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Qu’est-ce qui donne envie aux collaborateurs d’être avec nous ? De nous rejoindre ou de nous rester fidèles ? Nous nous sommes tous posé cette question, surtout face à toutes ces offres d’emploi qui nous tournent autour. Découvrez nos pistes pour optimiser le package salarial que vous offrez.

Si le salaire ne constitue que l’un des ingrédients qui attirent et motivent les collaborateurs, il n’en reste pas moins une question-clé. Le nerf de la guerre. La chose à laquelle tout le monde pense mais qu’on n’ose pas toujours aborder.

32% des travailleurs belges donnent une note supérieure à 8/10 à leur package salarial, selon le baromètre salarial annuel de Jobat en 2023. Et selon le Guide des salaires de Robert Half de 2022, 37% des employés belges interrogés indiquent qu’ils sont prêts à changer d’emploi pour un salaire plus élevé. Cela démontre l’enjeu de cet aspect du travail dans notre pays.

 

Quels leviers actionner pour être compétitif ?

On met souvent en avant le package salarial pour attirer de nouveaux talents. Mais de quoi parle-t-on exactement ? D’argent, c’est sûr. Mais pas que. Et toutes les entreprises n’ont pas les mêmes moyens. Alors, comment vous battre à armes non pas égales, mais équivalentes ? Voici différents leviers que vous pouvez actionner :

1. Le salaire brut: veillez à ce qu’il soit à la hauteur de la fonction. Si cet aspect semble évident, le salaire brut doit au minimum être dans la moyenne pratiquée dans le secteur concerné.
2. Les jours de congé: oui, on peut offrir ou négocier des jours de congé supplémentaires. C’est une manière de rémunérer qui peut être particulièrement attractive pour certains groupes cibles : jeunes parents, grands-parents, parents solo ou collaborateurs exerçant des activités sportives ou personnelles chronophages.
3. Les horaires : fle-xi-bi-li-té. Le « traditionnel » 9h-17h ne convient pas à tous les profils. Offrir un horaire flexible constitue clairement un plus. Pour certains métiers, l’important est ce qui est délivré, pas le respect d’un horaire strict.
4. Un salaire flexible: le salaire peut se composer d’une partie fixe et d’une autre qui ne l’est pas. L’idée est alors de permettre aux collaborateurs de comprendre ce qu’ils doivent réussir pour obtenir ces « bonus ».
5. Des perspectives: il n’est pas toujours possible de rémunérer directement les collaborateurs comme ils le souhaitent. Mais il est possible d’offrir des paliers évolutifs d’années en années.
6. Les avantages extra-légaux: du pouvoir d’achat direct et fiscalement avantageux. Offrir certains avantages est aussi une manière de rémunérer ses collaborateurs.
7. L’accès à des offres promotionnelles pour diminuer ses dépenses : offrez à vos salariés l’accès à des offres à prix réduits négociées rien que pour eux. Plus d’infos sur notre plateforme d’avantages ici.

La Belgique et les avantages extra-légaux

La Belgique n’a pas toujours bonne réputation en matière de taxes et de coûts salariaux. Selon Eurostat, la Belgique est en effet le troisième pays le plus cher pour l’emploi dans l’Union européenne, derrière le Danemark et le Luxembourg. On évalue qu’une heure de travail coûte chez nous 40,5€/h, contre 27,7€/h en moyenne en Europe. En 2020, le coût était encore de 34,75€/h.

Face à cette situation, notre pays propose des outils pour renforcer le pouvoir d’achat des travailleurs, qui sont avantageux fiscalement pour l’employeur : les avantages extra-légaux. Il en existe des différents types et ils sont de plus en plus utilisés dans les packages : en moyenne de 6,55 par salarié, contre 5,78 en 2018 selon les chiffres publiés dans Trends-Tendances.

Les chèques-repas toujours aussi appréciés

L’avantage extra-légal le plus populaire auprès des répondants du baromètre des salaires 2023 de Jobat reste les chèques-repas (76 %). Cet avantage est devenu incontournable dans le package et il est accessible à toutes les entreprises, même aux dirigeants indépendants. C’est un levier égalitaire (tout le monde reçoit le même montant au sein d’une entreprise, peu importe la fonction occupée) et joue un rôle dans la lutte contre l’absentéisme car il est perçu par jour presté.

Les travailleurs peuvent ainsi recevoir en plus de leur salaire jusqu’à 8 euros par jour, soit 160 € nets par mois (minorés d’une intervention personnelle de 1,09 € par titre). Nous vous renseignons sur les chèques-repas ici.

L’éco-chèque, la best practice européenne

Saviez-vous que les éco-chèques étaient une trouvaille toute belge, lancée par les partenaires sociaux en 2009 et reconnue quelques années plus tard comme bonne pratique pour l’Union européenne ? De quoi être fier . Au-delà de cette reconnaissance, les éco-chèques atteignent leurs objectifs : plus de la moitié des travailleurs belges qui en bénéficient prêtent plus d’attention à l’environnement lorsqu’ils font leurs achats selon une étude de UHasselt.

Aujourd’hui, plus de 11.000 points de vente les acceptent et plus de 2000 produits et services sont éligibles aux éco-chèques. Découvrez-les dans cette liste.

Quelques chiffres clés:

• 2 millions de salariés en bénéficient en Belgique
• 1 € d’éco-chèque utilisé = 1 Kg de CO² épargné
• Plus de 106.000 entreprises clientes
• Un geste pour la préservation de la planète avec une réduction annuelle d’au moins : 348.000 tonnes de CO²(étude CO2logic 2022)

Parmi les autres possibilités de rémunération indirecte, 2 se chargent sur la carte Edenred, aux côtés des chèques-repas et éco-chèques :

C’est le cas de Ticket Compliments, un chèque-cadeau 100% déductible pour célébrer toutes les occasions de la vie de votre entreprise : fêtes de fin d’année, départ à la retraite, mariage…

C’est encore le cas du Ticket Sport & Culture, un chèque-cadeau de 100€ à consacrer aux loisirs : activités sportives et culturelles, théâtre, concerts, cinéma, parcs d’attraction…

La rémunération, toujours aussi taboue

Dans notre pays, parler de sa rémunération est souvent un tabou. Peu de collègues connaissent les salaires des uns des autres. Et les entreprises sont souvent très peu transparentes sur les rémunérations de ses collaborateurs.

Deux facteurs expliquent cette frilosité :

1. Tout d’abord, notre héritage culturel. A l’époque, l’argent était considéré comme vulgaire. On n’en parlait pas, et on ne devait surtout pas dire si on en gagnait. Ce n’est pas le cas dans d’autres cultures, comme aux Etats-Unis par exemple, où l’argent est considéré comme un essentiel social. Si vous discutez avec un Américain, il vous dira en 2 minutes combien il « fait » sur une année et ce qu’il possède comme biens matériels.
2. Deuxièmement, le bon sens… allez dire à une collègue junior que vous gagnez 50 % de plus qu’elle et voyez si ça ne lui fait ni chaud ni froid. On le sait, parler salaires entre collègues est très sensible et peut créer des jalousies, des frustrations, voire constituer un motif de départ si la direction n’est pas capable ou ne désire pas accéder à une demande d’augmentation pour être au niveau de son/sa collègue. Rappelons aussi que dans ce contexte de guerre des talents, il n’est pas rare qu’un nouvel engagé gagne presque autant qu’un medior ou senior… touchy, on vous l’a dit !

Depuis quelques années, on constate que certaines entreprises ont décidé d’appliquer une transparence totale sur leur politique salariale. En clair, elles mettent à disposition de tous, toutes les informations financières concernant leurs différents collaborateurs qui savent donc qui gagne quoi. Cette pratique est souvent mise en place pour réduire les inégalités salariales, notamment entre les hommes et les femmes, mais aussi pour permettre à chacun d’évaluer le rapport entre le salaire et le travail effectué. Une pratique qui peut être source de motivation et de réduction de tension, puisqu’elle permet à la confiance de s’installer.

N'oublions pas tout le reste 

Nous l’avons dit en début de news : le salaire ne constitue qu’un élément pour attirer des talents et pour motiver ses collaborateurs. Vous le savez, dans notre OpenSpace nous aimons mettre au centre l’humain et faire graviter autour de lui de belles qualités comme la gratitude, la reconnaissance, le bien-être, le lien, etc.

La satisfaction des collaborateurs naît d’un ensemble de facteurs, et nous vous en rappelons quelques-uns, en plus du salaire : l’environnement de travail, la charge de travail, une communication claire, qu’elle soit verticale (avec la direction, le management) ou horizontale (entre les équipes), la mise à disposition des ressources nécessaires (en termes humains ou matériels), les valeurs défendues et prônées par les entreprises (donner du sens à ce qu’on fait), les perspectives de formation et d’évolution (davantage que la sécurité d’emploi), l’équilibre vie professionnelle/vie privée, etc.

 

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Une société qui souhaite évoluer doit impérativement le faire avec ses collaborateurs. La réussite ne survient que si toutes les parties (management, salariés, direction) vont dans la même direction. Il existe des modèles pour y arriver. Et des pièges à éviter, car les résistances sont nombreuses. Alors, comment fait-on concrètement pour motiver et embarquer tout le monde ? Voici quelques pistes de réflexion.

 

Nous l’ignorons souvent, mais Netflix a déjà 25 ans. L’entreprise américaine est née en 1998. C’est alors un service d’envoi de DVD pour particuliers comme DVDPost en Belgique. Une activité qui est mise à mal dès le début des années 2005 avec l’apparition de la VOD et de nouvelles habitudes de consommation. Netflix opère alors un changement radical. Fini les DVD et bonjour le streaming. Aujourd’hui, 230 millions de foyers possèdent un abonnement Netflix dans le monde.

Un changement global de stratégie rendu possible grâce à la capacité du CEO d’amener ses équipes vers un objectif clair et parfaitement défini.

On ne réussit pas un change management comme celui de Netflix par hasard. Il existe des méthodes et des passages recommandés. Un changement qui n’est pas préparé sera vécu de manière frontale par ceux qui y sont confrontés. Et c’est le meilleur moyen de ne pas parvenir à le mettre en place.

 

Les 8 étapes de John Kotter

Vous avez déjà entendu parler de John Kotter ? Bien que peu connu, ce professeur de la Harvard Business School, est une référence dans son domaine. Et pour cause, il a été un des premiers à théoriser les étapes d’un change management accompli. Pour lui, un change management passe par 8 étapes qui peuvent être définies de la sorte :

1) Créer l’urgence

Il s’agit de bousculer les collaborateurs en activant un déclencheur (une étude marketing, un lancement de produit d’un concurrent, des plaintes de clients…).

2) Former une « coalition » puissante

Il s’agit de trouver des alliés dans le processus de changement que vous souhaitez mettre en place. Car vous n’y arriverez pas seul. Petit conseil : s’entourer dans cette démarche de personnes influentes dans la société telles experts, collaborateurs expérimentés, personnalités reconnues…

3) Créer une vision du futur

Proposer un changement doit s’accompagner d’une réelle vision à moyen terme. L’idée est de dire aux autres : « Voilà où je vous emmène ».

4) Communiquer la vision

Cette vision doit être décrite et expliquée en détail et à de nombreuses reprises afin d’affiner le message et de permettre aux autres de se projeter.

5) Inciter à l'action et abaisser les obstacles

Il est essentiel (nous y reviendrons) d’impliquer ses collaborateurs dans des actions concrètes et de les responsabiliser.

6) Générer des victoires à court terme

Il ne faut pas attendre la fin du changement pour se féliciter. Il faut au contraire, imaginer ce projet comme une échelle où, à chaque échelon, on peut se féliciter d’y être parvenu. C’est ce que Kotter appelle « les objectifs intermédiaires à atteindre pour éviter le découragement et l’essoufflement ».

7) Consolider les succès pour plus de changement

Un succès n’est pas synonyme de victoire. La guerre se gagne après de longues et nombreuses batailles. Il faudra donc être patient et prendre le temps de faire les choses.

8) Ancrer les nouvelles approches dans la culture d’entreprise

Une fois le changement opéré, il est essentiel que ce qui est un état transitoire devienne l’état final et permanent. Pour cela, il est suggéré de concrètement mettre à jour l'ensemble des documents opérationnels (processus, procédures, communications…).

 

Comprendre les résistances au changement…

Vous connaissez probablement tous cette phrase synonyme de tous les immobilismes possibles : « Pourquoi changer puisqu’on a toujours fait comme cela ? ». Cette phrase est assez symbolique, mais surtout, très parlante. Le changement est un état qui n’est pas une évidence. De plus, ça peut parfois être très inconfortable, car cela va demander de l’énergie à tout le monde. Quand une société souhaite évoluer, elle rencontre de nombreuses résistances chez les collaborateurs. Et il peut y avoir de multiples raisons à cela, comme :

• Le collaborateur ne comprend pas ce qui va changer et pourquoi ça va changer ;
• Le collaborateur peut avoir peur de l’inconnu ;
• Il peut aussi se sentir moins compétent dans ce qui va l’attendre ;
• Il peut manquer de confiance dans le changement ;
• Il peut avoir peur de perdre du confort ou des avantages ;
• Il peut être saturé des changements (certaines sociétés proposent des changements de manière beaucoup trop répétée).

Il ne faut surtout pas sous-estimer ces résistances au changement. Elles peuvent en effet avoir des conséquences importantes et graves pour les projets de société. Cela peut aller de l’inertie (le collaborateur ne participera pas) au sabotage (le collaborateur prendra des décisions pour empêcher le changement) en passant par l’argumentation (le collaborateur remet en cause les décisions) ou la révolte (grèves, actions diverses, démissions…).

 

… et les combattre !!!

Comment combattre ces résistances et surtout comment embarquer ses collaborateurs dans un changement ? Il y a évidemment plusieurs manières de le faire. On l’a vu avec Kotter.

Dans un processus de change management, les deux mots les plus importants sont « communication » et « partage d’informations ».

A chaque étape du processus de changement, les collaborateurs doivent recevoir les informations nécessaires au bien-fondé du projet. Cette communication doit répondre aux questions suivantes :

• Pourquoi un changement ? Et pour quelle stratégie à moyen et long terme ?
• Ce que ça implique concrètement pour les collaborateurs ?
• Pourquoi ils sont les bonnes personnes pour mener à bien le changement ?
• Pourquoi ce changement est essentiel pour la société ?
• Comment il va être mis en place ? Et à quel rythme ?
• En quoi ce changement est bénéfique pour tout le monde ?
• Comment les collaborateurs peuvent accompagner la réussite, ce qui est attendu de chacun de manière très concrète ?

 

Par ailleurs, le manager doit :

• Être enthousiaste. S’il ne l’est pas, comment exiger des autres de l’être ?
• Étudier les profils des collaborateurs pour composer les meilleures équipes possibles.
• Repérer les éléments négatifs dès le début. Les isoler si besoin.
• En 2023, le rapport ne peut plus être unilatéral et d’autorité.
• Partager les éventuelles études ou données qui permettent de mieux comprendre le changement.
• Régulièrement retourner vers les collaborateurs durant tout le processus de change management.
• Savoir récompenser ceux qui permettent le changement et qui s’implique dedans.

 

Le modèle ADKAR

Le changement ne peut s’opérer et réussir que s’il intervient à deux niveaux : individuel et organisationnel. D’un point de vue individuel, on l’a vu, il existe certaines bonnes pratiques. Et d’autres moins bonnes.

D’un point de vue organisationnel, il est essentiel également d’envisager le changement avec certains outils qui ont fait leurs preuves.

C’est dans ce cadre qu’un autre modèle connu pour ses performances dans la mise en place d’un change management peut être proposé. C’est le modèle ADKAR, inventé par Jeff Hiatt, spécialiste du change management. Ce modèle, surtout utilisé pour motiver ses troupes, est un acronyme de 5 mots anglais :

A : Awareness. Sensibiliser les employés à la nécessité de changer. Les éveiller.

D : Desire. Susciter le désir de changer chez eux. Ils doivent devenir les premiers à avoir envie de ce changement.

K : Knowledge. Former les employés à la manière d’opérer le changement.

A : Ability. Concrétiser ces connaissances en capacité à réaliser le changement. Ils doivent devenir les acrobates habiles du changement.

R : Reinforcement. Rendre le changement permanent en consolidant les nouvelles méthodes.

Les étapes définies par le modèle ADKAR sont séquentielles et chronologiques. Elles doivent donc être réalisées dans l’ordre

Ce modèle permet aux managers en charge du changement de se concentrer sur ce qui conduit collectivement au changement individuel et produit des bénéfices à l’organisation.

 

Qui convaincre ?

Lorsqu’un changement est annoncé, lorsqu’une décision est partagée, vous avez en face de vous 4 attitudes et positions possibles. Différents modèles psychologiques les définissent de la manière suivante.

Il y a :

• Les alliés. Ce sont les collaborateurs qui vont être en accord avec le changement.
• Les opposants. Ce sont les collaborateurs qui vont être en opposition avec le changement.
• Les indécis. Ils ne savent pas ce qu’ils veulent.
• Les déchirés. Ils trouvent qu’il y a des bons et des mauvais côtés au changement annoncé.

De manière globale, on constate que généralement il y a 15% d’alliés, 15% d’opposants, 30% d’indécis et 30% de déchirés.

L’erreur que font certains managers est de vouloir convaincre en priorité les opposants et les indécis. C’est un combat qui peut être chronophage et énergivore. La bonne stratégie est de d’abord essayer de ramener à vous les déchirés en insistant sur les bons côtés qu’ils ont eux-mêmes mis en avant. Les déchirés « convaincus » seront aussi un aspirateur pour toute une partie des « indécis » qui naturellement suivront le mouvement.

La progression se fait par paliers, mais est solide. Et c’est sur cette base solide que le changement peut s’ancrer.

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Quand on pense RH et médias sociaux, on imagine en premier lieu à leur intérêt pour le recrutement. Trouver de nouveaux profils via les médias sociaux est, en effet, un des premiers apports du digital. Mais c’est loin d’être le seul. Aujourd’hui, Facebook, LinkedIn et leur fratrie sont des outils intéressants dans bien d’autres domaines. Comme pour développer votre marque employeur ou communiquer en interne. Mais quel usage en faire ? Suivez le guide.

 

1) Recruter via les MS

Dans le monde, 8 recrutements sont effectués par minute sur LinkedIn. Et chaque seconde, 90 candidatures sont envoyées sur la plateforme. Les réseaux sociaux offrent de belles possibilités dans un processus de recrutement, comme :

• poster des annonces
• les booster via des campagnes ciblées
• interagir avec de potentiels candidats en recherche d’emploi
• trouver des profils qui correspondent à votre core-business
• contacter des profils qui ne sont pas spécialement en recherche d’emploi
• donner de vous l’image que vous voulez de votre entreprise : les coulisses, vos valeurs, vos réussites…
• faire du storytelling avec vos collaborateurs actuels, ambassadeurs par excellence.

 

2) Des outils de communication interne

Les médias sociaux ne sont pas qu’un outil externe pour valoriser la marque de l’entreprise. Ils permettent aussi de communiquer avec ses propres collaborateurs au même titre que les mails, par exemple. Mais, à l’inverse des mails ou des réunions formelles, les médias sociaux permettent un type de communication plus décontracté. Ils sont l’occasion de montrer une autre image de la société et, éventuellement, de ses décideurs.

Ils permettent, par ailleurs, de développer l’appartenance et la culture interne de l’entreprise. Par exemple, en mettant en évidence des réalisations ou initiatives d’employés. Ou les employés eux-mêmes en partageant publiquement le (bon) travail de ses collaborateurs. La reconnaissance entre pairs via les médias sociaux est également efficace pour une meilleure motivation et un renforcement de l'esprit d'équipe. Et pour les personnes mises en avant, cela peut booster le moral, l'engagement et la satisfaction des employés. Et cela peut également décupler la loyauté envers l’entreprise.

Un exemple frappant ? Allez jeter un œil à Kellogg Company qui utilise sa page LinkedIn quasi uniquement pour valoriser ses collaborateurs.

 

3) Choisir le bon canal pour votre entreprise

Tous les MS ne se valent pas. Tous ne parlent pas la même langue. Et tous ne sont pas utiles aux RH. Alors, concrètement, lesquels privilégier ?

Le premier réseau social pro à utiliser est LinkedIn. C’est LE média social des travailleurs, des entreprises et des prises de position sur le monde du travail. LinkedIn a plusieurs avantages. Tout d’abord, c’est un outil de recrutement, nous en avons parlé. Ensuite, c’est une vitrine de bonnes pratiques entrepreneuriales et RH. Parmi les 930 millions d’utilisateurs LinkedIn dans le monde (4,3 millions de membres en Belgique), il y a de très nombreux professionnels des ressources humaines qui partagent leur expérience, leurs conseils utiles et, parfois plus légèrement, des anecdotes.

En B2B et B2C, Facebook est également assez performant. Média social devenu plus âgé (Facebook touche essentiellement les personnes de plus de 35 ans), il reste une très belle vitrine qui permet d’humaniser une marque ou une entreprise. Il reste aussi le média social le plus actif en Belgique avec 6,4 millions d’utilisateurs en 2022.

Instagram offre aussi une belle opportunité de communication. L’intérêt d’Instagram est son audience large, puisqu’on y retrouve aussi des utilisateurs jeunes (13 ans). Instagram sera utilisé davantage pour le côté esthétique via des photos ou des vidéos. C’est clairement de l’image de marque.

Il existe évidemment d’autres nombreux médias sociaux comme Twitter, TikTok, YouTube ou Snapchat. Ces médias présentent aussi des intérêts pour les entreprises, mais ceux-ci sont plus spécifiques. Ils ne sont donc pas les premiers médias sociaux à développer.

De plus, qui dit média social dit activité à créer, usage à encadrer, interaction à modérer. Au plus une entreprise est présente sur les médias sociaux, au plus elle doit avoir en interne des ressources pour les faire vivre.

 

4) Quels métiers « digitaux » avoir en interne ?

Depuis 20 ans, l’essor des médias sociaux s’est accompagné de la création de dizaines de nouveaux métiers liés au secteur digital. Il y a les métiers spécifiques (développeurs, spécialiste Data…) qu’on ne retrouve pas dans toutes les sociétés. Mais il y a aussi des métiers de gestion, car qui dit « présence sur les médias sociaux » dit « profils spécifiques ». On fait le point sur trois profils/métiers incontournables aujourd’hui.

• Social Media Manager (SMM)

Il est le pilote de la stratégie Social Media de l’entreprise. C’est lui qui recommande la présence ou pas sur tel ou tel média, et surtout, c’est lui qui décline les utilisations à faire (contenu, posture, message…).

• Community Manager (CM)

Il est généralement sous la responsabilité du SMM. Expert en réseaux sociaux, il est l’animateur au quotidien de la présence de l’entreprise.

• Content Manager

Il est celui qui va créer du contenu qui correspond à la posture souhaitée. Une photo, un texte, une vidéo… Tout ce qui va permettre de raconter l’histoire passe par le Content Manager qui est également l’œil graphique et celui qui connaît les codes des différents médias sociaux.

 

5) Les employés comme ambassadeurs

Dans notre pays, la liberté d’expression et le droit à la vie privée sont souverains, mais pas illimités. Un collaborateur d’une entreprise qui viendrait à dire du mal de la société, à dévoiler des informations internes ou à tenir des propos discriminatoires pourrait devoir rendre des comptes à son employeur, et même à la justice.

Aujourd’hui, ce qui est posté en Public sur des médias sociaux est, en effet, de moins en moins considéré comme « privé ».

La question à se poser concernant les médias sociaux, c’est donc l’usage qui en est fait par les collaborateurs et les heures où ils peuvent y aller. Et la question est la suivante : que peuvent-ils faire ou dire sur les médias sociaux ? Et quand peuvent-ils y être actifs ou présents ?

Il n’y a pas de réponse unique. En Belgique, il n'existe pas de législation spécifique régissant l'utilisation des réseaux sociaux sur le lieu de travail et au-delà. Et il n’existe aucune obligation non plus pour les employeurs d’intégrer dans leur règlement de travail des dispositions relatives à l’usage des médias sociaux.

Faut-il interdire l’usage des médias sociaux pendant les heures de travail ? Outre le fait que ce serait mal vu de générations qui sont nées dans le digital, c’est totalement infaisable pratiquement. Il suffit de ne pas être en Wi-Fi pour débloquer toutes les restrictions.

Limiter ? Certaines sociétés « tolèrent » un usage pendant les heures de travail. Mais dans des limites raisonnables. En cas d’absentéisme virtuel prolongé (c’est le nom exact), le collaborateur pourrait devoir rendre des comptes.

Encadrer ? C’est probablement la solution la plus raisonnable et la plus pratique. L’encadrement peut se faire dans un règlement de travail (une « social media policy ») mis à disposition des collaborateurs. Il est très important de noter que les règles peuvent être évolutives (le monde digital change vite) et collaboratives (déterminées avec les collaborateurs). 

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Aux Etats-Unis, 40% des travailleurs souhaitent changer d’emploi dès que possible. En France, 38% des salariés se disent malheureux au travail. En Belgique, ils sont 36% à ne pas toujours se sentir bien dans leur peau professionnellement. Dans notre pays, nous approchons aussi des 500 000 malades de longue durée. Une situation complexe pour les RH. D’autant que les managers et les directions ont tendance à surestimer le bien-être de leurs collaborateurs. Un exemple ? Il y a 12% d’écart entre ce que pensent les employeurs (77%) et les salariés (65%) de la satisfaction concernant les conditions de travail.

 

Qu’est ce qui rend les salariés heureux ?

Un salarié n’est pas l’autre. L’impact de certaines mesures, propositions… ne sera donc pas le même pour deux collaborateurs. Cependant, l’analyse de nombreuses études sur ce qui rend heureux les travailleurs permet de dégager 4 pistes prioritaires de compréhension du bonheur au travail.

 

1/ Des rapports humains apaisés et chaleureux

Le relationnel est la première pierre nécessaire à la construction du bonheur professionnel. Vous savez, ces petits moments d’échanges avec des gens qui nous estiment et que nous estimons en retour. Des personnes avec qui parler de nos dossiers, mais aussi de nous. De nos enfants, de ce que nous vivons en dehors du travail. Il est donc essentiel, en tant que RH ou manager, d’encourager ces moments. Voire de les initier.

C’est dans ce cadre-là qu’est née « la semaine du bonheur au travail » qui aura lieu du 25 au 29 septembre 2023. Son objectif est d’encourager les RH à mettre en avant le bonheur des employés au cœur de toute réflexion durant 5 jours.

Plus d’info : https://www.tryangle.be/fr/semaine-du-bonheur-au-travail/

 

2/ Du sens à ce qui est fait

Deuxième pierre nécessaire : le sens que l’on peut donner à son travail. En clair, nous avons besoin de savoir que nous servons à quelque chose dans la société et dans l’entreprise où nous nous trouvons. Nous devons voir l’intérêt de notre travail afin de savoir que nous ne faisons pas les choses pour rien. Cette nécessité du sens est d’ailleurs une des premières raisons qui poussent la nouvelle génération à rester dans un poste ou à en accepter un nouveau.

Ces dernières années, le vocabulaire RH s’est d’ailleurs enrichi d’un nouveau mot pour désigner ce sentiment d’inutilité, le « Brown-out », à savoir l’absurdité ou la nuisance de certains métiers qui amènent un réel malaise pour le collaborateur.

 

3/ La valorisation

Quand nous sommes enfants, nous attendons des adultes qu’ils reconnaissent nos capacités et nous encouragent. On apprend à parler, à marcher, à lire, à écrire, à être autonome de cette manière.

Spoiler alert : dans le monde professionnel, beaucoup d’entre nous restent de grands enfants. Nous apprécions une reconnaissance de nos efforts, de notre flexibilité, de nos compétences, de notre travail.

De plus, la valorisation et la gratitude amènent confiance et respect.

 

 

4/ La liberté

La liberté est souvent évoquée également par les collaborateurs comme un élément déclenchant bien-être et bonheur au travail. C’est encore plus vrai pour les plus jeunes générations qui ont appris à être plus autonomes et moins « encadrées ».

 

Un modèle innovant : l’entreprise libérée

Le monde évolue et l’entreprise avec elle. Depuis quelques années, certaines structures ont décidé de devenir des entreprises libérées.

Concrètement, le modèle « libéré » repose sur deux grands principes. Le premier, laisser tous les collaborateurs prendre des initiatives individuelles plutôt que de suivre des directives imposées par leur hiérarchie. Les contrôles et la surveillance sont également repensés. Le second concerne la hiérarchie qui est non plus verticale, mais horizontale. Chaque collaborateur s’auto-dirige ou se met dans des petits groupes.

La confiance et la responsabilité vont donc de pair. Comme le signale Isaac Getz, professeur à l’école de commerce ESCP Europe et auteur de L’entreprise libérée. « Vous donnez de la liberté et de la responsabilité ». La confiance exclut donc le contrôle.

En Belgique, ce modèle n’est pas encore très populaire. On estime dans notre pays que 3-4% des entreprises fonctionnent de cette manière. Décathlon a été une des pionnières dans notre pays. Et parfois, c’est l’Etat lui-même qui s’y met. C’est le cas, par exemple, du SPF Mobilité et Transports ou encore de la sécurité sociale belge.

Et vous savez quoi ? Les collaborateurs des entreprises libérées se disent plus heureux que la moyenne.

Vous voulez aller plus loin ? Vous pouvez lire le livre de l’auteur belge Frédéric Laloux, Reinventing organizations, un best-seller salué unanimement par la critique.

 

Cliché : le salaire rend heureux

L’argent fait-il le bonheur professionnel ? Cette question a été posée à de très nombreuses reprises. Et la réponse apportée est nuancée. Le salaire apporte une satisfaction personnelle, mais à court terme et jusqu’à un certain plafond. Dans leur livre ‘High Income Improves Evaluation of Life But Not Emotional Well-Being’, (Un salaire élevé améliore l'évaluation de la vie, mais pas le bien-être émotionnel), les psychologues américains Daniel Kahneman, lauréat du prix Nobel en Sciences économiques, et Angus Deaton partagent la conclusion suivante : le lien entre bonheur et argent s'applique jusqu'à une certaine somme, 70.000 dollars. Quiconque perçoit plus de 70.000 dollars par an ne verra plus son niveau de bonheur augmenter de façon proportionnelle. 

Par ailleurs, la satisfaction et la motivation liées à un bon salaire (lors de l’engagement ou lors d’une augmentation) s’estompent en quelques mois. L’impact sur le bien-être et le bonheur du collaborateur est nul à moyen sur le long terme. 

Si l’argent est un élément important de notre travail, ce n’est pas de ce côté qu’il faut aller pour rendre les collaborateurs heureux.

 

Un collaborateur heureux, c’est bon pour l’entreprise

Il n’y a pas que le RH qui peut se réjouir d’avoir des collaborateurs heureux. Le CFO et le CEO peuvent l’être aussi. Une étude publiée par Harvard/MIT juste avant le Covid amène en effet des conclusions très intéressantes.

Ainsi, être heureux au travail rend 31% plus productif. Par ailleurs, les salariés heureux sont 2 fois moins malades, 6 fois moins absents, 9 fois plus loyaux et 55% plus créatifs !

A propos de création, la manière dont certaines entreprises fonctionnent en interne est parfois source de bonheur. C’est ce qu’explique l’auteur américain Daniel Coyle, dans son livre Culture Code : Secrets of Highly Successful Groups. Il met en avant l’exemple de Pixar où les dirigeants planifient des « moments d'inconfort » avec ce qu’ils appellent des réunions « BrainTrust ». Concrètement, lors de la production d’un film, les membres des équipes sont invités à donner leurs avis sincères aux créateurs. Seule contrainte, être factuel et non émotionnel. On évite le « je n’aime pas » pour le « je pense que cet aspect ne fonctionnera pas auprès du public pour telle ou telle raison ».

Cette manière de faire est reconnue en interne comme étant un ciment pour le groupe, et surtout, un élément qui apporte un certain bonheur professionnel.

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En Belgique, plus de la moitié des salariés passent l’équivalent d’un jour par semaine à se réunir. Une tendance qui n’a pas été inversée avec le télétravail. Alarmant également : 85% des cadres se disent confrontés à des réunions jugées inutiles et chronophages. En plus, les réunions inutiles coûtent cher aux entreprises : alors, on fait quoi ?

 

Vous connaissez The Office, la série américaine culte sur la vie quotidienne d’une société de vente de papier ? Dans The Office, les journées sont rythmées par des réunions qui n’en sont pas et qui empêchent les employés de faire leur travail. On y parle chiffons, vie privée et potins. On s’embrouille, on se réconcilie et on se juge. Au sortir d’une réunion, le manager Michael Scott demande à un de ses collaborateurs ce qui a été décidé. Et celui-ci lui répond : « Nous avons décidé que nous déciderions une prochaine fois. »

En Belgique, nous souffrons fortement de cette maladie qu’est la « réunionite aigüe ». Et nous ne sommes pas les seuls.

 

Voici quelques chiffres* qui permettent de comprendre l’ampleur du mal à combattre :

• Les employés assistent en moyenne à 187 heures de réunions par an, soit 23 jours de travail.
• 1 réunion sur 4 n’aboutit à aucune décision.
• Les réunions durent en moyenne entre 54 minutes et 1h30.
• Les salariés perdent le fil après 30 minutes.
• 10% des cadres ont 20 réunions par semaine en moyenne.
• 1 collaborateur sur trois avoue avoir déjà dormi pendant une réunion.
• 13% des salariés belges trouvent que toutes leurs réunions sont utiles, un quart les considère comme totalement inutiles.

*Ces chiffres sont issus d’articles ou d’études signés Ipsos, Wisembly, Trends Tendance…  

 

 

Des managers mal préparés

Il y a quelques mois, une étude de la société Comet Meetings partagée dans le magazine Trends Tendance mettait en avant une problématique importante concernant les réunions. Les managers belges interrogés estimaient en effet à 70% que le souci n’était pas la tenue d’une réunion en tant que telle, mais bien le manque de préparation et la qualité de celle-ci.

Un constat qui peut s’expliquer par le fait qu’en Belgique, 70% des salariés n’ont jamais été formés à conduire une réunion. Et en ce qui concerne les managers, les chiffres détonnent également puisqu’un peu moins de la moitié d’entre eux a eu au moins une fois une formation sur la gestion d’un meeting. Et en fonction des régions, la distinction est importante. 40% à Bruxelles, 31% en Wallonie et seulement 28% en Flandre.

Pour résoudre ce sentiment de trop de réunions ou de réunions inutiles, la première étape est donc la formation de ceux qui les conduisent.

 

Un coût économique sans appel 

Certaines sociétés sont très attentives aux dépenses visibles comme les budgets marketing, les avantages en nature, l’énergie... Et elles essayent d’ailleurs de cadrer ces dépenses ou d’en réduire les coûts. Mais elles sont parfois moins regardantes sur les dépenses invisibles, comme la tenue des réunions. Il pourrait être intéressant d’imaginer combien coûte certaines réunions rien qu’en termes de présences et de mobilisations des salariés. Il existe d’ailleurs aujourd’hui des calculateurs de coûts qui permettent de faire ce calcul. La Harvard Business Review en met un à disposition.

Une grande étude américaine datant de l’été 2022 expliquait qu’en rapportant le ratio Temps de travail consacré aux réunions à ce que coûte le Salarié de l’entreprise, on pouvait conclure que les réunions inutiles coûtent 2,5 millions de dollars par an aux entreprises de 100 collaborateurs à travers le monde. Un chiffre qui grimpe même à 100 millions pour les entreprises de plus de 5.000 salariés.

 

Des conséquences réelles sur la santé 

Trop de réunions ne nuit pas qu’au portefeuille, la santé mentale trinque aussi. L’impact sur les salariés qui sont pris dans des tunnels de réunions est, en effet, réel et de plusieurs ordres. Ça peut, moindre mal, amener frustration ou ennui. Mais, plus grave, la productivité, la motivation et l’engagement au travail peuvent aussi être durablement affectés par ces meetings répétitifs ou occupationnels.

Et puis, il y a aussi un autre sujet d’attention généré par de trop nombreuses ou de trop longues réunions et qui nuit mentalement : l’éparpillement. Nous avons déjà tous « quitté » la réunion où nous nous trouvions en allant sur notre ordinateur ou notre téléphone pour travailler à autre chose pendant quelques minutes (voire pendant toute la réunion). Nous avons déjà tous fait deux ou trois choses à la fois, nous rendant compte que nous n’étions vraiment nulle part, en fait. C’est la raison pour laquelle, Henrik Stenmann, le PDG d’Internet Intelligence House Nordic, une entreprise de stratégie et marketing numériques, a supprimé tous les écrans pendant les réunions afin que tout le monde reste concentré.

 

Quelles solutions apporter ? 

Dans un article partagé récemment par Elon Musk, ce dernier donne quelques conseils pratiques concernant sa vision des réunions qu’il résume en 5 points :

1/ Evitez les grandes réunions, car elles font perdre un temps précieux.

2/ Quittez une réunion si vous n’y amenez aucune contribution.

3) Oubliez la chaîne de commandement et communiquez directement avec vos collègues.

4) Soyez clair et évitez le jargon technique qui ralentit la communication.

5) Abandonnez les réunions régulières pour privilégier les SMS ou les mails.

Il existe aussi d’autres manière d’envisager un échange entre collaborateurs. C’est le cas des Stand up meetings ou des Co-walking. Les premiers sont des réunions où les participants se tiennent volontairement debout afin d’être sûrs que l’inconfort leur impose des échanges courts et où on va à l’essentiel. Les seconds consistent en une balade en petit comité (maximum quatre personnes). L'idée est de favoriser un échange tout en s’aérant ce qui accroît la productivité, le moral et la créativité. 

 

Comment rendre une réunion efficace ? 

Combattre un trop plein de réunions ne veut pas dire qu’il faut tuer les réunions. L’utilité globale des réunions n’est, en effet, pas remise en cause. Ca permet de se voir, de prendre des décisions, de créer du lien, de partager des ressentis… Bref, d’avancer. L’idée est donc de les rendre plus efficaces.

Cela peut passer, selon nous, par quatre étapes.

 

1/ Une bonne préparation

Une réunion, ça se prépare. Il faut déterminer un ordre du jour, un timing maximal et un objectif clair. Cet ordre du jour et l’explication des attendus de la réunion sont partagés à l’avance aux personnes présentes afin qu’elles puissent se préparer également.

 

2/ Impliquer les intervenants

Savoir choisir les bonnes personnes à inviter à une réunion est aussi important que savoir choisir le bon thème. Pour rendre une réunion plus efficace, il faut donc que chacun sache pourquoi il est là et ce qui est attendu. Et que chacun puisse aussi faire entendre sa voix si besoin.

On estime généralement qu’une réunion ne doit pas dépasser 8 personnes s’il s’agit d’une réunion de décision. S’il s’agit d’une réunion d’information où l’interaction sera nulle ou très limitée, il n’y a pas de nombre de participants maximum.

 

3/ Soigner le début et la fin

Lors du début de la réunion, il est important de bien baliser ce qui est attendu, d’expliquer les enjeux et de rappeler la durée de la réunion. Un bref tour de table de présentations peut être utile si les participants ne se connaissent pas. A la fin, il est essentiel de bien reprendre l’ensemble des décisions du jour, à savoir : qui est en charge d’éventuelles tâches, de dossiers ou de contacts, et surtout, quelles sont les deadline. Certaines réunions ne sont pas efficaces, car elles sont trop vagues et restent floues sur certains points. Ce genre de réunions peut engendrer des malentendus.

 

4/ Le suivi

Une réunion s’inscrit dans un processus plus large que sa durée physique. Une fois terminée, elle fera l’objet d’un bref compte-rendu. Si nécessaire, un suivi sur les tâches ou sur l’évolution des sujets abordés sera fait par la suite.

 

Vous voilà prêts à affronter ou combattre les réunions inutiles.

Et si vous voulez aller plus loin, il existe même la possibilité de journées sans réunion du tout, comme on vous le partage ci-dessous.

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258.000 personnes travaillent en hybride aujourd’hui dans notre pays. C’est 200.000 de plus qu’il y a 3 ans. Ce n’est pas sans conséquences sur l’organisation de la société et sur les mentalités des collaborateurs. Cette nouvelle réalité offre de belles opportunités. Mais il faut aussi faire attention à certaines choses. Nous faisons un bilan.

 

De nombreuses études, reportages et retours du terrain nous permettent aujourd’hui d’avoir une idée très précise de ce que représentent le télétravail et l’hybride dans notre pays.

 

Voici 5 grands constats :

1. En 2019, 18,9 % des travailleurs belges télétravaillaient parfois. Pendant la pandémie, on a constaté un pic avec 37,9 %. Aujourd’hui, presque 34 % des Belges télétravaillent encore régulièrement. C’est un chiffre qui nous place dans le top des pays européens en télétravail avec la Suède, les Pays-Bas, la Finlande, le Danemark et le Luxembourg. Loin devant l’Allemagne, par exemple, où seulement 1 travailleur sur 5 télétravaille.

 

2. Le chiffre exact du nombre de télétravailleurs en Belgique est de 258.000, contre 58.000 en 2019.

 

3. C’est dans les deux Brabants (flamand et wallon) ainsi qu’à Bruxelles qu’on télétravaille le plus.

 

4. Certains métiers sont plus propices au travail hybride que d’autres. 78,3 % des personnes travaillant dans la communication et dans l’information télétravaillent. 74,9 % pour le secteur des activités financières et d’assurance.

 

5. On connaît aujourd’hui également le profil type du télétravailleur : il s’agit d’un salarié diplômé de l’enseignement supérieur (54 %). Les personnes qui n’ont pas de diplôme ou un diplôme de l’enseignement secondaire inférieur ne sont que 4,7 % à télétravailler.

 

 

Combien de fois par semaine ?

Longtemps, la question du nombre de jours prestés à domicile et à la maison s’est posée. D’un côté, certains craignaient que laisser trop longtemps ou trop souvent les collaborateurs chez eux mènerait à une perte de lien, une perte de sens et in fine les démotiver. D’un autre côté, la crise du Covid-19 qui a vu le télétravail s’imposer de manière brutale, a permis de démontrer que c’était possible, et qu’au final, la plupart des travailleurs y arrivent. Question d’équilibre entre confiance et contrôle, comme déjà abordé dans de précédentes newsletters.

 

Aujourd’hui, de nombreux travailleurs veulent continuer… Et notre pays étant le maître du monde du compromis, il a été décidé plus ou moins implicitement que 2 à 3 jours par semaine serait la norme. C’est ce qui a été appliqué dans de nombreuses administrations et entreprises où c’était possible. Et cela correspond à la réalité : selon une enquête publiée en janvier dernier par Acerta, un quart des Belges travaille encore 3 jours par semaine à la maison.

 

Il existe de grandes disparités selon les régions. A Bruxelles, par exemple, 97 % des entreprises autorisent le télétravail contre 76 % en Flandre et 72 % en Wallonie. Un quart des entreprises aimerait d’ailleurs que les collaborateurs soient davantage présents au bureau.

La conclusion de l’étude d’Acerta se veut optimiste : « Le travail hybride a renforcé la confiance à l’égard des travailleurs et l’autonomie des équipes. 88 % des employeurs ont aujourd’hui grande confiance en leurs collaborateurs en télétravail ».

 

Les 4 modèles du travail hybride 

Pierre Daems, consultant en management, et Fernanda Arreola, doyenne de la faculté et de la recherche à l’Institut supérieur du commerce de Paris, présentent quatre modèles d’organisation du travail en formule hybride. Leur classement repose sur la flexibilité offerte (horaire ou lieux de travail) et sur les ressources allouées par l’entreprise pour offrir de bonnes conditions de travail au bureau ou à la maison.

 

1. L’organisation classique

Elle se caractérise par une décision unilatérale de la société de définir un nombre de jours (minimum) par semaine de télétravail pour ses collaborateurs. Et cette décision est collective. C’est le modèle le plus courant.

Avantage : tout le monde a la même règle.

Désavantage : tout le monde n’a pas les mêmes besoins ou souhaits.

 

2. L’organisation nomade

Elle se caractérise par la décision d’abandonner totalement le lieu de travail et d’être uniquement en poste à la maison.

Avantage : économie importante pour la société (loyer, énergie…).

Désavantage : le lien physique est cassé, plus de small talk dans les couloirs, risque sérieux d’isolement et de perte de sens.

 

3. L’organisation collaboratrice

Elle se caractérise par la possibilité pour les collaborateurs de travailler depuis la maison, mais de tout faire en interne pour qu’ils soient présents. La société devient un endroit où les bureaux sont collaboratifs et non plus nominatifs, un endroit où il existe des lieux de rencontres, des terrasses… La société organise également des cours, des séminaires, et même des services de conciergerie. Il faut donner envie aux employés d’être présents.

Avantage : l’expérience « employé » est très haute.

Désavantage : investissement conséquent.

 

4. L’organisation individualisée

Les collaborateurs décident eux-mêmes quand ils sont absents ou présents. Ils font selon leurs besoins et envies.

Avantage : formule idéale si ça marche.

Désavantage : demande une organisation très pointue pour gérer les lieux et les collaborateurs (congés, absences…).

 

Une autre voie intéressante : synchrone/asynchrone

Certains managers ou responsables de RH ont développé une autre manière d’envisager l’hybride, basée sur la nature des tâches.

La règle de base est devenue la suivante : quand il s’agit d’un travail synchrone, qui demande à être effectué en équipe et en même temps, comme un brainstorming ou des réunions, la société privilégie le présentiel. Elle demande donc à ses collaborateurs d’être au bureau. Quand il s’agit d’un travail asynchrone, qui peut être effectué seul, quand on veut, les collaborateurs ont le droit d’être au bout du monde s’ils le veulent.

 

Cette manière d’envisager l’hybride est assez binaire, mais semble assez juste puisqu’elle repose sur une mise en avant du collectif et des réalités individuelles. Elle permet aussi de prendre en compte des besoins spécifiques.

 

Télé-fragile et mal-être

Le télétravail peut rendre « télé-fragile ». C’est en effet ce qui ressort de nombreuses publications médicales ces dernières années. On assiste d’ailleurs à une explosion du mal-être et du repli sur soi dans notre pays. Un demi-million de Belges sont en maladie longue durée et le nombre de burn-out a augmenté de 66 % entre 2018 et 2021.

Si, d’un côté, le télétravail peut être perçu comme une belle opportunité par certains, d’autres peuvent y perdre leurs repères.

 

C’est dans cette continuité que plusieurs médecins alertent aujourd’hui sur le « syndrome de la cabane ». Certains, depuis le déconfinement de 2021, se sont attachés à leur lieu d'enfermement au point qu’ils ne veulent plus en sortir. C’est ce qu’explique Adrien : « Je ne suis pas en congé maladie. Je suis en télétravail permanent, car je ne trouve plus la force de sortir de chez moi. C’est une situation très particulière. Je suis tout à fait apte à travailler. Et je le fais. Mais je ne suis plus sociable du tout. Je n’arrive plus à faire semblant au travail. La crise du Covid-19 m’a enfermé et j’ai pris conscience de beaucoup de choses en moi qui sont ressorties d’un coup. »

 

Ce syndrome est également appelé syndrome de la prison. Des détenus de longue durée sont parfois incapables de retrouver des repères à l’extérieur. Certains allant même jusqu’à commettre des délits pour être à nouveau incarcérés.

 

Il est donc essentiel en tant que manager ou RH de continuer à créer du lien avec ses collaborateurs quand ils sont en distanciel.

 

L’occasion pour ceux qui l’auraient raté, de lire notre OpenSpace spécifiquement dédiée au management en 2023 

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Une réalité s’impose : on ne manage pas aujourd’hui comme on le faisait il y a 20 ans. Raison pour laquelle, nous souhaitons partager avec vous quelques règles d’or et quelques conseils pour mieux cerner le profil du manager de 2023.

« Mon manager râle quand j’ai 5 minutes de retard le matin. Les transports en commun ne sont pas fiables où je travaille. C’est un fait. Par contre, il ne me dit rien quand je reste 1 h de plus le soir pour terminer un dossier. Je trouve cela très injuste. C’est une mentalité d’une autre époque. Ce qui est important, c’est ce que je délivre, ce qui est attendu, et que je fasse mon travail, pas que je suis physiquement là à 8h59. Ce n’est pas l’armée » explique Samira, 26 ans, qui travaille dans une grande société bruxelloise.

Cette anecdote peut paraître anodine. Et pourtant, ce sont ces petits désagréments répétés qui amènent de vrais problèmes relationnels au travail. Et parfois même, une remise en question de son engagement dans la société.

Or, l’entreprise doit veiller à ce que les relations entre les collaborateurs et les managers soient les meilleures possibles. Au moins pour trois raisons : il faut garder les talents, il faut les motiver et il faut que l’activité soit efficace et pérenne.

 

Les 3 casquettes du manager : leader/coach/manager

Durant de nombreuses années, le manager était celui qui gérait les aspects pratiques d’un travail et les équipes qui le réalisaient. Il mettait l’huile dans les rouages pour qu’ils puissent tourner de la manière la plus efficace possible. Ce manager-là est mort dans les années 2010. Aujourd’hui, un manager est bien plus que cela. Il est référent, certes, mais aussi coach et leader pour ses collaborateurs.

D’un côté, il devra donc être le liant. Celui qui est capable de veiller au bien-être et à l’adaptation des tâches aux compétences de chacun. Celui qui va encourager, aider, mettre en valeur.

D’un autre côté, il sera le décideur. Celui qui est capable de trancher et de définir une stratégie pour l’équipe. Et de définir pour chacun ce qui est attendu.

Le manager a donc une triple casquette. Sans oublier qu’il doit, en plus, faire part de sensibilité, être source d’exemple et atteindre des objectifs.

En 2023, le manager est un véritable couteau suisse.

 

Règle d’or 1 : Un manager emphatique

Le règne du manager qui impose par la force et l’autorité est derrière nous. Ce qui a longtemps été la norme est, en effet, de plus en plus considéré comme conservateur et dépassé. Et pas uniquement par les jeunes générations. Aujourd’hui, le manager doit être connecté à ses collaborateurs, à leurs besoins et à leurs ressentis.

Le mot d’ordre est l’empathie. Et on parle d’ailleurs de management empathique. Il s’agit pour le manager d’être capable de se décentrer pour se mettre à la place de l’autre, mais d’être capable également d’agir concrètement pour lui.

À la fin des années 90, un chercheur américain, Daniel Goleman, a écrit un livre qui traite spécifiquement de cette notion sur le lieu de travail « Working with Emotional Intelligence » (1998). Pour lui, le management empathique est un pilier « des interactions sociales quotidiennes au travail », car il permet d’anticiper les besoins de ses collaborateurs et donc d’instaurer un climat de confiance, propice à la qualité du travail.

Evidemment, il est impossible pour un responsable d’écouter avec empathie tous les problèmes rencontrés par son équipe. Une certaine distance émotionnelle n’est d’ailleurs pas une mauvaise chose au travail. Un manager n’est ni un ami, ni un psy. C’était d’ailleurs tout le sujet de notre OpenSpace « Comment gérer les problèmes personnels de nos collaborateurs ? »

Mais en 2023, le manager doit être authentique dans ses relations humaines et être dans le soin.

 

Règle d’or 2 : Un manager source d’épanouissement

La plupart des collaborateurs attendent de leur manager qu’il soit là pour les faire grandir et les accompagner professionnellement. Et c’est en effet la deuxième règle d’or pour un manager. Il doit tout faire pour amener chaque personne de son équipe à son potentiel maximum. Il doit être la source du « meilleur d’eux-mêmes ».

Pour y arriver, il a plusieurs outils à sa disposition.

• Le premier est le retour d’expérience. En tant que manager, il peut donner des conseils, expliquer des cas concrets déjà rencontrés.
• Le deuxième est l’arsenal de formations ou de coachings qui peuvent être proposés collectivement ou individuellement.
• Le troisième est de leur confier de plus en plus de responsabilités. Déléguer permet de faire grandir.
• Le quatrième est de les impliquer dans les décisions ou dans les réunions afin qu’ils puissent partager leurs idées et comprendre les processus décisionnels.
• Le cinquième est le feed-back. À plusieurs reprises dans l’année ou dans le mois selon les sociétés, le manager doit faire un retour sur le travail accompli à son équipe.
• Le sixième et dernier outil est la motivation. Le manager doit bien expliquer à chaque membre de l'équipe le talent qui lui est propre et comment son travail apporte une contribution précieuse à l’organisation.

 

Règle d’or 3 : Un manager source de croissance

L’humain au centre, c'est essentiel. Mais ce n’est pas suffisant pour une société. L’objectif du management est d’avoir des résultats. L’empathie et l’épanouissement sont donc au service de cet objectif et non l’inverse.

Pour être source de croissance pour l’entreprise, le manager n'influence pas les résultats, il influence les humains à agir de manière à produire des résultats satisfaisants. On en revient aux deux premières règles d’or.

Le manager de 2023 a un état d'esprit de croissance qui le pousse à rechercher constamment comment à la fois « mieux faire les choses » et « faire de meilleures choses ». Il doit donc, sans cesse, être capable de se réadapter aux nouveaux environnements de travail.

Le Covid, la crise énergétique, les enjeux liés à la santé mentale… sont autant d’opportunités pour un manager de repenser la manière de travailler, les mécanismes en place dans la société et, évidemment, de repenser le rapport aux autres.

 

Manager les âges et la diversité

Notre société est en plein changement. La Belgique est d’ailleurs un carrefour de la diversité. Au 1 janvier 2020, la population en Belgique comptait 67,9 % de Belges d’origine belge, 19,7 % de Belges d’origine étrangère et 12,4 % n’avaient pas la nationalité belge.

Cette nouvelle réalité porte un nom : la diversité.

Depuis quelques années, cette thématique de la diversité s’est invitée dans les entreprises et a amené nombre d’entre elles à adopter des stratégies pour lutter contre les discriminations (sexe, origine, handicap, religion, orientation sexuelle, classe sociale, âge…). C’est une véritable fracture dans la manière de penser le rapport aux autres.

Durant de très nombreuses années, les groupes minoritaires étaient, en effet, invités à adopter les us et coutumes du groupe majoritaire. Aujourd’hui, les entreprises essayent de mettre en place des solutions qui tiennent compte des réalités de chacun.

Cela change également beaucoup de choses pour le manager qui doit être ouvert à ces différences culturelles, de genre…

Il lui est en effet demandé d’en tenir compte dans son management, ce qui peut parfois l’amener à prendre telle décision pour telle personne et telle autre décision pour telle autre.

 

Un exemple concret : la génération Z

Pour une grande enquête publiée l’année dernière, la société belge Page Personnel spécialisée dans le recrutement, a interrogé 5.000 candidats belges issus de la génération Z (née entre 1996 et 2012) sur leur rapport aux managers. Les résultats sont très intéressants puisqu’ils permettent de comprendre que la plus jeune génération n’a pas le même regard sur le management que celles qui l’ont précédée.

Pour la moitié des interrogés (47,8%), la première qualité recherchée chez un manager est l’accompagnement. Une attitude respectueuse envers les membres de l’équipe arrive en deuxième position (46,8%). Incarner un certain leadership à travers les valeurs prônées par l’employeur est la troisième attente (45,8%).

Ce qui ressort aussi, c’est que cette génération est constamment en attente d’apprentissage. Elle veut sans cesse découvrir et assimiler, et rapidement. Elle voit ainsi le management comme une ressource d’infos et de possibilités pour progresser. Le manager 2.0 est un peu comme Google, Wikipedia, ou encore ChatGPT.

Des résultats à prendre en considération, étant donné que la génération Z sera majoritaire dans les entreprises d’ici 10 ans !

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Depuis quelques années, de nombreuses sociétés ont fait de l’écologisation du lieu de travail une priorité. Ce concept de « Greening » nous vient des pays anglo-saxons où l’engagement des entreprises est vu comme une des solutions pour accélérer la transition écologique.

 

Des exemples concrets

Comment les entreprises et les travailleurs peuvent-ils œuvrer ensemble pour créer un lieu de travail plus vert et meilleur pour la planète, pour l’entreprise et pour les personnes qui y travaillent ? Qu’est-ce qui peut être mis en place d’un point de vue collectif ? Voici les trois axes prioritaires.

• Le premier axe: l’utilisation des ressources. La guerre en Ukraine conjuguée à une crise inflationniste majeure a démontré toute l’importance d’une utilisation responsable des ressources énergétiques. Comment ? En faisant attention à ce qui est utilisé pour réduire sa consommation, d’une part. Mais aussi, évidemment, envisager une production propre (éolien, hydraulique, solaire) d’autre part.

Bonne nouvelle : il existe dans notre pays de très nombreuses sociétés qui accompagnent les entreprises qui le souhaitent dans cette voie.

• Deuxième axe: développer un plan « Mobilité durable ». On sait que de plus en plus de collaborateurs attachent de l’importance à pouvoir choisir eux-mêmes leur mode de déplacement et la manière de se déplacer. Que ce soit à pied, à vélo, en transports en commun, en voiture individuelle ou partagée, les collaborateurs souhaitent de la durabilité et de la flexibilité. Un constat encore plus vrai pour les plus jeunes.

Bonne nouvelle : depuis mars 2019, la législation belge permet aux employeurs la possibilité de proposer à leurs collaborateurs un « budget mobilité » très intéressant.

• Troisième axe : favoriser les achats écoresponsables, c’est-à-dire qui ont moins d’impact sur l’environnement qu’un produit standard, tout au long de son cycle de vie.

Bonne nouvelle : dans notre pays, il est possible d’être guidé par de nombreuses organisations (ecoconso.be, le centre européen des consommateurs…) pour savoir ce qui est bon ou pas pour l’environnement, et l’octroi d’éco-chèques dont la raison d’être est de valoriser la consommation responsable induit un réel changement de comportement.

 

Les freins psychologiques à cette écologisation

Même de bonne volonté, il se peut que certains freins psychologiques nous empêchent d’avancer sur la voie de la transition écologique. Le premier est ce qu’Audrey Portes, enseignante-chercheuse à la Montpellier Business School, a appelé « l'insensibilité à l'étendue ». En d’autres termes : nous rencontrons des difficultés à percevoir le lien entre notre consommation et le problème créé (la déforestation, le changement climatique…). Et donc, nous ne nous impliquons pas facilement.

Deuxième frein : penser que les actions envisagées dans l’entreprise n’auront pas d’impact par rapport aux milliards d’êtres humains dans le monde, et notamment aux milliers de grosses entreprises de pays moins regardant sur l’écologie.

Enfin, troisième frein : la « compensation morale ». Une société peut avoir pour réflexe une diminution de la culpabilité vis-à-vis de petits comportements non-responsables (ex : on achète encore du plastique) parce qu’elle réalise ou a réalisé d’autres actions eco-friendly par ailleurs (ex : on a investi massivement dans de l’énergie renouvelable.)

On notera également que, parfois, les RH ou les entreprises se sentent un peu isolées dans leur démarche à cause de lourdeurs administratives (obligations de plus en plus récurrentes) ou du manque de moyens publics proposés (aides diverses, par exemple).

 

Prêt à changer les choses ? Mais par où commencer ?

On se lance, c’est décidé ! Mais avant d’entamer des actions concrètes, l’idéal est de faire un bilan global, une photo générale, de là où nous en sommes dans la société aujourd’hui en termes d’écologie. Un double bilan d’ailleurs.

1/ Un bilan carbone, à savoir la question des émissions de CO2 directes et indirectes produites par les activités de l’entreprise. Le bilan carbone est plus large que le site physique de la société, puisqu’il comprend également aujourd’hui, le bilan numérique et toute la « pollution » générée par l’activité des collaborateurs, des éventuels fournisseurs, clients…

2/ Un bilan énergétique, à savoir la gestion énergétique au sein du périmètre du site de l’entreprise.

Objectif : recueillir toutes les données de l’entreprise dans ces trois domaines. Par exemple : les surfaces des locaux, les énergies utilisées avec les dépenses associées, les habitudes au sein de l’entreprise en termes numérique, la politique de mobilité…

Le bilan carbone et le bilan énergétique sont complémentaires. Il est donc possible de faire les deux ou de commencer par une et de faire l’autre plus tard.

Dans un deuxième temps, l’analyse des données permettra d’établir des objectifs sur un an ou plusieurs années. Et donc, d’établir une liste de gestes et mesures à faire et à prendre.

En interne, on fait quoi ?

En dehors d’une approche macro, l’écologie se joue aussi au niveau micro, avec des petites choses simples faites par tous.

Voici 7 règles à partager avec ses collaborateurs :

1. Le plastique n’est pas fantastique
   Que ce soit pour emballer de la marchandise ou pour prendre un verre d’eau, le plastique doit être remplacé aussi souvent que possible. Mugs et verres doivent être la règle.
2. Recyclage à tous les étages
   La vie d’un objet ou d’un aliment passe aujourd’hui par une prolongation. La gestion des déchets est essentielle et doit s’imposer.
3. On imprime JUSTE le nécessaire
   Certains réflexes ont la dent dure. Il y a encore dans beaucoup de sociétés des collaborateurs qui impriment leurs mails ou des documents à lire alors que ce n’est pas nécessaire.
4. Des plantes dans les bureaux
   Installer des plantes (des vraies, pas des plastiques ) dans les bureaux présente deux avantages. Tout d’abord, elles stockent le carbone et filtrent l’air. Ensuite, elles offrent un environnement plus agréable.
5. On fait attention aux consommations
   Que ce soit pour les lampes, le chauffage ou le dîner du midi à la cantine, la règle de base doit être de faire attention à la consommation. On ne laisse pas couler de l’eau inutilement, on éteint en sortant, on ne gaspille pas la nourriture… 
   Rappelez-vous nos 12 conseils perso pour « être éco-responsable en télétravail ». 
6. On s’encourage
   Atteindre des objectifs est toujours plus agréable ensemble. Il est essentiel de créer dans l’entreprise une culture qui soit capable de donner aux collaborateurs l’envie d’être dans le respect des règles et de l’environnement. Encourageons-nous à réaliser ces petits gestes. Et à s’apprendre les uns les autres ce qui peut être fait, sans juger ce qui ne l’a pas encore été.
7. On récompense
   Rien de tel pour changer les choses que de récompenser ses collaborateurs. Et ça tombe bien, en Belgique, il existe des incitants fiscaux particulièrement intéressants. C’est le cas des éco-chèques, des chèques destinés à l’achat de produits et services à caractère écologique. Le montant des éco-chèques peut atteindre 250 euros nets par collaborateur. Plus d’info ici sur les produits couverts par l’éco-chèque.

 

Le vert, ce n’est pas bon que pour la planète, c’est aussi bon pour l’image de l’entreprise (en interne et en externe) et pour l’engagement des collaborateurs. Et c’est encore plus vrai pour les plus jeunes générations plus attirées par une société « engagée » dans des valeurs qu’ils partagent. 

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Il est important d’apprendre à détecter les collaborateurs en souffrance, car l’impact peut être réel sur l’entreprise. Il est essentiel aussi d’aborder le problème sans détours. Mais, en n’oubliant jamais que le manager n’est ni un copain, ni un psy.

 

Les raisons qui peuvent pousser un collaborateur à amener au bureau un petit sac à dos virtuel avec ses problèmes personnels sont nombreuses. Il y a, bien sûr, le stress de la vie quotidienne avec sa charge mentale (courses, enfants, obligations familiales…). Il y a aussi les vies amoureuses qui, parfois, s’entrechoquent. Pas facile d’être concentré quand la personne qu’on aime est dans les reproches personnels ou après une rupture. Il y a encore le pouvoir d’achat en berne dans notre pays qui amène certains Belges qui travaillent au bord de la pauvreté. Il y a aussi les informations anxiogènes qui se succèdent sur nos écrans.

Nous aimerions tous pouvoir déposer, en entrant sur notre lieu de travail, ces petits (ou parfois gros) sacs à dos virtuels. Mais ce n’est pas possible. Nous devons faire « avec ». Tout comme l’entreprise pour qui, c’est un enjeu majeur.

Apprendre à détecter les collaborateurs en souffrance

« Un de mes collaborateurs a perdu une bonne quinzaine de kilos en un mois début d’année. J’ai d’abord pensé qu’il avait dû se mettre au sport intensivement. Mais, en parlant avec ses collègues, j’ai appris qu’il venait d’être quitté par sa compagne pour un de leurs amis. Un cliché aussi vieux qu’insupportable. Il était en grande souffrance. En discutant avec lui, il m’a d’ailleurs avoué être incapable de manger normalement depuis des semaines. J’étais passé totalement à côté de ce qu’il vivait » confie Céline, manager dans une agence digitale.

Quand on est manager ou RH, le quotidien parfois très chargé ne permet pas toujours de « voir » que certains de nos collaborateurs passent une période plus compliquée. C’est d’autant plus vrai que les difficultés ne s’expriment pas de la même manière chez tout le monde.

Et pourtant, certains symptômes peuvent nous alarmer. 

Un des tous premiers est le changement physique. Une perte ou un gain excessif de poids, par exemple. Une négligence vestimentaire ou corporelle qui peut laisser penser que le collaborateur se laisse un peu aller.

Autre alerte ? Des erreurs qui se font dans le travail et qui ne se faisaient pas auparavant : des oublis d’agenda, des mails envoyés négligemment, des rapports incomplets…

Troisième alerte : les absences. Régulières et répétées, elles traduisent un mal-être profond (nous vous renvoyons vers notre précédente newsletter consacrée à l'absentéisme).

Enfin, ce qui peut alerter également, c’est un changement de comportement. S’isoler le midi, devenir extraverti alors que l’on ne l’était pas, arriver trop tôt au travail (ou être systématiquement en retard), faire des heures supplémentaires excessives et injustifiées.

 

Comment aborder le problème ?

La frontière entre la nécessité de savoir ce qui se passe et l’intrusion dans une vie privée est parfois ténue. Il n’est pas facile non plus de trouver les bons mots ou le bon moment.

Voici quelques éléments à prendre en compte :

• A l’instar de Céline, la première approche peut être d’échanger avec les collègues proches du collaborateur.
• Bien rappeler à tout le monde que l’enjeu n’est pas pour vous de savoir ce qui se joue à l’extérieur, mais bien de s’assurer du bien-être de votre collaborateur ;
• Proposer (sans imposer) une entrevue individuelle au collaborateur afin qu’il puisse, s’il le souhaite, exprimer ce qu’il ressent.
• L’idée n’est pas seulement d’entendre son collaborateur, mais bien de l’écouter afin qu’il sache que l’entreprise avec laquelle il collabore le prend en compte.

 

Empathie sans juger

Lors de l’entretien, la conversation ne doit jamais être intrusive. Il est, par exemple, plus simple pour quelqu’un d’entendre :

• « Quelque chose ne va-t-il pas » plutôt que « Je vois que ça ne va pas »
• « Souhaites-tu en parler » plutôt que « Il faut qu’on parle » … Le consentement à exposer sa vie privée est essentiel.

Le maître-mot est donc l’empathie. C’est-à-dire, non seulement la capacité de se mettre à la place de l’autre, mais également de l’aider. Le tout, sans aucun jugement.

Il est également essentiel de se rappeler que le RH ou la manager n’est pas un ami ou un psy. L’empathie et l’écoute se font dans le strict cadre du travail, afin que celui-ci ne soit pas impacté. Il est donc important de rappeler au collaborateur que la discussion se fait pour trouver des solutions dans l’entreprise, mais que pour ce qui est d’ordre extra-professionnel, vous n’êtes pas le bon interlocuteur. Mettre une limite permet également de bien faire comprendre à certains collaborateurs qui seraient tentés de voir soudainement en vous un proche duquel se rapprocher, que vous ne l’êtes pas.

On rappellera, enfin, que l’empathie, ce n’est pas accaparer les problèmes de l’autre. Un manager ne doit pas se projeter à la place de son collaborateur et décider pour lui en amenant des solutions clef en main.

 

Une aide pratique

 

Une bonne question à poser à un collaborateur en difficulté est : « En quoi puis-je t’être utile ? ».

Il pourra alors peut-être exprimer ce qu’il attend de l’entreprise et amener des propositions qui lui permettront de mieux vivre au travail sa situation personnelle.

 

En tant que manager ou responsable RH, vous avez la possibilité de mettre en place certaines mesures :

• Un aménagement d’horaire ;
• Une réduction de temps de travail ;
• Une réduction de certaines charges de travail ;
• Un renforcement du travail online ou, au contraire, en présentiel
• Un renvoi vers les ressources internes (médecin du travail, psychologue…)
• Un renvoi vers des ressources externes comme un professionnel de l’écoute.
• Dans des cas plus graves, aider le collaborateur passera par l’encourager à entamer une démarche vers un service adéquat (assistanat social, police…)
• …

Toutes ces mesures doivent être prises dans un état d’exception et de transition. Elles sont mises en place le temps que le collaborateur aille mieux et puisse, de son côté, solutionner ce qui doit l’être. Ce contrat doit être clair entre l’entreprise et le collaborateur.

 

Montrer à la personne en détresse qu’elle n’est pas seule permet aussi de démontrer à l’ensemble des collaborateurs que l’entreprise n’est pas qu’un lieu de performance et de chiffres. C’est aussi l’occasion pour les managers et les ressources humaines de travailler sur un autre aspect essentiel du management : la prévention. On le sait, les risques d’absences ne sont pas uniquement liés à des problèmes de santé. Accompagner des collaborateurs en souffrance personnelle est aussi une bonne manière de prévenir de plus longues absences.

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L’année 2021 était déjà un record en termes d’absentéisme (absence sur le lieu de travail de moins de 30 jours). 2022 est encore moins bonne. Les chiffres sont, en effet, connus depuis quelques semaines. En moyenne, le travailleur belge a une absence de 7,5 jours. C’est un jour de plus qu’en 2021.

Inquiétant également, les chiffres concernant le pourcentage de la population active qui est restée au moins un jour par mois à la maison pour cause de maladie : 1 sur 7, contre 1 sur 8 en 2021, et 1 sur 10 en 2019.

Dans son rapport annuel publié mi-janvier 2023, Acerta signale par ailleurs que l’absentéisme est constaté « dans tous les secteurs, toutes catégories d’âge confondues, chez les ouvriers et les employés, et dans les grandes comme dans les petites entreprises ».

 

Une hausse qui s’explique

Cette tendance a forcément des causes. Xavier (prénom d’emprunt) est psychologue clinicien spécialisé sur le monde du travail. Pour lui, plusieurs facteurs peuvent expliquer ce qui se passe depuis quelques années. « Il y a tout d’abord un environnement du travail qui est pressurisant. C’est une réalité. La souffrance dans certains milieux professionnels est réelle. Il y a ensuite un effet post-Covid qui a, de manière générale, augmenté la fragilité de certains profils. L’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) avance un chiffre inquiétant. Les cas d’anxiété et de dépression sont en hausse de 25 % dans le monde. Enfin, il y a, à mes yeux, autre chose, et c’est la raison pour laquelle je partage mon point de vue de manière anonyme. Un autre aspect peut être mis en avant également, même s’il ne faut pas croire qu’il est l’élément le plus important de l’absentéisme, c’est la facilité avec laquelle il est possible d’être absent un ou deux jours dans notre pays. Il suffit de téléphoner le matin pour dire que nous ne sommes pas en forme ».

Deux autres causes peuvent être avancées pour expliquer la montée de l’absentéisme : la mauvaise santé globale de la population (soucis d’alimentation, manque de sport…)  et l’environnement familial (garde d’enfants, divorce, séparation, difficulté à gérer les tâches du quotidien…).

 

Plusieurs types d’absentéisme

Saviez-vous que l’absentéisme est coloré ? C’est en tout cas par l’attribution de couleurs que l’on parvient à différencier les différents types d’absentéisme en entreprise.

• La situation la plus simple à comprendre est celle de l’absentéisme blanc. Le collaborateur est malade, ce qui est constaté par un médecin qui délivre alors un certificat médical. Le collaborateur reste chez lui le temps de la convalescence. 30 % de l’absentéisme est de ce type.
• Simple à comprendre également : l’absentéisme noir. Le collaborateur n’est pas malade, mais reste chez lui en se prétextant souffrant. C’est clairement une fraude. 10 % de l’absentéisme est de cette couleur.
• L’absentéisme rose est le contraire du noir. Le collaborateur est malade, mais vient travailler. Jusqu’il y a peu, cette situation n’était pas toujours mal perçue. Le coronavirus a totalement changé la perception de ce type d’absentéisme, puisqu’il a prouvé qu’un travailleur malade pouvait contaminer d’autres collègues, créant ainsi une chaîne de virus pouvant impacter largement la société. Le mot d’ordre des RH, aujourd’hui, est très clair : quelqu’un de malade reste à la maison. Environ 5 % des absences sont roses.
• L’absentéisme gris définit un absentéisme qui laisse une marge de manœuvre et de décision au collaborateur. Il peut se sentir moins bien ou mal (maux d’estomac, de tête, règles douloureuses, fatigue…), mais n’est pas forcément malade et en incapacité de travail. Il prendra la décision, avec ou sans son médecin, de se faire porter pâle. Cet absentéisme représente entre 55 % des absences.

 

Connaissez-vous le facteur de Bradford ?

Pour calculer le taux d’absentéisme en entreprise, pas besoin d’être un mathématicien chevronné. Voici la formule : (Nombre d’heures d’absence sur la période / Nombre d’heures de travail théorique sur la période) X 100. Par exemple, j’ai été absent 3 heures cette semaine alors que je suis censé travailler 38 heures. 3/38X100 = 7,8. Mon taux d’absentéisme, cette semaine, est de 7,8%.

La formule est la même pour une analyse collective. Soit le nombre total d’heures d’absence pour tous les salariés pour telle période, divisé par le nombre total d’heures de travail théorique pour tous les salariés sur telle période, fois 100.

Cette approche est intéressante, mais pas suffisante. C’est la raison pour laquelle, dans les années 80, l’idée de prendre en compte non seulement le nombre de jours de maladie, mais aussi la fréquence des maladies, s’est imposée à des chercheurs de l’Université de Bradford, en Angleterre.

Cette approche permet de mettre en avant des moments où l’entreprise fait face à des absences significatives. Que ce soit collectivement ou individuellement.

On calcule alors le nombre total de jours de maladie multiplié par le carré du nombre de notifications de maladie.

Voici un exemple concret : Yassine et Linda ont été absents 15 jours en 2022.Yassine l’a été en une seule fois. Linda l’a été en 3 fois. Yassine a un facteur de Bradford de 15 (15x1 au carré) contre 135 pour Linda (15x9).

Le facteur de Bradford est intéressant pour comprendre les absences de courtes durées, ces absences qui désorganisent davantage l’entreprise que les absences plus longues. Il permet, par exemple, de constater que tel collaborateur est systématiquement absent un lundi sur deux. Ou que dans tel département, le vendredi est un jour où la moitié des collaborateurs manquent à l’appel régulièrement.

 

Les conséquences concrètes de l’absentéisme

Gérer les ressources humaines n’est pas une tâche aisée en 2023. Et ça l’est encore moins avec les chiffres de l’absentéisme dans notre pays. Ils ne sont pas très encourageants.

D’un point de vue financier, c’est d’ailleurs un réel souci. La perte est tout simplement colossale. L’absentéisme coûte, en effet, 8.44 milliards d’euros en Belgique chaque année.

Il y a d’abord les coûts directs associés aux salaires garantis, aux assurances… Mais il y a aussi les coûts indirects tels un remplacement, les problèmes de production, les annulations de rendez-vous client, les retards de livraison…

Autre conséquence concrète : la surcharge de travail (et de stress), par un effet de domino, sur d’autres collaborateurs qui risquent, à leurs tours, de tomber malades.

L’absentéisme est donc un vrai sujet qui mérite une politique concrète. Oui, mais comment ?

 

Comment le combattre et le prévenir ?

Le combat contre l’absentéisme peut se faire sur deux fronts.

Le premier est celui de la répression. S’il ne faut pas, évidemment, culpabiliser un collaborateur malade, il est essentiel de garder à l’esprit que tous les collaborateurs ne sont pas toujours parés des meilleures intentions. L’absentéisme noir est une réalité (10% des absences). En cas de soupçon de fraude, il faut envoyer un médecin-contrôleur.

Le second est celui de la prévention. Et si, dans une société humaine qui va mal et qui se pose beaucoup de questions sur le futur, l’entreprise devenait une source de bien-être ? C’est même probablement la meilleure option. 

Il faut instaurer une politique sur plusieurs sujets clés qui vont permettre ce bien-être. Qu’en est-il du sport ? De la surveillance de la santé ? De la sécurité ? Des relations interpersonnelles (agressions, harcèlement…) ? Qu’en est-il du droit à la déconnexion ? Et de l’environnement de travail dans son ensemble ? Qu’en est-il de la communication interne ? Et des dialogues sociaux ? Enfin, qu’en est-il de la politique salariale et de la reconnaissance envers les salariés ?

Prévenir l’absentéisme passe d’abord par des politiques claires dans tous ces domaines. C’est là que se mènent les premiers combats.

Autre piste ? S’entourer d’intermédiaires. Certaines entreprises ont, par exemple, nommé des personnes de confiance, des personnes qui ne représentent ni le management ni le monde syndical, mais qui sont les yeux sereins des collaborateurs. Leur fonction ? Partager certains ressentis sur des situations où ils constatent que tel ou tel collègue va moins bien. L’objectif est d’encourager la bienveillance et la solidarité.

 

Des gestes concrets

Enfin, pour combattre l’absentéisme, il suffit parfois de gestes simples, mais concrets.

Sophie, RH dans une PME confie : « Quand un salarié est malade pour une semaine, nous avons une politique très simple et pas très coûteuse. Il reçoit systématiquement quelque chose à la maison. Un livre, un mug, un plaid. En tout cas, quelque chose qui est en rapport avec le fait de se reposer. Ce petit cadeau est accompagné d’une carte. Quand l’absence est de deux semaines ou plus, nous organisons toujours un petit drink de retour ou un petit-déjeuner d’équipe. Ça permet de partager de manière informelle autour d’un verre ou d’un croissant quelques points intéressants. Et ça permet aussi de créer du lien, ce qui est, à mes yeux, un élément important pour prévenir l’absentéisme. Compter pour quelqu’un nous rend plus forts ».

Dans ce contexte de contact entre l’absent et l’entreprise, il est aussi fortement encouragé de ne pas interférer pendant la maladie. Un manager ne doit pas amener (via sms, mail ou téléphone) du travail auprès de celui qui se repose. Si l’intention peut paraître bonne (tenir au courant l’absent de l’évolution de tel ou tel dossier), il y a de fortes probabilités que cette démarche soit vécue comme un stress supplémentaire, voire une intrusion dans la sphère privée.

Si contact il doit y avoir, il doit être uniquement centré sur le rétablissement et l’envie de revoir celle ou celui qui n’est pas là. Et qui, peut-être, manque.

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Aujourd’hui, pas toujours facile d’être un homme dans certaines entreprises. Peut-être cela vous surprend-il qu’on commence cet article consacré à l’égalité par le point de vue des hommes. Mais certains ont l’impression que, désormais, les femmes ou personnes issues de minorités sont systématiquement privilégiées. Qu’une sorte de mode existe aujourd’hui allant en ce sens et que finalement, les hommes finissent par être rejetés à force de vouloir discriminer positivement les femmes.

Fact check : faux. Les places de direction occupées par des femmes dans les entreprises sont encore largement insuffisantes. Un chiffre ? Il n’y a que 5% de femmes CEO dans le monde. Par ailleurs, le monde du travail lui-même reste majoritairement masculin. 68% des hommes en âge de travailler en Belgique travaillent, contre 61% des femmes. Sans oublier le travail à temps partiel : en Belgique, il concerne 42,1% des femmes salariées contre 11,6% des hommes.

Par contre, les mentalités évoluent, le monde est en train de changer. Et c’est tant mieux. 

La loi et les quotas

Pour lutter contre les discriminations et encourager la mixité, le Parlement fédéral a adopté la loi du 28 juillet 2011 visant à garantir une présence d’au moins un tiers de chaque sexe au sein des conseils d’administration des entreprises publiques autonomes, de la Loterie Nationale et des entreprises privées cotées en bourse.

L’institut pour l’égalité des chances analyse régulièrement les effets de cette loi. Son dernier rapport (2019) montre qu’entre 2008 et 2017, le nombre de femmes a augmenté de 18,6 points, mais que le nombre moyen de femmes au sein des conseils d’administration n’atteignait toujours pas le quota légal d’un tiers. Il y a donc un effet positif.

Cependant, l’idée des quotas ne fait pas toujours l’unanimité.  Sébastien, manager dans une société digitale : « L’histoire des quotas me laisse perplexe. Je comprends la logique, évidemment. Mais sur le terrain, cela pose un certain nombre de questions. Dans notre agence, pour tout ce qui est coding, nous n’employons quasi que des hommes. Pas par choix, mais parce qu’ils sont les seuls à postuler. Nous avons pourtant fait beaucoup de publicité pour recruter des femmes. Je crois davantage au concept de méritocratie qu’aux quotas. Ça peut aussi poser une autre question, celle de la culpabilité. Dois-je me sentir coupable d’occuper une fonction de manager dans cette société, alors qu’il n’y a quasi aucune femme ? »

Pour Florence Blaimont, CEO de Wowo Community (organisme qui accompagne les femmes entrepreneures au travers de rencontres et formations), la place des femmes en entreprise doit se penser différemment : « Je crois peu à l’imposition de règles ou de quotas pour ce genre de problématique. Pour moi, c’est, d'une part, dans les droits qu’on accorde qu’on a le plus de chance de rééquilibrer la charge mentale (qui est l'élément numéro 1 qui freine les femmes dans leur carrière). Il faudrait que les pères et les mères aient des congés égaux à la naissance du bébé. Cela abattra bien des obstacles. D'autre part, je crois aussi qu’il ne faut pas proposer aux femmes de prendre leur place, mais qu'elles doivent la prendre ! Les entourer pour leur dire de dépasser leur peur d’essayer et d’y aller est essentiel. A mes yeux, cela a plus de sens d’éduquer que d’imposer et cela aura plus d'impact sur le long terme. »

L'occasion de repenser à cette citation de Ayn Rand, la philosophe américaine : « La question n'est pas "Qui va me donner l'autorisation de faire ça", mais plutôt "Qui pourra m'arrêter ?" ».

 

Tokenism, de quoi parle-t-on ? 

Savez-vous ce qu’est le « tokenism » ? Expliquons-le par un exemple très parlant de situations que vivent certaines femmes et pas les hommes. En 2018, suite à la démission du CEO d’Uber dans un contexte de révélation de scandales sexuels et de harcèlements sexuels dans l’entreprise, différentes femmes ont été approchées. Aucune n’a accepté le job parce qu’elles ont toutes compris qu’elles serviraient de cache-misère à une situation compliquée en termes d’image pour l’entreprise.

Le tokenism (qui vient de l’Anglais « token ») caractérise donc « l’action de prendre une personne représentant la diversité et de la placer au sein d’un conseil d’administration (C.A.), à la réception d’une organisation ou à un poste dans la haute direction pour bien paraître ». Une sorte de solution de façade.

En clair : nommer une femme à la tête d’une entreprise accusée d’avoir ignoré des faits de harcèlement sexuel n’était qu’une excuse pour faire croire qu’on lutte efficacement contre le phénomène. Même s’il n’en est rien. 

 

La falaise de verre

Ce phénomène de tokenism n’est pas le seul écueil à éviter. Vous connaissez certainement « le plafond de verre », cette métaphore qui exprime que les femmes peuvent progresser dans la hiérarchie de l'entreprise, mais seulement jusqu'à un certain niveau.

Par contre, vous ne connaissez peut-être pas encore « la falaise de verre ».

Ce concept assez récent désigne la volonté délibérée de nommer des femmes à des postes de pouvoir quand une organisation ou une société semble être dans l’impasse, au bord de la falaise. 

La falaise de verre est un processus qui a été étudié et expliqué. Notamment en 2021 par Clara Kulich, professeure à l’Université de Genève. Sa conclusion est que les qualités associées au leadership sont de deux ordres. Il y a des qualités dites « communales » (l’écoute, la sensibilité et l’empathie), et des qualités dites « agentiques » (la détermination, l’estime de soi et le charisme). Clara Kulich démontre que les gens ont tendance à se tourner vers des qualités « communales » en cas de crise. Alors plutôt une femme ? Gare au stéréotype de genre ! De plus, en mettant des femmes au pouvoir alors que l’échec est quasi assuré, on renforce l’idée que les femmes sont moins bonnes que les hommes et qu’elles ne sont pas faites pour le leadership.

 

L’égalité, la clé des performances des entreprises

Toutes les études sur le sujet le démontrent. Une plus grande mixité en entreprise, et aux postes à responsabilités, permet d’engendrer une plus forte croissance, d’être plus rentable et de prendre des décisions plus judicieuses. Les banques Morgan Stanley et Goldman Sachs, ainsi que la Harvard Business School viennent de publier trois études. Et le résultat est sans appel : la mixité des équipes améliore la performance financière. Que ce soit en gestion de capital risque ou en investissement bancaire. Mieux : la valeur boursière des entreprises mixtes est meilleure que celles ne favorisant pas la mixité.

Pour reprendre les mots d’António Guterres, Secrétaire général des Nations unies : « Combler le fossé entre les femmes et les hommes n’est pas seulement une question de justice pour les femmes et les filles. Cela change la donne pour l’humanité tout entière. Les sociétés plus égalitaires sont aussi plus stables et plus pacifiques. Elles ont de meilleurs systèmes de santé et des économies plus dynamiques. »

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Que faire quand on est employeur ?

Tout d’abord, comprendre et respecter que notre vie a changé. L’une des clefs du succès d’un retour au travail efficace et respectueux de toutes les parties, est la flexibilité. Arnaud, manager dans une entreprise de taille moyenne : « Le monde a changé. La famille traditionnelle existe de moins en moins. Il y a des jeunes parents célibataires. Il y en a en couple qui travaillent tous les deux. Il n’y a plus toujours un grand-parent pour aider. Il arrive qu’on soit très seul dans cette nouvelle aventure. Et je pense que c’est l’occasion pour l’employeur de démontrer que, lui, fait équipe avec nous. »

De mon côté, moi, Claudia, j’ai eu beaucoup de chance de côté-là, car Edenred a tout mis en place pour mon retour. Mon manager comprend totalement ma situation de jeune maman je me sens soutenue. La mise en place de pauses d’allaitement a été faite facilement (et ce temps est respecté comme étant hors d’atteinte), le télétravail a été provisoirement renforcé, ma demande de temps partiel provisoire grâce au congé parental a été acceptée, un renfort temporaire a été engagé et je sais que si j’ai un souci de maladie, de crèche ou autre, je pourrai m’absenter. Ça m’enlève un énorme poids et ça m’a mis dans les meilleures conditions mentales pour revenir. Je n’ai pas été stressée par cette transition, et c’est clairement grâce à toutes ces mesures. Bien sûr, certains métiers ou certains secteurs d’activité ne permettent pas de mettre en place autant d’actions, mais ajouter une dose de flexibilité est toujours possible dans le quotidien professionnel.

Bénédicte (prénom d’emprunt), maman célibataire d’une petite Olivia, 18 mois, et employée dans une entreprise de logistique, n’a pas eu cette chance : « J’avais beaucoup d’appréhensions pour ce retour au travail. Devoir quitter le nid qu’on a construit pendant des mois à nous deux. Craindre que le lien qu’on a tissé souvent en étant poitrine contre poitrine en silence l’une avec l’autre, se coupe. Plus le jour J se rapprochait, plus je devenais vraiment nerveuse. Au final, il y a eu des bonnes choses et de moins bonnes. Mon lien avec Olivia n’est pas moins fort. On se retrouve le soir après la crèche et tout va bien, en fait. J’ai par contre réalisé que mon employeur n’avait absolument pas de politique pour les mères de famille. Et encore moins quand, comme moi, elles sont célibataires. Ça a été une vraie claque. Derrière les beaux discours, aucune action concrète. »

Il est important que l’entreprise comprenne que devenir parent ne nous rend pas « moins bons » dans notre travail. Simplement, ça nous fragilise d’un point de vue professionnel, le temps de trouver notre nouvel équilibre. Le rôle des RH et de l’employeur est capital pour maintenir son collaborateur ou sa collaboratrice motivé et impliqué.

 

Un retour qui se prépare

La meilleure manière de rendre ce retour le plus doux possible est de le préparer. Il existe plusieurs manières de faire. Ce qui est légal, à savoir informer le collaborateur de ses éventuels droits, options et avantages. Et puis, tout ce qui n’est pas obligatoire, mais qui peut être mis en place par l’entreprise pour rendre ce retour joyeux et convivial : cadeau de bienvenue, drink de retour, présentation du bébé à l’équipe, e-mail d’information de reprise de travail…

« L’entreprise est complètement passée à côté de moi », continue Bénédicte.

« J’ai reçu un sms de ma supérieure me disant qu’elle m’attendait le 1^er du mois, trois jours plus tard. Elle précisait qu’elle me voulait en forme, car il y avait du taf. J’ai vraiment été choquée. Pas un mot gentil, aucune empathie, juste du factuel. Je suis peut-être sensible, mais pendant 9 mois votre corps change, il est littéralement habité. On doit par la suite retrouver un équilibre physique, hormonal et moral. Plus gérer la logistique. Et le seul mot de mon entreprise en 12 mois, c’est "il y a du taf". »

Si le témoignage de Bénédicte constitue clairement un exemple à ne pas suivre, je vous partage avec plaisir le mien (Claudia) qui était très positif ! Il s’est avéré que mon premier jour correspondait avec un lunch d’équipe et un bilan de 2022. J’ai donc pu revoir tout le monde et avoir une vision globale de ce qui s’était passé et de ce qui allait se passer en 2023. C’était du grand luxe.

Je ne peux que conseiller au manager de prévoir une réunion « Ce que tu as manqué et ce qui nous attend » au retour de sa collaboratrice.

 

Gérer ses émotions

Ce qui a été difficile pour moi, c’est quand j’ai pris conscience que moi, j’allais être moins disponible pour mon fils. Pas lui pour moi, ça je m’y étais préparée avec la crèche. Mais moi pour lui, niveau temps, niveau espace mental... Réaliser que je vais devoir le gérer entre le quotidien, les e-mails, la logistique est le plus dur à mes yeux. Réaliser que je vais payer des personnes pour lui faire des câlins à ma place, c’est dur. Pour moi, c’est la gestion des émotions qui est vraiment difficile. Il y a le sentiment de laisser mon fils, mais en même temps, je suis très contente de retrouver mes collègues. Il y a une forme d’excitation de redémarrer quelque chose. J’aime beaucoup mon travail, donc c’est assez motivant.

Devenir maman ne fait pas de moi une moins bonne employée. Au contraire, la maternité m’a appris à prendre davantage de recul, à poser mes limites, à hiérarchiser mes priorités, à lâcher prise et, évidemment, à devenir une pro du multi-tâche ! A l’heure d’écrire ces lignes, mon bébé dort contre moi en écharpe…

 

Des options pour concilier parentalité et travail

Arnaud : « Je n’ai pas réalisé tout de suite que j’allais devenir père et puis que je l’étais devenu. J’ai vraiment eu un ressenti incroyable quand mon épouse est rentrée à la maison avec notre fils. Il était à côté de nous dans son maxi-cosi. Je me souviens l’avoir regardé, avoir pris la main de mon épouse dans la mienne et lui avoir dit : nous sommes une famille, maintenant. Et quelques jours plus tard, je décidais de demander un congé parental », nous raconte Arnaud par téléphone.

Le congé parental constitue une des options possibles pour prolonger le congé de maternité ou pour profiter de ses enfants. C’est d’ailleurs aussi le choix que j’ai fait. Je devais rentrer mi-décembre 2022, mais ils sont encore tout petits à 3 mois ! J’ai fait la demande d’un congé parental de deux mois à mi-temps afin de me permettre de vivre une transition douce. Pour ceux qui ont l’occasion de le faire, je le recommande chaleureusement. Ça permet de se remettre en douceur, de se poser doucement.

Je n’en suis que davantage motivée quand je travaille, je donne toute mon énergie et me consacre à fond au travail, car je sais que j’aurai le temps aussi de me consacrer à fond à mon bébé plus tard.

Une décision pas toujours bien vue. « La société pour laquelle je travaille m’a clairement fait comprendre que c’était un problème pour eux. Pas de manière officielle, évidemment, ce serait illégal, mais par des petites phrases sur mon désengagement, sur les objectifs à atteindre. C’est vraiment triste, mais ça reflète surtout une mentalité d’une autre époque. Dans les pays nordiques, certaines femmes ministres ou députées viennent à l’assemblée avec leurs enfants. Parfois même y allaitent. Je trouve que c’est un message merveilleux qui est ainsi partagé. Oui, nous avons droit à une vie de famille et le travail n’est pas tout », conclut Bénédicte.

Quel est le cadre légal du congé parental ? En tant qu’employeur, quelle est votre marge de manœuvre ? Découvrez-le dans notre article pour aller plus loin.

 

Respecter ce qu’on met en place

Parfois, ce n’est pas l’employeur qui est un frein à un retour harmonieux. Il se peut que ce soit le collaborateur lui-même qui ne parvienne pas à faire la part de certaines choses. C’est ce qu’explique Bénédicte. « Je dois avouer que j’ai du mal à me tenir à certaines décisions. Techniquement, j’avais décidé de faire des pauses d’allaitement. Mais je me suis rendu compte que ces pauses n’en étaient pas, parce que je continuais quand même à lire mes e-mails, à répondre à des coups de fil, et même à faire des visio-conférences en coupant ma caméra. Et en fait, ce qui aurait dû être un moment de détente nécessaire est devenu un stress. Mais c’est uniquement de ma faute. Je n’ai pas su respecter mes limites et mettre le cadre. Maintenant, c’est impossible de faire marche arrière. »

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« Dans le monde dans lequel j’évoluais avant, les médias, l’amour au travail était omniprésent. Il y avait des couples légitimes, d’autres moins. L’atmosphère de travail, les conditions, le côté WAW et certains avantages (voyages, soirées champagne, invitations à des concerts, rencontres avec des personnalités…) laissent plus de latitude à des familiarités. Et, assez vite, des rapprochements se faisaient. Dans mes équipes, il y a aussi eu des vrais problèmes générés par ce côté « décalé » du métier que les compagnons/compagnes ne comprenaient pas. Il m’est d’ailleurs arrivé à plusieurs reprises de devoir « convoquer » des collaborateurs pour reposer le cadre de travail », explique Didier, ancien directeur de média.

L’amour sur le lieu de travail est un sujet complexe, car totalement irrationnel. Qu’est-ce qui fait qu’on a une attirance pour quelqu’un ? Ou de l’amour ? Qu’on aime se retrouver auprès d’une personne en réunion plutôt qu’une autre.

Sujet complexe, mais pas totalement impossible à cerner.

 

Faut-il officialiser une relation ?

Une étude réalisée en 2019 par Tempo Team sur l’amour au travail révélait quelques chiffres particulièrement intéressants. Dont celui-ci : 47 % des personnes interrogées ne savaient pas si « l’employeur autorisait d'entretenir une relation sentimentale avec un collègue. »

En Belgique, officialiser une relation amoureuse avec un collègue n’est pas obligatoire. Il existe cependant certaines sociétés qui stipulent, dans leur règlement intérieur, qu'il est parfois encouragé à s’assurer qu’une relation au travail n’aura aucun conflit d'intérêt ou d'impact négatif sur le travail des collaborateurs concernés ou sur l’équipe. Dans certains cas, l’employeur peut inviter l'un des deux collaborateurs à changer de service, surtout s'il y a conflit d'intérêts ou risque de conflit d'intérêts. Mais, cette invitation ne doit en aucun cas causer un préjudice, et doit se faire d’un commun accord entre toutes les parties.

Pas d’intervention directe de l’entreprise sur ce qui semble être d’ordre privé donc. À une exception, s’il est constaté que, grâce à cette relation amoureuse, le collaborateur est avantagé : horaires plus souples, promotions, augmentation salariale…

 

Gérer une rupture

Ceux qui l’ont vécu le savent. Il y a d’abord ces petits regards, ces petites attentions. Le cœur qui bat un peu plus en réunion quand il/elle est là. L’envie de plaire. Et puis, il y a le rapprochement. Et puis le premier baiser. Et l’histoire commence…

Certaines sont belles et joyeuses (« ils se marièrent, vécurent heureux et eurent beaucoup d’enfants »), et puis d’autres se terminent. C’est le cycle de la vie.

Oui, mais comment fait-on quand on va le/la voir 12 h par jour au bureau ?

Parfois, ça se passe très bien. Parfois, c’est plus compliqué.

Le rôle des RH dans ce type de situation peut s’exercer à plusieurs niveaux.

1.  Le premier est d’insister sur l’attitude professionnelle à garder en toutes circonstances. Une rupture ne doit pas être synonyme de laisser aller dans son travail. 
2.  Le deuxième est de veiller à ce qu’aucun harcèlement psychologique ne s’installe entre les anciens amoureux. Une situation encore plus vraie lorsqu’il y a une hiérarchie établie.  
3.  Sanctionner le cas échéant.
4.  Si le travail de l’un ou de l’autre est affecté (ou de l’équipe), envisager un transfert dans un autre département ou unité.

 

Ma femme est ma collègue

Rencontrer son conjoint au travail, peut-être même son mari, est courant. Ce qui l'est moins, c’est quand les deux continuent à travailler ensemble. Et cela arrive.

Dans ce cas, le domaine d’activités est souvent déterminant pour le couple qui s’affiche. Dans une ONG, une association ou dans un travail plus « social » et moins axé sur la compétitivité, le couple sera mieux perçu que dans un secteur où il y a des enjeux plus stratégiques : entreprises bancaires, cabinets politiques ou d’avocats. En cause : le risque beaucoup plus élevé, dans ce type de travail, de se retrouver dans des situations de conflits d’intérêts.

Travailler en couple peut avoir de très nombreux avantages et de très nombreux inconvénients.

 

Les + et les – quand on travaille en couple

Vous connaissez la technique "SWOT", ce fameux cadre utilisé pour évaluer les forces, faiblesses, opportunités et menaces d’une décision à prendre en entreprise ou d’une position stratégique ?

Cette méthode peut aussi être appliquée à l’amour au travail.

• Dans les Forces, on mettra en avant la complicité, l’écoute, la diminution du stress qui peuvent découler de la relation…
• Dans les Opportunités, on soulignera qu’on peut télé-Travailler ensemble, que c’est aussi l’occasion d’avoir toujours quelqu’un ses côtés, que par rapport à la famille, cela permet d’ajuster son horaire…
• Dans les Faiblesses, on notera qu’il n’est pas toujours facile de différencier la vie privée de la vie personnelle, qu’être en couple au travail peut être source de déconcentration, que pour les autres, on risque d’être vu non pas comme deux êtres distincts, mais comme un bloc…
• Dans les Menaces, deux points reviennent régulièrement et sont soulevés par de nombreux responsables des ressources humaines : la jalousie qu’un des deux partenaires peut ressentir vis-à-vis d’autres collègues proches de son compagnon, et le risque de rupture qui pourrait affecter le travail, mais aussi une équipe. On notera encore la rétention d’informations ou, au contraire, l’information privilégiée. Enfin, le sentiment d’exclusion qui peut exister pour les autres. Ou de favoritisme. Cette situation étant encore plus vraie pour les couples où l’un des deux a une position hiérarchique.

 

Draguer post #metoo

« Un collègue m’a dit un jour : t’es vraiment super mignonne, ça met bien en avant tes formes très généreuses en insistant sur le ‘très’. Le lendemain, j’ai hésité à mettre un pull, avant de me rendre compte que le problème, ce n’était pas moi, mais lui. Je lui ai donc signifié que c’était la première et la dernière fois qu’il me parlait comme ça. Le compliment gratuit, avec plaisir. L’allusion corporelle, non merci ! », nous confie Charlotte, active dans un bureau d’avocats.

Quand on a un coup de cœur pour quelqu’un, il n’est pas toujours facile de le faire savoir. Et pour cause, les conceptions de l’amour et des interactions sociales sont évolutives. Elles évoluent selon les époques, mais aussi selon les régions ou encore le milieu social ou professionnel. Ce qui est acceptable dans tel endroit ne l’est pas dans tel autre. Ce qui l’était à telle époque ne l’est plus aujourd’hui.

Au bureau, ce changement est d’actualité. #Metoo est passé par là.

Le témoignage de Charlotte démontre bien qu’au travail, il est essentiel de choisir ses mots pour partager ce que l’on ressent « amoureusement » afin de ne pas faire d’un flirt un harcèlement.

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Commençons cette OpenSpace par une bonne nouvelle : un objectif ne doit pas être pensé de manière figée et solide. Il doit être envisagé comme un morceau de plasticine. Oui, oui, comme ce avec quoi nous jouions enfant pour faire et défaire des formes de couleurs. Penser ses objectifs comme un bloc immuable est le meilleur moyen de ne pas l’atteindre.

Dans un monde comme le nôtre, interconnecté et où la notion de temps et d’espace est en permanence bousculée (voire supprimée), les objectifs se donnent à moyen terme, mais peuvent évoluer en fonction de la réalité : crise énergétique, nouveau client, nouveaux outils ou nouvelles inventions…

Repenser ou redéfinir un objectif (à la hausse ou à la baisse), c’est apprendre à vivre avec son temps. Ce n’est en aucun cas un constat d’échec.

 

Première étape pour atteindre ses objectifs : la motivation

On dit souvent qu’il faut du courage pour croire en ses rêves, mais qu’il en faut encore plus pour les suivre jusqu’au bout. Et c’est assez vrai. Ce n’est pas parce que l’on se donne des objectifs réalistes que nous les atteignons. Nous avons besoin de motivation.

Alors, comment se motiver ? Voici 6 conseils concrets. 

1. S’appliquer à son travail. Des études scientifiques et psychologiques ont en effet démontré que plus on s’applique à une tâche, plus il nous semble naturel de la faire et plus nous sommes motivés.
2. Savoir regarder en arrière, pour constater le chemin accompli.
3. Développer un discours intérieur  Une équipe de sport ne gagne jamais seule. Elle est souvent portée par les encouragements de ses supporters. C’est la même chose que nous pouvons faire avec nous-mêmes. « You can do it ! ».
4. Découper ses projets en petits morceaux. Certains ont la capacité de regarder l’objectif dans son ensemble et de ne pas être effrayé par son ampleur. D’autres ont davantage besoin d’y aller « par étapes ». L’avantage, étant qu’à chaque étape franchie la motivation est renforcée. 
5. Se récompenser.
6. Être indulgent ou s’accorder du repos. Se donner un objectif est important. Tout mettre en place pour y arriver tout autant. Mais il peut arriver que l’objectif ou le timing ne soit pas le bon. Dans ce cas, nous pouvons être indulgents avec nous-mêmes et prendre plus de temps. Ou changer de route.

Enfin, certains d’entre nous ont besoin d’être bousculés dans un environnement compétitif ou mis en danger pour avancer. Voir les progrès des autres, le nôtre et comparer les performances peut être une belle source de motivation. 

 

Un dosage entre la carotte et le bâton

Que ce soit clair : pour atteindre un objectif, le chemin est rarement facile. Il risque même d’être complexe. Quel que soit l’objectif personnel ou professionnel (arrêter de fumer, aller au sport 4 fois/semaine, atteindre 10 leads en plus chaque mois…), il y aura des retours de bâton, des coups durs, des découragements, des moments de doute, des sacrifices... Il faut être conscient de ce côté plus obscur de notre objectif. On ne réussit pas un marathon sans se préparer, sans chuter ou sans cloches aux pieds.

Mais soyons conscient de l’autre revers de la médaille. Le revers joyeux. La carotte. Car, outre le plaisir d’atteindre cet objectif, il y a souvent une récompense à la clé.

Il reste une question très importante dans ce processus et dans cette volonté d’avancer : « Suis-je prêt à me lancer dans cet objectif ? »

Si l’enthousiasme n’est pas là, ça ne vaut probablement même pas la peine de commencer.

Cela dit, bonne nouvelle, dans ce chemin que vous vous apprêter à emprunter, vous pouvez être accompagné. Non, Jef, t’es pas tout seul ;).

 

Une aide externe

« L’erreur que font certaines personnes, c’est de vouloir tout réussir tout seul. Dans une société interconnectée comme la nôtre, ça n’a plus beaucoup de sens. L’atteinte de l’objectif doit dépasser l’ego. La saveur de réussir seul n’est pas meilleure. Probablement, qu’il y a même beaucoup de bonheur et de joie à trouver dans le partage d’une réussite co-construite. En fait, on doit accepter d’être entouré pour réussir ses objectifs » explique Sofie, coach professionnel.

Alors, concrètement, comment être aidé ?

L’accompagnement peut se faire en interne, via son manager, son responsable ou ses collègues. Il s’agit de personnes ressources qui connaissent notre objectif et qui pourront nous guider et nous aider.

Mais, depuis une bonne dizaine d’années, il existe aussi des accompagnements externes, des coachs, qui permettent d’avoir un regard différent sur ce que l’on souhaite mettre en place. Et qui, contrairement à un accompagnement interne, n’a aucun enjeu personnel puisqu’il est extérieur à l’entreprise.

On terminera en disant qu’il est bon d’être ambitieux et de se donner régulièrement des objectifs. Mais, il ne faut pas confondre « objectifs » et « idéaux ». Un idéal est par principe inatteignable. Alors, soyons aussi indulgent avec nous-mêmes dans l’accomplissement de nos objectifs.

Un jour, des hommes ont regardé le ciel et se sont dit qu’on irait bien explorer la petite planète qui est à côté de la nôtre. Et un jour, on a fini par marcher sur la lune.

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« L’année écoulée a été vraiment particulière. Il a été non seulement difficile de trouver du personnel qualifié, mais en plus, certains de nos éléments pensaient que l’herbe était plus verte ailleurs. En termes de recrutement, cela a été un vrai exercice d’équilibriste. D’autant que le contexte international et la crise n’aident pas. J’espère vraiment qu’en 2023, les choses changeront. »

Cette réflexion que nous a partagée un recruteur d’une PME bruxelloise n’est pas isolée. De nombreuses voix concordantes se font, en effet, entendre depuis plusieurs mois dans les médias. Et pour cause : 2022 a été une année « sous tension » concernant les recrutements. La pénurie de main d’œuvre dans certains domaines conjuguée avec des collaborateurs de plus en plus exigeants a compliqué les processus de recrutement.

 

Le contexte : un marché en faveur des employés.

En 2023, pour certains profils, la concurrence va être féroce. Et, mauvaise nouvelle pour les ressources humaines, le marché va plutôt être en faveur des salariés pour les deux prochaines années. En clair : le rapport de force qui était déjà changé depuis plusieurs mois va continuer à se faire à l’avantage des collaborateurs.

Le dernier rapport de Glassdoor et Indeed (« Hiring and Workplace Trends Report 2023 – rapport disponible en anglais ici), une référence dans le domaine, qui est sorti il y a moins d’un mois, est sans équivoque. Pour les métiers sous tension et où les profils manquent, c’est le futur employé qui aura le mot final et qui pourra faire monter les enchères, voire demander des conditions ou des avantages très favorables.

Et, même si l’argent reste la première motivation et le premier incitant pour rejoindre un emploi, le télétravail s’est aujourd’hui imposé comme le deuxième critère. De plus en plus de collaborateurs souhaitent, en effet, pouvoir continuer à maintenir l’équilibre imposé par la crise du Covid en 2020. Farm Search (cabinet d’analyses RH anglais) précise d’ailleurs à nos confrères de ZDNET : « L’hybride a très bien fonctionné pour la plupart des entreprises de services et, compte tenu de la pénurie de compétences, il est indispensable à la stratégie de fidélisation de la plupart des entreprises. »

 

Jusqu’où aller « trop loin » en tant que RH ?

Dans une négociation d’embauche, chaque partie avance ses pions et, parfois, les retire. Concéder et s’adapter aux exigences des talents que l’on veut garder ou faire venir fait partie du jeu.

Mais la concession a une limite. Répondre trop favorablement à des exigences (salariales ou non) d’une personne que l’on souhaite engager peut remettre l’équilibre global en cause. Envie, jalousie, mécontentement… L’impact peut être réel et mauvais pour la société. La motivation de l’un ne doit pas se faire au détriment de celle des autres.

 

2023, une IA au service du recrutement

Cette année sera aussi celle de l’Intelligence artificielle (IA). La question n’est d’ailleurs plus de savoir si un jour l’IA sera au service des processus de recrutement, mais bien de savoir jusqu’à quel point l’IA sera décisionnaire. Aujourd’hui, l’IA est essentiellement utilisée dans les premières phases de recrutement : analyses des profils, matching avec des postes ouverts, tests et résultats automatisés…

Ces prochaines années, elle ira beaucoup plus loin.

Par exemple, en faisant de la veille sur les réseaux sociaux (tels LinkedIn) et en contactant d’initiative propre certains candidats pour un entretien. L’IA pourrait aussi se mettre au service de la mobilité d’un futur travailleur en analysant son profil et en lui proposant un chemin sur mesure dans la société. Elle pourra aussi, dans un futur proche, mener les premiers entretiens de la même manière que quand vous avez des questions, de nombreuses marques vous proposent d’abord un contact avec un chatbot.

On notera également que dans un monde de plus en plus interconnecté où le temps moyen de consommation de smartphone est de 3 h 30/jour, proposer une solution qui permette de postuler et de passer de premières étapes de sélection, entièrement gérée par l’IA, via son téléphone, fait sens.

La société Attentia expliquait d’ailleurs très récemment sur son site Internet belge ceci : « En 2022, nous constatons que 51 % des entreprises sont en train de façonner une vision autour des RH numériques, tandis que 23 % disent avoir déjà une vision claire. Avec un total de 74 %, ce chiffre représente plus du double de celui de 2018 (36 %) ». 

 

Le recrutement « sans CV »…

Vous avez déjà entendu parler de « recrutement par les compétences » ou de « recrutement sans CV » ? Cette tendance est apparue en 2022 pour faire face à la crise de recrutement. L’idée était alors de casser les schémas traditionnels pour aller vers autre chose. Oui, mais vers quoi ?

Le souci avec les CV est double. Le premier, est que le temps passé par un recruteur sur un curriculum se calcule en secondes (généralement moins de 40) et que ce dernier est attentif à certains mots et à certaines expériences en particulier. En clair : le CV n’amène que la face « parcours » du candidat, pas ce qu’il est sur les autres faces. Certains recruteurs passeraient ainsi à côté de bons profils qu’ils auraient peut-être engagés s’ils avaient pris le temps de les rencontrer.

Le deuxième souci avec le CV, c’est que le candidat lui-même peut jouer de la censure ou de la rétention d’informations, parfois de manière non-intentionnelle, et ainsi occulter certains aspects intéressants de sa personnalité.

 

… avec des exemples concrets.

Très concrètement, pour les entreprises qui souhaitent engager en 2023 sans CV, le choix est large sur la manière de le faire. Voici 4 exemples concrets.

• Les jobs datings

Et si le plus simple était de rencontrer directement les candidats ? Cela fonctionne comme un « blind date » amoureux, si ce n’est que l’enjeu ici est de repartir avec le bon candidat collaborateur.

• Sur votre site Internet ou vos médias sociaux.

Et si votre site était une bonne première étape pour « sélectionner » des profils ? Pas besoin d’envoyer son CV, on met les candidats devant certains défis. Cela peut se faire par des tests de connaissance, des tests de personnalité, un quiz, des cas pratiques à résoudre…

• Des bornes interactives

En France, une initiative a vu le jour en 1997, et est actuellement très à la mode : la borne d’emploi hucLink. Le principe est simplissime. Les concepteurs de cette borne interactive placée dans des endroits de passage dans des dizaines de villes voulaient démontrer que « la numérisation du recrutement de ces dernières années s’est faite au détriment des candidats. Le fossé se creuse entre des recruteurs qui numérisent à tout-va leur process de recrutement et les demandeurs d’emploi qui n’en maîtrisent pas toujours les codes. Il était impératif de créer une nouvelle rencontre physique et de proximité entre les recruteurs et la population active via la diffusion des opportunités locales dans leurs lieux de vie et environnements habituels. » hucLink propose aujourd’hui 108 bornes dans toute la France.  

• Des escape games

Vous pouvez aussi découvrir vos candidats en organisant des escapes games (l’occasion d’analyser des comportements, le travail en groupe…) ou en demandant aux futurs collaborateurs de se présenter en vidéo.

 

Soyez original et encouragez la disruption

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