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  • La maladie des loisirs : pourquoi les travailleurs attendent-ils les vacances pour tomber malade ?

    Les vacances approchent, le bout du tunnel qui potentiellement peut déboucher sur une période de repos physique et surtout mental se laisse timidement entrevoir. Et quand vous y êtes, vous tombez malade. Explications.

    Entre l’envie de correspondre aux exigences de son supérieur, un besoin irrépressible de bien faire les choses et la tendance naturelle à placer la barre plus haute que nécessaire, le cerveau et l’organisme surchauffent.

    Avant d’arriver à cet état de surchauffe, le phénomène a pris un certain temps, temps pendant lequel vous avez pris la décision de ne pas vous écouter. Rappelez-vous de ce premier sentiment d’insatisfaction ressenti au début. Celui que vous avez préféré ne pas entendre sous prétexte que, manquant, prétendument, d'expérience, ou d’autre chose, vous ne disposiez pas de la légitimité suffisante pour vous accorder ce genre d’attention.

    Face à une deuxième situation dérangeante, vous avez fermé les yeux et ainsi de suite, jusqu’au jour où, tellement déconnecté de vos propres ressentis, votre corps s’est mis à parler pour vous. Le corps ne se pose pas mille questions quant à votre légitimité, il réagit et souvent au pire moment : la première semaine de vacances arrive enfin après des mois de travail acharné et la grippe qui vous a subitement frappé vous empêche d’en profiter. Grand classique !

    Après de nombreux griefs adressés au ciel et surtout après de nombreuses répétitions de cette situation, place à l’interrogation.

    En 2002, un chercheur néerlandais a consacré une étude scientifique à ce phénomène découvrant que 3% (à cette époque) des salariés néerlandais étaient concernés. Il a rebaptisé ce concours de circonstances, la “maladie des loisirs”, démontrant ainsi qu’il n’existait, dans ce cas précis, aucun concours de circonstances. Tomber malade pendant les vacances est une réaction à une cause. Sans vouloir toujours taper sur le même clou, un coupable semble se désigner : le stress.

    Lors des périodes de travail, le corps est en mode défense. Le travailleur programme son mental en position “ON”.
    Il est concentré, rapide et tourné vers le rendement et l’efficacité. Il se défie même en repoussant toujours les limites de cette bataille, dont chaque victoire lui procure une décharge d'adrénaline. Le mécanisme tourne à plein régime avec comme carburant cette adrénaline et surtout l’hormone du stress, le cortisol dont le travailleur est noyé. Autrement dit, un cocktail d’hormone qui à long terme affecte le système immunitaire.

    A la seconde où le travailleur s’autorise à relâcher la pression, c’est toutes les défenses immunitaires qui se relâchent. Il risque alors de devenir la proie du moindre virus passant par là. Pasteur disait d’ailleurs : “il n’y’a pas de microbes, que des malades”.
    Ce que nous ne comprenons pas dans nos sociétés où le statut social est fonction du manque de temps réservé aux loisirs, c’est que cette proactivité a un coût.

    Au-delà des conséquences temporaires liées à cette “maladie des loisirs”, le stress met le corps dans un état d’usure et de dysfonctionnement qui va croissant avec les années : fatigue à répétition, douleurs dans le bas du dos, troubles digestifs, inflammation du foie, tension mentale et musculaire permanente, accélération du rythme cardiaque et de la pression artérielle, humeur toujours très réactive, etc. Le terrain de l’individu se fragilise peu à peu.

    Le bilan qui se dresse peut sembler négatif mais en réalité la solution ou plutôt les solutions existent. La première, dans le chef du travailleur, consiste à retrouver certains réflexes d’une simplicité déconcertante : s’occuper de soi. La seconde concerne le supérieur qui, voulant dynamiser ses troupes démotivées, risque de transformer ses encouragements en injonctions, entraînant plus de démotivation et d’inconfort, créant ainsi encore plus de stress.

    Source 1

    Source 2

  • Guide pratique pour gérer les 6 personnalités les plus courantes

    La diversité apparaît comme la réponse à notre société en constante mutation. Souvent résumée à des différences culturelles, sexuelles ou religieuses, la diversité concerne notamment la personnalité de chacun. Nous sommes tous différents mais nous présentons des critères communs constituant des profils de personnalité. Voici les 6 personnalités les plus souvent rencontrées en entreprise et les clés pour les appréhender au mieux.

    Lorsque l’on parle de diversité, l’on pense directement aux différences culturelles, ou au handicap. Mais à y regarder de plus près, l’un des critères exprimant la diversité c’est notamment  la différence de sexe. Mais la encore ça ne détermine pas tout. Prétendre pouvoir comprendre le mode de fonctionnement d’une femme parce que c’est une femme ou d’un homme parce qu’il est un homme est un peu tautologique.

    Ce qui distingue les personnes, c’est leur posture en société, ou en micro société, si l’on prend l’exemple du milieu professionnel.

    Même si le but de l’entreprise est le fonctionnement d’un business, difficile de faire abstraction de la force de travail, dont la cohésion est indispensable au fonctionnement de l’entreprise.

    Certes la diversité préconise que l’homme soit spontanément indifférent à des critères distinguant les personnes sur base de leurs appartenances sociales, culturelles, mais dans la vie qu’en est-il des personnalités ?

    Il est indéniable de constater que certaines personnalités sont plus difficiles que d’autres. On en dénombre 6 : le « travaillomane », l’empathique, le rêveur, le promoteur, le rebelle ou joueur, le persévérant. Chaque profil a sa spécificité et requiert un traitement particulier au risque de chercher à se saboter.

     


    Le travaillomane

    Il est logique, rationnel mais surtout responsable, ponctuel et soucieux des échéances.

    Sa particularité : Il aime les travaux qui exigent de l’analyse, un esprit de synthèse, la réalisation de tableaux.
    Ses besoins : La perfection et la structuration du temps.
    Pour le féliciter : "Bravo, bon boulot. C'est construit, charpenté, impeccable", rien ne sert d’en rajouter des couches, la simplicité suffira.
    Pour le recadrer : "Le dossier Y n'a pas été rendu à l'heure puisque tu me l'as apporté vendredi à 17h, ce qui ne m'a pas permis de le traiter dans la foulée..." L’argument doit s’appuyer sur du factuel et être clair et précis.

     

    L’empathique

    Il est sensible, chaleureux et inspire la confiance, il est le garant de l’harmonie de l’équipe. Il aime profondément les gens, plus que le travail, et s’implique dans la vie de travail.

    Ses besoins : La reconnaissance de soi et le "self cocooning".
    Sa particularité : Il veillera à décorer personnellement son espace de travail et à afficher des photos de familles.
    Pour le féliciter: “Merci de ta présence lors de la discussion. Qu'est-ce qu'on ferait si tu n'étais pas là!".  
    Pour le recadrer : "Si je te reçois, c'est pour te parler. N'y vois aucune attaque personnelle". La précaution est de rigueur pour ce personnage qui peut très vite se sentir agressé.

     

    Le rêveur

    Son pouvoir de concentration est aussi important que son pouvoir d’imagination et d’introspection.

    Ses besoins : le calme et la solitude
    Sa particularité : Sa capacité à supporter les silences le rend très bon en négociation.
    Pour le féliciter : "Merci, grâce à ta perspicacité, on a trouvé la solution."
    Pour le recadrer : "Donne-moi, s'il te plaît, une explication sur ce dossier incomplet."

     

    Le promoteur

    Il adore le challenge et est attiré par la prise de risque et les projets ambitieux.

    Ses besoins : les défis et sensations fortes
    Sa particularité : Il a la capacité de réveiller l’équipe et la porter vers la réalisation de projet, c’est un meneur.
    Pour le féliciter : "Bravo pour avoir décroché ce client que l’on rêvait d’avoir !"
    Pour le recadrer : "Ce n'est pas ce dont nous avions convenu. Il est inadmissible que tu ailles si loin."

     

    Le rebelle ou joueur

    Il est spontané, créatif, il se nourrit de rencontres et de brainstorming.

    Ses besoins : les contacts, le partage et les stimuli
    Particularité : Il est capable de détendre l’atmosphère, mais au moindre souci il est capable de rejeter la faute sur les autres.
    Pour le féliciter : "Je te remercie de cette super idée hors cadre”.
    Pour le recadrer : "Cela ne va pas, parce que…" Même si il se ferme, le message sera entendu.

     

    Le persévérant

    Pour lui la loyauté et la justice sont des valeurs primordiales, il est bienveillant surtout à l’égard des collaborateurs malmenés, il est très engagé et convaincu.

    Ses besoins : le respect de son avis et de son implication
    Sa particularité : Sure de lui, il défend avec aplomb ses dossiers devant les supérieurs. Il veut être reconnu autant pour son investissement que la qualité de son travail.
    Pour le féliciter : "C’est génial ton rapport, tu y as introduit de bonnes idées. Et tu les as tenues jusqu’au bout."
    Pour le recadrer : "Cela ne correspond pas à mon niveau d’exigence, voilà ce que j’attends de toi" , "Ce n’est pas mal, mais aurais-tu d’autres pistes que tu pourrais étayer ?"

     

    Parmi ces profils, trois semblent donner plus de fil à retordre à l’équipe. Sous certains de ses aspects, le rebelle pourra mettre en péril l’équilibre du groupe, notamment pour le fait qu’il est dans le défi et peut saboter inconsciemment son travail dès la première mise en garde. Le persévérant, sur de son bon droit, a réponse à tout et trouve la moindre de ses excuses légitimes. Et enfin le rêveur, parfois inconscient de ses actes, met à mal le fonctionnement de l’entreprise sans s’en rendre compte car il est dans son monde.

    La cohésion, en présence de ces profils n’est pas incompatible pour autant. Les exigences de ces personnalités rendent la tâche du manager plus complexe. Le rêveur aura besoin d’être plus encadré, le rebelle ne tolérera que les remontrances plus douces et démontrer à un “persévérant” qu’il a tort demandera presqu’un effort de manipulation dans son discours. L’enjeu sera d’affirmer qu’il a raison en lui faisant comprendre qu’il a tort. Tâche très ardue.

    Après lecture de ces profils, faites le test avec vos collègues pour déterminer qui est qui, et on s’en doute, vous avez déjà une petite idée !

    Source :  https://lentreprise.lexpress.fr/rh-management/management/comment-gerer-les-six-personnalites-les-plus-courantes_1520484.html

    https://lentreprise.lexpress.fr/rh-management/management/recadrage-au-travail-trois-personnalites-a-manager-avec-precaution_1521336.html

  • L’empathie au travail, la clé du succès d’une entreprise?

    Vous êtes devant la machine à café et vous apercevez au loin, votre collègue que vous invitez d’un signe de la main à partager ce moment de parlote. Il vous répond l’index pointé sur sa montre, il est pris par le temps et fera l’impasse de cette pause-café. Deux cas de figures se présentent et vous vous dites ...

    a. « Le pauvre, il croule sous le travail. »

    b. « Monsieur a des priorités apparemment, pour qui se prend-t-il ».

    Dans le premier cas de figure, vous avez fait preuve d’empathie et dans le second, certainement pas. Et il y a plusieurs raisons à cela.

     

    Tour d’abord, le comportement empathique est certes inné mais il se développe grâce à l’éducation. Pour parvenir à une des deux réactions, trois filtres de perceptions se mettent en place dans votre esprit :

    1. Le filtre cognitif vous a fait mobiliser les informations sur vos connaissances de la situation (manque de temps, priorités à respecter, statut de la relation avec votre collègue, etc.)
    2. Le filtre affectif vous a fait mobiliser l’ensemble des émotions ressenties devant la situation (regret, frustration, sympathie pour votre collègue, etc.)
    3. Le filtre comportemental vous a informé quant à votre intention d’action devant la situation

     

    Ce qu’il est important de retenir c’est que chaque filtre est la résultante d’une combinaison de nos croyances, nos états émotionnels, nos valeurs et nos aventures de vies personnelles. Autrement dit, la capacité de se mettre à la place de l’autre dépendra surtout de qui nous sommes mais aussi du contexte dans lequel l’action se déroule.

    Et en parlant de contexte, il en est un où il est plus difficile d’exprimer l’empathie : le travail.

    Le stress, les responsabilités ou encore la concurrence sont autant de facteurs pouvant expliquer pourquoi notre empathie est en berne sur le lieu de travail. Pourtant, il apparaît que les moteurs d’une équipe et, in fine, du succès de l’entreprise soit justement la bonne entente et la coopération.  Lesquelles sont insufflées directement par le manager, qui dans les structures classiques, est l’âme de l’entreprise.

     

    L’empathie et la motivation

    Un manager empathique favorise la motivation de ses collaborateurs. Tout d’abord, s’il est à l’écoute de son intuition, il distingue la meilleure façon d’aborder chacun des collaborateurs, ce qui implique que le collaborateur se sentira considéré et accordera en retour la légitimité que le manager mérite. Naîtra alors un rapport de confiance indispensable à la bonne santé de l’entreprise.

     

    L’empathie et l’intelligence collective

    Le fait d’être empathique permet de mieux entrer dans le monde de l’autre et donc de comprendre ses intentions. De cette manière, les échanges sont plus riches, plus utiles et surtout mieux interprétés et rendent possibles et efficaces le travail d’équipe.

     

    Les valeurs relationnelles ont pris le pas sur tout le reste, indiquant clairement que pour les nouveaux travailleurs, la signification du travail est différente. Certes, le travail reste un “moyen de gagner sa vie”, mais il doit aujourd’hui, permettre de profiter de la vie. Un salaire important n’est plus l’unique raison de garder un emploi, le lieu de travail est considéré comme une seconde maison et implique dès lors une recherche de confort et de bien-être.

     

    source :  http://theses.ulaval.ca/archimede/fichiers/23823/ch07.html https://www.ekilium.fr/blog-coaching/entreprises-liberees-et-agilite-organisations/management-empathique/

    http://www.equipe-gagnante.com/posture-manageriale/managers-ce-que-vous-gagnez-a-oser-lempathie/

     

     

     

  • La liberté au sein d’une entreprise garantit-elle plus d’efficacité ?

    Les notions de travail et de liberté longtemps semblaient être à l’image de l’huile et de l’eau, un mélange impossible. « Quand le chat n’est pas là les souris dansent », ainsi le dicton décrivait à tord ou à raison, la culture d’entreprise telle qu’on l’a connue pendant de longues années. Les travailleurs actuels ont des visions différentes et n’ont plus les mêmes aspirations que leur aînés...

    “L’holacratie” prétend être la réponse à cette question. Système de gouvernance supprimant la hiérarchie pour laisser plus d’autonomie aux salariés, ce modèle a été développé par Brian Robertson en 2001. Concrètement, l’holacratie définit l’organisation et la structure d’une entreprise ainsi que le mode de prise de décision. 

    Ainsi une entreprise holacratique compte en son sein plusieurs cercles interdépendants et autocontrôlés. Cette notion de cercle remplace la structure pyramidale traditionnelle, d’autant plus que les décisions sont collectives. Ce type d’organisation peut être vu comme un cadre, et au sein de ce cadre, à chacun d'établir le fonctionnement qui convient le mieux à son entreprise.

     

    Un tel modèle s’accompagne du respect de certains grands principes :

    1. Adoption des règles du jeu :

    Le supérieur hiérarchique doit accepter de ne plus être seul maître à bord. Il cède son autorité à la collectivité qui pourra en jouir autant que lui.

    2. Définition des rôles :

    Une tâche ne définit plus un rôle et ne définit plus un poste. Chaque activité de l’entreprise est divisée en unités de travail qui vont donner lieu à des rôles. Les salariés en prennent en moyenne 4 à charge et doivent autogérer la réalisation de ceux-ci et fournir un cadre de travail propre.

    3. Affectation des rôles :

    Cette tâche revient habituellement au manager de l’entreprise. Là, il existe un rôle spécifique: “le premier lien” du cercle, englobant plusieurs cercles. La personne en charge du premier lien n’a pas plus de pouvoir qu’un autre membre du cercle, elle ne peut modifier la composition des cercles que si elle passe par le “processus de gouvernance”.

    4. Principe de gouvernance :

    Dans toutes structures vivantes, des besoins naissent et une réponse doit y être apportée pour conserver l’équilibre de la structure. Ces besoins appelés “tensions” sont débattus ensemble. Un des collaborateurs propose une idée et l’ensemble des collaborateurs analysent si cette idée est valable ou non. Si c’est le cas, elle est appliquée, le cas échéant une autre piste est proposée. C’est un moyen de satisfaire l’ensemble des collaborateurs mais aussi de les impliquer dans la vie de l’entreprise.

    5. Renoncement à la vision :

    Les systèmes classiques sont mus par l’image d’un patron visionnaire qui saisit tous les rouages de son entreprise. L’holacratie considère que ce qui guide une entreprise ce n’est pas le patron, mais la réalité dans laquelle elle prend place. Au fil de son évolution l’entreprise rencontrera des challenges précis auxquels des collaborateurs répondront grâce à leur expertise.

    En 2014, Zappos - grande plate-forme d’e-commerce a tenté l’expérience. Employant 1500 personnes, l’entreprise a quitté le concept de “patronat visionnaire”. Pour Zappos, le grand changement fut de miser sur la créativité de tout son personnel plutôt que sur celle d’une poignée de personnes.

    Et si l’inconnu de l’équation du succès c’était la liberté ? Hourra, nous avons a trouvé la valeur de « x », mais l’équation n’est pas résolue pour autant. Ce management libéré ne fonctionne pas avec tous les profils. Si la plupart sont en quête d’autonomie et de liberté, tous ne veulent pas assumer les responsabilités qui vont de paire avec celle-ci et par ailleurs, d’autres sont réfractaires au changement. Ce nouveau modèle, chargé de promesses soulève néanmoins une question: Les entreprises de demain exigeront-elles des salariés, une âme d’entrepreneur?

     

    Sources : 
    http://www.econovateur.com/entreprise-liberee-holacratie-biologique-economie-sociale-et-solidaire/
    http://holacracyinsider.com/blog/entreprise-liberee-et-holacracy-quelle-difference
    https://lentreprise.lexpress.fr/rh-management/management/5-choses-a-savoir-sur-l-holacratie_1675855.html

  • 30 jours sans râler, est-ce bien nécessaire ?

    La “désintox”, c’est le mot tendance du moment. Les initiatives tentant de nous soulager de nos mauvaises habitudes sont nombreuses. Après la tournée minérale, où seule l’eau coule à flot, place à un autre challenge : les 30 jours sans râler. Lancé le 15 janvier, lors du fameux Blue Monday, le défi “30 jours sans râler” avait pour but de montrer le trait d’union existant entre la façon positive de voir les choses et la santé. Si les conséquences d’une consommation prolongée d’alcool ne sont plus à démontrer, quel impact l’expression quotidienne de notre mécontentement peut-il avoir sur notre santé?

    Tout d’abord, qu’est-ce que “râler” signifie concrètement. Le dictionnaire définit cela comme manifester son mécontentement, sa mauvaise humeur par des plaintes, des récriminations. Voilà c’est officiel, nous sommes tous à mettre dans le même panier. Que ce soit dans les bouchons, au boulot ou à la maison, les raisons de s’en prendre au ciel sont multiples. L’idée la plus répandue est que râler est le moyen le plus efficace pour se libérer d’un stress ou d’une frustration.

     

     

    Des études menées sur le sujet invalident cette théorie. Il semblerait que l'expression de notre mécontentement fasse plus de mal que de bien
    C’est au niveau des synapses que ça se passe. « Quand vous avez une pensée, une synapse crée un pont jusqu'à une autre et lui envoie un signal électrique. Ce dernier transporte et transmet l'information à laquelle vous pensez » explique Steven Parton, psychiatre.

     

    Plus les connexions sont fréquentes et plus les synapses se rapprochent les unes des autres, et moins le trajet est long. Autrement dit, le chemin parcouru par cette idée a été enregistré par notre cerveau. Des automatismes vont alors se créer, et nous pousser à réagir à chaque fois de la même façon face à une situation donnée. L’exemple des bouchons est assez éloquent, on ne sait même plus pourquoi on râle, mais on le fait pourtant chaque jour. « Cette situation arrive quand les synapses qui représentent le négatif sont plus proches et mieux connectées entre elles que celles qui traitent du positif. Naturellement, la pensée qui gagne est celle qui a le moins de distance à parcourir, et donc, ici, c'est la pensée négative », analyse Steven Parton.

     

    En plus d’être inutiles, ces attitudes négatives répétées sont nocives pour la santé. Se plaindre génère en nous une grande dose d’anxiété libérant du cortisol, l’hormone du stress. Et cela nous rend plus vulnérable : système immunitaire défaillant, augmentation des risques de crise cardiaque, de diabète ou d'obésité. Le stress est réellement mauvais, il peut tuer, au même titre que l’alcool ou la malbouffe, alors ces 30 jours sans râler était une vraie nécessité. Et si la mauvaise humeur est contagieuse, la bonne humeur l’est tout autant. Songez donc à sourire aujourd’hui !

     

    Source: https://www.nouvelobs.com/sante/20160429.OBS9463/se-plaindre-est-mauvais-pour-la-sante-c-est-scientifiquement-prouve.html