hart dat het belangrijk is om codes met elkaar te delen. “Als we eerlijk zijn tegenover onszelf, moeten we allemaal toegeven dat we bepaalde slechte gewoonten hebben aangenomen tijdens het telewerken. Achter je computer eten, muziek beluisteren, je schoenen uitdoen onder je bureau, snel tussendoor boodschappen of de afwas doen ... In een landschapskantoor of bureau moet je rekening houden met de groep en bestaat het risico dat collega's elkaar op de zenuwen werken met hun gewoonten of nonchalante houding.”

 

Re-boarding 

Codes delen betekent ook dat een nieuweling de bedrijfsgeest moet kunnen leren kennen. Zoals we eerder zeiden, heeft soms 30% van de medewerkers het bedrijf nooit 'coronavrij' gekend. Vóór COVID waren onboardingexperts zoals Derven (2008) het erover eens dat een onboardingproces in vier fasen moest verlopen:

1.  Voor de start
2.  Verwelkoming van nieuwe werknemers
3.  Training op maat van de functie
4.  Overstap naar de nieuwe functie

Tijdens de coronacrisis werden deze fasen in de war gegooid of zelfs helemaal overgeslagen. Sommigen hadden geluk en werden na hun aanwerving zoals het hoort verwelkomd. Maar voor anderen was de start bij hun nieuwe werkgever er eentje in mineur. “Toen ik op mijn eerste werkdag arriveerde, zat er niemand aan de receptie. Pas toen een onderhoudsmedewerker me zag staan, werd ik binnengelaten. Ik stond helemaal alleen in een enorm gebouw vol lege gangen. De persoon die me moest ontvangen, annuleerde de afspraak uiteindelijk omdat een van zijn kinderen een risicocontact had gehad. Ik keek er nog zo naar uit om met mijn nieuwe job te beginnen. Maar toen ik er op die eerste dag stond, voelde ik een leegte die me maandenlang niet wilde loslaten”, vertelt Charlotte, federaal ambtenaar. 

Soms verschenen nieuwe collega's zelfs van de ene dag op de andere op het scherm tijdens een Teams- of Zoom-meeting, zonder verdere uitleg. Bij de terugkeer naar kantoor krijgen al die nieuwe gezichten van de voorbije twee jaar misschien eindelijk de kans om een echte onboarding (of reboarding) te doorlopen. Met een rondleiding in het gebouw, een gezellige lunch onder collega's en zelfs een welkomstpakket (zonder mondmasker of alcoholgel).

 

[1] Arnaud Roisin: www.conflict-resolution.be

• Delen

Over het algemeen betekent 'stand-by zijn' even pauzeren. In de hr-wereld is het net omgekeerd: 'stand-by zijn' is op de hoogte blijven, waakzaam zijn, alles in het oog houden, op alle informatie letten die interessant kan zijn voor de onderneming (op een positieve of negatieve manier). Het betekent dat u zich wapent met tools waarmee de onderneming de vinger aan de pols kan houden in de wereld eromheen. Het is een anticiperend beleid dat noodzakelijk is om te kunnen evolueren. Onze Belgische superster Jean-Claude Van Damme vat het concept in twee woorden samen: 'Be aware'.

Het concept 'waakzaamheid' is relatief nieuw in de branche en kan worden verklaard door de evolutie van hr. Deze afdeling werd namelijk lange tijd beschouwd als een ondersteunend element bij het nemen van strategische beslissingen, maar sinds enkele jaren speelt ze ook een actieve rol in de bedrijfsstrategie. Daarom wordt nu van hr-medewerkers verwacht dat ze meedenken en informatie, kennis en richtsnoeren aanbrengen.

Vandaag de dag moet de hr-afdeling als een radar de signalen opvangen die wijzen op mogelijke kansen en die beslissingen helpen te onderbouwen – of die de globale strategie van de onderneming net op losse schroeven kunnen zetten. Dat heeft te maken met het feit dat hr absoluut geen fouten mag maken bij de toepassing van de Europese regels over gegevensbescherming. We herinneren ons allemaal wel wat er moest gebeuren om aan de AVG (Algemene Verordening Gegevensbescherming, of GDPR in het Engels) te voldoen.

 

LinkedIn, Google Alerts, blogs: uw troeven

We hoeven het wiel niet opnieuw uit te vinden. Natuurlijk moet u vooral letten op alles wat relevant is voor uw bedrijf, maar daarvoor hoeft u niet zelf alle uithoekjes van het internet uit te spitten. Er bestaan namelijk al een aantal erg krachtige tools.  

De eerste is LinkedIn. Het platform werd 20 jaar geleden in het leven geroepen, telt 775 miljoen accounts (waarvan 4 miljoen in België) en wordt beschouwd als een 'uitstalraam' om zakelijk te netwerken. Op LinkedIn duiken gebruikers effectief in de hr-wereld door bijvoorbeeld bepaalde profielen, bedrijven of invloedrijke personen te volgen.

Een tool die daar mooi bij aansluit, is Google Alerts. In tegenstelling tot de Google-zoekbalk waarmee u actief informatie over een bepaald onderwerp opzoekt, doen Google Alerts net het omgekeerde. Nadat u zoekwoorden hebt ingesteld, krijgt u automatisch via e-mail alle nieuwe content die op het internet is verschenen over die termen. Zo weet u zeker dat er geen kruimeltje informatie over welzijn op het werk, de telewerkregels en elk ander denkbaar onderwerp aan u voorbijgaat.

Naast deze twee reuzen bestaan er tal van blogs en nieuwsbrieven (zoals die van Edenred 😉) vol informatie die relevant is voor hr (zie Enkele nuttige websites voor wie waakzaam wil blijven).

 

Wat doet u met de informatie die u binnenkrijgt?

Om te voorkomen dat u verstrikt raakt in het kluwen van informatie, doet u er goed aan om het verschil te leren tussen wat nuttig is en wat nutteloos. Als een website, blog, nieuwsbrief of account (Facebook, LinkedIn, Twitter ...) niet minstens één keer in de voorbije zes maanden goed van pas is gekomen, kunt u die informatiebron voortaan negeren.

Aan de andere kant: een hr-waakzaamheidsplan opstellen en er niets mee doen, dat is zoals lekkere verse groenten kopen op de markt en ze thuis in de vuilnisbak gooien in plaats van er een heerlijke soep van te maken. De informatie die u inwint, moet u met de juiste mensen delen zonder altijd alles aan iedereen te melden. Doet u dat laatste wel, dan let uiteindelijk niemand nog op wat u te vertellen hebt. Denk dus goed na over alle informatie die u deelt: wat verstuurt u en naar wie? Vraag ook gerust intern na of anderen de informatie nuttig vonden. U kunt ook informatie delen in de vorm van aanbevelingen of strategische richtlijnen tijdens een formele vergadering.

 

Altijd waakzaam, ook buiten het internet 

Zoals we in onze vorige nieuwsbrief over passie hebben aangekaart, hebben de behoeften van generatie Y en Z volledig veranderd hoe hr functioneert. Hun drang naar persoonlijke ontplooiing kan ertoe leiden dat ze sneller naar een andere job overstappen of bepaalde trends willen volgen. Om deze groep gericht op te volgen en op hun behoeften in te spelen, zijn er andere interessante middelen dan het internet. Conferenties, beurzen en afterworkevenementen zijn bijvoorbeeld ideaal om te praten, ervaringen uit te wisselen en bij te leren, zowel virtueel als in het echt.

Vergeet nooit wat de essentie is: een netwerk opbouwen waarbij u terecht kunt als u bepaalde informatie nodig hebt of wilt delen. Netwerken blijft nuttig, zelfs tijdens de pandemie.

 

En als u nu eens zelf het initiatief neemt?

Meestal volstaan de interne en externe informatienetwerken om in te spelen op de behoeften van een onderneming. Maar u kunt ook een stap verder gaan en actief de waakzaamheid in het bedrijf stimuleren. Hoe? Door bijvoorbeeld workshops en ontmoetingsmomenten te organiseren binnen en buiten het bedrijf.

Intern krijgen de medewerkers op die manier de kans om nieuwe kennis op te doen. U toont bovendien dat de hr-afdeling geïnteresseerd is in hun carrière. Ook zijn dit soort evenementen de perfecte gelegenheid om de vinger aan de pols te houden: wat wordt er verwacht, wat werkt er niet, welke specifieke vragen zijn er ... Voor alle duidelijkheid: we hebben het niet over teambuilding, maar over conferenties of bijeenkomsten met gerichte onderwerpen. Denk maar aan 'betrokkenheid binnen de onderneming', 'zinvol werken' of 'leren communiceren'.

Om een netwerk buiten uw organisatie uit te bouwen, kunt u bijvoorbeeld elk kwartaal een externe hr-bijeenkomst plannen om een bepaald onderwerp te bespreken of uw ervaringen te delen.

En met de technologie waarover we in 2022 beschikken, kunt u ook het goede voorbeeld geven op het vlak van moderniteit door webinars te organiseren, op LinkedIn te posten of zelfs een TikTok-account aan te maken. Als u denkt dat dat kanaal wel erg weinig te maken heeft met de taken van een hr-afdeling, dan betekent dat alleen maar dat u het potentieel ervan nog niet helemaal hebt ontdekt. Er zijn namelijk talloze hr-profielen te vinden. En sommige zijn zelfs erg grappig 😊.

• Delen

Een paar dagen geleden publiceerde de Franse krant Le Monde een artikel over jongeren en hun werkhouding, met als titel 'Een stille revolutie' ('Une révolution silencieuse'). Aan de hand van allerlei studies toonde dat artikel aan wat mensen jonger dan 35 jaar tegenwoordig vinden van 'werken'. Nooit eerder zetten mensen zich zo af tegen de visie die decennialang de boventoon voerde, namelijk 'alles geven voor het bedrijf, de hele dag en indien nodig zelfs de hele nacht lang'. In de jaren 2000 betekende 'succesvol zijn' nog dat u de hiërarchische ladder moest beklimmen en (veel) geld moest verdienen. Maar wie vandaag met tieners of jonge werknemers praat, zal al snel merken dat succes voor hen in het teken staat van zingeving, flexibiliteit, nut, vrije tijd en passie.

Trouwens, niet alleen de jongste werkkrachten houden er die visie op na. Ook veel veertigers en vijftigers hebben zich de laatste jaren geheroriënteerd om 'hun passie te ontdekken'.

Passie, dus. Maar ten koste van wat?

 

Nuttig, gepassioneerd en/of gewoon op de juiste plaats ...?

Iedereen heeft een andere visie op werken, maar dat verschil hoeft niet per se een waardemeter te zijn. Uiteindelijk weet alleen de werknemer zelf wat het beste bij hem of haar past. Hoewel sommige mensen die passie nodig hebben (en dat ook over zichzelf zeggen), zijn talloze werknemers die zich volledig inzetten voor het bedrijf ook perfect gelukkig zónder die passie te voelen. Ze doen het werk waarvoor ze zijn ingehuurd, en ze doen dat goed. Werken betekent voor hen 'op de juiste plaats zijn'.

Andere werknemers moeten zich dan weer nuttig voelen: wat ze doen, moet betekenis hebben. Passie is voor hen helemaal geen prioriteit. Ze gaan op zoek naar een baan waarin hun visie op de wereld, hun sociale engagement of hun kernwaarden centraal staan.

Nog anderen vinden dat hun werk de juiste balans moet bewaren tussen wat er hen wordt gevraagd te doen en welke vaardigheden ze hebben om die taken perfect tot een goed einde te brengen. Voor die balans bestaat er trouwens een wetenschappelijke term ('flow'), die door Mihály Csíkszentmihályi werd gedefinieerd als “een staat van gerichte motivatie en aandacht waarmee je je vaardigheden het beste kunt inzetten en optimale resultaten kunt bereiken”.

Dit zijn vier verschillende werkhoudingen, maar de ene hoeft de andere zeker niet uit te sluiten. Integendeel zelfs, ze zijn net perfect complementair.

 

Uw job, uw passie? Pas op voor de risico's  

Uw medewerkers zijn gelukkig én dol op hun job. Fantastisch! Nochtans moet de hr-afdeling rekening houden met een aantal risico's.

Ja, een werknemer met een passie voor zijn werk kan heel harmonieus in het leven staan. Hij voelt zich goed en is positief over zijn taken en over het contact met collega's. Maar sommige mensen ontwikkelen een obsessie met hun werk. We hebben het dan over 'passie-obsessie'. En dat is waar het ingewikkeld begint te worden. 

Want ten eerste lopen deze werknemers het risico dat ze te veel gaan werken Ze denken namelijk dat ze moeten presteren en al hun doelen moeten bereiken om als het ware een rolmodel te worden binnen het bedrijf. Dat vertaalt zich uiteraard naar lange, uitputtende werkdagen en – op lange termijn – het risico op burn-out. 

Ten tweede maken ze eindeloos veel overuren, die ze meestal zelfs niet recupereren. Omdat het hen niet lukt om te stoppen met altijd maar te werken, zelfs als ze dat eigenlijk gratis doen, vinden de meesten uiteindelijk dat ze geen waardering of erkenning krijgen voor wat ze doen.

Bovendien zijn ze vaak de klok rond bereikbaar en kunnen ze het werk dus nooit echt loslaten. Dat is uiteraard niet houdbaar op lange termijn en kan zelfs een negatieve impact hebben op het gezins- en privéleven.

 

De redder in nood zijn

Gepassioneerde mensen voor wie het werk een obsessie wordt, hebben ook de neiging om de vaak ondankbare klusjes uit te voeren die anderen niet willen doen of waarvoor ze zogezegd geen tijd hebben. Een typisch voorbeeld daarvan is een manager van een klein team van vier tot vijf medewerkers. Ze werken allemaal van 8.30 tot 17 uur, maar stel dat een collega absoluut moet vertrekken zonder dat zijn werk af is. Dan klaart de manager, die alleen maar goed wil doen, waarschijnlijk wel de klus. Hij spoort zijn andere medewerkers zelfs aan om naar huis te gaan, zodat ze van hun avond kunnen genieten. Want ze hebben toch al veel gedaan. Maar als de ijverige manager die hij is, komt hij zijn engagement na en blijft hij tot in de late uurtjes op kantoor. Het gevolg laat zich natuurlijk al raden. Overbelasting, een gebrek aan waardering of dankbaarheid ... Mensen die een soort van individuele heldhaftigheid aan de dag leggen en eerder sprintjes trekken in plaats van het werk als een marathon te zien, lopen heel wat risico's.

 

Hebt u al gehoord van 'job crafting'?

Wanneer we het gevoel hebben dat we onze passie een beetje zijn kwijtgeraakt, denken we soms dat veranderen van werk dé oplossing zal zijn. Maar die extreme aanpak is niet altijd de juiste. Een werknemer die in zo'n situatie belandt, zou namelijk ook eens kunnen denken aan 'job crafting' of 'baanboetseren'. Hoewel dat concept al meer dan twintig jaar bestaat, is het pas de laatste jaren ingeburgerd geraakt. Het is eenvoudig: zelf uw taken op het werk opnieuw definiëren. Zo krijgt een werknemer de mogelijkheid om zijn professionele activiteiten op zijn maat af te stemmen, zodat ze beter aansluiten op zijn behoeften en zijn visie op werk. Zonder dat die wijziging zich ook naar de hiërarchie moet vertalen.

Concreet kunnen we 'job crafting' opdelen in drie niveaus.

1.  'Task crafting', waarbij de werknemer aanpast welke en hoeveel taken hij ui Een voorbeeld: de werknemer ontwikkelt een programmaatje op zijn computer voor repetitieve taken.
2.  'Relational crafting', waarbij de werknemer zowel de aard van zijn relaties met zijn collega's en/of klanten verandert, als de manier waarop hij ze benadert. Een voorbeeld: iemand die 's ochtends alle kantoren binnengaat om iedereen te begroeten.
3.  'Cognitive crafting', waarbij de werknemer zijn perceptie van zijn werk bijstuurt om het meer betekenis te geven. Een voorbeeld: een verpleegkundige die denkt dat hij de bewoners van het rusthuis gezelschap moet houden tijdens de maaltijden, zodat ze zich minder eenzaam zouden voelen.

Het belangrijkste voordeel van 'job crafting' is dat het vlammetje weer wordt aangewakkerd bij deze werknemers. Omdat ze zelf bepalen wat ze elke dag doen, blijven ze gemotiveerd. Zo geven ze betekenis aan hun werk, halen ze er meer plezier uit en behalen ze vaak ook betere resultaten.

En dat is misschien wel een piste die het waard is om te verkennen in 2022.

• Delen

Wanneer we denken aan kunstmatige intelligentie en digitale technologieën in het bedrijfsleven, zien we misschien heel naïef robots voor ons, die ons komen vervangen en onze job afpakken. We denken tegelijk ook dat dit nog niet voor meteen is.

Wij hebben nieuws voor u: kunstmatige intelligentie en data zijn nu al alomtegenwoordig en kunstmatige intelligentie vervangt de mens niet, maar ondersteunt hem in zijn dagelijkse werk. Denk maar aan de diensten die miljoenen apps aanbieden, aan gps- of lokalisatiesystemen, of het gemak waarmee administratieve aanvragen tegenwoordig via diverse websites worden afgehandeld.

Ook in het bedrijfsleven kunnen kunstmatige intelligentie en data (waaronder hun beheer en analyse) het leven vereenvoudigen. Kijk maar naar de digitale transformatie die door de coronacrisis in een stroomversnelling is geraakt (bijv. telewerken en online vergaderen).

In 2022 zullen kunstmatige intelligentie en de gegevens die ze genereert centraal staan in strategieën en transformaties van bedrijven.

 

Maar wat is HR analytics nu precies?

Wat hebben een kmo, een klein franchisenetwerk en een grote onderneming met enkele honderden werknemers met elkaar gemeen? Alle drie hebben ze duizenden stukjes informatie (data) over hun werknemers. Ze weten uiteraard hoeveel zij verdienen, waar zij vandaan komen, wat zij gestudeerd hebben of welke job ze doen.

Maar ze weten nog veel meer, soms zonder dat ze dat beseffen, omdat de juiste tools niet worden ingezet. Neem nu de manier van werken van de werknemers, hun beslissingen, hun tegenslagen, wanneer ze aankomen of vertrekken, het personeelsverloop van een afdeling, hun inzet … Het is belangrijke informatie over de werking van de onderneming. Ze is beschikbaar maar wordt vaak niet benut.

 

Een strategische aanpak

HR analytics (ook wel people analysis genoemd) is het verzamelen, analyseren en rapporteren van de HR-gegevens waarover een bedrijf beschikt.

In de afgelopen eeuw is HR-management radicaal veranderd. We evolueerden van een operationele aanpak naar een meer strategische discipline. We hebben het trouwens steeds vaker over 'strategisch HR-management' (SHRM). HR analytics sluit aan op die evolutie. Het vormt ook een aanvulling op de verzameling van informatie/gegevens uit traditionele enquêtes, want die resultaten kunnen worden beïnvloed door externe factoren (de kwaliteit van de vragen, de stemming van de deelnemers, de gebeurtenissen van de dag ervoor enz.)

Deze gegevensverzameling en -analyse is interessant omdat ze niet alleen de efficiëntie verhoogt in domeinen zoals aanwerving, prestatie- en teambeheer, maar ook voorspellend gedrag in HR mogelijk maakt. Met andere woorden: gegevens gebruiken om te anticiperen op veranderingen, en zelfs om de beste reacties daarop te bepalen!

 

Eerste toepassingsgebied: aanwerving

Iemand aanwerven, gebeurt deels ook op gevoel. Maar het wordt gevaarlijk en weinig doeltreffend als u zich enkel op die intuïtie beroept. In 2022 zijn de gegevens die u over uw bedrijf hebt en die u over de kandidaat kunt verzamelen van essentieel belang in het aanwervingsproces. Een studie van Harvard Business Review (In Hiring, Algorithms Beat Instinct) stelt dat algoritmen effectiever zijn dan intuïtie als het gaat om de beslissing om iemand al dan niet in dienst te nemen.

In de conclusie wordt gewezen op het probleem dat mensen zich gemakkelijk laten afleiden door zaken die eigenlijk amper relevant zijn en dat ze informatie inconsequent gebruiken. Recruiters kunnen bijvoorbeeld in de war raken door triviale gegevens zoals complimenten of opmerkingen van kandidaten over willekeurige onderwerpen.

 

Aanwerven met software of tests

Hoe gaat dit nu in zijn werk? Er bestaat bijvoorbeeld rekruteringssoftware (of ATS) die elektronisch en automatisch een hele reeks rekruteringsnoden verwerkt. Het doel? Het proces voor beide partijen stroomlijnen!

Er bestaat ook software die kandidaturen of profielen op de sociale media analyseert. Want informatie die wordt gedeeld op LinkedIn, Twitter of Facebook is nuttig om een kandidaat beter te leren kennen.

Ook tests (psychologisch, over gedrag of persoonlijkheid, …) leveren automatische gegevens op om de match tussen kandidaat en bedrijf te verfijnen.

Gebruikmaken van HR analytics in het aanwervingsproces heeft minstens 3 grote voordelen. De aanwerving verloopt om te beginnen sneller. De kosten worden dus gedrukt. Het biedt tot slot een objectiviteit die geen enkele recruiter kan garanderen.

 

Tweede toepassingsgebied: data om betrokkenheid te meten

Gebruiken uw teams Slack, Teams of Kudos? En hebt u zich al eens afgevraagd hoe doeltreffend die zijn? Dankzij de analyse van data via bepaalde software krijgt u inzicht in verschillende gegevens, waaronder de betrokkenheid van uw personeel. Als u wilt, kunt u bijvoorbeeld meer te weten komen over de interacties, het gedrag en de gevoelens van uw werknemers. Deze software meet hun betrokkenheid via een passieve gegevensverzameling. Ze legt trends en informatie bloot die vervolgens kunnen worden geanalyseerd.

U komt te weten hoe werknemers met elkaar omgaan. En of ze met elkaar omgaan. Het aantal interacties en de tijdstippen waarop de contacten het frequents zijn. En zelfs welk team of welke werknemer actief of passief is. We willen wel benadrukken dat het gebruik van zulke software bedoeld is om op zoek te gaan naar betere tools voor de werknemers (tools die ze gemakkelijker vinden, die ze meer zullen gebruiken) en niet om ze te bespieden.

 

Vier positieve en concrete effecten van HR analytics

De analyse van de gegevens maakt, naast de al genoemde voordelen, concrete verbeteringen mogelijk.

1) Opleidingen

Opleiding kan een duur en tijdrovend onderdeel zijn van het aanwervings- of functieveranderingsproces. Met big data kan HR de doeltreffendheid van bepaalde opleidingen meten en zo het aanbod voor de werknemers aanpassen. Hoe dan? Door het gedrag van werknemers voor en na een bepaalde opleiding te analyseren, en door de prestaties van werknemers die een bepaalde opleiding volgden te vergelijken met die van een andere opleiding.

2) Beloningen

Zoals we hierboven al aanhaalden, helpen big data HR-managers het beste talent te vinden en te belonen.

3) Prestaties

Bovendien kunnen big data verduidelijken of werknemers met moeilijkheden kampen en nood hebben aan een opleiding en/of extra middelen.

4) Behoud van werknemers

Met behulp van big data ontdekken HR-managers bijvoorbeeld in welke functies het verloop groter is dan elders, iets wat het menselijk management niet altijd ziet. Big data kunnen ook, op basis van ervaring en het verleden, bijvoorbeeld aangeven dat er in een bepaalde afdeling waarschijnlijk binnen 3 maanden iemand zal vertrekken. Het is een voorspellende en wetenschappelijke analyse die voor HR heel interessant en nuttig kan zijn.

• Delen

Elk bedrijf heeft slechte gewoonten, en meestal zijn dat overal dezelfde. Om de tijd beter te leren beheren, moeten we eerst en vooral bekijken of we het aantal vergaderingen en de duur ervan niet kunnen terugschroeven. Tegenwoordig besteedt een werknemer gemiddeld 23 uur per week aan vergaderingen ten opzichte van minder dan 10 uur in de jaren 60. Een gewoonte die zo ingebakken zit in ons dagelijkse leven dat sommigen nu zelfs spreken van 'acute vergaderitis'. In werkelijkheid kunnen sommige vergaderingen gewoon worden vervangen door een e-mail of een telefoontje. We vergeten het vaak, maar afgezien van een belangrijk of dringend verzoek van onze meerdere, zijn wij zelf meester over onze tijd. We moeten dus zelf kiezen op welke momenten we (willen) onderbroken worden.

Meer weten? Lees dan ons artikel over vergaderitis!

Beter omgaan met tijd betekent dus dat u leert zich af te zonderen, zodat u niet constant wordt aangesproken. Schakel bijvoorbeeld de meldingen van uw smartphone of computer uit, want als er om de twee minuten een piepje weerklinkt, kunt u zich onmogelijk concentreren!

Maar timemanagement is ook een kwestie van momentum. Dat betekent dat u uw dossiers en/of e-mails pas behandelt als u daar écht tijd voor hebt. Vermijd ook om te veel dossiers tegelijkertijd te openen om het 'second screen'-effect te voorkomen. Dat gebeurt bijvoorbeeld wanneer u tv aan het kijken bent en ook constant uw smartphone of tablet raadpleegt. Heel wat artsen hekelen dit fenomeen, want het zorgt ervoor dat u zich nooit echt verbonden voelt, maar ook nooit echt gefocust kijkt naar wat er op tv gebeurt. Met andere woorden: onze concentratie verwatert.

 

To-dolijstjes en retroplanningen opstellen

To-dolijstjes bieden ongelooflijk veel voordelen. Ze zorgen ervoor dat u nooit meer iets vergeet. Daarnaast helpen ze u uw hoofd leeg te maken. Én ze vormen een handige aanvulling op uw agenda. U ziet immers in één oogopslag wat u zoal moet doen.

Maar denk eraan: een doeltreffende to-dolijst bevat altijd een datum en, naargelang de taken, een miniretroplanning.

 

Perfect hoeft niet

We willen altijd behagen, gezien worden, laten zien dat we meer of beter kunnen ... Dus antwoorden we soms 'ja' op een verzoek, terwijl we eigenlijk beter 'nee' hadden gezegd. Net in die context loert vaak overbelasting om de hoek. Tijdsbeheer betekent immers ook 'nee' leren te zeggen (en 'ja' wanneer dat nodig is). Belangrijk is de manier waarop u 'nee' zegt, en het feit dat u – zelfs als uw gesprekspartner aandringt – voet bij stuk houdt! U hoeft zich trouwens niet te verantwoorden.

 

Ken uw 'tijdsefficiëntie'

We kennen allemaal wel een manager (of we zijn soms die manager geweest) die ons vertelde dat we taak X of Y wel zouden kunnen doen, omdat het "maximaal één of twee uur" zou duren, "het werk snel gedaan zou zijn" en "we die er wel bij zouden kunnen nemen". Uiteindelijk blijkt die taak de hele dag of avond in beslag te nemen. Het is echter zo dat alleen u weet hoelang u aan een taak werkt, precies omdat het uw taak is. Leren om te gaan met uw tijd houdt dus ook in dat u precies leert in te schatten hoeveel tijd u voor een bepaalde opdracht nodig hebt. Het betekent dat u de betrokkenen, de mechanismen en de stappen die u moet nemen om uw doel te bereiken, kunt identificeren en dat u al die elementen kunt doorgeven aan iedereen die betrokken is bij het dossier.

 

Ken uw ideale schema

De ene is een ochtendmens en de andere een avondmens. Mettertijd achterhalen we allemaal op welke momenten van de dag we het efficiëntst werken. We weten allemaal of we vroeg in de ochtend aan de slag kunnen, of juist doeltreffender te werk gaan in de vroege namiddag of avond. We weten ook zelf het best welke omgeving precies bij ons past. Sommigen willen alleen zijn, voor anderen moet er op de achtergrond wat muziek te horen zijn, en nog anderen voelen zich opperbest in een 'open space' ... Sommige mensen krijgen bovendien meer gedaan als hun deadline nadert, terwijl anderen meer tijd nodig hebben.

Over schema's gesproken: timemanagement maakt ook komaf met de idee dat we koste wat het kost op kantoor aanwezig moeten zijn. In veel samenlevingen (en soms culturen, zoals in Frankrijk) is men ervan overtuigd dat iemand die goed werk levert ook veel tijd op zijn werk doorbrengt. Om zich te laten gelden, aarzelen sommige managers niet om vergaderingen om 18 of 19 uur te plannen. Wat de facto voor veel frustraties kan zorgen. Noodgevallen of uitzonderingen daargelaten, wordt dus sterk aanbevolen om werknemers op 'normale' tijdstippen naar huis te laten gaan, of zelfs eerder als het werk klaar is.

 

Leer prioriteiten te stellen

Uw tijd beheren betekent ook dat u een prioriteitenlijstje kunt opstellen en niet zomaar bepaalde taken schrappen als ze niet essentieel zijn. Een handige methode daarvoor is de Eisenhower matrix. Die verwijst uiteraard naar een citaat van de voormalige president van de VS, Dwight Eisenhower: "Wat belangrijk is, is zelden urgent, en wat urgent is, is zelden belangrijk." Volgens deze matrix verdeelt u uw taken in vier groepen:

1.  Wat niet urgent en niet belangrijk is, schrapt u.
2.  Wat urgent is, maar niet belangrijk, delegeert u.
3.  Wat belangrijk is, maar niet urgent, plant u.
4.  Wat urgent en belangrijk is, voert u uit.

 

NB: hulp nodig bij het indelen van uw taken? Raadpleeg dan tip 1 nog eens: to-dolijstjes maken!

• Delen

De 'werknemerservaring' is al een paar jaar een hot topic. Maar het is zoveel meer dan een modewoord. Het succes van een bedrijf staat of valt ermee. Lange tijd werden de werknemers beschouwd als ondergeschikt aan de diensten of producten die een bedrijf verkocht. Maar nu spelen ze een hoofdrol. Hun wensen en gevoelens over hun leven op de werkvloer zijn bepalend voor het personeelsbeleid. En ook voor het succes van een bedrijf. De pandemie heeft dat nog eens extra duidelijk gemaakt.

 

Tip 1: bouw loyaliteit op in het nieuwe normaal

Veel hr-managers zeggen dat werknemers sinds de coronacrisis veeleisender zijn geworden ten opzichte van hun werkgever. En die trend tekent zich duidelijk af in tal van sectoren. De personeelsdienst van Proximus deelde die informatie trouwens tijdens een webinar over dit onderwerp begin december. Het bedrijf zei dat zijn werknemers sinds het begin van de crisis veel kritischer en kieskeuriger zijn geworden wat management, feedback en flexibiliteit betreft. Ze aarzelen ook niet om te analyseren wat er elders wordt gedaan en aangeboden. Loyaliteit is de eerste uitdaging als het op een verbetering van de werknemerservaring aankomt. De verschillende managers van Proximus onderstreepten dan ook dat dit een prioriteit is voor 2022. Het is van essentieel belang om nieuwe hr-tools te ontwikkelen om talent aan het bedrijf te binden en de vinger aan de pols te houden om te weten wat de werknemers écht denken.

 

Tip 2: bied uw werknemers praktische ondersteuning

Wat voor uw medewerkers telt, is de dagelijkse realiteit waar ze soms mee worstelen. Veel werknemers klagen dat ze er compleet alleen voor staan wanneer ze met werkgerelateerde problemen of eisen te maken krijgen. Het is van het grootste belang dat ze daar hulp bij krijgen. U kunt bijvoorbeeld:

• een interne FAQ opstellen,
• een IT-helpdesk oprichten,
• snelle en vereenvoudigde administratieve processen invoeren (voor het beheer van verlof, werktijden, afwezigheden door ziekte enz.),
• of tevredenheidsenquêtes houden.

Toegankelijk blijven en informatie uitwisselen zijn hier ook heel belangrijk. Tot slot moeten ook directe en indirecte managers aanspreekbaar zijn en bereid zijn te luisteren.

 

Tip 3: probeer u in te leven 

Goed naar anderen kunnen luisteren heeft een naam: empathie. De werknemerservaring is onlosmakelijk verbonden met dat gevoel van medeleven. Velen definiëren dit begrip als het vermogen van een persoon om zich in te leven in de emoties van een ander, zich in hun plaats te stellen, zich in hun schoenen te verplaatsen. In het bedrijfsleven zien we wel 'emotionele' empathie. Maar die heeft geen enkele waarde zonder de zogenaamde 'cognitieve' empathie, waarbij u de ideeën van iemand anders vanuit zijn of haar standpunt probeert te begrijpen. Met andere woorden: het vermogen om niet in iemand anders zijn schoenen te gaan staan, maar om in zijn of haar brein te kruipen.

Vanuit hr-oogpunt mogen die twee complementaire begrippen geen plafond zijn, maar een springplank. Zeggen dat u een medewerker begrijpt is een fundamentele stap. Maar dat betekent niets als die woorden niet gepaard gaan met daden die een antwoord bieden op de gevoelens of ideeën die hij of zij overbracht. Dat kan door een dagelijks probleem van die werknemer op te lossen of door in te gaan op een specifiek verzoek (bijv. van bureau veranderen of samenwerken met een bepaalde collega). Na twee jaar crisis krijgen bedrijven te maken met een aantal terechte angsten en vragen van hun werknemers. Daarom moet empathie centraal staan in de relaties tussen bedrijf en werknemer.

 

Tip 4: investeer evenveel in uw mensen als in uw producten

Sinds een jaar of tien spreken we zelfs van 'symmetrie van de aandacht' wanneer we het hebben over de prestaties van een bedrijf en het management ervan. Daarbij wordt uitgegaan van een symmetrisch verband tussen de kwaliteit van de relatie van het bedrijf met zijn klanten enerzijds en die met zijn eigen werknemers anderzijds. Hoe meer werknemers tevreden zijn met de onderneming waarvoor ze werken, hoe meer ze zich ervoor inzetten en hoe groter de tevredenheid van de klanten zal zijn. Maar dat kan ook omgekeerd werken. Geëngageerde, betrokken werknemers zijn dus ontzettend belangrijk.

 

Tip 5: werk aan de betrokkenheid

Werknemers willen voelen dat ze worden gerespecteerd, dat ze deel uitmaken van het team en dat hun ideeën tellen. Dat weet iedere hr-manager. Alleen dan zullen ze hun beste beentje voorzetten om topkwaliteit te leveren, met innovatieve ideeën te komen en het bedrijf te helpen groeien.

Hier volgen 7 belangrijke punten die bedrijven in gedachten moeten houden als ze betrokken werknemers willen. 

1.  Een goed management is van cruciaal belang. Want werknemers verlaten meestal hun baas en niet hun job. U zult dus feedback, doorgroeimogelijkheden en coaching moeten aanbieden.
2.  Een gelukkige werknemer is 12% productiever. Maar dat bereikt u enkel met respect en een goede relatie.
3.  Een gezonde werknemer zal zich meer inzetten. En kost minder. Bied dus gerust sportmogelijkheden en gezonde maaltijden aan.
4.  Een werknemer moet zich ook kunnen scharen achter de waarden van het bedrijf om zich betrokken te voelen. Dus deel de uwe en inspireer.
5.  Een tevreden werknemer is een geëngageerde en trouwe werknemer. Het loon moet dus aantrekkelijk zijn en de doelstellingen en verwachtingen moeten duidelijk worden geformuleerd.
6.  Ook de relaties tussen collega's zijn een bepalende factor voor betrokkenheid. Neem de tijd om uw werknemers te laten samenwerken en samen plezier te maken.
7.  Geen motivatie zonder erkenning. Bedank en feliciteer werknemers die hun doelen bereikten of er hun uiterste best voor deden.

 

En een laatste advies voor 2022: wees nooit spaarzaam met professionele complimenten aan het adres van collega's of personeel. Want het zijn vaak die kleine momenten die ons in de loop van onze carrière bijblijven.

• Delen

 

De känkkäränkkä-methode

U spreekt geen Fins, zegt u? Wij ook niet! Nochtans bestaat er een Fins woord dat iedereen zou moeten kunnen uitspreken: känkkäränkkä. Het betekent letterlijk 'de spanning', die zich in het diepste van ons binnenste schuilhoudt en steeds groter wordt. Wanneer men in Finland opmerkt dat kinderen chagrijnig worden, stress krijgen of een conflict zoeken met iemand anders, moeten ze de känkkäränkkä-dans doen. Dan moeten ze met uitgestrekte armen opstaan en “Känkkäränkkä poïs” zeggen (“Känkkäränkkä, ga weg”). De volgende stap: met beide voeten samen op en neer springen en “Känkkäränkkä poïs” blijven zeggen, tot ze beginnen te glimlachen of lachen. Beetje bij beetje verdwijnt de spanning van een slecht humeur. Iets wat ieder van ons in zich heeft, waar we soms moeilijk de vinger op kunnen leggen, maar wat ons letterlijk van binnenuit opvreet. Uiteindelijk lachen de kinderen gewoon om zichzelf.

Het goede nieuws? Ook voor volwassenen werkt deze methode prima! Doe dus gerust de känkkäränkkä-dans in uw kantoor of zelfs samen met een collega wanneer u voelt dat uw humeur de verkeerde richting uitgaat. Durft u dat hier in België toch niet zo goed? Geen nood, een wedstrijdje 'wie het eerst lacht, verliest' is een leuk alternatief. Wedden dat uw humeur er met sprongen op vooruitgaat?

 

Als we nu eens probeerden te mediteren? 

Soms bent u gewoon niet in de stemming voor een ludiek wedstrijdje. Soms hebt u gewoon iets meer diepgang nodig. Wel, dat komt goed uit, want door vijf minuten te mediteren komt u meteen tot rust.

Volgens sommigen is deze relaxatietechniek alleen besteed aan hindoeïstische monniken of ingewijden. Maar niets is minder waar. Mediteren, van het Latijnse woord 'meditare', betekent gewoon dat u uw geest traint om negatieve gedachten los te laten. Iedereen kan het. Zelfs als het niet uw favoriete bezigheid is, kunt u gewoon beginnen door uw ogen vijf minuten te sluiten en alleen maar naar uw innerlijke stem te luisteren. Tijdens deze oefening concentreert u zich uitsluitend op die stem en laat u haar kalme, lieve, leuke en positieve dingen zeggen. Zodra u wordt afgeleid door andere gedachten of geluiden van buitenaf, dwingt u uw geest om alleen nog aan positieve zaken te denken. En dat blijft u doen zolang u daar de kracht voor hebt.

Wees niet teleurgesteld als het niet van de eerste keer lukt. Mediteren is zoals sporten: door te oefenen gaat het steeds een beetje beter. En net zoals bij sport merkt u er onmiddellijk de talloze voordelen van.

Bent u er toch nog wat sceptisch over? Begin dan gewoon met om het uur of om de twee uur uw stoel naar achteren te schuiven, in de verte te staren en te luisteren naar wat uw lichaam nodig heeft. Heb ik dorst? Moet ik naar het toilet? Heb ik honger? Heb ik ergens pijn? Zit ik wel in de juiste houding?

 

Een omgeving waar u zorg voor draagt

Er wordt wel eens gezegd dat we een weerspiegeling zijn van alles wat ons omringt. Niet alleen meubilair, maar ook personen. Op het werk hebt u uw collega's niet altijd voor het kiezen. Maar u kunt wel zelf uw bureau inrichten (alleen het meubel of net de hele ruimte, als u het geluk hebt een eigen kantoor te hebben). Door er zorg voor te dragen, draagt u ook zorg voor uzelf. Decoratie en kantoorbenodigdheden hebben een impact op uw emoties en beïnvloeden ook de manier waarop u naar de wereld kijkt.

Kies dus alleen voor mooie dingen (foto's van mensen of dieren die u dierbaar zijn, foto's van plaatsen waar u nog eens naartoe wilt, inspirerende citaten aan de muur, rustgevende planten, muziek waar u blij van wordt ...) en koop comfortabel materiaal waarmee u in alle rust kunt werken. Of zet ergens een diffuser neer die geuren verspreidt die herinneringen oproepen aan leuke momenten of een lekkere appelcake met kaneel. Zeker nu telewerken weer de norm is, is dat extra leuk voor wie thuis een aparte kantoorruimte moet inrichten.

Zelfs als u in een landschapskantoor of aan iemand anders zijn bureau moet werken, kunt u zich omringen met mooie dingen. Verzamel een aantal leuke spulletjes die u overal mee naartoe kunt nemen. En neem ze daarna uiteraard weer mee naar huis.

 

Wanneer KonMari langskomt op kantoor

Hebt u al eens gehoord van Marie Kondo? Deze Japanse schrijfster heeft van opbergen en persoonlijke ontwikkeling een kunst gemaakt. Toen haar boek 'Opgeruimd!' in 2010 uitkwam, werd ze plotsklaps wereldberoemd. Na meer dan acht miljoen verkochte exemplaren is haar 'KonMari'-methode dé norm geworden voor miljoenen mensen, onder wie tal van beroemdheden.

Haar methode is bedoeld om orde te scheppen in het interieur en om mentale rust te creëren door spullen te sorteren en op te ruimen.

De 'KonMari'-methode leent zich ook perfect voor kantoren. De schrijfster bracht er zelfs een apart boek over uit: 'Opgeruimd! Op het werk'. Overal slingeren papieren rond, puilen lades uit, liggen oude dossiers stof te verzamelen en lijkt er geen einde te komen aan de lijst met ongelezen e-mails, nota's, post-its enzovoort.

Daarom moedigt Marie Kondo u aan om uw werkplaats op te ruimen, zodat u letterlijk ruimte creëert voor taken die er echt toe doen. We geven u graag twee tips:

• Leer opruimen te zien als een gebeurtenis op zich, iets wat u regelmatig doet en niet 'iets wat u wel eens zult doen als u tijd hebt, later, of liever nooit'.

• Volgens Marie moet u alles uit uw kasten halen, in het midden van de kamer op de grond leggen en vervolgens elk voorwerp, dossier ... beoordelen. Alsof het volwaardige wezens zijn die positieve of negatieve energie uitstralen. Uiteraard is het de bedoeling dat u alleen de positieve items bijhoudt en alle andere spullen weggooit. Vervolgens wijst u elk voorwerp een specifieke plaats toe.

Uw lades, kasten, bureau ... zitten waarschijnlijk vol nutteloze spullen die voor mentale onrust zorgen. Door die objecten los te laten, maakt u dus ook ruimte vrij in uw hoofd voor belangrijkere dingen.

 

Tai chi, yoga en qi gong 

Bent u geen fan van mediteren, opruimen of decoreren? Dan is dit misschien wel iets voor u. Deze drie sporten kunt u gewoon op kantoor uitoefenen en nemen slechts 10 minuten van uw tijd in beslag.

Laten we het eerst hebben over qi gong, een sport die in het teken staat van langzame bewegingen, eenvoudige houdingen en ademhalingsoefeningen. Deze sport is zo heilzaam voor lichaam en geest dat ze in China als medicijn wordt beschouwd.

Yoga hoeven we vast niet meer voor te stellen. Deze bewegingsvorm wordt steeds populairder in Europa. Bij deze sport moet u minstens één minuut lang een bepaalde houding aanhouden, waarbij u uw lichaam uitrekt, omhult en ontspant.

Tot slot is er nog tai chi, een Chinese vechtkunst die, in tegenstelling tot yoga, bestaat uit onderbroken bewegingen die heel langzaam en uiterst nauwkeurig worden uitgevoerd. Ook hier moet u voortdurend op uw ademhaling letten om uw stressniveau te laten dalen. In de zomer ziet u in de Belgische parken wel eens groepjes van drie of vier mensen die deze sport beoefenen.

 

Neem een potlood en een pen om te tekenen ... of te schrijven 

Meestal reageren we onze gevoelens af door te praten of te sporten. Maar als we nu eens probeerden te tekenen of te schrijven (hoe slecht ook)? Emoties uitdrukken via kunst kan louterend werken en ervoor zorgen dat u zich beter gaat voelen. Het is een manier om uw diepste gedachten 'los te laten', want u deponeert ze ergens anders. Ze worden letterlijk van uw lichaam gescheiden.

Wie innerlijke stress ervaart of een conflict met een collega heeft, zou volgens sommige deskundigen een brief moeten schrijven. Ofwel naar zichzelf, ofwel naar die collega. Die brief hoeft u trouwens nooit af te geven, maar is vooral bedoeld om uw negatieve gevoelens neer te pennen.

Nog een mogelijkheid: tekenen. Hoe goed u kunt tekenen, maakt niet uit. Krabbel erop los, maak diagrammen, gebruik verschillende kleurtjes ... Zolang het u maar ontspant. Onderzoekers van de Drexel University in Philadelphia (Verenigde Staten) hebben aangetoond dat een creatieve activiteit zoals kleuren, tekenen of schilderen angst beduidend vermindert. De resultaten zijn verbluffend. Geen wonder dat het ook wel 'art therapy' wordt genoemd. Tijdens de studie van de Amerikaanse universiteit daalde het cortisolgehalte (stresshormoon) van de deelnemers met maar liefst 75 %. Dat is meer dan bij het gebruik van medicijnen.

 

Vandaar dus de zin van de Kleine Prins van Antoine de Saint-Exupéry: “Toe, teken eens 'n schaap voor me.”😉

 

 

We hopen dat deze laatste nieuwsbrief van het jaar u een beetje ontspanning heeft gebracht. Ook wensen we u tijdens deze eindejaarsperiode en volgend jaar zoveel mogelijk momenten van 'self care' toe.

• Delen

Wie in een onderneming werkt, moet soms slecht nieuws brengen. Stel bijvoorbeeld dat een medewerker een promotie, opleiding of loonsverhoging zou willen, maar dat verzoek geweigerd is. Of dat hij een nieuwe functie, werkplek of een ander uurrooster wil. Stel dat uw medewerkers meer uren moeten presteren zonder compensatie, dat u moet onderhandelen om iemands loon te verlagen, slechte evaluatieresultaten of een sanctie moet meedelen, een team moet vertellen dat ze het met een kleiner budget of minder middelen moeten stellen, ... 

Niemand brengt graag slecht nieuws, maar iemand moet het doen. En als manager of hr-medewerker maakt dit integraal deel uit van uw takenpakket én van uw besluitvormingsproces.

Hieronder leest u onze zes tips voor een optimale voorbereiding.

1. Draai niet rond de pot

Het 'pleistervraagstuk' klinkt u wellicht bekend in de oren: is het beter om een pleister er in één keer snel af te trekken of om hem minutenlang beetje bij beetje los te peuteren? Soms is het beter om er snel korte metten mee te maken. 

Draai dus niet rond de pot als u slecht nieuws moet brengen. Begin niet met een koetjes-en-kalfjesgesprek over familie, collega's of vrienden: “Hoe gaat het met je? Leuk, en met je kinderen? ...” Het is beter om het slechte nieuws meteen te vertellen: zo toont u respect naar uw gesprekspartner toe. Die zit immers niet graag zenuwachtig of ongerust te wachten tot u tot de kern van de zaak komt. Stel dat de politie bij u zou komen aanbellen: dan zou u waarschijnlijk ook graag meteen weten wat er mis is en verwacht u van de agenten dat ze direct communiceren.

 

2. Kies uw woorden zorgvuldig

Het hele gesprek staat of valt met het taalgebruik en de woorden die u kiest. Spreek klare, makkelijk begrijpbare taal en leg de informatie of beslissing duidelijk uit. Gebruik geen jargon en verbloem de feiten niet. U moet de negatieve beslissing communiceren, niet verpakken. Wees dus eerlijk en direct. Geef zo veel mogelijk objectieve, feitelijke details over de beslissing en de redenen en motivatie erachter. Als uw gesprekspartner de redenering begrijpt, zal hij ook de beslissing zelf beter aanvaarden.

Sommige managers proberen hun medewerkers te overhalen om de beslissing positief te bekijken. Dat is geen goed idee: het is niet de bedoeling om hun goedkeuring te krijgen, maar om hen te laten begrijpen waarom een bepaalde beslissing genomen is.

• Moet mijn medewerker het eens zijn met de beslissing? Nee.
• Moet hij zich erdoor gemotiveerd voelen? Nee.
• Moet hij de beslissing begrijpen? Ja.

Een goede onderbouwing betekent niet gegarandeerd dat de medewerker de beslissing goedkeurt, maar wél dat hij deze beter begrijpt. 

 

3. Toon medeleven met emoties, maar blijf bij de beslissing

Als u slecht nieuws aankondigt, blijf dan steeds bij de genomen beslissing, maar toon ook medeleven met uw medewerkers. Of u nu zelf de beslissing genomen heeft of niet, nadat deze genomen is, is het niet uw taak om er kritiek op te uiten. Tijdens het besluitvormingsproces kunt u zich met hand en tand verzetten tegen wat het management wil, maar daarna aanvaardt u wat er is gezegd.

• Bent u het eens met de beslissing, zeg dan “We hebben beslist ...”
• Bent u het er niet mee eens, zeg dan “Het bedrijf heeft beslist ...”

Als iedereen weet dat een beslissing slecht ontvangen zal worden, maar niemand er iets aan kan doen, probeer de situatie dan niet als iets positiefs af te schilderen. Doet u dat wel, dan riskeert u uw geloofwaardigheid te verliezen. “Het hoofdkantoor heeft besloten dat XXX. Ik weet dat het last minute is, maar we hebben geen keuze, we moeten het doen” komt beter over dan “Jullie zullen wel zien hoe geniaal dit plan eigenlijk is”, want dat is het niet.

De genomen beslissing moet zo snel mogelijk worden uitgevoerd. Tijdens het gesprek waarin u het nieuws overbrengt, is er dus geen ruimte om te discussiëren of te onderhandelen.

Daarnaast is het echter belangrijk dat u medeleven toont met de emoties van uw medewerkers. Wees dus steeds diplomatisch en toon empathie. Zeg bijvoorbeeld “Ik begrijp dat dit nieuws hard aankomt ...” of “Ik snap dat je niet op deze beslissing zat te wachten ...”. Oprecht en direct communiceren betekent niet dat je koud en afstandelijk moet zijn.

Zorg ervoor dat dat medeleven met emoties ook in de geplande begeleiding terugkomt. Leg dus uit wat er gebeurt na het slechtnieuwsgesprek, welke concrete gevolgen dit heeft voor het werk van uw gesprekspartner, wanneer de beslissing in voege treedt en welk proces er gevolgd zal worden. Als u echter merkt dat uw gesprekspartner overstuur en emotioneel is, geef hem dan even tijd en stel voor om het gesprek de dag erna verder te zetten. Zo krijgt hij de kans om de bittere pil te slikken voordat u de situatie verder bespreekt.

 

4. Een goede voorbereiding is cruciaal

Ga nooit te licht over een slechtnieuwsgesprek. “Op een dag zei een jonge manager bij een nationale radiozender tegen me dat er een presentatrice was aangekomen voor een gesprek met de algemeen directeur, en dat ze ongeduldig werd omdat hij al 20 minuten te laat was. Ik belde hem om hem aan zijn afspraak te herinneren. Hij zei dat hij die afspraak vergeten was en vroeg of ik het gesprek wilde voeren. Ik moest dus de samenwerking met die presentatrice stopzetten, zonder dat hij me had uitgelegd waarom en zonder dat er begeleiding voorzien was. Het enige wat hij me vertelde, was dat ik tegen haar moest zeggen dat ze niet meer bij de zender paste. Die manier van werken vond ik het toppunt van respectloosheid voor iedereen, en intern had de algemeen directeur zijn eigen reputatie aan diggelen geslagen”, vertelt Nicolas, een voormalig radiojournalist. 

Voor een slechtnieuwsgesprek is een goede voorbereiding dus cruciaal. Het is bijvoorbeeld een goed idee om het scenario enkele keren te overlopen, zodat u uw argumenten goed kunt structureren en alles zo feitelijk mogelijk kunt uitleggen.

 

5. Laat een deur open

Slecht nieuws brengen is een minpunt van het takenpakket van managers en hr-leden. Maar als de beslissing niet definitief is (dus geen ontslag, bijvoorbeeld), kunt u aan het einde van het slechtnieuwsgesprek misschien de deur openlaten. Als u bijvoorbeeld een verzoek om een loonsverhoging, functiewijziging of extralegaal voordeel moet weigeren, kunt u erbij zeggen dat u het onderwerp na een bepaalde termijn zeker opnieuw wilt bespreken. “Laten we hier over drie tot zes maanden op terugkomen, dan bekijken we of de situatie ons op dat moment toelaat om deze beslissing te herzien.” Met andere woorden: het is belangrijk dat u een positief perspectief biedt, maar let op dat u geen valse beloftes maakt. Als de beslissing niet over een aantal maanden kan worden herzien, wees dan transparant en zeg dat ook. 

 

6. Begeleid de manager

De manager of hr-medewerker die het nieuws brengt, moet ook zelf bij die taak worden begeleid. Hij vertegenwoordigt de directie van de onderneming en moet dus zeker in staat zijn om zulke situaties objectief, correct en loyaal in goede banen te leiden. Niet alleen zijn eigen geloofwaardigheid, maar ook die van het hele bedrijf staat op het spel. 

Een onderneming die toont dat ze moeilijke situaties op een efficiënte, menselijke manier kan aanpakken, wekt veel meer vertrouwen en betrokkenheid op bij het personeel.

 

Een individuele én collectieve aanpak 

Tot slot: slecht nieuws voor één persoon brengt u niet op dezelfde manier als collectief slecht nieuws. Een groep van 10, 20 of zelfs 100 personen spreken we niet op dezelfde manier aan als één individu. En als er een beslissing wordt genomen voor een groep, moet die groep goed worden begeleid. In de collectieve arbeidsovereenkomst of de overeenkomsten met vakbonden zijn soms duidelijke werkmethodes voor zulke situaties gedefinieerd. In sommige gevallen spelen ook wettelijke bepalingen een rol. Denk bijvoorbeeld aan de procedure van Renault voor collectief ontslag in België. Die procedure werd ingevoerd in 1998, na de plotse sluiting van de Renault-fabriek in Vilvoorde waarbij 3.000 werknemers van de ene dag op de andere op straat stonden. Sindsdien zijn werkgevers die hun personeel collectief willen ontslaan, verplicht om de vastgelegde procedures na te leven. Ze moeten bijvoorbeeld de werknemersvertegenwoordigers vooraf op de hoogte brengen, de werknemersvertegenwoordigers erover raadplegen en het collectieve ontslag aan de gewestelijke tewerkstellingsdienst melden. Bovendien moet de werkgever de collectief ontslagen werknemers een speciale schadevergoeding betalen.

• Delen

Elk jaar valt er ongeveer 100.000.000.000.000 kubieke meter sneeuw op het volledige aardoppervlak. Elke kubieke meter bevat enkele miljarden sneeuwvlokken. Dat zijn dus miljoenen miljarden sneeuwvlokken die onze planeet elk jaar wit kleuren. En toch zijn geen twee vlokken hetzelfde. Dat geldt ook voor mensen. Sommigen lijken fysiek op elkaar, maar u zult nooit twee personen vinden die zowel lichamelijk als mentaal vrijwel identiek zijn. En als we de 80 miljard mensen die geboren zijn sinds het ontstaan van de mensheid op een rijtje zetten, zouden er geen twee hetzelfde zijn. Dat geldt trouwens ook voor planten, bomen enz. Diversiteit en verschil zijn de essentie van het leven. En dat sijpelt steeds vaker door tot in het bedrijfsleven.

 

Een manier om uw relatie tot de wereld te beschouwen

Wanneer we het over een inclusief bedrijf hebben, denken we vooral aan de inclusie van personen met een beperking. Maar het principe van inclusie in het bedrijfsleven gaat veel verder dan dat. Het gaat erom dat iedereen zich thuis voelt. U ziet het in reclame en hoort het in maatschappelijke of politieke debatten: diversiteit en inclusie zijn in de mode. En is het nationale voetbalelftal van België zelf niet het toonbeeld van diversiteit geworden?

Bij inclusie zetten we ons over onze verschillen heen, zodat we samen kunnen werken aan een gemeenschappelijk project, wat dat ook mag zijn: economisch, sociaal, sportief ... Inclusie is een kwestie van impact. Zoals Vernā Myers (Amerikaanse inclusion strategist, cultural innovator en social commentator) het heel juist verwoordt: “Diversiteit is een uitnodiging krijgen voor een feest. Inclusie, dat is ten dans gevraagd worden.”

 

De implicaties en nuttige tips

Een inclusief bedrijf zijn, dat betekent dat u zich met een collectieve en structurele visie inzet voor het individu. Het is de wil om dieper te gaan dan de 'oppervlakkige politieke correctheid'.

De eerste implicatie van een inclusief bedrijf is dat het een niet-discriminerend beleid kan voeren en dat ook kenbaar kan maken. Dat is wat we 'engagement' noemen. De tweede implicatie is dat u moet strijden tegen discriminatie en bereid moet zijn te bestraffen wie wel discrimineert. We hebben het dan onder meer over racistisch, seksistisch en homofoob gedrag.

De derde implicatie is dat u beslissingen neemt die ervoor zorgen dat iedereen zich thuis voelt. Bijvoorbeeld: ervoor zorgen dat bepaalde hiërarchische niveaus in uw bedrijf voor X% worden ingenomen door vrouwen, of door personen van buitenlandse herkomst of met een beperking. Daarbovenop moeten dergelijke beslissingen ertoe leiden dat iedereen gelijk behandeld wordt. Om het nog duidelijker te stellen: het is niet voldoende om vrouwen op te nemen in de raad van bestuur om inclusief te zijn. Ze moeten zich op dezelfde wijze kunnen uiten en gehoord worden als mannen. Het volstaat niet om mensen met een beperking in dienst te nemen: ze moeten dezelfde rechten en kansen krijgen als iedereen.

De vierde implicatie is dat alle bedrijfsdomeinen voor iedereen toegankelijk moeten zijn. Probeer in de praktijk een aanwervingsstrategie op te zetten die gebaseerd is op de gelijkheid van kansen. Een strategie die bekwaamheid naar waarde schat en daarbij rekening houdt met ieders individuele levensweg (religie, beperking, gender, seksuele geaardheid enz.).

Maar al die implicaties zijn nutteloos als u de structuur van uw onderneming op zich niet onder handen neemt. Dat is de vijfde implicatie. Stel u flexibel op, zodat iedereen een ritme kan vinden dat bij zijn of haar dagelijkse leven past: een moeder die borstvoeding geeft, een persoon met een beperking die op bepaalde uren verzorging moet krijgen, een gelovige die op een bepaalde dag wel en op een andere dag geen verlof wil nemen. Zorg dat uw gebouw toegankelijk is voor personen met een verminderde mobiliteit ...

 

Inclusie en prestaties

Wilt u de inclusieve weg inslaan? U hebt meer dan gelijk, en het levert alleen maar voordelen voor uw bedrijf op. Want een onderneming die iedereen zichzelf laat zijn, zal zien dat haar medewerkers zich goed voelen. Bovendien werkt het verrijkend om verschillende talenten samen te brengen. Dat creëert zelfs toegevoegde waarde!

Drie onderzoeken tonen de merkbare voordelen van diversiteit op de werkvloer aan:

1. Volgens PWC zorgt diversiteit op de werkvloer voor een lager personeelsverloop en voor minder conflicten. Bovendien nemen de samenwerking tussen en de betrokkenheid van de medewerkers toe.
2. Het consultancybureau Deloitte stelt het volgende: “Bedrijven met een inclusief beleid genereren 30% meer omzet per medewerker en zijn winstgevender dan hun concurrenten.”
3. Ten slotte stelt de ILO (Internationale Arbeidsorganisatie) dat inclusieve bedrijven “60% meer kans maken om hun winst en productiviteit te verhogen, hun reputatie te verbeteren, talenten beter aan te trekken en te behouden, en meer creativiteit en innovatie te genereren”.

Inclusiviteit is dus een goede investering in het bedrijf, zowel op het vlak van mensen als van prestaties.

 

De beste van de klas

Bijna veertig jaar geleden beschreef Soichiro Honda, de oprichter van het Japanse bedrijf Honda, zijn bedrijfsvisie met de volgende woorden: “Als je alleen mensen in dienst neemt die jij begrijpt, zal je bedrijf nooit mensen aanwerven die beter zijn dan jou. Vergeet nooit dat je vaak uitzonderlijke mensen aantreft tussen de personen die je niet leuk vindt of met wie je niet bijzonder veel gemeen hebt.” Dat standpunt belichaamt de uitdaging die diversiteit en inclusie in een bedrijf met zich meebrengen. En er zijn steeds meer ondernemingen die met succes inclusief zijn.

In november 2019 publiceerde de Financial Times een enquête over 'leiders in diversiteit'. Daarin werden zevenhonderd bedrijven uit tien Europese landen geanalyseerd en gerangschikt op basis van diversiteit en inclusie op de werkvloer. De top drie zag er als volgt uit: booking.com (Nederland), Colgate-Palmolive (Zwitserland) en Willmott Dixon (VK). Solvay is met zijn negende plaats het eerste Belgische bedrijf in de rangschikking. Het klassement is een mooi visitekaartje voor bedrijven die een hoge plaats behaalden.

 

Wat zijn de limieten en problemen?

Gelijkheid van kansen nastreven en ongepast gedrag tegengaan (seksistisch, stigmatiserend, racistisch, homofoob enz.) is een absoluut noodzakelijke strijd die elke dag gevoerd moet worden.

Maar, want er is een maar, let erop dat die nieuwe praktijk of dat nieuwe beleid in het bedrijf geen afbreuk doet aan wat er al werkt in de onderneming. Creëer geen spanningen waar er geen waren. Medewerkers moeten inclusie als een pluspunt ervaren. 

Vermijd dus ten eerste een 'hiërarchie van inclusiviteit'. Personen die behoefte hebben aan inclusie, mogen niet het gevoel krijgen dat uw bedrijf voor de ene groep meer doet dan voor de andere. Bijvoorbeeld meer voor gelovigen dan voor personen met een beperking. Of meer voor vrouwen dan voor LGBTQ+. Concurrentie bestaat niet in inclusiviteit. De aanpak moet dus globaal zijn.

Ten tweede is het essentieel om inclusie voor te stellen als iets positiefs voor iedereen. Op die manier voorkomt u revanchegevoelens bij wie vroeger uitgesloten werd. Inclusie gaat niet 'ten koste van'. Nieuwe mensen hun identiteit laten uiten, doet geen afbreuk aan de identiteit van anderen. 

Ten derde moet uw aanpak ervoor zorgen dat iedereen te allen tijde begrijpt wat inclusief zijn betekent. Het betekent namelijk dat iedereen respect voor elkaars standpunten toont. Aanvaarding is tweerichtingsverkeer waarbij u toenadering zoekt in het verschil met de ander. Respect is wederzijds.

Ten slotte is het belangrijk om te herhalen dat er ongeacht de eigen identiteit een gemeenschappelijke basis is, namelijk het bedrijf (met zijn eigen waarden, doelstellingen, regels, commerciële verplichtingen enz.), en dat inclusie die basis moet versterken, niet verzwakken. Anders heeft inclusie geen zin.

• Delen

Karikaturale attitudes, seksistische opmerkingen, racistische commentaren, willekeurige beslissingen, kinderachtigheden, onrechtvaardig omgaan met talloze werknemers ... het hr-beleid in The Office is een regelrechte ramp. De meermaals bekroonde reeks (onder meer enkele Emmy Awards en een Golden Globe voor Steve Carell, die het hoofdpersonage Michael Scott speelt) is op het scherm bijzonder grappig. In het echt zou een manager als Michael Scott simpelweg onleefbaar zijn. Het personage is dan ook een complete karikatuur van een hr-directeur! Maar in stereotypen schuilt altijd een grond van waarheid ... Het is dus gerechtvaardigd om kritisch naar hr-medewerkers te kijken. Dat geldt des te meer nu tijdens de coronacrisis meer dan ooit gebleken is dat ze het hart van een onderneming vormen en onafgebroken hun eigen werk en dat van anderen moeten herbekijken.

Het is uiteraard belangrijk om te onderstrepen dat dé hr-medewerker niet bestaat. Afhankelijk van de onderneming waarin hr-professionals werken, kunnen hun dagelijkse werkzaamheden er heel anders uitzien. In minibedrijfjes heb je mensen die niet alleen de personeelsadministratie maar ook de boekhouding en de kantooradministratie op zich nemen. Maar er zijn net zo goed hr-medewerkers die deel uitmaken van een groot team. Bij sommige functies komt veeleer analytisch werk kijken, terwijl andere op het individu focussen (rekrutering, onboarding ...). Benieuwd of u zich in een van de volgende passages herkent😊.

 

Eerste vaststelling: een taal op zich

Een van de punten van kritiek die je soms hoort, is dat hr-medewerkers een geheime en onbekende taal spreken. ROI, HRIS, KPI's, jobboards, onboarding, assessment centers, ATS, EAP ... Wie niet vertrouwd is met deze terminologie, loopt al gauw verloren. Dus ja, hr-professionals spreken echt een eigen taal, net als heel wat andere vakspecialisten trouwens. Boekhouders, journalisten, juristen ... ze hanteren allemaal een eigen jargon.

Daar staat tegenover dat het voor een hr-professional van kapitaal belang is om voor alle medewerkers verstaanbaar te blijven en met iedereen voeling te houden. Dat is niet altijd het geval. Een overdreven gebruik van Engelse termen en afkortingen kan een probleem vormen, omdat het ten koste gaat van Nederlandse of Franse woorden die veel beter verstaan worden.

 

Tweede vaststelling: een vrouwenberoep

Voor heel wat mensen is hr vrouwenwerk. Dat blijkt overigens ook uit de cijfers: in de Verenigde Staten nemen vrouwen 80 % van de hr-banen voor hun rekening. In Frankrijk gaan de cijfers in de richting van 70 %. In België deelt Statbel (het Belgisch statistiekbureau) geen precieze cijfers mee, al bevestigt het dat de hr-wereld een overwegend vrouwelijke sector is. Is het de 'bemiddelende' rol die voornamelijk vrouwelijke studenten aantrekt? Of geeft het menselijke aspect dat inherent is aan de functie de doorslag? Het zou interessant zijn om hierover een enquête te houden.

Maar hoewel vrouwen het merendeel van de hr-functies invullen, zijn het toch mannen die de plak zwaaien. Zowel in de Verenigde Staten als in Frankrijk worden de hr-directies overwegend door mannen bevolkt. Voor België zijn er geen cijfers beschikbaar, maar we kunnen ervan uitgaan dat ook hier de gezagsfuncties vooral een mannenzaak zijn. Helaas is de loonongelijkheid ook in de hr-wereld een feit. Een vrouw verdient gemiddeld 6 % minder dan een man die hetzelfde werk doet (cijfers van Statbel).

 

Derde vaststelling: een welgemutste teddybeer

De hr-professional wordt door zijn collega's al te vaak gezien als een vriendelijke teddybeer die van een andere planeet komt, waar alleen maar dingen te horen zijn als 'het gaat prima', 'fantastisch, we redden het wel', 'kom op, jongens, we gaan ervoor' ...

Eerlijk gezegd kan dit eeuwige optimisme weleens op de zenuwen werken, maar het doet evengoed deugd in een bedrijf waar heel wat mensen de hele tijd lopen te sakkeren.

Het kan soms ook irritant zijn om de hr-medewerkers voortdurend te horen herhalen dat 'de deur altijd voor je openstaat', dat het belangrijk is 'problemen in alle vertrouwen te kunnen aankaarten' enz. Maar wanneer u een probleem hebt, bent u wel degelijk blij dat u bij iemand terechtkunt.

 

Vierde vaststelling: testen, testen, testen!

Een ander verwijt gaat over hr-professionals die dwangmatig aan bepaalde tools en methoden vasthouden. We kennen allemaal wel een hr-collega die zweert bij persoonlijkheidstesten (kleuren, enneagrammen ...) en medewerker X omschrijft als 'typisch voor een 7' of 'zo verschrikkelijk geel' of vindt dat collega Y dringend toe is aan een 'PAPI' (Personality and Preference Inventory). En dan is er nog die hr-medewerker die wil dat u altijd een bepaald informaticaprogramma gebruikt, maar vergeet dat het werk in de realiteit complexer is, zodat die toepassing niet altijd van pas komt.

Maar laten we wel wezen. De realiteit is dat een hr-medewerker een heuse duizendpoot geworden is die over veelzijdige competenties moet beschikken.

 

De realiteit: een beroep in volle omschakeling

Hr is een vak in volle omschakeling. En eigenlijk zouden we het beter over omschakelingen in het meervoud hebben. Eerst en vooral is er de omschakeling qua werkdomeinen. Een hr-medewerker houdt zich vandaag de dag niet enkel bezig met aanwervingen, vertrekken en het welzijn van de werknemers. Hij is niet langer zomaar een radertje in de administratieve molen. Het blijkt overigens een trend te zijn om louter administratieve functies uit te besteden. Bij het moderne hr-werk komt veel meer kijken: marketing, juridische en economische inzichten, bedrijfsstrategie ... Soms wordt van een hr-directeur verwacht dat hij echt kan toveren en met zijn team moeiteloos een bedrijfscultuur introduceert zonder de budgetten te overschrijden.

Verder hebben ook robotica en artificiële intelligentie hun intrede gedaan in de hr. Die technologieën zullen de huidige functies verder blijven veranderen. Dat is de technologische omschakeling. Een studie van Dell heeft onlangs uitgewezen dat 85 % van de banen die er in 2030 zullen zijn, op dit moment nog niet bestaat. Die nieuwe banen zullen in de ondernemingen moeten worden ingepast en uitgebouwd. Daar moeten onder meer de hr-medewerkers voor zorgen.

Tot slot is er de omschakeling op het vlak van profielen. Zoals we al in een eerdere nieuwsbrief schreven (nr. 79), moeten bedrijven medewerkers van vier of vijf verschillende generaties een team laten vormen. De clash tussen de generaties is voor hen een realiteit, met profielen die sterk verschillen qua kennis, verwachtingen en visie op de relatie tot het werk. Ook op dat punt speelt de hr-afdeling een centrale rol: ze moet ervoor zorgen dat iedereen samenwerkt. Het is haar taak om van die diversiteit een springplank te maken in plaats van een plafond en een rem op de ontwikkeling van de onderneming.

 

Vijf redenen (op zijn minst!) om van hr-medewerkers te houden

• Om te beginnen zijn het de eersten om een authentieke bedrijfscultuur tot stand te brengen. Hr-mensen weten dat werknemers de grondstoffen van een bedrijf zijn en dat het essentieel is om in hen te investeren. Om hen vanaf de eerste dag echt mee aan boord te hebben.
• Ten tweede heeft een hr-professional als geen ander oog voor bepaalde dingen. Noem het een instinct, zo u wilt. Hr-mensen herkennen talent en weten het ook op de juiste plaats in een bedrijf in te zetten, want ze kennen de doelstellingen.
• Ten derde geloven hr-medewerkers in ieder van ons. Ze hebben leer- en onthaalprogramma's ontwikkeld (om het woord 'onboarding' eens niet te gebruiken), ze ijveren voor investeringen in opleiding en persoonlijke ontwikkeling, en ze tonen zich pleitbezorgers van competentieverbetering en welzijn.
• Ten vierde vormen hr-medewerkers een doeltreffende buffer tussen de directie en het personeel. Het is overigens grappig om vast te stellen dat de directie hen vaak verwijt de kant van het personeel te kiezen, terwijl het personeel hen net aanrekent te dicht bij de directie te staan. Een dubbele vaststelling die ons doet besluiten dat ze waarschijnlijk precies in het midden zitten.
• Laten we tot slot niet vergeten dat onze hr-collega's feestjes en teambuildings organiseren. En net dat zijn de momenten op het werk waaraan we allemaal de beste herinneringen overhouden.

• Delen

Al gehoord van loyalty marketing? Dat begrip is sind zowat twintig jaar populair in de marketingwereld en kan worden gedefinieerd als 'de strategie om een klant te binden aan bijvoorbeeld een merk, service of product'. De afgelopen vijf jaar werd er hard nagedacht over klantenbinding. En dat denkwerk beperkte zich niet tot de marketingwereld … De centrale vraag is: “Hoe zorgen we ervoor dat onze doelgroep zo loyaal mogelijk is?” De sociale media en hun algoritmen zijn de essentie van die wens om gebruikers en abonnees 'altijd een beetje langer te houden'. We worden gebombardeerd met muziek, posts, artikels en foto's die lijken op al die content waar we in het verleden al op reageerden, die we liketen of deelden. In de commerciële wereld is het van essentieel belang om klanten aan een merk te binden. Daarom hebben we allemaal klantenkaarten van supermarkten, parfumerieën, apotheken of bioscopen.

Een paar jaar geleden nog waren grote (per definitie gerichte) promotieacties een populaire techniek om mensen naar een verkooppunt of website te lokken. Promoties bestaan nog altijd. Maar ze richten zich nu vooral tot trouwe klanten.

En op de werkvloer?

Op de werkvloer geldt dezelfde logica. Het is voor hr-managers steeds belangrijker geworden om zowel de essentiële radars in de 'machine' van de onderneming als uitzonderlijk getalenteerde werknemers te behouden.

De eerste techniek: de collectieve aanpak. De werkplek moet een rustgevende plaats zijn waar mensen graag vertoeven. De sfeer en de hechtheid van de groep bepalen hoe enthousiast werknemers zich inzetten. U bereikt dit met planten, teambuildings, afterworks of ontbijtjes. De groep moet een hecht team worden.

Ook de kwaliteit van het materiaal en de inrichting is van groot belang. Ultramoderne apparatuur, aangename vergaderzalen en comfortabele kantoren kunnen veel doen.

Tot slot kan ook de algemene filosofie van de onderneming (cultuur en waarden van het bedrijf enz.) een belangrijke troef zijn. We kennen allemaal die 'moderne' bedrijven (denk maar aan Google) die hun eigen bedrijfsfilosofie ontwikkelen, om hun werknemers de indruk te geven dat ze deel uitmaken van een clan die dezelfde maatschappelijke visies aanhangt.

De individuele aanpak

De ene persoon is de andere niet. Een algemene aanpak is interessant, maar die kan nooit volledig aan ieders wensen en noden tegemoetkomen. Werk dus boven op de collectieve aanpak ook een individuele manier uit om uw talenten aan uw bedrijf te binden. De coronacrisis heeft aangetoond hoe hard we snakken naar een evenwicht tussen werk en privéleven. Het is belangrijk om samen met iedere werknemer de grens tussen werk en privéleven duidelijk af te bakenen (voor de functies waar dat mogelijk is). Wat zijn de verwachtingen? Is er behoefte aan telewerken? Verwacht ik van mijn werknemer dat hij/zij flexibele werktijden hanteert? Dat hij/zij ook buiten de kantooruren bereikbaar blijft?

Tot slot helpt doorgroeimogelijkheden scheppen en daarover communiceren ook om uw werknemers gemotiveerd te houden. Zelfs aan zijn oudere werknemers stelt Ikea regelmatig een vraag die gewoonlijk alleen in sollicitatiegesprekken aan bod komt: “Waar zie je jezelf over twee of drie jaar?” Voor het Zweedse bedrijf is dit een moment om samen met zijn werknemer de weg uit te stippelen die ze samen willen bewandelen. En soms liggen er opleidingen of andere functies op dat pad.

Een interessant pakket  

We weten ondertussen dat werknemers niet alleen geïnteresseerd zijn in loon en geld. Toch is het belangrijk om bepaalde vragen te stellen als we ze aan ons willen binden. Wat kunnen wij bieden dat onze concurrenten niet of juist wél bieden? Hoe optimaliseren wij het nettoloon van onze werknemers om aantrekkelijk te blijven? Werkgevers hebben er baat bij extralegale voordelen in hun salarisplan op te nemen, omdat die een belastingvoordeel opleveren. Zo hebben ze een concrete impact op de koopkracht van hun werknemers en moedigen ze die tegelijkertijd aan om gezond te eten (Ticket Restaurant), verantwoord te consumeren (Ticket EcoCheque), zichzelf een pleziertje te doen (Ticket Compliments), te ontspannen (Ticket Sport & Culture), zich efficiënter te verplaatsen (Mobility Edenred) of te besparen op hun dagelijkse uitgaven (Ekivita Edenred). Al deze oplossingen komen hun welzijn ten goede en vergroten de aantrekkingskracht en de efficiëntie van de bedrijven die ze aan hun werknemers aanbieden. Ze hebben indirect invloed op de vitaliteit van de arbeidsmarkt en de lokale economie. Speciaal voor u hebben we een hele nieuwsbrief in het teken van deze extralegale voordelen geschreven. Die vindt u hier.

Bewezen methoden

Om werknemers aan een bedrijf te binden zijn er – naast een aantrekkelijk loon en collectieve en persoonlijke benaderingen – ook managementmethoden die hen stimuleren het beste van zichzelf te geven en zich voor de onderneming in te zetten.

Google gebruikt bijvoorbeeld de OKR-methode (Objectives and Key Results). Het principe: doelstellingen bepalen en belangrijke resultaten meten. Kortom, u bepaalt waar u met het bedrijf naartoe wilt en voert vervolgens een systeem in voor de opvolging van de taken en doelstellingen die u daar moeten brengen. Aan de hand van die 'belangrijke resultaten' weet u of u er bent geraakt of niet.

Hr-bedrijf Robert Half promoot het concept KEEP om werknemers aan het bedrijf te binden. Het gaat erom de volgende vier concepten in uw onderneming in te voeren: erkenning, machtiging, opwinding en promotie (Kudos, Empowerment, Excitement en Promotion). Deze methode geeft werknemers het gevoel gewaardeerd te worden en bij het bedrijf te horen.

Waarom moeten we werknemers aan ons binden in 2021?

De postcoronatijd waar we nu in zitten, is een heel bijzondere periode. Verschillende sectoren kampen met een nijpend tekort aan arbeidskrachten. Dit is onder meer het geval voor de horeca, de medische sector, het onderwijs en de bouwsector. Veel bedrijven kunnen voor bepaalde functies geen werknemers vinden. Die sectoren moeten er nu dus meer dan ooit voor zorgen dat hun huidige werknemers blijven.

Een vrijwillig vertrek brengt tot slot kosten mee voor de onderneming. Denk maar aan ontslagvergoedingen, aanwervingskosten, opleidingskosten, indirecte inkomstenderving omdat de vervanger niet zo snel werkt … Daar komt nog bij dat een vrijwillig vertrek de werksfeer kan aantasten, wat een nadelig effect kan hebben op de werknemers die blijven.

Vergeet tot slot ook niet dat, net zoals we iemand niet kunnen dwingen om van ons te houden of onze vriend te zijn, we een werknemer niet kunnen verplichten om loyaal te zijn. Een bedrijf kan soms alles uit de kast halen en toch mensen zien vertrekken. Zo gaat dat nu eenmaal. Soms is het gewoon beter om afscheid te nemen van iemand die er niet voor de volle 100 % meer voor wil gaan.

• Delen

In de jaren 90 communiceerden bedrijven vooral over hun producten. Eén merk wasmiddel beweerde dat het 'extreem wit wast', terwijl het andere merk volhield dat zijn product 'witter dan wit wast'. Het was een concurrentiestrijd tussen spelers in dezelfde sector. In de jaren 90 was communicatie ook erg duur. Er moest een budget zijn voor de productie, en een budget voor reclame.

Vandaag is alles anders. Sommige communicatiekanalen zijn gratis (sociale media). De reclame is gewoon binnen handbereik, op onze smartphones. Bovendien is het product niet langer de enige focus van de externe communicatie. De communicatie gaat minder over concurrentie dan over bestaan. Heel vaak communiceren bedrijven ook wanneer ze niets te verkopen hebben. Ze willen gewoon een imago creëren of het terrein veroveren. Dit heet 'een communicatie-ervaring scheppen en waarden delen'. Ze willen eerder een droom creëren, emoties opwekken en een plaats veroveren in de community van consumenten dan ze overtuigen een product te kopen. Kijk maar naar de nieuwste reclame van autofabrikanten, sportmerken of frisdranken. Je krijgt het product zelf amper te zien. Wat wel duidelijk overkomt, dat zijn de waarden die het merk rond zijn imago wil uitdragen, zoals de integratie van minderheden of de emancipatie van vrouwen.

In de HR-wereld zijn het imago van het bedrijf en de waarden die het uitdraagt heel belangrijk om talent aan te trekken. Dit wordt het werkgeversmerk (employer branding) genoemd. Er zijn drie dingen om aan te werken: wat mensen online over u zeggen (e-reputatie), uw online profiel (op LinkedIn of jobsites) en uw website (zet er ook een 'jobpagina' op). We vertelden er meer over in onze OpenSpace 62.

 

Niets voor u?

Laten we ophouden te denken dat externe communicatie alleen is weggelegd voor grote merken of bedrijven met specifieke producten. Alle bedrijven, van de kleinste verzekeringsmakelaar tot de grootste multinational, zijn een merk. Ze mogen dus gezien worden. Zelfs als u actief bent in een zeer specifieke sector of in b2b.

Een tweede angst van ondernemingen is dat communicatie enorme investeringen vereist en dat ze mensen zullen moeten aanwerven om dure marketingplannen uit te rollen … Een derde uitdaging, en dan gaan we naar het andere uiterste, is de overtuiging dat iedereen zich met externe communicatie kan bezighouden. "Iets op Facebook zetten of een foto nemen, zo moeilijk is dat nu toch niet? Ons secretariaat kan dat ook."

Waar begint u?

Heel eenvoudig: door het DNA van uw communicatie te bepalen. Dat doet u door deze vijf basisvragen te beantwoorden: 'Wat?', 'Wie?', 'Wanneer?', 'Waar?' en 'Hoe?'. 'Wat?' bepaalt de boodschap, 'Wie?' bepaalt de doelgroep, 'Wanneer?' bepaalt de timing, 'Waar?' bepaalt het kanaal en 'Hoe?' bepaalt de toon en aanpak.

Het is van essentieel belang om intern op één lijn te zitten voor u extern gaat communiceren. Anders komen daar flaters van. Dit DNA vormt de leidraad van al uw toekomstige communicatie. En de boodschap wordt tot in het oneindige herhaald. Hoe vaker dezelfde boodschap terugkomt, hoe meer samenhang de communicatie krijgt en hoe groter de impact op het publiek zal zijn.

Welk kanaal?

Via e-mail, telefoon, WhatsApp, internet, Glassdoor, het telefoonboek …?

Een veelgemaakte fout is denken dat u overal aanwezig moet zijn. Het is begrijpelijk dat u zo zichtbaar mogelijk wilt zijn. Toch is het belangrijk om uw communicatie te doseren om uw doelpubliek effectief te bereiken en uw energie toe te spitsen op acties die impact hebben. U kunt aanwezig zijn op één sociaal netwerk als dat past bij uw bedrijf. Een bedrijf dat zich bezighoudt met binnenhuisinrichting of renovaties hoort thuis op Instagram, maar veel minder op Twitter.

Er is geen gouden regel voor de keuze van het juiste kanaal in alle omstandigheden. De kanalen vullen elkaar aan. En sommige zijn meer geschikt voor een bepaalde activiteit of sector. Het is aan u om die van uw bedrijf te zoeken, ze uit te proberen en zo nodig aan te passen.

Even inzoomen op de sociale media: in 2021 kunnen we niet meer om sociale netwerken heen. Ze zijn het hart van alle moderne communicatie. Weet wel dat er veel verschillen zijn tussen de sociale netwerken. Ze hebben elk hun eigenheid. Er zijn professionele netwerken (LinkedIn), netwerken voor het brede publiek (Facebook), netwerken voor jongeren (Tik Tok, Snapchat), netwerken die het vooral van foto's moeten hebben (Instagram), media die video's aanbieden (YouTube) … Onze OpenSpace 84 vertelde hier meer over.

SEO/SEA en alle tralala errond

Op sociale media posten kost u geen cent. Maar hun bereik wordt vaak beperkt door algoritmen (heel weinig mensen weten bijvoorbeeld dat een Facebook-post zichtbaar is voor maar 10% van hun vrienden) die worden ontwikkeld door de netwerken zelf, omdat ze willen dat u reclameruimte bij ze koopt. Dat gebeurt ofwel via gesponsorde content (die eruitziet als een post), ofwel via SEA (Search Engine Advertising). SEA is een reclame-aankoop, de befaamde 'ADS' die bovenaan staan in zoekmachines of zich tussen twee posts van vrienden op de sociale media wringen.

Er is ook een andere, gratis techniek die u bovenaan de zoekresultaten brengt, en dat is SEO (Search Engine Optimization). Concreet gaat het om technieken die een website hoog in de resultaten van zoekmachines zetten om ze meer zichtbaarheid te geven bij internetgebruikers. Deze 'natuurlijke referencing' verhoogt de kwaliteit en kwantiteit van het verkeer zonder dat u daarvoor moet betalen.

Helaas bestaat er geen magische, eenduidige formule. Het algoritme is ook heel complex. De dagen dat we gewoon 15 keer hetzelfde woord op een pagina zetten, zijn voorbij. Er zijn nu verschillende elementen om aandacht aan te besteden:

• een betere content (originele content wordt meer in de verf gezet, maar ook content die direct een antwoord biedt op een gestelde vraag)

• het gebruik van bepaalde trefwoorden (een trendy woord doet het beter)

• het gebruik van bepaalde afbeeldingen (een originele afbeelding zal meer opvallen)

• een netwerk creëren (met links)

• andere websites die u vermelden

• …

Al aan de pers gedacht?

Ook persrelaties zijn een uitstekende manier om goedkoop buzz rond uw merk te creëren (pleeg een paar telefoontjes, stuur wat e-mails …). Maar vergeet nooit dat de pers vrij en onafhankelijk is. Uw boodschap wordt zelden klakkeloos overgenomen en soms zelfs volledig herwerkt als de journalist vindt dat ze niet interessant is voor zijn of haar lezers. Soms wordt de boodschap zelfs verdraaid. Wie de pers inschakelt, geeft de touwtjes dus uit handen. Maar uw bedrijf krijgt wel meer aandacht via de pers dan wanneer u advertentieruimte koopt. De pers is dus een sterk aanbevolen partner. Een interview in een blad kan bijvoorbeeld heel interessant zijn voor een kleine start-up.

Wat kost het?

Net zoals elke activiteit in een bedrijf heeft ook externe communicatie een prijskaartje. Om die prijs te berekenen, moet u rekening houden met verschillende aspecten:

• Uw human resources, dus uw collega's die instaan voor de externe communicatie.

• De productiekosten (grafische vormgeving, content, …), die soms volledig wordt uitbesteed.

• De verspreiding van de communicatie. Dit kan betalend (bijv. reclame, referencing op platforms zoals Google) of gratis zijn (bijv. op sociale media, op internet, via persberichten).

Vergeet uw communicatie tot slot niet te evalueren

De evaluatie is een essentiële stap in uw communicatiestrategie. Vallen de resultaten tegen, dan kunt u uw communicatie bijstellen. Ziet u daarentegen mooie cijfers, dan kunt u bepaalde boodschappen misschien extra in de verf zetten. Bepaal KPI's (Key Performance Indicators), zoals het aantal keren dat een pagina wordt geopend, de leestijd van een nieuwsbrief, het aantal nieuwe likes of volgers … E-mails, nieuwsbrieven en posts op de sociale media zijn gemakkelijk te evalueren.

Voor reclame is dat moeilijker. Dit verklaart waarom sommige bedrijven een beroep doen op marketeers, die dan focusgroepen of testpanels organiseren. Ook als u gebruikmaakt van de pers is het vrij eenvoudig om de impact van uw communicatie te meten aan de hand van het aantal keren dat uw persbericht werd opgepikt. Wel is het ingewikkelder om het effect op het grote publiek in te schatten.

En dan is er nog één belangrijk element in de uitvouw van externe communicatie: tijd. Een merk uitbouwen, een e-reputatie opbouwen … dat vraagt tijd.

• Delen

Sommigen herinneren zich misschien nog de film The Negotiator uit 1998. Hij werd door critici en het publiek bejubeld als de eerste film waarin we zagen welke technieken de politie gebruikt om met gangsters te onderhandelen. Hollywood had ons tot dan gewoon gemaakt aan politiemannen die alles op alles zetten om de wereld te redden. Want, en dit is iets wat veel mensen niet weten, onderhandelen moet je leren. Net zoals je een vreemde taal leert.

Onderhandelen is geen bokswedstrijd

Denk er vooral aan dat u zich binair zult moeten opstellen als een medewerker met een eis komt. Ofwel is er geen ruimte voor onderhandeling (omdat de persoon die een promotie vraagt die bijvoorbeeld niet verdient). U zult hem/haar dus moeten uitleggen waarom. Ofwel wordt het een open discussie. Maar dan moet u wel één gulden regel respecteren: ”No victory for either side but a compromise for both sides.” Vertaald: 'geen overwinning voor één kamp, maar een compromis voor beide'.

Onderhandelen is geen boksmatch. Er mogen geen winnaars en verliezers zijn. En al zeker geen machtsstrijd. Met die manier van onderhandelen bereikt u niets. Het moet de bedoeling zijn dat elke persoon rond de tafel, ongeacht de eis, uiteindelijk zal buitengaan met het gevoel dat hij toch werd gehoord en gerespecteerd. Het komt er voor de werkgever (vertegenwoordigd door HR of een manager) op aan een zeker budgettair kader of evenwicht te bewaren ten opzichte van de andere werknemers, maar tegelijkertijd ook aantrekkelijk te zijn en de werknemer niet te ontmoedigen, want die moet gemotiveerd blijven.

"Een paar jaar geleden kreeg ik opslag. Twee jaar lang had ik daarom gevraagd. De HR-manager verkondigde trots dat hij me 50 euro bruto per maand meer zou geven. Dat was nog geen 1 euro netto per dag! Ik sloeg het aanbod af en zei hem dat hij met dat geld één keer per maand op restaurant mocht gaan, op mijn kosten. Zes maanden later stapte ik op. Ik voelde me vernederd", vertelt Nicolas, die toen voor de media werkte.

De werknemer wil meer loon, maar dit moet wel in verhouding staan tot de functie of de resultaten. "Ik gaf eens een grote opslag aan iemand die zei dat hij die verdiende. Hij beloofde straffe resultaten te behalen. Ik was niet overtuigd, maar gaf toe. Hij heeft onze verwachtingen nooit ingelost. En nadat we verschillende keren herhaalden dat zijn loon te hoog was voor wat hij ons teruggaf, hebben we uiteindelijk besloten hem te laten gaan", vertelt Annick, directrice van een bedrijf dat actief is in de digitale wereld.

Waardeer de ander

Er schuilt altijd een element van verleiding in een onderhandeling, of het nu van de manager naar de werknemer is of omgekeerd. Maar toch is onderhandelen geen kwestie van sentiment. De onderhandeling moet zo objectief en gefundeerd mogelijk zijn, zodat ze buiten de onderhandelingskamer kan worden gerechtvaardigd. Want hoe legt u een werknemer uit dat zijn directe collega, die hetzelfde werk doet, X% opslag kreeg terwijl hij dat zelf nooit heeft gekregen, zonder frustraties op te wekken? Objectief dus. En empathisch. Het is om verschillende redenen heel belangrijk dat u zich in de plaats stelt van de ander. Als u het standpunt van de ander probeert te begrijpen, voorkomt u een vernederende of neerbuigende houding tegenover die persoon. In een onderhandeling wordt de partijen niet gevraagd hun standpunt te laten varen. Elke partij moet ervan overtuigd zijn dat het standpunt van de andere partij net zo belangrijk is, ook al zijn ze het niet met elkaar eens. Er moet dus ook rekening worden gehouden met de psychologische impact van de beslissingen die op tafel liggen. Stel uzelf altijd de vraag: welke impact heeft dit op de ander? Is het oké voor hem/haar? In een onderhandeling werken twee mensen toe naar één doel: een akkoord vinden.

De kracht van de stilte

Er zijn natuurlijk zeer specifieke onderhandelingstechnieken. De belangrijkste: luister altijd eerst naar de ander tot hij niets meer te zeggen heeft. Door naar iemand te luisteren en hem onze volle aandacht te geven, tonen we niet alleen waardering maar krijgen we ook een maximum aan informatie die we kunnen analyseren om de argumenten vervolgens te weerleggen of net te bekrachtigen.

Sommige managers denken dat je altijd het eerste woord moet nemen om de touwtjes in handen te nemen en de overhand te houden. Volgens ons is dat enkel aangewezen in één situatie: namelijk een ontslag. Dit is de enige omstandigheid waarin u het voortouw neemt, want er valt sowieso niets meer tegen in te brengen. Bij onderhandelingen is luisteren alles. Maar ook kunnen zwijgen. Want een stilte geeft iedereen de kans even te ademen en na te denken over wat er op tafel ligt en op het spel staat. Maar vergeet niet: onderhandelen is niet in extremis een akkoord bereiken dat snel opnieuw ter discussie kan komen. Onderhandelen met een werknemer betekent dat u hem als het ware inlijft in het bedrijf, waarvan u de eerste ambassadeur bent, om hem of haar ervan te overtuigen dat ook te worden.

Bereid de onderhandeling voor

"We zien wel hoe het loopt en beslissen dan wel wat we doen." Nee, zo gaat het niet in zijn werk. Een onderhandeling is een mooie kans om vertrouwen te winnen, wat de uitkomst ook is. U zult zich dus goed moeten voorbereiden, lichamelijk (door fit en helder van geest te zijn, en niet te onderhandelen op restaurant na drie glazen wijn) én professioneel (door de basis goed voor te bereiden).

Om de ander te begrijpen, zich in zijn plaats te stellen en hem te respecteren, moet u die persoon kennen. U moet weten wie hij is, wat hij doet, hoe hij werkt, hoe zijn medewerkers of managers over hem denken … Kortom, een onderhandeling moet goed worden voorbereid. Misschien omvat die voorbereiding ook informatie over andere medewerkers van hetzelfde niveau (loon, anciënniteit, diverse voordelen, ….) die u helpt te bepalen of uw aanpak en argumenten oprecht en billijk zijn. Een onderhandeling wordt dus voorbereid en verdient onze volle aandacht. Zoiets doet u niet 'snel snel' in een mail of 'snel snel' tijdens een telefoontje.

Onderhandelen is een kwestie van timing

Ook de timing is belangrijk als u de onderhandeling kans van slagen wilt geven. Op sommige momenten van het jaar gaat dit gemakkelijker (nadat de boekhoudkundige balans werd opgemaakt, wanneer u een duidelijk beeld hebt van uw financiën, de verkoopcijfers bekend zijn, …). Maar wij hebben het vooral over de timing van het moment van het voorstel. Dit is het moment waarop u, als HR-medewerker of manager, een volgens u redelijk voorstel doet.

Twee gulden regels:

• Formuleer uw voorstel nooit te snel, want de tegenpartij kan denken dat u niet naar zijn argumenten hebt geluisterd en u al perfect wist wat u ging voorstellen.

• Doe een voorstel dat bespreekbaar is maar toch realistisch blijft. Het eerste voorstel zal altijd worden gezien als het referentiepunt waarop wordt teruggekomen en waar men nadien nog maar moeilijk van loskomt.

"We wilden een nieuwe medewerker aannemen op onze communicatieafdeling", zegt David, communicatiemanager in een dienstverlenend bedrijf. "Ze verkondigde meteen dat ze 1000 euro bruto meer wilde dan we bereid waren haar te bieden. Het verschil was zo groot dat het onmogelijk te dichten viel. In een transparant gesprek nadien vertelde ze me wat ze werkelijk van loon verwachtte en konden we elkaar toch tegemoetkomen. In plaats van een onderhandeling op te bouwen omdat we beiden wilden samenwerken, smoorde zij die in 2 minuten in de kiem."

Spreek dezelfde taal

Mensen die verschillend zijn, vullen elkaar aan. Dat is net wat zo mooi is aan menselijke relaties. Maar in een onderhandeling is het van groot belang om dezelfde taal te spreken. De gebruikte woorden moeten dezelfde betekenis hebben en de betrokkenen moeten elkaar begrijpen. Aarzel dus niet om te herformuleren. Zo bent u zeker dat iedereen elkaar verstaat en dat alle standpunten zijn gehoord. Dat lukt door de woordenschat van de andere persoon over te nemen. Uw medewerker heeft het over vertrouwen, betrouwbaarheid en respect? Gebruik dezelfde woorden. Hij legt de nadruk op het concurrentiële of financiële. Doe dat dan ook. Door de manier van spreken van iemand over te nemen, gaat u op één lijn zitten met die persoon. Hij spreekt rustig en haalt diep adem in na elke zin. Gun hem dat ritme. Door zijn tempo te volgen, gaat hij zich meer op zijn gemak voelen.

U bent misschien gewend aan onderhandelingen omdat u er elke maand een paar voert. Maar vergeet niet dat zoiets voor uw tegenpartij maar één keer om de 2 tot 3 jaar gebeurt. Hij moet dus voelen dat u hem begrijpt en dat u goed nadenkt over wat hij op tafel legt. Die synchronisatie zit ook in lichaamstaal. Ofwel staat u allebei recht, ofwel zit u allebei. Maar let op dat u niet vervalt in een karikatuur die als heel agressief en respectloos kan worden ervaren en het einde van de onderhandeling kan betekenen.

• Delen

Een terugkeer naar het werk beheren, is in een onderneming vrij gewoon. De HR-teams zijn het gewend om medewerkers weer te verwelkomen na een ziekteverlof, burn-out, ouderschapsverlof, enz. Soms keert zelfs een ex-medewerker terug die het enkele maanden in een andere onderneming heeft geprobeerd, maar daar tot de vaststelling kwam dat het gras daar uiteindelijk niet groener was. Een terugkeer zoals nu daarentegen is niet gewoon, noch qua omvang (het gaat om miljoenen mensen), noch qua teneur (we moesten immers gedwongen thuisblijven).

Ingrid Toussaint, klinisch psychologe: "Het is heel belangrijk om duidelijk te maken dat we deze terugkeer niet kunnen vergelijken met een terugkeer na een burn-out of langdurige afwezigheid. En dat om verschillende redenen. Waar we nu voor staan, is een massale en veralgemeende terugkeer. We hebben allemaal hetzelfde meegemaakt op hetzelfde moment. En dat is eerder een goede zaak. Bij een langdurige afwezigheid wegens ziekte of burn-out bevinden we ons in een specifieke context van arbeidsongeschiktheid. Bij een burn-out voelde de werknemer zich niet goed in zijn werkomgeving en leed hij onder chronische stress. Dat is nu niet het geval. Dat betekent niet dat alles perfect zal verlopen, maar we kunnen bepaalde negatieve aspecten van de terugkeer wel relativeren en ook de positieve aspecten ervan inzien."

Nieuwe ritmes

Volgens een studie van Protime (specialist in time management) in de afgelopen maand juni bevestigden twee op de drie Belgen dat hun werkritme aanzienlijk veranderd is. Ze beginnen en beëindigen hun werkdag immers vroeger. De meeste werknemers verklaarden ook dat ze sinds de pandemie en de invoering van telewerk méér werken. Voor meer dan één op de zes werknemers (17,8 %) komt dat doordat ze langere werkdagen maken, door vroeger te beginnen en later te stoppen. Een andere interessante les is dat de medewerkers bepaalde aspecten van hun privéleven (de kinderen ophalen in de crèche, boodschappen doen ...) inlassen in hun werkdag. De terugkeer naar kantoor plaatst HR dus voor een dubbele uitdaging. Niet alleen de nieuwe ritmes moeten worden geïntegreerd, maar ook de hybride werkvorm waarbij wordt gejongleerd tussen privé en werk.

De mens centraal

De echte uitdaging van de terugkeer naar kantoor is om iedereen mee aan boord te krijgen. In heel wat middelgrote en grote bedrijven wordt in denktanks gezocht naar ideeën en naar de juiste woorden om de medewerkers te motiveren om terug naar kantoor te komen. Sommige medewerkers hebben immers een evenwicht gevonden in het thuiswerken. Als ze weer naar kantoor komen, moeten we ze dus iets anders bieden dan wat ze thuis hebben. We moeten zin geven aan hun aanwezigheid. Als een medewerker bijvoorbeeld naar kantoor komt en er een hele dag Teams- of Zoom-vergaderingen moet houden omdat zijn collega's thuis zitten, waar ligt dan de meerwaarde?

Wat kunnen we doen? Meer teamwork inlassen? Meer teambuildings organiseren? Van de dagen waarop de medewerker aanwezig is een gelegenheid maken om ervaringen uit te wisselen met andere departementen? Of om te brainstormen? Een beetje van dat alles is waarschijnlijk de oplossing. Er bestaat geen toverformule, elke onderneming kan haar eigen cocktail creëren.

Eén ding is echter zeker: het is belangrijk dat er tijdens een dag op kantoor niet alleen gewerkt wordt, maar ook dat de banden met de collega's opnieuw worden aangehaald. Dat beetje meer dat wegviel toen iedereen thuis zat. De koffiepauze, maar ook informele momenten die de medewerkers een gevoel van samenhorigheid geven. Waarom geen ludieke initiatieven aanmoedigen, of deelmomenten? Of gewoon luisteren naar wat iedereen verwacht - wat ook goed is om ideeën op te doen?

Sommigen zullen natuurlijk blij zijn dat ze kunnen terugkomen, anderen zullen misschien wat bang zijn of onverschillig. Elke medewerker heeft zijn eigen 'covidbagage'. We hebben allemaal de pandemie anders beleefd. Waar sommigen zich ongelukkig voelden, bang waren en alles in vraag stelden, zullen anderen in telewerk een echte opportuniteit hebben gezien, zichzelf beter hebben leren kennen en nieuwe werkvormen hebben ontdekt.

En nu moeten alle medewerkers weer gaan samenwerken en hun plaats terugvinden. Aan de HR-teams en de directie de taak om alles goed te organiseren en in goede banen te leiden. "Op de FOD waar ik werk, werd besloten om vanaf september iedereen geleidelijk aan te doen terugkeren. Het probleem? Ik werd aangeworven tijdens de pandemie en heb mijn collega's nog nooit in het echt gezien. Ik heb altijd thuisgewerkt. Ik ben echt bang en vraag me af of ik wel mee zal kunnen of wat ze in het echt van mij zullen denken. Bij een terugkeer naar het werk komt bovendien ook een beetje 'politiek' kijken (het gedrag dat we ons soms eigen maken om ons te positioneren in het bedrijf, nvdr). Smalltalk ligt mij totaal niet. Ik ben heel verlegen en heb een gebrek aan zelfvertrouwen", zegt Charlotte, federaal ambtenaar.

Iedereen mee aan boord krijgen, dat betekent zin geven aan het werk van onze medewerkers. Het is rekening houden met hun familiale, persoonlijke en professionele leven om de beste oplossingen te vinden waarmee ze zich goed voelen. Flexibel zijn, nadenken over een soms 'one-to-one' HR management, zal heel belangrijk worden om talenten aan te trekken en te behouden.

3 gouden regels

Drie woorden zijn belangrijk bij deze terugkeer. Het eerste woord: communiceren. Het is belangrijk om met de teams de informatie te delen, de beslissingen en het ritme van hun terugkeer (zie onze newsletter Intern communiceren).

Het tweede woord: begeleiden. We moeten de managers begeleiden en luisteren naar de gewoonten die hun teams zich eigen hebben gemaakt tijdens het telewerken, de dingen die er veranderd zijn, wat ze willen behouden of waarmee ze willen stoppen. Ook de rol van de manager is aanzienlijk veranderd. Voltijds telewerken heeft ertoe geleid dat de teams geëmancipeerd zijn, zelfstandig zijn geworden.

Het derde woord: opnieuw uitvinden. Bij de terugkeer moeten we creatief zijn. Creatief in de menselijke aanpak - waar we later nog op zullen terugkomen. Maar ook creatief in het managen van de werkuren en de werkruimten. Waar we vroeger in gedeelde en open ruimten zaten, moeten we de werkruimten onmiskenbaar reorganiseren om afstand te kunnen houden (social distance) en rust te creëren. Een van de grote lessen die we hebben getrokken uit telewerk is immers dat rust productiever maakt en de concentratie bevordert. Daarmee moeten we rekening houden in HR. Waarom niet nadenken over een 'hybride' formule waarbij we de werknemers afgesloten en rustige werkruimten ter beschikking stellen, wat de voorbije 10 jaar steeds minder de norm was?

Wat leren we van de buurlanden?

In Frankrijk maar ook in Nederland, Zwitserland en een deel van Duitsland, het Verenigd Koninkrijk en Canada zijn de werknemers al min of meer deels teruggekeerd naar kantoor. Een eerste les die we daaruit kunnen trekken, is dat de terugkeer best in stappen verloopt. En wel om twee redenen. Ten eerste gaat het soms om tientallen of honderden medewerkers die we weer een plaats moeten geven en dat betekent een enorme organisatie (beheer van de werkuren, het personeel, de voorraden, de nieuwe gezondheidsregels…). Ten tweede zal een te plotse verandering psychologisch moeilijk liggen, terughoudendheid creëren en op weerstand stuiten. De eerste weken zal het ook belangrijk zijn om te observeren hoe de medewerkers met elkaar omgaan. Onder meer op het vlak van informele aspecten zoals elkaar een hand geven, een kus... "De muren van de 'own space' zijn enkele centimeters opgeschoven. Misschien komt die fysieke familiariteit niet meer terug omdat we het nu anders gewend zijn", besluit Ingrid Toussaint.

• Delen