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On les a longtemps appelés « hauts potentiels », « surdoués » ou « précoces ». Aujourd’hui, pour qualifier une personne qui est doté de qualités intellectuelles supérieures à la moyenne, on parle volontiers de « zèbres ». Cette métaphore avec l’équidé vient de la psychologue française Jeanne Siaud-Facchin. En travaillant avec des adultes et des enfants « surdoués », elle s’est en effet rendu compte que l’image que l’on se fait de l’adulte surdoué est souvent bien loin de la réalité. Non, il ne réussit pas tout ce qu’il entreprend. Non, il n’est pas le centre du monde ou le leader génial attendu de tous. La réalité du surdoué est plus mitigée, car il est souvent incompris par les autres et parfois, il ne se comprend pas lui-même.

Être « zèbre », c’est avoir une personnalité différente, une manière de penser « autre », une façon de voir le monde « avec d’autres couleurs ». C’est donc aussi parfois une forme de handicap social. D’ailleurs, Jeanne Siaud-Facchin explique avoir choisi ce terme de zèbre, car le zèbre est le seul équidé que l’homme ne peut domestiquer facilement et parce qu’il se distingue de tous les autres animaux par ses rayures, qui lui permettent de se fondre dans la masse tout en étant profondément différent. 

 

De quoi parle-t-on ?

Nous ne sommes pas tous égaux devant notre potentiel. Certains naissent avec des habilités que d’autres n’ont pas. En sport, en mathématique, en philosophie, en art… A 6 ans, Mozart cherchait « des notes qui s’aiment » et écrivait ses premières œuvres : cinq menuets, une sonate et un allegro. A 11 ans, il terminait son premier opéra. A cet âge-là, la plupart d’entre nous étions encore en train d’essayer d’écrire notre langue maternelle sans faute.

Mozart était un « zèbre », comme 2 à 3 % de la population belge. Nous pouvons définir les zèbres comme des personnes ayant « une aptitude intellectuelle supérieure aux normes ». Les définitions de norme et d’aptitude variant évidemment selon les théories psychologiques du développement de l’intelligence. Il n'y a pas de consensus global sur la définition, mais beaucoup s’entendent néanmoins sur le fait qu’un score égal ou supérieur à 130 au test de Quotient intellectuel (QI) est généralement un indicateur. En Belgique, la moyenne du QI est de 99. On notera encore que le test de QI n’est pas le seul baromètre à prendre en compte. Il existe des intelligences multiples comme l’intelligence interpersonnelle, artistique, émotionnelle, logique, linguistique, mathématique, etc.

 

Et pour les RH ?  

Pendant très longtemps, la personnalité des collaborateurs n’était peu ou pas prise en compte dans le fonctionnement d’une entreprise. Il s’agissait d’abord et avant tout de posséder les compétences nécessaires à l’exécution d’une tâche. Depuis une vingtaine d’années, et le processus se renforce, les entreprises recrutent de moins en moins de « techniciens » au profit de « personnalités » possédant un certain profil et des « soft skills » (cf. notre newsletter consacrée au sujet).

L’idée est en effet que ces personnes « un peu différentes » sont en fait des recrues de premier choix, car elles sont capables de voir des choses que les autres ne voient pas et, donc, de trouver des solutions en dehors du cadre. C’est le fameux « Think outside the box » très à la mode depuis une décennie. Vous vous souvenez de cette stagiaire qui avait trouvé en 3 jours une solution au problème qui occupait votre équipe depuis 2 semaines ? Vous vous souvenez de ce collaborateur qui vous posait sans cesse des questions pour comprendre et apprendre ? Vous vous souvenez de cette personne un peu timide qui ne faisait jamais de bruit, mais qui était capable de vous délivrer un dossier parfaitement ficelé avec une autre vision des choses qui était tout aussi valable ? Ou encore de ce collaborateur pour qui, tous les deux ans, il fallait créer une fonction, car on voulait le garder mais son profil n’entrait dans aucune case ? Ou enfin de cette personne qui « disrupte » tous les process et les codes sans la moindre gêne et qui, au final, atteint ses objectifs ? Toutes ces personnes sont des « zèbres ».

 

Comment les repérer ? 

Il n’est pas toujours facile de repérer ces « talents différents ». Et pourtant, certaines études démontrent qu’en milieu professionnel, certains comportements sont tout à fait atypiques, ou plutôt « typiques » de ces profils précieux. Les personnes très douées possèdent communément un certain nombre de traits de personnalité qui les distinguent et qui ne sont pas manifestement liés aux traits d'intelligence, de QI ou de créativité qui sont le plus souvent utilisés pour définir la catégorie.

Voici quelques chiffres proposés par le spécialiste de la question Steven M. Nordby dans « Giftedness and education from the perspective of sociologic social psychology » : 99,4 % des zèbres apprennent rapidement, 99,4 % ont un vocabulaire étendu, 99,3 % ont une excellente mémoire, 97,9 % sont curieux, 95,9 % ont un excellent sens de l’humour, 93,8 % ont un sens aigu de l’observation, 93,5 % ont de la compassion pour les autres, 93,4 % ont une imagination débordante, 93,4 % ont une longue durée d’attention, 92,9 % ont une capacité avec les chiffres, 90,3 % sont concernés par la justice et l’équité, 88,4 % ont un niveau d'énergie élevé, 88,3 % sont perfectionnistes ou encore 85,9 % sont persévérants dans leurs domaines d’intérêt. 

 

Comment les stimuler ?

Parfois, les recruteurs ou managers se prennent la tête avec des personnes qu’elles ont du mal à manager ou à comprendre au quotidien. Une incompréhension souvent réciproque d’ailleurs. Le problème avec les zèbres, ce n’est pas le zèbre en lui-même, mais le pré dans lequel vous allez le laisser évoluer. Dit autrement : le plus brillant de vos éléments peut devenir le plus encombrant des collaborateurs, ou au contraire le plus passionné et celui qui amènera le plus de choses à votre entreprise. Tout dépend de son encadrement.

En 2020, il faut partir du principe que chacun doit pouvoir s’exprimer dans toute sa différence pour autant que le travail est accompli, et ce, même si certaines compétences des zèbres sont parfois déroutantes : gestion des émotions, humour décalé, franc-parler. Les surdoués font instinctivement des liens entre des disciplines, des métiers, des dossiers. N’hésitez pas à les placer à des postes « carrefour » où circulent un maximum d’informations. Ils pourront faire le tri et relier ce qui semble totalement éloigné.

Les surdoués sont en questionnement permanent. Il faut donc leur permettre d’occuper des postes dans lesquels ce besoin sera rencontré et ils se sentiront stimulés. Les surdoués sont généralement aussi des hyper-sensibles. En entreprise, c’est loin d’être une faiblesse car, bien utilisée, cette compétence permet aux surdoués de décoder des relations humaines, de déchiffrer des situations managériales tendues. Et d’apporter d’autres solutions. 

 

Pourquoi aujourd’hui, un surdoué est-il plus important qu’hier ? 

Nous l’avons déjà écrit à plusieurs reprises dans nos newsletters : le monde du travail est en plein bouleversement. Le management devient de plus en plus horizontal, le lieu du travail est en redéfinition (télétravail, open space…), le temps consacré au travail est différent (fini le classique 9h-17h, aujourd’hui, on travaille par périodes), etc.

Tout cela fait que le travail est de moins en moins considéré comme un endroit où se rendre à heure fixe, mais de plus en plus comme un nombre de tâches à accomplir. Dans ce nouvel environnement qui se dessine et qui s’accélère avec la crise du coronavirus, les zèbres représentent une énorme opportunité pour une société, car les lunettes qu’ils portent en permanence pour regarder le monde leur permettent de détecter des solutions ou des « possibles », là ou d’autres auraient déjà abandonné depuis longtemps.

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En 2017, une étude du Groupe Manpower à travers le monde et notamment en Belgique a apporté un éclairage intéressant sur les priorités de carrière des millennials (adultes nés dans les années 80 et au début des années 90). On y apprenait qu’en Belgique, à peine 13% des millennials placent l’obtention de postes de management en tête de leurs priorités de carrière. Un pourcentage inférieur à la moyenne mondiale qui se situait à 22%.

Cette étude de Manpower vient confirmer ce que les spécialistes en ressources humaines notent depuis une dizaine d’années. Kerry Mitchell, docteur à l’Université de Denver, a théorisé le concept du mythe du Manager qui démontre que, contrairement à ce que beaucoup ont longtemps pensé, tout le monde ne veut pas devenir manager.

Elle met d’ailleurs en garde les entreprises qui ne pensent « plan de carrière » qu’à travers ce prisme : « De nombreuses organisations créent des plans de carrière et de développement pour leurs employés. C'est une excellente chose et peut créer un engagement si cela est fait correctement. Ce qui n'est pas optimal, c'est lorsque les organisations supposent que la gestion est l'objectif ultime de tous les employés. »

Ce mythe du manager s’accompagne d’une double réflexion sur le rôle du manager en 2020 et sur les possibilités pour garder des talents qui ne veulent pas être manager, ou simplement qui ont d’autres talents que celui de diriger une équipe.

 

Les raisons du désamour 

Les raisons du désamour envers la fonction de manager sont nombreuses. La première qui est mise en avant par les collaborateurs est la peur d’être stressé et débordé. La peur d’une charge de travail accrue, couplée à une pression sur les résultats. Dans ce contexte, il arrive souvent que le rapport salaire/heures de travail soit d’ailleurs moins intéressant dans la position juste au-dessus de celle que nous occupons.

En découle la raison maintes fois citées de l’équilibre vie privée/vie professionnelle. Nous voulons être à la fois présents pour le boulot, mais disponibles aussi pour notre famille, pour nos loisirs, nos sorties, nos amis, etc.

La deuxième raison se trouve dans l’actuelle définition de la fonction de manager : le concept d’autorité a fortement évolué ces deux dernières décennies. D’une autorité verticale et indiscutable, les entreprises sont généralement passées à une autorité plus collégiale. Le manager a donc non seulement un scope de décisions plus restreint, mais est aussi plus vite remis en cause dans une société qui a donné la parole à tous. Une posture souvent plus stressante qu’il y a quelques années.

Un troisième élément qui peut amener un collaborateur à refuser un poste de manager tient au fait qu’il n’est pas convaincu du sens de son travail ou n'est pas en phase avec la manière dont travaille son entreprise. Dans la même idée, on peut noter également que l’on peut refuser une proposition, car on se sait déjà en mouvement. Si on prévoit de changer de boulot prochainement, il ne sert à rien de perdre son temps et son énergie dans un challenge de courte durée. 

Enfin, si tout le monde ne veut pas être manager, certains le souhaitent mais… savent qu’ils n’ont peut-être pas les compétences ou le profil et qu’ils risquent de se brûler les ailes. Car être expert dans son domaine et savoir diriger une équipe en faisant preuve de leadership et de people skills sont deux choses complètement indépendantes l’une de l’autre.

Heureusement, il existe d’autres solutions pour valoriser la compétence, sans passer par la case manager.

 

Des solutions existent

Mais alors, comment valoriser les compétences et le parcours d’un salarié qui n’a pas les qualités d’un manager ou qui ne souhaite pas le devenir ?

Plusieurs pistes :

• Envisager la création de nouveaux rôles « senior » ou « expert » ou encore « mentor » par exemple, mettant en avant l’expertise d’un collaborateur et lui offrant une certaine reconnaissance au sein de l’équipe. Idéalement, assortir ces rôles d’avantages supplémentaires comme une voiture de société, une place de parking…
• Monter des groupes de travail dédiés à certains projets précis et en proposer le leadership au collaborateur expert.
• Dans le cas de sociétés multinationales, proposer un poste équivalent dans une succursale à l’étranger. S’expatrier peut grandement motiver votre collaborateur, qui sera séduit par l’opportunité et la confiance qui lui sont données. Pour votre entreprise, c’est un excellent moyen de conserver vos talents et de véhiculer les connaissances acquises.  
• Enfin, et c’est peut-être le plus évident, proposer une évolution horizontale… Nous vous détaillons le sujet ci-dessous.

Ces quatre solutions permettent au RH de valoriser le parcours et l’expertise du collaborateur sans le contraindre à endosser un rôle managérial qui ne lui convient pas.

 

L’évolution horizontale 

Dans une organisation traditionnelle de haut en bas, le leader est censé avoir les réponses : l'information circule vers le haut, une analyse s’opère et les décisions reviennent vers le bas. Les ressources humaines d’aujourd’hui sont conscientes que les problèmes sont mieux compris grâce à la contribution d’un échantillon représentatif de parties prenantes, qui sont toutes déterminées à obtenir un résultat optimal.

Il ne s’agit plus d’offrir à un talent reconnu un poste de management d’équipe, mais bien d’opérer avec lui un glissement horizontal vers un autre département, voire vers des projets complémentaires qui tiennent comptent de ses qualités. Il pourra alors y développer sa polyvalence et sa vision stratégique de l’entreprise, sans avoir la lourde charge de gérer des équipes ou des collaborateurs.

 

Comment créer cette évolution horizontale ?

Une entreprise qui décide de faire de l’évolution horizontale une de ses priorités peut développer divers mécanismes qui vont l’aider à la réalisation de cet objectif. Premièrement, la mise en place de formations qui permettent l’acquisition de nouvelles compétences nécessaires à l’évolution horizontale visée. Ensuite, la mise en contact avec des collaborateurs ayant eux-mêmes évolué horizontalement. Qui mieux qu’une personne qui a réalisé un changement horizontal peut expliquer ce que c’est, en quoi ça consiste, ce à quoi il faut faire attention…? Faites parler vos collaborateurs qui ont vécu ce changement avec d’autres collaborateurs identifiés pour le réaliser prochainement.

Enfin, pensez à annoncer clairement cet objectif d’horizontalité lors d’entretiens d’embauche ou de recherches de profils. Cela peut avoir un impact positif et attirer les talents qui fuient la responsabilité d’une équipe.

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Nous faisons actuellement face à un drôle de paradoxe. Alors que nous devrions pouvoir être les uns auprès des autres en ces temps difficiles pour se réconforter, s’aider et se soutenir, les règles sanitaires nous empêchent de nous voir, à l’exception de nos proches. Le lien social, si présent dans nos sociétés, est affecté. Il l’a d’ailleurs d’abord été dans les mots : la « distance sociale ». Le 20 mars, l'Organisation mondiale de la santé (OMS) a d’ailleurs officiellement changé sa terminologie parlant de « distances physiques » et non de « distances sociales ».

« Nous changeons de mots parce que nous voulons que les gens restent connectés », avait alors déclaré l'épidémiologiste de l’OMS Maria Van Kerkhove. Le lien social est aussi affecté dans nos vies de travailleurs puisque les réunions se tiennent pour la grande majorité en virtuel, le télétravail est encouragé et les événements reportés. Et pourtant, nous avons tous besoin de liens sociaux. Qu’ils soient festifs ou non. 

 

Une vraie douleur sociale

Les humains sont des êtres sociaux et émotionnels. Nous survivons et prospérons en étant sociaux. Les enfants, les parents, les grands-parents sont attachés les uns aux autres. Nous avons tous des amis qui nous soutiennent dans la vie. Des collègues qui sont entrés dans notre quotidien et avec qui nous partageons tant de choses. Des personnes qui sont toujours là pour nous, précisément dans des moments comme ceux-ci. Il est essentiel de prendre conscience de cette « douleur sociale », de ce manque de contacts.

Matthew Lieberman, neuroscientifique social, a mené plusieurs études sur la façon dont notre cerveau traite la douleur sociale. Ses recherches ont démontré que pour le cerveau, la douleur sociale ressemble beaucoup à la douleur physique. Lors de ses études de terrain, plus le participant se sentait rejeté, plus intense était l'activité dans la partie du cerveau qui traite la détresse de la douleur physique. Ce qui est surprenant, c'est que des études montrent que les médicaments qui traitent la douleur physique, comme le paracétamol, peuvent également réduire la douleur émotionnelle comme le rejet social, car des circuits cérébraux similaires sont engagés lorsque nous ressentons une douleur physique. C’est peut-être pour cela que nous exprimons la douleur sociale en termes de douleur physique, comme « elle a brisé mon cœur », « il m’a blessé », « un coup de poignard »…

La douleur sociale est une vraie douleur. La douleur sociale est associée à une diminution du fonctionnement cognitif, à une agressivité accrue et à un engagement dans des comportements autodestructeurs, comme la prise de risque excessive et la procrastination. Il est donc possible de supposer que la distanciation sociale d’aujourd’hui soit aussi une véritable douleur physique. Et en entreprise, il est essentiel de prendre conscience de cette donnée. 

 

Recréer du lien social 

Il y a urgence à créer et recréer du lien social. Oui mais comment ? Premièrement, le véritable enjeu est de permettre à tous de se retrouver dans un projet, en tenant compte des perceptions et des enjeux individuels. Il est en essentiel de reconnaître les gens dans leur blessure, leur crainte, leur angoisse. Organiser des discussions individuelles entre les ressources humaines et les collaborateurs, mais aussi des moments de partage collectif sur ce que nous vivons constitue une première étape. Il faut écouter.

Deuxièmement, il faut accepter à tous les niveaux de pouvoir que l’exigence ou la volonté de perfection que nous souhaitons généralement tous pour notre travail ne soit pas aussi évidente dans un monde « transformé ». La re-création de liens sociaux passe aussi par l’acceptation que nous sommes tous engagés ensemble et que nous faisons tous de notre mieux.

 

Des moments festifs possibles

Les fêtes de fin d’année qui se profilent sont l’occasion de mettre en place divers outils pour partager ces moments entre collègues : organisation de moments festifs virtuels (dégustation de fromages, de vins ou d’huiles d’olive, par exemple), mise en place d’une chaîne de cadeaux via la poste où chaque collaborateur en reçoit un et en offre un.

Dans la même idée de chaîne, pourquoi pas des petites capsules vidéo dans lesquelles on se souhaiterait de belles choses pour l’année à venir sans prendre de risques sanitaires ? Aux Etats-Unis, depuis le début de la crise, certaines entreprises ont organisé des jeux de société à distance entre différents collègues. Il y a des dizaines de sites Internet qui proposent une version virtuelle de célèbres jeux. On notera par exemple le Loup Garou, Skribbl (sorte de Pictionary), ou encore Uno, la Fiesta de Los muertos (sauver les âmes de défunts célèbres en faisant deviner leurs noms grâce à un seul mot) ou Just One (deviner un mot grâce aux indices).

Les entreprises peuvent aussi engager des coachs en ligne pour des séances de sport, yoga, des webinars… Place à la créativité !

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En Belgique, la perception de l’âge en entreprise est assez restrictive et stéréotypée. Pour beaucoup de Belges en effet, prendre de l’âge s’accompagne mal avec le travail. Plus nous vieillissons, plus nous serions susceptibles de quitter l’entreprise et de laisser de la place à une nouvelle génération. D’ailleurs, les chiffres sont très éclairants. Alors que le taux d'activité d’un Suédois de plus de 55 ans est de 80%, il n’est que de 45% chez nous. Pour le dire autrement, nous avons une culture de « sortie » assez ancrée qui fait que dès 55 ans, ceux qui peuvent, pensent (ou sont invités) à prendre leur retraite ou pré-retraite.

Nele De Cuyper, professeur en psychologie du personnel à la KULeuven, le confirme : « En Belgique, nous avons une culture de sortie précoce du marché de l’emploi. Combien de fois n’entend-on pas des gens dire : "quand est-ce que vous pourrez prendre votre retraite ?" » (source)

 

Moins jeune, moins productif ?

Une des raisons parfois évoquées est que l’âge est synonyme d’une baisse de la performance. Avec la vieillesse, on aurait moins de réflexes, moins d’idées, moins d’énergie. En fait, rien n’est moins faux. En 2015, l’Agence nationale française pour l’amélioration des conditions de travail (ANACT) a réalisé un étude comparative qui est encore aujourd’hui une référence en Europe (source). La conclusion est sans équivoque : « De façon générale, et contrairement aux représentations, les études relèvent que les pertes de capacités physiques ou cognitives dues au vieillissement « naturel » restent modérées jusqu’à 65-70 ans, et qu’elles sont compensées par l’expérience. À 60 ans, un salarié en bonne santé dispose encore de 80 % des potentialités dont il disposait à l’âge de 20 ans. »

Les différences de performance sont dans la plupart des cas plus marquées entre individus d'une même classe d'âge qu'entre personnes de classes d'âge différentes. Autre point mis en avant : ce sont surtout les conditions de travail et l’ambiance générale qui génèrent des problèmes de performance, pas l’âge.

Une affirmation que fait également Nele De Cuyper : « Le fait que les personnes âgées de plus de 55 ans devraient moins travailler est un mythe […] Le stéréotype persistant que les travailleurs âgés ne veulent plus rien apprendre est tout à fait incorrect. Ils s’informent d’une autre manière, sans doute moins formelle, mais font bel et bien des efforts pour rester en phase avec la société technologique actuelle. »

En conclusion, notre « date de péremption au travail » n’est pas liée à notre âge chronologique, mais à notre motivation, à notre envie et à l’énergie qu’on est prêt à consacrer à son travail.

 

4 générations de travailleurs

Aujourd’hui, quatre générations se côtoient dans les entreprises. La génération des Boomers II (personnes nées entre 1955 et 1965), la génération X (1966-1976), la génération Y (1977-1994) et la génération Z, aussi appelée millenials (1995-2012).

Dans les années 90, la grande majorité des travailleurs entraient dans une entreprise en espérant y passer le plus d’années possibles. La volatilité du marché de l’emploi, l’apparition des nouvelles technologies, les rapports sociaux (et parfois des rapports identitaires) ont totalement changé la donne. Concernant la technologie, ceux qui sont nés avant 1980 ont appris à l’utiliser et à l’inclure dans leur quotidien, alors que les personnes nées après 1980 ne la perçoivent même pas. Elle fait partie intégrante de leur vie. Elle est innée, intuitive et vitale. 

 

Micro-pauses, rapport à la hiérarchie… D’autres différences capitales

Plusieurs autres différences sont marquées entre les générations. La première d’entre elle est le rapport à la hiérarchie. Alors que les plus de 40 ans respecteront scrupuleusement le rapport hiérarchique (même si le manager ne le mérite pas), les moins de 40 ans auront une vision horizontale du rapport à l’autorité. Et pour cause, issus de la première génération digitale où tout le monde a voix au chapitre (via les blogs, les réseaux sociaux…), ils considéreront plus facilement que chaque individu est égal au sein d’une entreprise.

Autre différence, le rapport au temps. Les plus de 40 ans ont appris à étudier et travailler dans un monde sans Internet où les recherches d’informations se faisaient dans des librairies ou en se renseignant auprès de collègues. Ils ont appris à attendre et à être patient. C’est très différent pour les moins de 40 ans qui ont grandi dans l’immédiateté des informations et la satisfaction instantanée des besoins de connaissances et de distraction.

Toujours considérant le temps, la génération Z (et un peu la Y) estimera avoir rapidement fait le tour d’un poste ou d’une société. Rester 3-4 ans dans une société sans changement est perçu comme une éternité. Les plus âgés, eux, mettront en avant leur longévité dans la société qu’ils considéreront comme une preuve de loyauté.

De même, les générations Z et Y ne vivent plus leur journée de travail en blocs. Pour eux, le classique 9-18 n’existe plus. Là où les plus âgés arriveront à l’heure, s’arrêteront à midi et reprendront jusque fin de journée en faisant une ou deux pauses, les générations X et Y travailleront de manière discontinue. Elles feront des micro-pauses pour checker un statut Facebook ou pour trouver un voyage sur Internet.

A l’inverse, elles consulteront leur boîte mail professionnelle le soir avant de dormir ou même très tôt au réveil. Enfin, le rapport à l‘espace est également différent. Aujourd’hui, les plus jeunes générations travaillent en « co-working » sur des « open space » ou encore en « remote » (télétravail). Ce qui est inné chez eux (je suis mon propre espace de travail), s’acquiert petit à petit pour les plus âgés. 

 

Alors, comment faire cohabiter plusieurs générations ? 

La réponse tient en mot : empathie. Le management doit en effet tout mettre en œuvre pour que les générations apprennent à se connaître et surtout comprennent le fonctionnement de l’autre génération en se mettant à sa place.

Quelques astuces pour les plus âgés. Premièrement, une réunion de travail, ce n’est plus 2h de papote autour d’une table. Pour les plus jeunes, ça peut être 20 minutes via Skype. Deuxièmement, les plus jeunes veulent être partie prenante des décisions et être acteurs de leur travail. Ils travailleront donc plus facilement en équipe. Troisièmement, il importe pour eux que la communication soit totale et transparente, veillez donc à bien partager les infos et à communiquer le plus clairement possible sur ce qui est attendu de qui, quand et comment.

Quelques astuces pour les plus jeunes. Premièrement, concernant les nouvelles technologies et leur utilisation, ne jugez pas l’incapacité des plus âgés, mais encouragez-les à apprendre et accompagnez-les dans cet apprentissage. Deuxièmement, privilégiez une simple discussion à un échange d’e-mails. Les plus âgés préfèrent nettement des échanges face à face lors desquels ils peuvent interagir. Enfin, il est essentiel pour les plus âgés de maintenir une certaine frontière entre la vie privée et la vie professionnelle. Les plus jeunes partagent depuis des années leur plat du midi sur Instagram, leurs photos de vacances sur Facebook et leur humeur sur Twitter. Pour les plus âgés, le jardin secret reste sacré.

 

Pour terminer, on notera que quel que soit notre âge, nous avons tous besoin d’être stimulés dans notre travail. Trop de travailleurs de plus de 55 ans sont parqués sur des voies de garage, sans évolution possible ni nouveaux projets. N’oublions pas que la clé pour avoir des travailleurs volontaires et engagés, quel que soit leur âge, est la motivation.

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En Belgique, le nombre de personnes souffrant de dépression (burn-out compris) est estimé à 1.200.000. Un nombre qui a doublé en 10 ans et qu’on diagnostique surtout chez les femmes plus promptes à pousser la porte d’un spécialiste.

Un patient sur 5 se situe dans la tranche d’âge 51-60 ans et, plus alarmant, les jeunes enfants (âgés de 0 à 10 ans) sont désormais touchés par cette maladie. Selon l’Inami, 4.000 d’entre eux sont en effet traités pour dépression en Belgique. Des chiffres affolants qui sont malheureusement renforcés par la crise du Covid.

Cette dernière a en effet un impact sur la santé mentale et sociale des Belges. « On observe par exemple que 8 % des personnes de 18 ans et plus ont indiqué qu'elles avaient sérieusement pensé à mettre fin à leurs jours au cours des 3 derniers mois, et 0,4 % ont même tenté de le faire », ressort-il d'une enquête de Sciensano réalisée auprès d'un échantillon de 34.000 personnes en juin 2020. 

 

De quoi parle-t-on ? 

La santé des Belges, en général, et des travailleurs, en particulier, doit donc être au centre des attentions. Mais, quand on parle de déprime ou de dépression, de quoi parle-t-on exactement ? Le site de référence en matière de santé en France (doctissimo.fr) apporte la nuance suivante : « La déprime ou le fait d'être déprimé est un état passager, contrairement à la dépression qui se caractérise par des symptômes caractéristiques et durables. La différence entre les deux termes pourrait aussi se comparer à la différence entre un babyblues et une dépression post-partum chez la femme après l’accouchement ».

Dans le cadre de notre newsletter, nous explorons la déprime ou le coup de mou, la dépression étant une maladie qui demande un suivi médical plus important et qui est souvent synonyme d’absence au travail (de moyenne ou longue durée).

 

Comment détecter une déprime ?

En fonction des personnes, les symptômes d’une déprime ou d’un passage à vide sont différents. Une personne joyeuse qui l’est moins est peut-être dans un moment plus délicat de sa vie, alors qu’une personne qui n’est pas joyeuse et qui est fidèle à elle-même sera peut-être en grande forme mentale.

Néanmoins, il est possible de faire différentes observations. La toute première est un changement d’humeur relativement prolongé. Les troubles de l’appétit sont également à surveiller. Tout comme une surconsommation (parfois addictive) de produit nocif (cigarettes, alcool, médicaments, sucre...). Un quatrième point d’attention est l’état de fatigue général. Quelqu’un qui se plaint de mal ou de ne pas dormir est à surveiller. Autre point, enfin, la dévalorisation ou la perte de l’estime de soi. D’autres symptômes sont parfois avancés comme les troubles de la mémoire, une agressivité à l'encontre des collègues ou une modification de l’activité (d’hyperactif à léthargique ou inversement).

 

Et on fait quoi ?

L’entreprise ou le DRH n’a évidemment pas le monopole des solutions. Face à quelqu’un qui est un peu déprimé, la réponse est globale (famille, amis, médecin…). Il ne faut cependant pas sous-estimer le rôle que peut jouer l'entreprise pour ses collaborateurs. Ils y passent en effet de nombreuses heures par jour (la majorité) et surtout, un collaborateur déprimé est moins motivé et aura un impact négatif sur son activité et sa productivité, voire sur ses collègues ou sur l'entreprise.

Plusieurs éléments sont à envisager dont deux essentiels en cette rentrée. Premièrement, les rumeurs, la mauvaise communication… engendrent stress, malentendus et jouent directement sur les facteurs qui amènent des coups de mou. Il est donc essentiel que toute personne dans l’entreprise, direction, RH, syndicat, travailleurs… soit correctement informée sur la vie de la société afin que chacun y trouve sa place. Ensuite, autre source de tension et mal-être, le flou sur les objectifs des uns et des autres. Là aussi, il est essentiel en cette rentrée de bien s’assurer que chaque collaborateur sait ce qui est attendu de lui et connaisse les moyens dont il dispose pour y arriver. 

 

Que dit la loi ?

En Belgique, l’employeur est obligé d’évaluer les risques psychosociaux (RPS) dans son entreprise et de mettre en place des mesures de prévention afin de les éviter. Il doit donc intégrer la prévention des RPS dans sa politique de prévention des risques professionnels. Tout employeur est obligé de mener une politique dans son entreprise pour promouvoir le bien-être des travailleurs lors de l’exécution de leur travail. Cette politique s’appuie sur le principe de l’analyse des risques. Cette dernière permet à l’employeur de développer des mesures de prévention appropriées pour éliminer les dangers ainsi que prévenir et limiter les dommages.

 

Et évidemment, des initiatives « joyeuses »

En tant que DRH, plusieurs initiatives peuvent être prises pour amener plus de joie dans la société. Certains miseront sur un aspect ludique : mise à disposition de tables de ping-pong, de baby-foot, sorties entre collègues, team-building, apéro un soir par semaine (éventuellement en téléconférence en ces temps atypiques), etc.

D’autres miseront davantage sur le côté « facilité » : mise à disposition de repas, de soda, de conférences, d’avantages ou de services divers tels repassage ou nettoyage.

D’autres encore mettront en avant le côté sportif. Il est en effet prouvé que le sport engendre du bien-être à moyen terme et de façon durable pour les gens qui le pratiquent régulièrement. Sachez qu’il existe aussi des initiatives fédérales initiées par le gouvernement et qui permettent de combattre ce qui peut être défini comme « la fatigue d’être soi et cette incapacité à faire face à la vie qu’on mène ».

Enfin, si vraiment vous souhaitez revoir certains objectifs dans votre entreprise, vous pouvez également opter pour le recrutement d’un CHO (Chief Happiness Officer) qui, comme son nom l’indique, a pour mission de rendre les collaborateurs heureux en créant les conditions nécessaires à ce que chacun puisse trouver sa place tout en assurant une bonne productivité.

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En 2017, un travailleur occupé à temps plein en Belgique gagnait en moyenne 3.558 euros brut par mois. Les travailleurs de la Région de Bruxelles-Capitale gagnent 4.174 euros brut, alors que les employeurs de Flandre et de Wallonie versent un salaire brut de respectivement 3.499 euros et 3.308 euros. Mais si on regarde les données globales de l’emploi en Belgique, on constate que le coût de l’emploi est élevé.

Selon Eurostat, la Belgique est le troisième pays le plus cher pour l’emploi dans l’Union européenne. On évalue qu’une heure de travail coûte chez nous 40,5 € de l’heure. Le Danemark est à 44,7 € et le Grand-Duché de Luxembourg à 41,6 €. La moyenne européenne s’élève, quant à elle, à 27,7 € de l’heure. L’Allemagne occupe la septième place en Europe, avec un niveau de 35,6 € de l’heure. La Suède (36,3 €), les Pays-Bas (36,4 €) et la France (36,6 €) se situent également au-dessus de la moyenne européenne. Engager, coûte donc cher. Et ce n’est pas tout…

 

Une taxation élevée également

La taxation est, elle aussi, assez élevée. L'impôt des personnes physiques appliqué aux revenus imposables globalement est progressif par tranches. Par exemple, 25 % pour la tranche de revenus de 0 à 12 990 € ; 50 % pour la tranche supérieure à 39 660 €.

À cet impôt des personnes physiques sur le revenu, s'ajoute la cotisation à la sécurité sociale (ONSS) de 13,07 % prélevée sur le salaire brut. Peuvent également s’ajouter des taxes communales et régionales.

Face à cette taxation élevée et au coût élevé de l’emploi, le défi pour le gouvernement et les employeurs est de donner plus de pouvoir d’achat au travailleur. C’est toute la raison du tax shift qui a permis une hausse du salaire net ces 3 dernières années. C’est aussi toute la raison des avantages extralégaux qui permettent d’optimaliser le salaire d’un collaborateur.

 

Quatre types d’avantages extralégaux

En moyenne, une entreprise belge octroie à ses collaborateurs 31 avantages en complément du salaire fixe. Ces derniers représentent généralement 15 à 20 % du package salarial brut total. Il en existe quatre catégories : les avantages de toute nature, les avantages en nature, les avantages sociaux et les frais propres à l’employeur.

Les avantages en nature sont des avantages octroyés par l’employeur en raison ou à l’occasion d’une activité professionnelle. Ces avantages sont généralement liés à une fonction particulière (ex : conciergerie) ou à la haute direction. On y trouve, entre autres, le paiement d’un logement, du gaz, de l’électricité́, de l’eau, du chauffage ou la jouissance d’un terrain. Peu de personnes en profitent en Belgique.

Les avantages de toute nature sont, eux, beaucoup plus populaires. Ce sont ces derniers qui permettent à l’employeur d’être attractif pour un collaborateur. En Belgique, il en existe 83.

 

83 avantages extralégaux

La voiture de société, la mise à disposition d’un GSM avec abonnement ou de matériel informatique (ordinateur ou tablette avec connexion internet), l’octroi de chèques-repas et de chèques cadeaux ou encore la souscription à diverses assurances (groupe ou hospitalisation) constituent les avantages extralégaux les plus populaires en Belgique.

Intéressons-nous de plus près à la si populaire voiture de société. En Belgique, 1 travailleur sur 6 en possède une. Si elle est si plébiscitée, c’est parce que le budget voiture représente dans un ménage plusieurs centaines d’euros par mois. Sans compter l’essence et l’assurance. Un avantage populaire pour les travailleurs et les entreprises, mais qui est dans le collimateur des autorités pour des raisons écologiques et de mobilité (embouteillages).

Raison pour laquelle, les autorités ont lancé le budget mobilité qui permet désormais aux travailleurs de bénéficier de l’avantage fiscal que représente la voiture de société, tout en le taillant sur mesure en fonction de leurs besoins individuels. Afin d’accélérer le processus de transition vers « moins de voitures de société », les autorités ont également opté pour une révision du régime de faveur fiscal, afin de rendre ces voitures moins attrayantes. Trois changements importants en matière de déductibilité fiscale sont donc entrés en vigueur au 1^er janvier 2020. Il faudra attendre début 2021 pour voir s’il y a eu un impact ou non.

 

Et les autres…

En plus des avantages en nature et de toute nature, certaines entreprises proposent des avantages sociaux pour booster le salaire. Il s’agit des primes, de la prise en charge de certains frais, d’un cadeau octroyé pour une occasion spécifique (mariage, naissance, ancienneté, …).

Autre possibilité, les frais propres à l’employeur. Ces derniers constituent en fait un remboursement des frais nécessairement occasionnés par l’exécution du travail. Les plus connus sont les frais de déplacement. Mais il en existe d’autres tels les remboursements d’achats de livres, de restaurant, etc. En ce qui concerne le montant du remboursement, il peut s’agir d’une indemnité correspondant aux frais réellement exposés ou d’un montant forfaitaire établi conventionnellement. Bien sûr, le montant octroyé doit être proportionnellement raisonnable en fonction du salaire. Il n’est pas question, par exemple, d’octroyer 500 euros de FPE pour un salaire de base de 1.200 € nets.

 

Le petit nouveau

Les 6 derniers mois ont été particulièrement éprouvants pour toute une série de collaborateurs, sociétés, secteurs… Le Coronavirus n’a pas épargné grand monde financièrement. La récession économique est là, de nombreuses entreprises sont touchées. Et le mot d’ordre semble assez généralisé : il n’y aura pas d’augmentation cette année. Ni de primes. C’est peut-être l’occasion de réfléchir à d’autres options qui permettent de récompenser des collaborateurs à qui on a parfois demandé la lune, tout en gardant une maîtrise des dépenses.

C’est dans ce contexte-là qu’a été inventé le chèque consommation. Il s’agit d’un bonus extralégal spécial post-Covid pour booster le pouvoir d’achat des travailleurs belges et encourager la relance économique. D’un montant maximal de 300€, le chèque consommation est un dispositif win-win-win : pour l’employeur grâce au cadre légal avantageux, pour le travailleur qui voit ses efforts récompensés et son pouvoir d’achat substantiellement augmenté, ainsi que pour l’économie locale qui bénéficie de ce montant directement injecté dans l’horeca, les établissements culturels, les associations sportives et les petits commerces qui ont dû fermer leurs portes pendant au moins 1 mois.

C’est le petit nouveau des avantages extralégaux belges et c’est un véritable avantage d’expression de solidarité. Attention toutefois, sa durée de vie est limitée : il peut se commander jusqu’au 31 décembre 2020 et être dépensé jusqu’au 7 juin 2021.

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Que trouvent vos clients ou vos collaborateurs lorsqu’ils tapent le nom de votre entreprise sur Google ? Dans un monde idéal, ils trouvent des contenus intéressants, des avis de consommateurs positifs, des articles de presse pertinents, des réponses à leurs questions vous concernant et des photos inspirantes. Mais le monde idéal n’existe pas. Il est donc fort possible qu’ils ne trouvent qu’une partie de ce que vous aimeriez qu’ils y trouvent.

Or, l’e-réputation n’est pas qu’une affaire de communication et d’image, elle peut avoir des conséquences directes sur le business et le chiffre d’affaires d’une entreprise : selon le magazine Forbes, les entreprises risquent en effet de perdre 22 % de leur chiffre d'affaires lorsque des clients potentiels trouvent un article négatif sur la première page de leurs résultats de recherche.

L'e-reputation joue également un rôle majeur dans l'image que vous souhaitez donner de votre entreprise aux candidats potentiels. C'est ce qu'on appelle l'employer branding (qui sera l'objet d'une prochaine news).

 

De quoi parle-t-on ?

Votre e-réputation (ou réputation en ligne) est façonnée par toutes les personnes qui parlent de vous en ligne. Elle est l’image que les internautes se font de votre marque, grâce aux commentaires (ces fameux reviews) et notations sur Google, TripAdvisor, Facebook, Yelp, etc. Vous pouvez la contrôler dans une certaine mesure.

 

Quelle importance ?

La grande majorité des internautes font davantage confiance aux témoignages de clients (qui leur sont inconnus) qui laissent des avis qu’à la marque elle-même. Forums, sites d’avis consommateurs, réseaux sociaux : ces canaux sont scrutés par les internautes pour savoir s’ils doivent passer à l’achat. « Nous constatons que les étoiles obtenues sur Google par les hôtels et maisons de vacances ont plus d’influence que celles que nous attribuons en tant qu’organisme agréé », confirme l’auditeur de Toerisme Vlaanderen.

Alors qu’aux Etats-Unis l’e-réputation est une niche marketing incroyablement prolifique, les entreprises belges sont un peu à la traîne quand il est question d’intégrer cette dimension dans leur stratégie de communication et de marketing… et dans leur budget.

Mais il n’est jamais trop tard pour s’y mettre ! Alors sautez le pas et dépoussiérez ces reviews que vous traînez depuis des années ! On vous y aide ?

 

Comment se construire une bonne réputation sur Internet ?

Pour gérer sa réputation online, il faut d’abord savoir ce qu’on veut raconter de soi, quel positionnement donner à sa marque et sur quel canal. Car il n’est souvent pas pertinent (ni efficace) d’être présent sur toutes les plateformes et tous les réseaux. Par exemple, les plateformes d'évaluation destinées aux employés comme Glassdoor et Indeed auront un impact sur vos efforts de recrutement, tandis que les plateformes orientées clients comme Yelp et Google sont plus susceptibles d'avoir un impact sur vos ventes.

Ensuite, prenez le temps d’analyser les commentaires et les avis postés. Montrer que l’entreprise prête attention aux dires de ses consommateurs et prend au sérieux leur avis, même négatif, afin de s’améliorer est presque aussi bénéfique que les commentaires positifs. Parce que le problème, c’est que les évaluateurs motivés sont généralement plus susceptibles d’être insatisfaits, laissant les pages d’avis de nombreuses entreprises avec une collection déformée d’avis médiocres.

 

Comment répondre aux commentaires ?

Tous les spécialistes de l’e-réputation le disent : il est indispensable de répondre aux avis laissés sur les différentes plateformes existantes. Tant les avis négatifs, que positifs (et neutres). Pourquoi ? Pour créer une image positive de votre entreprise, pour valoriser votre client en lui montrant que son expérience compte pour vous… et aussi pour améliorer votre SEO ! Eh oui, répondre aux avis permettrait d’améliorer votre référencement naturel sur Google.

1/ Répondez rapidement, mais pas à chaud

N’attendez pas plus de 48h pour répondre à un avis négatif. Vous montrez ainsi que vous êtes réactifs et que l’avis de votre client compte. Attention toutefois à ne pas réagir sous le coup de l’émotion, vous risqueriez de regretter votre réponse. Prenez le temps de rédiger votre message, en gardant toujours à l’esprit que vous ne vous adressez pas uniquement à la personne qui a posté le commentaire, mais à l’ensemble des internautes qui consultent ces avis.

2/ Préparez vos templates

Vous vous lancez dans le débroussaillage de vos reviews ? Excellent. Préparez vos copions : éditez quelques réponses types qui serviront de base.

Commencez toujours par remercier votre client pour le temps qu’il a pris à partager son avis, car tout avis est bon à prendre pour s’améliorer. Ensuite, donnez-lui une réponse transparente et directe. Evitez les détours et les fioritures destinées à noyer le poisson.

Et si la critique du client est fondée, présentez-lui bien sûr des excuses au nom de votre entreprise. Cela montre que vous avez compris sa frustration et que vous êtes sincèrement désolé de ne pas lui avoir apporté entière satisfaction (peu importe à qui est la faute). L’empathie est un signe de professionnalisme.

Enfin, si d’application, montrez-lui que vous avez apporté une solution au problème exposé (si vous avez pris certaines mesures par exemple). Cela vous permettra non seulement de peut-être rattraper la fidélité du consommateur mécontent, mais vous démontrez également aux internautes qui vous lisent qu’ils peuvent avoir confiance en votre service client et compter sur vous en cas de problème.

3/ Restez professionnel et courtois

C’est la base : ne jamais céder à l’agressivité, à la colère ou – parfois pire encore – à la condescendance. Traitez vos clients avec le plus grand respect et en restant calme. Même s’ils sont de mauvaise foi : répondez poliment de manière factuelle, vous avez tout à y gagner.

4/ Soignez votre plume

Aïe ! Ces fautes de grammaire ou d’orthographe qui piquent les yeux ! Elles risquent de ruiner vos efforts et d’affaiblir votre professionnalisme ! Règle d’or : toujours prendre le temps de se (faire) relire.

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Durant de nombreuses années, les candidats misaient tout sur leurs diplômes et leurs expériences. En 2020, et dans un monde (post-)Covid, cela ne suffit plus. Aujourd’hui, la mode est aux « compétences douces » qui ne se traduisent ni dans les diplômes ni dans les lignes des CV. Les « soft skills » ou « compétences douces » désignent tout simplement les compétences comportementales et humaines. En clair, ce terme désigne les aptitudes personnelles qui démontrent un haut degré d’intelligence émotionnelle (cf. article 2 : L’intelligence émotionnelle, c’est quoi ?).

Ces compétences douces sont transversales. Quelqu’un qui est bon en résolution de problèmes le sera devant un puzzle, le sera en tant que manager devant un groupe et le sera encore quand il devra prendre, en tant que professeur par exemple, une décision engageante. À l’inverse des hard skills qui décrivent des compétences techniques spécialisées dans la réalisation d’une tâche, les soft skills sont en effet avant tout une manière d’envisager les tâches, quelles qu’elles soient. En caricaturant un peu, nous pourrions dire que les hard skills sont le savoir-faire et que les soft skills sont le savoir-être.

 

Pourquoi les soft skills sont à la mode ?

D’après la dernière étude Cadremploi/Michael Page « Soft skills », publiée le 16 mai 2019 en Europe, 62 % des dirigeants et cadres ayant des responsabilités managériales sont aujourd’hui prêts à recruter les candidats principalement en fonction de leurs soft skills. Pourquoi ? Car depuis une vingtaine d’années, le monde du travail est en pleine évolution avec la digitalisation, l’automatisation, l’internationalisation, la robotisation, le travail à domicile, l’émergence de l’intelligence artificielle, la délocalisation, etc.

Certaines questions comme celles portant sur les genres ou les origines culturelles se sont également imposées dans le débat des entreprises. Cela a eu pour conséquence, entre autres, une évolution accélérée des métiers et une remise en question des rapports humains. Aujourd’hui, les travailleurs doivent donc être de plus en plus stratégiques et de plus en plus autonomes dans les prises de décisions liées à leur fonction. Deux raisons pour lesquelles les employeurs privilégient les soft aux hard skills.

 

Quelles soft skills privilégier ?

En fonction des entreprises et des champs d’action, on pourrait croire que les compétences douces à privilégier peuvent varier. On ne travaille en effet pas dans une banque comme on le fait dans une maison de production de contenus ou dans une agence publicitaire. Et pourtant, les grandes tendances des compétences douces sont relativement les mêmes, quels que soient les secteurs d’activité, les pays et même l’âge des collaborateurs.

Première des compétences douces recherchées, la créativité. C’est le fameux Think Outside The Box (penser en dehors de la boîte). Cette capacité à penser en dehors du cadre pour trouver des solutions ou des innovations auxquelles les autres n’avaient pas pensé est perçue aujourd’hui comme un diplôme en soi.

Autre grande compétence recherchée : la capacité à coopérer. On l’a écrit, le monde de 2020 est un monde pluriel et changeant où la norme est… de ne plus en avoir une seule. Dans ce contexte, les personnes capables d’aller chercher l’autre dans sa différence pour le fédérer autour d’un projet commun sont très recherchées. Alors que durant de très nombreuses années, les ressources humaines et les entreprises souhaitaient des gens « qui ne posent pas trop de questions », aujourd’hui la curiosité d’un collaborateur, et sa capacité à s’interroger sur ce qui l’entoure, est une valeur remarquée également.

 

Communiquer et être critique

Dans un monde en évolution permanente, il faut être capable de s’adapter, mais également de transmettre ses savoirs ou les savoirs des autres. Une société qui n’est pas capable de transmission est une société qui n’avance pas et qui, in fine, est condamnée à disparaître. C’est la raison pour laquelle, depuis une bonne dizaine d’années, la communication est une compétence hautement valorisée en entreprise. Il y a bien sûr les spécialistes qui sont engagés en priorité pour cela (communication manager, communication officer, media social spécialist…), mais il y a aussi des personnes qui n’ont pas ce profil à la base (ingénieur, technicien…) mais pour qui la communication est un rouage essentiel de leur métier et qui le font avec efficacité.

Autre soft skill très demandée : l’esprit critique. Face au nombre de plus en plus important d’informations qui circulent, face aux opinions de plus en plus diverses et parfois clairement subjectives qui sont émises sur des supports de plus en plus nombreux (Internet, application…), la capacité à prendre de la distance est aujourd’hui considérée comme un vrai trésor par les entreprises. Cette capacité est en effet capitale pour savoir non seulement regrouper les flux d’informations, mais aussi les organiser, les trier et surtout, les filtrer afin de produire des raisonnements stratégiques et percutants.

 

Inné ou acquis ?

Les softs skills sont-elles innées ou est-il possible de les apprendre ? Spontanément, de nombreuses personnes pourraient répondre qu’on naît « communicant », « rassembleur », ou encore « critique ». Et pourtant, si certaines personnes sont plus douées que d’autres pour certaines de ces compétences douces, il est tout à fait possible de les apprendre. Ou, pour ceux qui en sont dotés de manière plus innée, de les affiner. Comment ? Rien de très original à prévoir, en fait.

Tout comme pour les compétences « hard », il est d’abord question de formation. Aujourd’hui, de nombreux spécialistes proposent des formations en compétences douces. Aux livres bien épais à apprendre, ces formations privilégient les mises en situation, les scènes de théâtre, les jeux d’acteurs au cours desquels les collaborateurs vont pouvoir se confronter à leurs limites. On n’apprend pas à un collaborateur la valeur de la coopération dans un livre mais bien en le plaçant dans une situation où il a besoin des autres pour réussir la tâche qui lui a été assignée.

Une fois les formations terminées, le rôle des ressources humaines ou du management de la société est d’encadrer ces soft skills et leurs usages. Là encore, rien de très original, il est impératif de définir des objectifs et de donner aux collaborateurs les moyens (y compris humains) pour les atteindre. Enfin, comme pour toute acquisition de compétence, il convient d’évaluer ce qui a été ou n’a pas été à des moments précis et convenus avec les collaborateurs et le formateur.

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Prendre des vacances nous semble quelque chose d’évident. Pourtant, ce qui semble presque dû aujourd’hui est une pratique assez récente. Le concept de « vacances pour tous les travailleurs » n’existe que depuis 84 ans. C’est en effet en 1936 à la suite de grèves et de grandes revendications sociales que le Parlement belge adopte une loi instaurant des vacances pour tous les travailleurs. A l’époque il s’agissait de pouvoir se reposer 6 jours, soit une semaine de congé puisqu’on travaillait encore 6 jours par semaine. Seul le dimanche était férié. Aujourd’hui, la plupart des travailleurs bénéficient d’une moyenne de 24 jours. 24 jours qu’on peut mettre à profit pour tant de choses… se ressourcer, se relaxer, se ré-énergiser, déconnecter… Mmmmh ça donne envie !

 

Plutôt sportives ou relaxantes vos vacances ? 

Au ralenti ou hyperactives, à chacun ses vacances ! Pour certains, elles sont synonymes de sport, pour d’autres de repos total, pour d’autres encore de visites, pendant que d’autres encore souhaiteront s’isoler en pleine nature. Il n’y a pas de formule magique, l’essentiel est simplement de faire ce qui nous fait du bien. Comment savoir si on a vraiment réussi à s’échapper ? Le rapport qu’on entretient avec le temps. L’énorme différence entre la vie quotidienne et les vacances, c’est que nous ne sommes pas tenus à des horaires précis (sauf ceux qui le décident évidemment, en suivant des stages par exemple). Le rapport au temps peut être changé si on apprend à s’écouter. Ecouter son corps. On mange quand on a faim et pas à heures fixes. On fait la sieste si le corps le réclame. On se balade pour se donner du tonus. Et évidemment on est à l’écoute de ses envies. Les vacances sont le moment propice pour penser à soi, à ses besoins et à ce qu’on souhaite vivre. Qu’on soit parent, jeune adulte ou presque retraité, ces vacances sont les nôtres, nous avons travaillé pour les avoir, nous avons mérité d’en faire ce que l’on veut dans le respect de ce que l’autre a décidé d’en faire également. 

 

Les vacances font du bien

Nous enfonçons une porte ouverte en affirmant que les vacances, ça fait du bien. Mais c’est prouvé ! Les effets sont évidents sur notre santé physique : notre organisme a besoin de périodes de repos pour pouvoir fonctionner à son plein potentiel. Nous ne sommes pas équipés pour être soumis à une pression constante. Les bienfaits physiologiques des vacances sont connus : c’est bon pour notre cœur, nos nerfs, notre tension, notre gestion du stress, etc.

Mais notre santé mentale aussi est en jeu ! Les congés permettent de rééquilibrer la balance entre travail et vie privée et de se consacrer à une seule chose primordiale : s’écouter. Ecouter son corps. Ecouter ses envies. Ce qu’on ne fait pas assez souvent dans notre train-train quotidien.

Selon Line Lacaille, psychothérapeute, « les études sur le sujet nous montrent que pour maintenir un niveau élevé et stable de performance, les employés ont besoin de prendre des vacances selon une fréquence de toutes les dix semaines. Après 11 semaines sans interruption, la productivité diminue chez la majorité des travailleurs. Les vacances améliorent la santé globale des travailleurs, particulièrement la santé mentale. »

Les vacances ont donc également un effet sur l’engagement et la productivité des travailleurs. C’est tout à l’avantage de l’employeur de pouvoir compter sur des travailleurs épanouis, en bonne santé et dynamiques : ils sont plus motivés et les risques d’absentéisme diminuent.

 

Source de stress pour les collègues qui restent

Non, nous n’allons pas parler de ces collègues envieux de nos vacances et jaloux de notre bronzage. Mais bien de nos chers collègues sur qui on se repose pour gérer pendant notre absence.

Il est primordial de bien préparer son absence pour que tout se passe au mieux pour eux, mais aussi pour vous. Car pour pouvoir se ressourcer, il faut avoir l’esprit serein. Que l’on soit manager, collaborateur sans grandes responsabilités ou cadre dirigeant, nous sommes un maillon d’une chaîne qui va devoir apprendre à faire sans nous pendant quelque temps. Et cela se prépare. Comment ? Il y a trois choses à faire. La première, c’est de terminer les choses qui doivent l’être avant le départ. Cela permet d’être serein et de ne pas être sollicité pendant son repos. La deuxième est d’annoncer clairement son absence (réponse automatique dans notre boîte e-mail, répondeur téléphonique adapté, e-mail aux collègues…). Enfin, il faut prévoir un back-up (si cela est nécessaire) qui puisse répondre aux demandes ou effectuer les tâches les plus importantes ou urgentes. Une fois tout cela fait, partons tranquilles. L’entreprise tournera sans nous, car comme le disait Clémenceau : « Le cimetière est rempli de gens irremplaçables » 😉 

 

Comment se préparer pour la rentrée ? 

Quand on prépare sa rentrée, on fait généralement l’état des lieux des activités ou projets dans lesquels on voudrait se lancer, que l’on voudrait abandonner ou que l’on voudrait enfin terminer. La première chose à faire est de ne surtout pas se mettre trop d’objectifs précis qui plomberont le moral (si on n’y arrive pas ou pas assez vite) mais qui seront surtout sources de stress. Une première résolution serait donc de ne surtout pas en prendre trop. La deuxième chose importante à garder à l’esprit, c’est l‘état dans lequel on est parti en vacances. Si nous étions « cassés », « épuisés », « au bout du rouleau », « mal » ou à l’inverse « super bien »… Cela en dit long sur le travail que nous faisons et le rapport que nous entretenons avec lui. La rentrée, c’est l’occasion ou jamais de se poser quelques questions sur ce que nous apporte (ou pas) le travail, la manière dont il nous enrichit, sur notre volonté de le poursuivre tel quel ou au contraire d’en changer certaines parties. Et, pour ceux qui poussent la réflexion jusqu’au bout, c’est peut-être l’occasion ou jamais de se demander si ce travail-là est celui dont nous voulons. Et de prendre une autre résolution : en changer si besoin. 

 

Moments précieux

Rien ne sert de trop exiger de vos vacances. Gardons ces moments précieux le plus simple possible afin d’éviter tout stress et pression. Compte tenu des circonstances, nombre d’entre nous ont dû revoir leurs projets estivaux. Alors restons simple et profitons de ces moments pour faire des choses que nous n’avons pas le temps de faire habituellement. Lire, faire du sport, inviter ou visiter des amis, flâner et faire la sieste. Profitez-en pour vous amuser tout simplement. Bonnes vacances à tous !

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En physique, l'énergie est « une mesure de la capacité d’un système à modifier un état, à produire un travail entraînant un mouvement, un rayonnement électromagnétique ou de la chaleur. » Plus couramment, l’énergie se définit comme la « capacité d’un corps ou d’un système à produire du travail mécanique ou son équivalent ». En clair : la capacité et la force de faire des choses. Cette capacité est essentielle à la pérennité d’une entreprise. Si les collaborateurs ou la direction d’une entreprise manquent d’énergie ou sont incapables d’en générer par ailleurs, les projets n’avancent pas et le moral tombe dans les chaussettes.

 

Ces activités qui nous dopent

Tout d’abord, pour faire preuve d’énergie au travail, il faut veiller à « arriver avec une jauge bien remplie ». Si nous avons quelquefois tendance à croire que « ne rien faire » nous permet de récupérer notre énergie, il arrive au contraire que l’on se sente ensuite encore plus fatigué. Pourquoi ? Parce que ce n’est pas ce dont nous avons besoin, physiquement et mentalement, à ce moment-là pour se redynamiser. Les hobbies, le sport, les interactions, les découvertes… chacun possède ses propres « boosteurs », et il est important de savoir les identifier.

Prêtez-vous à un petit exercice : dressez dans une colonne la liste des activités ou des éléments qui vous donnent de l’énergie, et dans une autre ceux qui vous en coûtent. Sont-elles équilibrées ?

Pour garder votre vitalité, consacrez le plus de temps possible à ces éléments qui vous ressourcent. En fin de compte, la clé est d’être à l’écoute de ses besoins et de bien se connaître soi-même pour être capable de recharger ses batteries.

Ainsi, vous passerez la porte de votre travail avec les réserves d’énergie indispensables pour faire face aux défis qui vous attendent, aux contrariétés inévitables et à cette pile d’e-mails qui s’accumulent dans votre boîte de réception.

En tant que manager, il est important d’accueillir les différences de chacun : certains collaborateurs se ressourcent en se recentrant sur eux-mêmes et en s’isolant au calme, quand d’autres ont besoin d’échanger quelques blagues avec un collègue. Respectez ces différents mécanismes et offrez à chacun la possibilité de se « recharger ».

 

Pour bien commencer sa journée

En 2012, Hal Erold, un jeune Américain, publie « Miracle Morning », devenu entre-temps un best-seller. Son idée était pourtant on ne peut plus simple : faire l’inventaire de conseils pour être en forme et profiter de sa journée. En voici quelques-uns :

Commencez votre journée en vous levant une dizaine de minutes plus tôt et accordez-vous le temps de faire les choses qu’on n’a jamais le temps de faire comme lire, regarder par la fenêtre, flâner… Tout ceci procurant une sensation de bien-être global qui est source d’énergie pour aller au travail.

Une fois arrivé au travail, plusieurs réflexes peuvent être adoptés pour booster son énergie : plusieurs fois par jour, aérez votre bureau. Et si cela n’est pas possible, sortez faire un tour. Rien de tel qu’une bonne bouffée d’air frais ! Prenez régulièrement le temps d’inspirer et d’expirer calmement, histoire de bien réoxygéner tout le corps.

La position que nous adoptons à notre bureau peut également être source de mal-être. Idéalement, il faut se tenir droit comme un « i » ou en tout cas le dos le plus droit possible. Il faut également s’étirer régulièrement pour faire circuler le sang et se redonner de l’énergie. Bouger reste un des meilleurs moyens pour se donner de l’énergie. Une pratique régulière de sport (au travail sur le temps de midi ou le matin avant le travail) permet de capitaliser son énergie. Enfin, si malgré tout cela, vous avez besoin d’un petit coup de fouet, il y a un truc imparable : se passer les mains sous l’eau très froide 😉 à tester !

 

20 % de productivité en moins…

Qui n’a jamais eu ce fameux coup de pompe après le déjeuner ? « Oh je ferais bien une petite sieste… » Un repas un peu trop riche ou ingurgité un peu trop rapidement et hop, notre jauge d’énergie se vide d’un coup. D’ailleurs, tout le monde le sait : les réunions juste après le repas ne sont pas les plus productives.

« Que ton alimentation soit ta première médecine » disait Hippocrate. Et il avait déjà tout compris : notre corps est une machine, qu’il faut alimenter en lui fournissant un carburant de qualité. L’impact de notre repas se fait directement ressentir dans les heures qui suivent. Pour le dire de manière simple : la qualité et le type d’alimentation que nous consommons au bureau, le matin ou à midi, agissent sur notre esprit et sur nos efforts physiques ou intellectuels pendant notre travail.

Selon une étude menée en 2015 par l’Organisation Internationale du Travail, une meilleure nutrition au travail accroît les taux de productivité nationaux de manière conséquente. A contrario, mal se nourrir peut réduire la productivité de 20 %. Elle démontre aussi que certains programmes alimentaires peuvent diminuer le nombre de jours d’arrêt maladie et d’accidents du travail.

 

Et dans mon équipe alors ?

Tout groupe se singularise par la qualité des rapports humains entre ses membres qui tous ont une personnalité propre. C’est ce qu’on appelle une dynamique de groupe : elle permet, en mouvement, de créer de l’énergie. Pour qu’elle soit positive, plusieurs éléments peuvent être travaillés. Tout d’abord la confiance. Un groupe n’avance que si tous les membres qui le composent se font confiance. Ensuite, un espace de discussion. Tout le monde doit avoir voix au chapitre et se sentir libre de dire ce qu’il pense.  Il y a aussi l’engagement (le fameux commitment) qui permet de mettre en œuvre les décisions prises. Il y a, enfin, l’attention et la concentration à avoir sur l’atteinte des résultats collectifs. 

 

Enfin, le site américain mindtools propose plusieurs conseils pour améliorer et renforcer la dynamique de groupe :

1.  Connaissez votre équipe
2.  Résolvez les problèmes rapidement
3.  Définissez les rôles et les responsabilités de chacun
4.  Ne mettez pas de barrières entre vous et l’équipe.
5.  Communiquez. 

Pour en savoir plus, c’est ici. 

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Depuis le 12 mars dernier, les entreprises ont dû revoir leurs priorités ainsi que bon nombre de leur fonctionnement interne et externe. Elles ont mis le pied en terrain inconnu et ont avancé à l’aveugle. Alors que le brouillard semble commencer se dissiper, vers où se dirigent-elles ?

 

Sans cesse évoluer et se réinventer… L’avions-nous oublié ? Cette crise agit-elle comme une piqûre de rappel ?

Pierre : « C’est une excellente question. Je vais illustrer ma réponse par une métaphore. C’est l’histoire de deux souris qui tous les matins doivent aller chercher un morceau de fromage dans un labyrinthe, qui est toujours placé au même endroit. La première, tous les matins, fait le même rituel. Elle renifle et finit par le trouver. La deuxième qui a compris que chaque matin, le morceau de fromage est au même endroit, se dit qu’elle peut se lever peinard, qu’il ne sert à rien de vouloir se hâter car le fromage sera là. Et puis, un jour, on déplace le fromage. La souris qui a gardé l’habitude de renifler et d’être attentive finit par le trouver après quelques dizaines de secondes. La seconde, empêtrée dans sa routine, arrive sur place et, constatant qu’il n’y a plus de fromage, proteste que ce n’est pas normal et que c’est injuste. » 

« Dans cette crise, ça a été la même chose. Il y a toute une série de facteurs théoriques que tout le monde connaît, mais qu’on perd de vue à force dans la réalité. Certaines entreprises ont perdu du jour au lendemain des fournisseurs qui ne pouvaient plus répondre à la demande. Parfois, le matériel était bloqué à la frontière. Il faut, comme la première souris, être en permanence capable se réorienter et se questionner. »

Pour Arnaud, « la phase dans laquelle on entre est celle de la relecture de nos business models. Les canaux de distribution ont aussi été impactés. Comme le canal digital : certaines entreprises qui n’avaient pas (encore) développé d’outils digitaux ont dû s’y mettre… en deux jours ». Ce qu’appuie également Pierre : « J’ai vu un magasin de bonbons se mettre à proposer la livraison de ses confiseries via Facebook. Le business model évolue en permanence. Je vous donne un exemple personnel : nous tenions à tout prix à toujours organiser le premier rendez-vous en face à face avec le client. Aujourd’hui, nous avons revu notre position et décidé que ce premier contact se ferait par visioconférence en 10 minutes. Il y a clairement eu un avant et un après Covid-19. »

 

Comment se caractérisera l’innovation de demain ? Assiste-t-on au retour d’une innovation plus simple, plus frugale ?

Pour nos deux témoins, cela ne fait pas l’ombre d’un doute : nous cheminons vers un monde qui valorise la simplicité et la frugalité. « Des idées simples et revenir à des produits simples, oui. Mais attention, il faut aussi que cela se combine avec un modèle efficace », précise Pierre. « Une innovation simple est une innovation qui performe bien. Prenons pour exemple celui des profs de mes enfants : alors que certains ont envoyé jusqu’à 4-5 applications, une prof a simplement créé un groupe WhatsApp dans lequel elle racontait des histoires simples. Ce groupe a cartonné. C’était hyper efficace. Elle s’est adaptée à une nouvelle situation par un moyen simple. Souvent, les innovations trop complexes – ce que j’appelle des délires d’ingénieur – avec plein de fonctionnalités qu’on n’utilise pas, compliquent davantage la vie qu’elles ne la simplifient. A l’issue de la crise, la simplicité sera d’ailleurs une des leçons à retenir. Il ne faut pas oublier la base : comment fait-on du profit ? Par la marge et le taux de rotation du stock.

Donc, sur un business simple, on va à l’essentiel. 

Un sentiment partagé par Arnaud pour qui « simplifier oui, mais avec précision et qualité. Avec la crise, Carrefour s’est adapté à l’émergence de nouveaux fournisseurs et de nouveaux produits. Mais nous n’avons pas pour autant diminué la qualité de notre service ou de nos produits ». 

 

L’innovation sera-t-elle également plus « responsable » (tiens, un autre mot à la mode) ? 

Pierre : « Avant, il y avait un équilibre entre rentabilité et risque. C’est ce qu’on dénommait la diversification. Aujourd’hui, un troisième critère s’est imposé : l’impact. Certaines entreprises ne veulent plus investir dans des domaines qui auront un impact écologique (ex. : le plastique ou le pétrole), ou optent pour des investissements ciblés, comme dans l’eau. Et puis, mentionnons également les investissements "coup de cœur", comme l’investissement dans l’éducation ou dans les EdTech (applications actives dans l’apprentissage). Oui, l’innovation va devoir intégrer le critère de la responsabilité. Arnaud profite de son expérience au sein d’un grand retailer pour confirmer le succès du local et du retour à la source : « On assiste à une réorientation de production vers des produits locaux. »

Et Pierre d’ajouter : « A l’issue d’une crise comme celle qu’on connaît, on doit être très attentif à orienter et aider certaines entreprises à aller dans le vert. Il y a trois mois, si j’avais dit à une entreprise : "vous devriez diversifier votre approvisionnement et ne pas aller qu’en Chine", on m’aurait ri au nez. Aujourd’hui, tout est bousculé. Certains vont décider que 30 à 40 % de leur approvisionnement doit venir d’Europe. Car stratégiquement, certains ont vu le modèle de leur entreprise ne plus fonctionner. »

 

Un dernier conseil ?

Pierre : « Lorsqu’on parle innovation, il faut prendre le temps. Chaque entrepreneur doit prendre le temps d’établir un diagnostic et de poser par écrit sa vision. C’est quelque chose qui est essentiel. Il faut faire le point sur où on est, ce qu’on veut et vers où on veut aller. Dans une crise, il faut être aligné. C’est l’essentiel. Profitons du répit pour clarifier la vision. »

Arnaud nous donne un conseil complémentaire : « Je vais être très terre à terre : ouvrez la porte au digital. Quel que soit votre secteur d’activités, poussez encore plus le digital. Il faut en mettre plus au quotidien. C’est pour moi, un des grands enseignements de la crise. »

 

Redécouvrez l'intégralité de notre webinaire ici.

 

 

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Dans le cadre de la relance amorcée, plusieurs grandes questions se posent, notamment celle de la santé mentale des collaborateurs et de leur bien-être. Dans ce contexte, Acerta a publié début mai les conclusions d’une enquête menée auprès de plus de 500 CEO et managers RH belges. Il en ressort que « près de six entreprises sur dix accorderont davantage d’attention au bien-être physique et mental de leurs travailleurs dans le cadre du redémarrage progressif de leurs activités ». 60 % des entreprises vont donc davantage se préoccuper du bien-être de leurs collaborateurs. Oui, mais comment ? 

 

Santé mentale et risques psychosociaux

Le Covid-19 n’est pas qu’une crise sanitaire et économique. C’est aussi une crise existentielle puisque nos rapports sociaux sont durablement affectés. Pas de mains serrées, pas de bises, pas de réunions de plus de 6 personnes, pas de réunions de plus de 60 minutes dans une pièce non aérée…

Ce profond changement des habitudes est pris très au sérieux par de nombreuses entreprises. Comme le montre l’enquête d’Acerta, les CEO tiennent d’ores et déjà compte d’une augmentation des troubles psychosociaux chez leurs collaborateurs. « Pour bon nombre d’entreprises, la santé de leurs travailleurs est par conséquent la priorité numéro un dans le cadre de la relance ». Huit entreprises sur dix s’attendent d’ailleurs à ce que le personnel se montre particulièrement exigeant en matière de santé et plus de la moitié consacreront également davantage d’attention au bien-être physique et mental de leur personnel au cours des semaines et mois à venir.

Pour Acerta, on estime à 15 % le pourcentage de personnes plus angoissées que la moyenne. « Cela n’échappe pas aux entreprises. C’est pourquoi une plus grande attention au bien-être et à la résilience mentale figure en tête de liste des mesures que les employeurs mettront en œuvre. Plus de la moitié d’entre eux anticipent des problèmes liés au stress, comme le burn-out et les troubles psychosociaux. Cette tendance est déjà perceptible en Chine. »

 

Quelles actions ? 

Alors que les médias insistent à juste titre sur les mesures d’hygiène et de distanciation obligatoires en entreprises pour garantir la santé physique des travailleurs, qu’en est-il de leur santé mentale et de leur bien-être ?

1. Un retour au travail encadré et en douceur

Découvrez en détail les 6 conseils d’une pro dans notre newsletter 56 du 8 mai pour encadrer le retour au travail et accompagner ses collaborateurs en toute sérénité. Nous les listons à nouveau ici pour vous :

• Attendez-vous à des disparités au sein même des équipes
• Soyez à l’écoute les uns des autres
• Rassurez et communiquez clairement
• Réinstallez des certitudes
• Gardez l’esprit ouvert au changement

1. Conserver le télétravail

Nombre d’entreprises ont choisi de maintenir le télétravail comme pratique courante. Une étude publiée à Pâques par la Gazet van Antwerpen et l’organisation entrepreneuriale Voka (réseau flamand d’entreprises) montre qu’après la crise du coronavirus, les entreprises veulent favoriser davantage le télétravail et veulent également consentir des efforts supplémentaires pour y parvenir. D’après cette enquête réalisée en avril auprès de 305 chefs d’entreprise des régions d’Anvers-Waasland et de Malines-Campine, le télétravail semble certainement être une option durable et s’est imposé comme une solution qui permet aux collaborateurs de travailler sans s’exposer au risque de contamination.

2. Soutenir les personnes les plus fortement touchées

Certaines entreprises ont d’ores et déjà mis à disposition des numéros de téléphone ou des spécialistes, que leurs collaborateurs peuvent appeler pour aborder leurs craintes, appréhensions et traumatismes. On notera d’ailleurs, toujours dans l’enquête Acerta que 55 % des patrons interrogés estiment qu’il faut apporter plus d’attention à la résilience mentale.

3. Repenser la mobilité

Durant le confinement, il n’y a pratiquement pas eu d’embouteillages sur les routes belges. La cellule trafic de la VRT et Be-Mobile, le partenaire de la VRT pour le trafic, ont calculé qu’il y avait déjà près de 50 % de voitures en moins sur nos routes fin mars. C’est bon pour l’environnement, pour la qualité de l’air, mais aussi pour les nerfs des navetteurs. Tous se posent la question : tout redeviendra-t-il comme avant, ou bien la crise sera-t-elle synonyme de tournant dans notre façon d’envisager la mobilité ? Les Belges ont-ils envie de se déplacer différemment dans un monde post-coronavirus ? Et, par conséquent, les employés veulent-ils explorer davantage les options de mobilité alternatives offertes par leur employeur ?

Nous reviendrons sur ce sujet dans une prochaine newsletter.

Envie d’en savoir plus sur les actions à mettre en place ? Les principaux secrétariats sociaux du pays proposent tous des outils permettant d’évaluer le bien-être au travail et des pistes pour l’améliorer, notamment l’Indice bien-être de Securex ou la formation sur les risques psycho-sociaux de SD Worx.

 

Bien-être et performance

D’abord crise sanitaire, le spectre du Covid-19 a déployé son ombre sur l’économie. Aujourd’hui, il menace la santé mentale. Il est plus que nécessaire de prendre en compte cette troisième vague car le bien-être des collaborateurs permet en effet d’augmenter la performance. Comment ? Les actions qui visent à améliorer le bien-être au travail ont plusieurs effets bénéfiques au sein de l’entreprise.

Tout d’abord, la diminution de l’absentéisme qui a un coût élevé pour les entreprises, car les travailleurs sont en meilleure santé physique et mentale, grâce à la mise en place de séances de yoga à midi, de conseils en ergonomie, d’ateliers d’alimentation saine, de la promotion de l’exercice physique, etc.

Deuxièmement, la motivation et l’engagement des travailleurs au sein de la société. Plus un collaborateur se sent bien, plus il est concerné par ce qu’il fait et plus il est fidèle. Remplacer un élément, reformer quelqu’un, devoir palier une désorganisation ou un retard dû à des collaborateurs moins engagés… Tout cela à un coût et agit sur la performance de l’entreprise.

Enfin, investir dans le bien-être, c’est faire le pari de la créativité et de l’innovation (cf. Le chiffre). Et dans cette crise du coronavirus, il n’y aura pas trop de nouvelles idées pour sortir la tête de l’eau. Tous, nous avons été subitement propulsés hors de notre zone de confort et dû revoir nos habitudes, ce qui est une grande source de stress pour nombre d’entre nous. Mais grâce à un bon encadrement et un accompagnement adapté, cette fracture dans la continuité se révèle être une opportunité unique d’apprendre, de progresser et de se réinventer.

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Aujourd’hui, sept semaines après l’application des premières mesures de confinement, nous commençons doucement à réfléchir à la suite et à un retour à un travail « plus ou moins normal ». Nous écrivons bien « plus ou moins normal », car il est évidemment impossible de savoir ce qui nous attend réellement et concrètement. Une certitude : nous ne reprendrons pas nos activités là où nous les avons laissées mi-mars. Mais c’est aussi l’occasion de repenser le travail, notre rapport à celui-ci et notre rapport aux autres. 3 pas en avant, 3 pas en arrière, 3 pas sur le côté, 3 pas de l’autre côté !

Nous avons rencontré virtuellement Muriel Steegen, managing director de Pangloss et spécialiste en accompagnement de transition professionnelle, qui nous donne 6 conseils pratiques pour un retour au travail maîtrisé.

 

1. Attendez-vous à des disparités au sein même des équipes

Tout le monde a vécu les choses à travers son prisme personnel. Et il est certain que personne n’a vécu la même chose. Les perceptions ont probablement été très différentes d’un collaborateur à un autre. Certains ont beaucoup travaillé, d’autres moins. Certains ont été personnellement touchés par cette maladie, d’autres pas du tout.

Il risque d’y avoir de l’incompréhension entre les collaborateurs. Certains reviendront peut-être plus motivés que jamais et avec l’envie de démarrer à 100 %, alors que d’autres, plus affectés, seront dans un autre état d’esprit. D’autres encore seront peut-être un peu paralysés. Il n’y aura pas une manière d’être, mais plusieurs. Les collaborateurs devront s’écouter et se respecter sans jugement. Et les managers devront encourager cela.

Selon moi, aujourd’hui, il y a trois types d’entreprises : celles qui ont d’ores et déjà intégré que l’organisation du travail allait se faire différemment et qui sont prêtes à repenser leur manière de fonctionner, celles qui ont peur et qui vont se focaliser sur les budgets et les économies à faire, et enfin celles qui n’auront rien appris de cette crise et qui risquent de souffrir à très court terme.

 

2. Soyez à l’écoute les uns des autres

Procéder à une écoute collective, c’est tout l’enjeu de cette « reprise ». Généralement, dans un groupe, lorsqu’il y a une crise, seule une partie des gens sont touchés. Nous travaillons alors de manière individuelle avec eux. Ici, l’ampleur de la crise fait que tout le monde a été touché en même temps et partout dans le monde. Il convient donc de laisser à chacun l’espace de s’exprimer et de partager son expérience s’il en ressent le besoin, lors d’une pause-café, de la pause déjeuner voire d’une réunion d’équipe si cela s’y prête. Soyons à l’écoute les uns des autres, que nous soyons collaborateurs ou managers, car partager est le propre de l’humain.

Ensuite, appliquons cette écoute active dans le cadre des tâches professionnelles : bien écouter le collègue ou l’employé, ses doutes, ses idées… Ecouter quelqu’un, c’est essayer de rentrer dans son mode de réflexion. Cela ne veut pas dire qu’il faut tout accepter, mais il est primordial de ne pas vouloir appliquer notre propre processus de réflexion sur celui des autres. Chacun a le droit d’être qui il est.

 

3. Rassurez et communiquez clairement

Nous devons tous accepter une part de risque qui n’existait pas il y a deux mois. J’identifie deux grands risques : le risque physique – ne pas tomber malade, c’est un risque réel – et le risque matériel. Beaucoup de secteurs ont été très durement touchés, il est légitime que les collaborateurs s’interrogent sur la viabilité de l’activité dans laquelle ils évoluent. Il est capital de les rassurer pour éviter qu’ils ne se laissent envahir par la peur. Rassurer sur le fait que les choses seront peut-être différentes, mais qu’elles vont se mettre en place doucement.

Rationnalisez le plus possible, restez objectif et factuel, en interprétant et projetant le moins possible. Si votre entreprise a été fort touchée par un manque de revenus, il ne faut pas faire comme si rien ne s’était passé ou comme si tout allait redevenir comme avant.

Face à une telle crise jamais vécue, il est primordial pour les managers d’éviter que les collaborateurs soient dans l’interprétation. Il faut diffuser des informations claires et les contextualiser afin d’enlever toute part de doutes. Expliquer en toute transparence où nous en sommes. Et vers quoi nous voulons aller.

 

4. Réinstallez des certitudes

L’un des défis majeurs pour les employeurs est de réinstaller des certitudes. Le cadre qui était le support du travail de beaucoup de travailleurs a été brisé d’un coup. Avant, nous avions le week-end, le lundi, les pauses, les embouteillages, les discussions autour de la machine à café… D’un coup, tout cela a disparu mi-mars. Beaucoup sont restés chez eux à télétravailler ou à attendre que la tempête passe. D’autres habitudes se sont installées. On ne doit plus se raser, se maquiller, se déplacer… Le rôle de l’employeur est donc de réinstaller un cadre, de baliser le retour opérationnel. Il faut recréer au plus vite un environnement de référence, même différent de celui d’avant la crise due au Covid-19, des points d’ancrage.

 

5. Gardez l’esprit ouvert au changement

Les travailleurs jettent aujourd’hui un autre regard sur leur travail. Certains ont profité de ce temps pour réfléchir à leur parcours et à leur essentiel, et pour changer de trajectoire professionnelle. D’autres ont ressenti l’envie de travailler autrement ou avec un meilleur équilibre professionnel/personnel. Ils auront pour cela élaboré des mécanismes pour rationnaliser leurs efforts et ne plus courir de réunion en réunion. D’autres encore ne sont pas prêts à abandonner complètement le télétravail. L’occasion est belle pour les employeurs de saisir cette opportunité et d’être à l’écoute des envies ainsi que des suggestions de leur équipe, pour réinventer ensemble sa manière de travailler.

Enfin, je pense qu’il y aura probablement moins de gens malheureux au travail, car ils auront vécu cette crise comme une piqûre de rappel et l’importance d’avoir un boulot, de côtoyer des collègues, de se changer les idées, d’avoir un sens dans son quotidien. On a besoin de contacts sociaux. Je pense qu’il y aura plus de joie de vivre au travail, car nous aurons tous été confrontés à l’essentiel.

 

6. Soyez tolérants avec vous-même

Comment accompagner les collaborateurs dans ce moment particulier ? Je vais être très honnête avec vous : nul n’a de réponse universelle à cette question aujourd’hui. Comme le titrait dernièrement l’hebdomadaire Trends-Tendances, « il y aura autant de sorties de confinement qu'il y a d'entreprises ».

Dès lors, soyez tolérant avec vous-même : ce que nous vivons est du jamais vu, chacun doit apprendre à voir et à comprendre des choses inhabituelles, et essayer de les gérer au mieux. Les collaborateurs ont été bousculés. Certains ont perdu des proches, d’autres ont dû jongler avec trois niveaux de perfection en même temps : être des parents modèles avec des enfants à la maison, des collaborateurs modèles en télétravail et des compagnons modèles. Tout cela est loin d’être facile, et ça laisse des traces.

Plus que jamais, les managers devront faire entrer l’aspect humain dans l’équation des objectifs opérationnels. C’est ça, la vraie clé du retour au travail.

 

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Ils s’appellent Jonathan, Arnaud et Veerle. Tous trois sont managers dans des sociétés clientes d’Edenred. Et tous trois doivent depuis quelques semaines jongler avec un nouveau style de management. Ils sont en effet confinés, comme bon nombre de Belges, et travaillent désormais à distance. « Ce n’est pas évident pour moi. Nous n’y sommes pas vraiment habitués. Je gère une équipe de communication composée de 7 personnes. Et notre manière de travailler est très horizontale. D’habitude, nous passons notre temps à aller d’un bureau à l’autre pour partager des visuels, faire des brainstormings ou simplement papoter un peu. L’humain est au centre de notre travail dans la communication. Alors, manager à distance est vraiment contre nature pour moi. Mais on s’oblige à le faire » confie Arnaud.

Pour Jonathan, l’habitude a été vite prise. Ce gérant de société active essentiellement dans le domaine de la traduction avait en effet déjà installé un management à distance plusieurs fois par semaine. « Le travail de traduction ne demande pas d’être sur place tous ensemble. Evidemment, c’est important et c’est plus convivial, mais ce n’est pas essentiel ». Pour Veerle, active dans la logistique, le management à distance n’était pas très habituel. « Nous l’appliquions de temps en temps, mais ici, c’est toute l’équipe et en même temps. C’est très différent. Mais c’est aussi galvanisant, car ça nous oblige à travailler autrement. Nous sommes impactés dans notre secteur d’activité, mais nous continuons à travailler. Et donc nous trouvons des solutions pour que le travail soit fait. »

 

Du lien et du soin

Lorsque nous travaillons de chez nous, nous pouvons vite perdre le fil de nos tâches. Déconnecter, ne plus se sentir impliqué, oublier les enjeux d’un projet et, en fin de compte, perdre le sens de son travail. Si l’on y ajoute la situation de confinement parfois pénible pour le mental, on obtient un cocktail corrosif dans lequel le travailleur se sent isolé.

C’est un réel danger qu’ont compris nos trois managers, qui veillent à maintenir du lien, à rappeler qu’on est « tous ensemble dans le même bateau ». L’enjeu ici, c’est la cohésion des équipes. « Il y a pour moi quelques règles assez simples à s’imposer en tant que manager », précise Jonathan. « Et en premier lieu, celle d’instaurer un contact permanent. J’ai l’habitude de téléphoner tous les jours à mon équipe. Cela me permet de suivre le travail et d’être sûr qu’on va tous dans la même direction. Faire le point est essentiel quand on ne se voit pas. »

« Téléphoner est en effet très important. Il permet de maintenir le lien, mais aussi de prendre soin », explique Arnaud. « Nous sommes spécialisés en communication de crise. Nous vivons une crise majeure. Nos clients sont, à raison, très demandeurs de conseils, de messages, de coordination. Mais avec un contraste énorme. Nos trois consultants en communication travaillent entre 12 à 14 heures par jour, contre 8-9 d’habitude. Et le reste de mon équipe travaille 1 ou 2 heures par jour. Notre photographe est carrément en chômage technique. Il faut donc gérer une équipe avec des disparités de traitement : d’un côté des collaborateurs à qui on demande de la surperformance, de l’autre des collaborateurs pour lesquels on a du mal à remplir un agenda. Quand je les appelle, les premiers me parlent de délais intenables, les autres de leurs jardins. Mais dans les deux cas, il faut maintenir le lien, car nous faisons partie de la même équipe et dans quelques semaines, nous serons à nouveau tous autour de la même table », poursuit Arnaud. Autre aspect intéressant amené par Jonathan, le lien entre collaborateurs : « J’encourage aussi mes collaborateurs à s’appeler entre eux pour échanger des conseils ou pour préparer le lendemain. Je ne dois pas être le seul liant. Entre eux, comme au bureau, ils doivent aussi interagir. »

 

La confiance plutôt que la surveillance

Comme le formulait l’Echo dans son article Télétravail un jour, télétravail toujours du 6 avril dernier, le management à distance, tout comme le télétravail, repose sur la notion de confiance. Le manager doit pouvoir s’en remettre à ses collaborateurs et abandonner l’idée de contrôle permanent. Selon Laurent Taskin, professeur en management à la Louvain School of management (UCLouvain) cité par l’Echo, « Il y a un risque, avec le télétravail, que le contrôle et les procédures de reporting se renforcent, et que ce soit mal vécu par les employés. Quand on télétravaille, on va fournir beaucoup d’efforts, mais cela n’est pas visible. Pour évaluer, il n’y a, au final, que le résultat qui compte. »

« C’est le plus dur pour moi », précise Veerle. « J’ai l’habitude d’être très présente. Ici, avec ce confinement, j’apprends chaque jour un peu plus une autre manière de faire : je délègue beaucoup plus, je lâche un peu de prise et je me rends compte qu’en fait, ça se passe bien. Il faut juste que chacun trouve sa place. » Trouver sa place et avoir des positions claires, Arnaud aussi abonde dans ce sens : « Le management à distance pourrait être comparé au rugby : chaque collaborateur doit savoir exactement ce qu’il doit faire, comment et où il doit aller. Dans le rugby, si on ne joue pas collectivement et en se faisant confiance, on ne tient pas 4 minutes sur le terrain. » C’est la même chose lorsqu’on « coache » une équipe au travail : il faut savoir doser la confiance et la surveillance. Nombre de travailleurs belges sont en train de prouver qu’ils parviennent à livrer des résultats et à être concentrés en télétravail.

 

Valoriser pour mieux motiver

« Les gens se surinvestissent beaucoup. Mais sans nécessairement avoir de la reconnaissance et du feed-back. Et cela va questionner le rapport au travail. L’équilibre entre ce que l’on donne, et ce que l’on attend, est mis à mal avec l’éloignement », poursuit Laurent Taskin. Jonathan l’a bien compris et n’hésite pas à faire particulièrement attention à valoriser son équipe : « Humainement, il faut que chaque collaborateur se sente valorisé. Il faut aussi que chacun prenne conscience que les autres travaillent. J’ai donc installé une plateforme en ligne sur laquelle chacun peut partager son travail avec les autres. Ça permet non seulement de prendre conscience que nous devons tous avancer à un certain rythme, mais aussi de se demander mutuellement de l’aide si besoin. »

 

Des outils adaptés

Pour réussir le management à distance, il est également essentiel d’implémenter des outils de communication efficaces qui assurent une diffusion claire de l’information. Quels que soient les outils privilégiés, il faut que chaque collaborateur sache quand il doit l’utiliser, avec qui et combien de temps. En tant que manager, il est obligatoire de bien décrire et expliquer à chacun de ses collaborateurs les procédures de partage d’informations. « Quand on travaille à distance, il ne faut absolument pas compter sur le hasard pour que les informations circulent ou s’échangent. Il faut mettre en place des outils, s’assurer de leur maîtrise par nos collaborateurs et ne pas avoir peur de vérifier que tout le monde a bien reçu l’info », martèle Veerle. Arnaud va d’ailleurs plus loin : « Au-delà des outils, il est important de savoir ce que chacun va pouvoir apporter comme information, quand et sous quelle forme. Et ça, c’est clairement au manager de le préciser. »

 

Et vous, quel type de management avez-vous mis en place ? Qu’avez-vous changé à votre leadership ? Partagez-nous vos expériences sur ?notre post LinkedIn.

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Le télétravail est devenu le quotidien de nombreuses personnes qui n’y étaient pas spécialement préparées. C’est devenu le quotidien également de nombreuses entreprises. Pas toujours facile de trouver ses marques. Et encore moins quand on est face à des défis tels que le recrutement.

Recruter à distance ?

Aujourd’hui, la Belgique est confinée. Mais dans quelques semaines, les activités reprendront doucement leur rythme de croisière. Dans cette perspective, vous êtes peut-être amené à faire passer des entretiens d’embauche ou vous deviez en faire. Ne les annulez pas ! Ils peuvent se faire à distance à condition de respecter certaines règles.

Tout d’abord, assurez-vous d’être bien équipé, de savoir vous servir des outils de communication et d’avoir un plan B au cas où il y a un bug informatique. Ensuite, contrairement au face-à-face lors duquel nous nous faisons rapidement des premières impressions, il faut allonger le processus de recrutement, lorsque le contact est exclusivement virtuel. Certains spécialistes parlent de le doubler. Il faut en effet plus de temps pour apprendre à cerner la personne au travers d’un écran. Important également, les tests. Ils peuvent également se faire en ligne. Pour ce qui est des compétences linguistiques, c’est assez simple. Mais pour d’autres compétences, c’est également possible. Pour juger la créativité, vous pouvez proposer des énigmes à résoudre. Il existe également des tests de logique ou de profils. Vous en trouverez facilement en ligne, sur les nombreux sites spécialisés dans ce domaine.

Impliquer son équipe fait également partie du processus. Une fois le premier entretien individuel passé, réorganisez-en un autre en y conviant des collaborateurs qui seront en contact direct avec le talent recherché. Il est important que tout le monde puisse donner son avis, même virtuellement. Veillez aussi à donner à la personne que vous souhaitez recruter un maximum d’informations sur le métier et sur votre société. Fournissez-lui toute la documentation ou littérature nécessaire et, lors d’un second entretien, discutez-en avec elle. Enfin, si vous n’avez pas l’habitude de recruter à distance, prévoyez une rencontre post-confinement avant de signer le contrat.

Quelles questions poser ? 

Il y a quelques années, l’auteur à succès américain Kevin Sheridan a écrit The Virtual Manager: Cutting-Edge Solutions for Hiring, Managing, Motivating, and Engaging Mobile Employees. Basé sur des années de recherche, The Virtual Manager fournit à tout manager les outils dont il a besoin pour réussir à travailler efficacement avec des employés virtuels. On peut y lire également quelques questions à poser lors d’un entretien d’embauche virtuel. Exemples : pour découvrir les routines et l’environnement de la personne à recruter, « Décrivez votre bureau à distance et votre mode de travail ». Pour tester l’autonomie : « Qu’avez-vous fait lorsqu’un responsable était absent et que vous deviez prendre une décision ? » Ou encore, pour tester la gestion du temps : « Comment établissez-vous les priorités des projets ? » Pour tester la débrouillardise : « Si vous avez un problème dont vous ne connaissez pas la solution, que faites-vous ? » Pour tester la collaboration au sein d’une équipe : « Comment gérez-vous le fait de travailler pour plus d’un superviseur ? » Et puis, évidement poser quelques questions plus classiques sur la personnalité, votre entreprise, la manière dont la personne envisage le travail, si elle a de l’expérience dans le télétravail…

Comment vivre le confinement ?
Loin de ses collègues, la vie peut être dans un premier temps agréable. On se ressource un peu. Très vite cependant, la tendance peut s’inverser car être confiné chez soi ne veut pas dire être en vacances. Il faut continuer à assurer l’essentiel de son travail dans des conditions particulières. Pour vivre ce confinement professionnel de la manière la plus « normale » possible, l’état d’esprit est important. Depuis début mars, de nombreux journalistes ont interrogé des spécialistes du confinement (astronautes, marins…) pour savoir comment l’aborder sereinement. Voici quelques réponses.

Pour l’astronaute américain Scott Kelly, le principal c’est de « ne pas avoir trop d’attentes, parce que nous ne savons pas quand ça va finir » (Source). Pour l’astronaute français Thomas Pesquet, qui a passé plusieurs mois dans l’espace à bord de l’ISS, il est important de se donner une mission, d’avoir un but : « Aujourd’hui, notre mission à tous est de faire en sorte que le virus ne se propage pas », a-t-il rappelé sur la chaîne française TF1. Le Belge Frank de Winne, premier européen à avoir été commandant de l’ISS en 2009, explique dans De Telegraaf que « les moyens de communication actuels sont un grand avantage, il faut faire l’effort de les utiliser ». Chaque jour il appelle sa mère de 86 ans, confinée dans une résidence de personne âgée. « En vidéo, pour qu’elle puisse me voir ».

L’isolement nuit non seulement à notre santé mentale, mais aussi à notre santé physique, en particulier à notre système immunitaire, il faut donc continuer à avoir une vie sociale. Et pourquoi n’organiserait-on pas une fois par semaine un afterwork ? 😉

Quelques trucs et astuces
Premièrement, si votre habitation le permet, essayez d’avoir un espace bien défini comme lieu de travail. Un espace qui doit être identifié par vos enfants comme un endroit où ils ne peuvent pas vous déranger si vous y êtes. On est bien d’accord, c’est parfois bien difficile et lors de vidéo-conférences, il n’est pas rare d’être interrompu par un enfant de collègue qui apparaît à l’écran. Ou bien d’être dérangé par son propre enfant, et ce n'est pas grave. Idée : bricolez avec votre enfant une plaque « ne pas déranger » à suspendre à la poignée lorsque vous êtes occupé. Cela permettra à votre enfant de mieux percevoir ces moments.

Ensuite, n’hésitez pas à avoir un horaire flexible (plus matinal ou plus tardif). En clair : adaptez votre horaire pour travailler quand vos enfants… dorment. Et n’hésitez d’ailleurs pas à les faire dormir plus tard le matin. Si vous êtes marié ou en couple, répartissez-vous les tâches ménagères et l’occupation des enfants de manière à alterner. Chacun à son tour pouvant, par exemple, travailler deux-trois heures de manière intensive et sans être dérangé et ainsi avancer sur ses objectifs.

Les enfants, quel que soit l’âge, peuvent être responsabilisés. Les ados apprendront à donner un coup de main, les plus jeunes à s’occuper un peu sans maman ou sans papa. Essayez de les responsabiliser notamment en créant avec eux un horaire où chaque plage d’activités est bien repérable : moments de jeux, de bricolage ou de travail. Enfin, très important, ne culpabilisez pas ! Vous faites partie de ces nombreuses personnes qui n’ont pas le choix. Et tout le monde pourra comprendre qu’en période de crise, certains délais soient revus ou que des coups de fil soient interrompus par des « Maman est avec quelqu’un pour son travail » 😉 (cf. curation Attention au burn-out parental).

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