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258.000 personnes travaillent en hybride aujourd’hui dans notre pays. C’est 200.000 de plus qu’il y a 3 ans. Ce n’est pas sans conséquences sur l’organisation de la société et sur les mentalités des collaborateurs. Cette nouvelle réalité offre de belles opportunités. Mais il faut aussi faire attention à certaines choses. Nous faisons un bilan.

 

De nombreuses études, reportages et retours du terrain nous permettent aujourd’hui d’avoir une idée très précise de ce que représentent le télétravail et l’hybride dans notre pays.

 

Voici 5 grands constats :

1. En 2019, 18,9 % des travailleurs belges télétravaillaient parfois. Pendant la pandémie, on a constaté un pic avec 37,9 %. Aujourd’hui, presque 34 % des Belges télétravaillent encore régulièrement. C’est un chiffre qui nous place dans le top des pays européens en télétravail avec la Suède, les Pays-Bas, la Finlande, le Danemark et le Luxembourg. Loin devant l’Allemagne, par exemple, où seulement 1 travailleur sur 5 télétravaille.

 

2. Le chiffre exact du nombre de télétravailleurs en Belgique est de 258.000, contre 58.000 en 2019.

 

3. C’est dans les deux Brabants (flamand et wallon) ainsi qu’à Bruxelles qu’on télétravaille le plus.

 

4. Certains métiers sont plus propices au travail hybride que d’autres. 78,3 % des personnes travaillant dans la communication et dans l’information télétravaillent. 74,9 % pour le secteur des activités financières et d’assurance.

 

5. On connaît aujourd’hui également le profil type du télétravailleur : il s’agit d’un salarié diplômé de l’enseignement supérieur (54 %). Les personnes qui n’ont pas de diplôme ou un diplôme de l’enseignement secondaire inférieur ne sont que 4,7 % à télétravailler.

 

 

Combien de fois par semaine ?

Longtemps, la question du nombre de jours prestés à domicile et à la maison s’est posée. D’un côté, certains craignaient que laisser trop longtemps ou trop souvent les collaborateurs chez eux mènerait à une perte de lien, une perte de sens et in fine les démotiver. D’un autre côté, la crise du Covid-19 qui a vu le télétravail s’imposer de manière brutale, a permis de démontrer que c’était possible, et qu’au final, la plupart des travailleurs y arrivent. Question d’équilibre entre confiance et contrôle, comme déjà abordé dans de précédentes newsletters.

 

Aujourd’hui, de nombreux travailleurs veulent continuer… Et notre pays étant le maître du monde du compromis, il a été décidé plus ou moins implicitement que 2 à 3 jours par semaine serait la norme. C’est ce qui a été appliqué dans de nombreuses administrations et entreprises où c’était possible. Et cela correspond à la réalité : selon une enquête publiée en janvier dernier par Acerta, un quart des Belges travaille encore 3 jours par semaine à la maison.

 

Il existe de grandes disparités selon les régions. A Bruxelles, par exemple, 97 % des entreprises autorisent le télétravail contre 76 % en Flandre et 72 % en Wallonie. Un quart des entreprises aimerait d’ailleurs que les collaborateurs soient davantage présents au bureau.

La conclusion de l’étude d’Acerta se veut optimiste : « Le travail hybride a renforcé la confiance à l’égard des travailleurs et l’autonomie des équipes. 88 % des employeurs ont aujourd’hui grande confiance en leurs collaborateurs en télétravail ».

 

Les 4 modèles du travail hybride 

Pierre Daems, consultant en management, et Fernanda Arreola, doyenne de la faculté et de la recherche à l’Institut supérieur du commerce de Paris, présentent quatre modèles d’organisation du travail en formule hybride. Leur classement repose sur la flexibilité offerte (horaire ou lieux de travail) et sur les ressources allouées par l’entreprise pour offrir de bonnes conditions de travail au bureau ou à la maison.

 

1. L’organisation classique

Elle se caractérise par une décision unilatérale de la société de définir un nombre de jours (minimum) par semaine de télétravail pour ses collaborateurs. Et cette décision est collective. C’est le modèle le plus courant.

Avantage : tout le monde a la même règle.

Désavantage : tout le monde n’a pas les mêmes besoins ou souhaits.

 

2. L’organisation nomade

Elle se caractérise par la décision d’abandonner totalement le lieu de travail et d’être uniquement en poste à la maison.

Avantage : économie importante pour la société (loyer, énergie…).

Désavantage : le lien physique est cassé, plus de small talk dans les couloirs, risque sérieux d’isolement et de perte de sens.

 

3. L’organisation collaboratrice

Elle se caractérise par la possibilité pour les collaborateurs de travailler depuis la maison, mais de tout faire en interne pour qu’ils soient présents. La société devient un endroit où les bureaux sont collaboratifs et non plus nominatifs, un endroit où il existe des lieux de rencontres, des terrasses… La société organise également des cours, des séminaires, et même des services de conciergerie. Il faut donner envie aux employés d’être présents.

Avantage : l’expérience « employé » est très haute.

Désavantage : investissement conséquent.

 

4. L’organisation individualisée

Les collaborateurs décident eux-mêmes quand ils sont absents ou présents. Ils font selon leurs besoins et envies.

Avantage : formule idéale si ça marche.

Désavantage : demande une organisation très pointue pour gérer les lieux et les collaborateurs (congés, absences…).

 

Une autre voie intéressante : synchrone/asynchrone

Certains managers ou responsables de RH ont développé une autre manière d’envisager l’hybride, basée sur la nature des tâches.

La règle de base est devenue la suivante : quand il s’agit d’un travail synchrone, qui demande à être effectué en équipe et en même temps, comme un brainstorming ou des réunions, la société privilégie le présentiel. Elle demande donc à ses collaborateurs d’être au bureau. Quand il s’agit d’un travail asynchrone, qui peut être effectué seul, quand on veut, les collaborateurs ont le droit d’être au bout du monde s’ils le veulent.

 

Cette manière d’envisager l’hybride est assez binaire, mais semble assez juste puisqu’elle repose sur une mise en avant du collectif et des réalités individuelles. Elle permet aussi de prendre en compte des besoins spécifiques.

 

Télé-fragile et mal-être

Le télétravail peut rendre « télé-fragile ». C’est en effet ce qui ressort de nombreuses publications médicales ces dernières années. On assiste d’ailleurs à une explosion du mal-être et du repli sur soi dans notre pays. Un demi-million de Belges sont en maladie longue durée et le nombre de burn-out a augmenté de 66 % entre 2018 et 2021.

Si, d’un côté, le télétravail peut être perçu comme une belle opportunité par certains, d’autres peuvent y perdre leurs repères.

 

C’est dans cette continuité que plusieurs médecins alertent aujourd’hui sur le « syndrome de la cabane ». Certains, depuis le déconfinement de 2021, se sont attachés à leur lieu d'enfermement au point qu’ils ne veulent plus en sortir. C’est ce qu’explique Adrien : « Je ne suis pas en congé maladie. Je suis en télétravail permanent, car je ne trouve plus la force de sortir de chez moi. C’est une situation très particulière. Je suis tout à fait apte à travailler. Et je le fais. Mais je ne suis plus sociable du tout. Je n’arrive plus à faire semblant au travail. La crise du Covid-19 m’a enfermé et j’ai pris conscience de beaucoup de choses en moi qui sont ressorties d’un coup. »

 

Ce syndrome est également appelé syndrome de la prison. Des détenus de longue durée sont parfois incapables de retrouver des repères à l’extérieur. Certains allant même jusqu’à commettre des délits pour être à nouveau incarcérés.

 

Il est donc essentiel en tant que manager ou RH de continuer à créer du lien avec ses collaborateurs quand ils sont en distanciel.

 

L’occasion pour ceux qui l’auraient raté, de lire notre OpenSpace spécifiquement dédiée au management en 2023 😉

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Une réalité s’impose : on ne manage pas aujourd’hui comme on le faisait il y a 20 ans. Raison pour laquelle, nous souhaitons partager avec vous quelques règles d’or et quelques conseils pour mieux cerner le profil du manager de 2023.

« Mon manager râle quand j’ai 5 minutes de retard le matin. Les transports en commun ne sont pas fiables où je travaille. C’est un fait. Par contre, il ne me dit rien quand je reste 1 h de plus le soir pour terminer un dossier. Je trouve cela très injuste. C’est une mentalité d’une autre époque. Ce qui est important, c’est ce que je délivre, ce qui est attendu, et que je fasse mon travail, pas que je suis physiquement là à 8h59. Ce n’est pas l’armée » explique Samira, 26 ans, qui travaille dans une grande société bruxelloise.

Cette anecdote peut paraître anodine. Et pourtant, ce sont ces petits désagréments répétés qui amènent de vrais problèmes relationnels au travail. Et parfois même, une remise en question de son engagement dans la société.

Or, l’entreprise doit veiller à ce que les relations entre les collaborateurs et les managers soient les meilleures possibles. Au moins pour trois raisons : il faut garder les talents, il faut les motiver et il faut que l’activité soit efficace et pérenne.

 

Les 3 casquettes du manager : leader/coach/manager

Durant de nombreuses années, le manager était celui qui gérait les aspects pratiques d’un travail et les équipes qui le réalisaient. Il mettait l’huile dans les rouages pour qu’ils puissent tourner de la manière la plus efficace possible. Ce manager-là est mort dans les années 2010. Aujourd’hui, un manager est bien plus que cela. Il est référent, certes, mais aussi coach et leader pour ses collaborateurs.

D’un côté, il devra donc être le liant. Celui qui est capable de veiller au bien-être et à l’adaptation des tâches aux compétences de chacun. Celui qui va encourager, aider, mettre en valeur.

D’un autre côté, il sera le décideur. Celui qui est capable de trancher et de définir une stratégie pour l’équipe. Et de définir pour chacun ce qui est attendu.

Le manager a donc une triple casquette. Sans oublier qu’il doit, en plus, faire part de sensibilité, être source d’exemple et atteindre des objectifs.

En 2023, le manager est un véritable couteau suisse.

 

Règle d’or 1 : Un manager emphatique

Le règne du manager qui impose par la force et l’autorité est derrière nous. Ce qui a longtemps été la norme est, en effet, de plus en plus considéré comme conservateur et dépassé. Et pas uniquement par les jeunes générations. Aujourd’hui, le manager doit être connecté à ses collaborateurs, à leurs besoins et à leurs ressentis.

Le mot d’ordre est l’empathie. Et on parle d’ailleurs de management empathique. Il s’agit pour le manager d’être capable de se décentrer pour se mettre à la place de l’autre, mais d’être capable également d’agir concrètement pour lui.

À la fin des années 90, un chercheur américain, Daniel Goleman, a écrit un livre qui traite spécifiquement de cette notion sur le lieu de travail « Working with Emotional Intelligence » (1998). Pour lui, le management empathique est un pilier « des interactions sociales quotidiennes au travail », car il permet d’anticiper les besoins de ses collaborateurs et donc d’instaurer un climat de confiance, propice à la qualité du travail.

Evidemment, il est impossible pour un responsable d’écouter avec empathie tous les problèmes rencontrés par son équipe. Une certaine distance émotionnelle n’est d’ailleurs pas une mauvaise chose au travail. Un manager n’est ni un ami, ni un psy. C’était d’ailleurs tout le sujet de notre OpenSpace « Comment gérer les problèmes personnels de nos collaborateurs ? »

Mais en 2023, le manager doit être authentique dans ses relations humaines et être dans le soin.

 

Règle d’or 2 : Un manager source d’épanouissement

La plupart des collaborateurs attendent de leur manager qu’il soit là pour les faire grandir et les accompagner professionnellement. Et c’est en effet la deuxième règle d’or pour un manager. Il doit tout faire pour amener chaque personne de son équipe à son potentiel maximum. Il doit être la source du « meilleur d’eux-mêmes ».

Pour y arriver, il a plusieurs outils à sa disposition.

• Le premier est le retour d’expérience. En tant que manager, il peut donner des conseils, expliquer des cas concrets déjà rencontrés.
• Le deuxième est l’arsenal de formations ou de coachings qui peuvent être proposés collectivement ou individuellement.
• Le troisième est de leur confier de plus en plus de responsabilités. Déléguer permet de faire grandir.
• Le quatrième est de les impliquer dans les décisions ou dans les réunions afin qu’ils puissent partager leurs idées et comprendre les processus décisionnels.
• Le cinquième est le feed-back. À plusieurs reprises dans l’année ou dans le mois selon les sociétés, le manager doit faire un retour sur le travail accompli à son équipe.
• Le sixième et dernier outil est la motivation. Le manager doit bien expliquer à chaque membre de l'équipe le talent qui lui est propre et comment son travail apporte une contribution précieuse à l’organisation.

 

Règle d’or 3 : Un manager source de croissance

L’humain au centre, c'est essentiel. Mais ce n’est pas suffisant pour une société. L’objectif du management est d’avoir des résultats. L’empathie et l’épanouissement sont donc au service de cet objectif et non l’inverse.

Pour être source de croissance pour l’entreprise, le manager n'influence pas les résultats, il influence les humains à agir de manière à produire des résultats satisfaisants. On en revient aux deux premières règles d’or.

Le manager de 2023 a un état d'esprit de croissance qui le pousse à rechercher constamment comment à la fois « mieux faire les choses » et « faire de meilleures choses ». Il doit donc, sans cesse, être capable de se réadapter aux nouveaux environnements de travail.

Le Covid, la crise énergétique, les enjeux liés à la santé mentale… sont autant d’opportunités pour un manager de repenser la manière de travailler, les mécanismes en place dans la société et, évidemment, de repenser le rapport aux autres.

 

Manager les âges et la diversité

Notre société est en plein changement. La Belgique est d’ailleurs un carrefour de la diversité. Au 1 janvier 2020, la population en Belgique comptait 67,9 % de Belges d’origine belge, 19,7 % de Belges d’origine étrangère et 12,4 % n’avaient pas la nationalité belge.

Cette nouvelle réalité porte un nom : la diversité.

Depuis quelques années, cette thématique de la diversité s’est invitée dans les entreprises et a amené nombre d’entre elles à adopter des stratégies pour lutter contre les discriminations (sexe, origine, handicap, religion, orientation sexuelle, classe sociale, âge…). C’est une véritable fracture dans la manière de penser le rapport aux autres.

Durant de très nombreuses années, les groupes minoritaires étaient, en effet, invités à adopter les us et coutumes du groupe majoritaire. Aujourd’hui, les entreprises essayent de mettre en place des solutions qui tiennent compte des réalités de chacun.

Cela change également beaucoup de choses pour le manager qui doit être ouvert à ces différences culturelles, de genre…

Il lui est en effet demandé d’en tenir compte dans son management, ce qui peut parfois l’amener à prendre telle décision pour telle personne et telle autre décision pour telle autre.

 

Un exemple concret : la génération Z

Pour une grande enquête publiée l’année dernière, la société belge Page Personnel spécialisée dans le recrutement, a interrogé 5.000 candidats belges issus de la génération Z (née entre 1996 et 2012) sur leur rapport aux managers. Les résultats sont très intéressants puisqu’ils permettent de comprendre que la plus jeune génération n’a pas le même regard sur le management que celles qui l’ont précédée.

Pour la moitié des interrogés (47,8%), la première qualité recherchée chez un manager est l’accompagnement. Une attitude respectueuse envers les membres de l’équipe arrive en deuxième position (46,8%). Incarner un certain leadership à travers les valeurs prônées par l’employeur est la troisième attente (45,8%).

Ce qui ressort aussi, c’est que cette génération est constamment en attente d’apprentissage. Elle veut sans cesse découvrir et assimiler, et rapidement. Elle voit ainsi le management comme une ressource d’infos et de possibilités pour progresser. Le manager 2.0 est un peu comme Google, Wikipedia, ou encore ChatGPT.

Des résultats à prendre en considération, étant donné que la génération Z sera majoritaire dans les entreprises d’ici 10 ans !

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Depuis quelques années, de nombreuses sociétés ont fait de l’écologisation du lieu de travail une priorité. Ce concept de « Greening » nous vient des pays anglo-saxons où l’engagement des entreprises est vu comme une des solutions pour accélérer la transition écologique.

 

Des exemples concrets

Comment les entreprises et les travailleurs peuvent-ils œuvrer ensemble pour créer un lieu de travail plus vert et meilleur pour la planète, pour l’entreprise et pour les personnes qui y travaillent ? Qu’est-ce qui peut être mis en place d’un point de vue collectif ? Voici les trois axes prioritaires.

• Le premier axe: l’utilisation des ressources. La guerre en Ukraine conjuguée à une crise inflationniste majeure a démontré toute l’importance d’une utilisation responsable des ressources énergétiques. Comment ? En faisant attention à ce qui est utilisé pour réduire sa consommation, d’une part. Mais aussi, évidemment, envisager une production propre (éolien, hydraulique, solaire) d’autre part.

Bonne nouvelle : il existe dans notre pays de très nombreuses sociétés qui accompagnent les entreprises qui le souhaitent dans cette voie.

• Deuxième axe: développer un plan « Mobilité durable ». On sait que de plus en plus de collaborateurs attachent de l’importance à pouvoir choisir eux-mêmes leur mode de déplacement et la manière de se déplacer. Que ce soit à pied, à vélo, en transports en commun, en voiture individuelle ou partagée, les collaborateurs souhaitent de la durabilité et de la flexibilité. Un constat encore plus vrai pour les plus jeunes.

Bonne nouvelle : depuis mars 2019, la législation belge permet aux employeurs la possibilité de proposer à leurs collaborateurs un « budget mobilité » très intéressant.

• Troisième axe : favoriser les achats écoresponsables, c’est-à-dire qui ont moins d’impact sur l’environnement qu’un produit standard, tout au long de son cycle de vie.

Bonne nouvelle : dans notre pays, il est possible d’être guidé par de nombreuses organisations (ecoconso.be, le centre européen des consommateurs…) pour savoir ce qui est bon ou pas pour l’environnement, et l’octroi d’éco-chèques dont la raison d’être est de valoriser la consommation responsable induit un réel changement de comportement.

 

Les freins psychologiques à cette écologisation

Même de bonne volonté, il se peut que certains freins psychologiques nous empêchent d’avancer sur la voie de la transition écologique. Le premier est ce qu’Audrey Portes, enseignante-chercheuse à la Montpellier Business School, a appelé « l'insensibilité à l'étendue ». En d’autres termes : nous rencontrons des difficultés à percevoir le lien entre notre consommation et le problème créé (la déforestation, le changement climatique…). Et donc, nous ne nous impliquons pas facilement.

Deuxième frein : penser que les actions envisagées dans l’entreprise n’auront pas d’impact par rapport aux milliards d’êtres humains dans le monde, et notamment aux milliers de grosses entreprises de pays moins regardant sur l’écologie.

Enfin, troisième frein : la « compensation morale ». Une société peut avoir pour réflexe une diminution de la culpabilité vis-à-vis de petits comportements non-responsables (ex : on achète encore du plastique) parce qu’elle réalise ou a réalisé d’autres actions eco-friendly par ailleurs (ex : on a investi massivement dans de l’énergie renouvelable.)

On notera également que, parfois, les RH ou les entreprises se sentent un peu isolées dans leur démarche à cause de lourdeurs administratives (obligations de plus en plus récurrentes) ou du manque de moyens publics proposés (aides diverses, par exemple).

 

Prêt à changer les choses ? Mais par où commencer ?

On se lance, c’est décidé ! Mais avant d’entamer des actions concrètes, l’idéal est de faire un bilan global, une photo générale, de là où nous en sommes dans la société aujourd’hui en termes d’écologie. Un double bilan d’ailleurs.

1/ Un bilan carbone, à savoir la question des émissions de CO2 directes et indirectes produites par les activités de l’entreprise. Le bilan carbone est plus large que le site physique de la société, puisqu’il comprend également aujourd’hui, le bilan numérique et toute la « pollution » générée par l’activité des collaborateurs, des éventuels fournisseurs, clients…

2/ Un bilan énergétique, à savoir la gestion énergétique au sein du périmètre du site de l’entreprise.

Objectif : recueillir toutes les données de l’entreprise dans ces trois domaines. Par exemple : les surfaces des locaux, les énergies utilisées avec les dépenses associées, les habitudes au sein de l’entreprise en termes numérique, la politique de mobilité…

Le bilan carbone et le bilan énergétique sont complémentaires. Il est donc possible de faire les deux ou de commencer par une et de faire l’autre plus tard.

Dans un deuxième temps, l’analyse des données permettra d’établir des objectifs sur un an ou plusieurs années. Et donc, d’établir une liste de gestes et mesures à faire et à prendre.

En interne, on fait quoi ?

En dehors d’une approche macro, l’écologie se joue aussi au niveau micro, avec des petites choses simples faites par tous.

Voici 7 règles à partager avec ses collaborateurs :

1. Le plastique n’est pas fantastique
   Que ce soit pour emballer de la marchandise ou pour prendre un verre d’eau, le plastique doit être remplacé aussi souvent que possible. Mugs et verres doivent être la règle.
2. Recyclage à tous les étages
   La vie d’un objet ou d’un aliment passe aujourd’hui par une prolongation. La gestion des déchets est essentielle et doit s’imposer.
3. On imprime JUSTE le nécessaire
   Certains réflexes ont la dent dure. Il y a encore dans beaucoup de sociétés des collaborateurs qui impriment leurs mails ou des documents à lire alors que ce n’est pas nécessaire.
4. Des plantes dans les bureaux
   Installer des plantes (des vraies, pas des plastiques 😉) dans les bureaux présente deux avantages. Tout d’abord, elles stockent le carbone et filtrent l’air. Ensuite, elles offrent un environnement plus agréable.
5. On fait attention aux consommations
   Que ce soit pour les lampes, le chauffage ou le dîner du midi à la cantine, la règle de base doit être de faire attention à la consommation. On ne laisse pas couler de l’eau inutilement, on éteint en sortant, on ne gaspille pas la nourriture… 
   Rappelez-vous nos 12 conseils perso pour « être éco-responsable en télétravail ». 
6. On s’encourage
   Atteindre des objectifs est toujours plus agréable ensemble. Il est essentiel de créer dans l’entreprise une culture qui soit capable de donner aux collaborateurs l’envie d’être dans le respect des règles et de l’environnement. Encourageons-nous à réaliser ces petits gestes. Et à s’apprendre les uns les autres ce qui peut être fait, sans juger ce qui ne l’a pas encore été.
7. On récompense
   Rien de tel pour changer les choses que de récompenser ses collaborateurs. Et ça tombe bien, en Belgique, il existe des incitants fiscaux particulièrement intéressants. C’est le cas des éco-chèques, des chèques destinés à l’achat de produits et services à caractère écologique. Le montant des éco-chèques peut atteindre 250 euros nets par collaborateur. Plus d’info ici sur les produits couverts par l’éco-chèque.

 

Le vert, ce n’est pas bon que pour la planète, c’est aussi bon pour l’image de l’entreprise (en interne et en externe) et pour l’engagement des collaborateurs. Et c’est encore plus vrai pour les plus jeunes générations plus attirées par une société « engagée » dans des valeurs qu’ils partagent. 

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Il est important d’apprendre à détecter les collaborateurs en souffrance, car l’impact peut être réel sur l’entreprise. Il est essentiel aussi d’aborder le problème sans détours. Mais, en n’oubliant jamais que le manager n’est ni un copain, ni un psy.

 

Les raisons qui peuvent pousser un collaborateur à amener au bureau un petit sac à dos virtuel avec ses problèmes personnels sont nombreuses. Il y a, bien sûr, le stress de la vie quotidienne avec sa charge mentale (courses, enfants, obligations familiales…). Il y a aussi les vies amoureuses qui, parfois, s’entrechoquent. Pas facile d’être concentré quand la personne qu’on aime est dans les reproches personnels ou après une rupture. Il y a encore le pouvoir d’achat en berne dans notre pays qui amène certains Belges qui travaillent au bord de la pauvreté. Il y a aussi les informations anxiogènes qui se succèdent sur nos écrans.

Nous aimerions tous pouvoir déposer, en entrant sur notre lieu de travail, ces petits (ou parfois gros) sacs à dos virtuels. Mais ce n’est pas possible. Nous devons faire « avec ». Tout comme l’entreprise pour qui, c’est un enjeu majeur.

Apprendre à détecter les collaborateurs en souffrance

« Un de mes collaborateurs a perdu une bonne quinzaine de kilos en un mois début d’année. J’ai d’abord pensé qu’il avait dû se mettre au sport intensivement. Mais, en parlant avec ses collègues, j’ai appris qu’il venait d’être quitté par sa compagne pour un de leurs amis. Un cliché aussi vieux qu’insupportable. Il était en grande souffrance. En discutant avec lui, il m’a d’ailleurs avoué être incapable de manger normalement depuis des semaines. J’étais passé totalement à côté de ce qu’il vivait » confie Céline, manager dans une agence digitale.

Quand on est manager ou RH, le quotidien parfois très chargé ne permet pas toujours de « voir » que certains de nos collaborateurs passent une période plus compliquée. C’est d’autant plus vrai que les difficultés ne s’expriment pas de la même manière chez tout le monde.

Et pourtant, certains symptômes peuvent nous alarmer. 

Un des tous premiers est le changement physique. Une perte ou un gain excessif de poids, par exemple. Une négligence vestimentaire ou corporelle qui peut laisser penser que le collaborateur se laisse un peu aller.

Autre alerte ? Des erreurs qui se font dans le travail et qui ne se faisaient pas auparavant : des oublis d’agenda, des mails envoyés négligemment, des rapports incomplets…

Troisième alerte : les absences. Régulières et répétées, elles traduisent un mal-être profond (nous vous renvoyons vers notre précédente newsletter consacrée à l'absentéisme).

Enfin, ce qui peut alerter également, c’est un changement de comportement. S’isoler le midi, devenir extraverti alors que l’on ne l’était pas, arriver trop tôt au travail (ou être systématiquement en retard), faire des heures supplémentaires excessives et injustifiées.

 

Comment aborder le problème ?

La frontière entre la nécessité de savoir ce qui se passe et l’intrusion dans une vie privée est parfois ténue. Il n’est pas facile non plus de trouver les bons mots ou le bon moment.

Voici quelques éléments à prendre en compte :

• A l’instar de Céline, la première approche peut être d’échanger avec les collègues proches du collaborateur.
• Bien rappeler à tout le monde que l’enjeu n’est pas pour vous de savoir ce qui se joue à l’extérieur, mais bien de s’assurer du bien-être de votre collaborateur ;
• Proposer (sans imposer) une entrevue individuelle au collaborateur afin qu’il puisse, s’il le souhaite, exprimer ce qu’il ressent.
• L’idée n’est pas seulement d’entendre son collaborateur, mais bien de l’écouter afin qu’il sache que l’entreprise avec laquelle il collabore le prend en compte.

 

Empathie sans juger

Lors de l’entretien, la conversation ne doit jamais être intrusive. Il est, par exemple, plus simple pour quelqu’un d’entendre :

• « Quelque chose ne va-t-il pas » plutôt que « Je vois que ça ne va pas »
• « Souhaites-tu en parler » plutôt que « Il faut qu’on parle » … Le consentement à exposer sa vie privée est essentiel.

Le maître-mot est donc l’empathie. C’est-à-dire, non seulement la capacité de se mettre à la place de l’autre, mais également de l’aider. Le tout, sans aucun jugement.

Il est également essentiel de se rappeler que le RH ou la manager n’est pas un ami ou un psy. L’empathie et l’écoute se font dans le strict cadre du travail, afin que celui-ci ne soit pas impacté. Il est donc important de rappeler au collaborateur que la discussion se fait pour trouver des solutions dans l’entreprise, mais que pour ce qui est d’ordre extra-professionnel, vous n’êtes pas le bon interlocuteur. Mettre une limite permet également de bien faire comprendre à certains collaborateurs qui seraient tentés de voir soudainement en vous un proche duquel se rapprocher, que vous ne l’êtes pas.

On rappellera, enfin, que l’empathie, ce n’est pas accaparer les problèmes de l’autre. Un manager ne doit pas se projeter à la place de son collaborateur et décider pour lui en amenant des solutions clef en main.

 

Une aide pratique

 

Une bonne question à poser à un collaborateur en difficulté est : « En quoi puis-je t’être utile ? ».

Il pourra alors peut-être exprimer ce qu’il attend de l’entreprise et amener des propositions qui lui permettront de mieux vivre au travail sa situation personnelle.

 

En tant que manager ou responsable RH, vous avez la possibilité de mettre en place certaines mesures :

• Un aménagement d’horaire ;
• Une réduction de temps de travail ;
• Une réduction de certaines charges de travail ;
• Un renforcement du travail online ou, au contraire, en présentiel
• Un renvoi vers les ressources internes (médecin du travail, psychologue…)
• Un renvoi vers des ressources externes comme un professionnel de l’écoute.
• Dans des cas plus graves, aider le collaborateur passera par l’encourager à entamer une démarche vers un service adéquat (assistanat social, police…)
• …

Toutes ces mesures doivent être prises dans un état d’exception et de transition. Elles sont mises en place le temps que le collaborateur aille mieux et puisse, de son côté, solutionner ce qui doit l’être. Ce contrat doit être clair entre l’entreprise et le collaborateur.

 

Montrer à la personne en détresse qu’elle n’est pas seule permet aussi de démontrer à l’ensemble des collaborateurs que l’entreprise n’est pas qu’un lieu de performance et de chiffres. C’est aussi l’occasion pour les managers et les ressources humaines de travailler sur un autre aspect essentiel du management : la prévention. On le sait, les risques d’absences ne sont pas uniquement liés à des problèmes de santé. Accompagner des collaborateurs en souffrance personnelle est aussi une bonne manière de prévenir de plus longues absences.

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L’année 2021 était déjà un record en termes d’absentéisme (absence sur le lieu de travail de moins de 30 jours). 2022 est encore moins bonne. Les chiffres sont, en effet, connus depuis quelques semaines. En moyenne, le travailleur belge a une absence de 7,5 jours. C’est un jour de plus qu’en 2021.

Inquiétant également, les chiffres concernant le pourcentage de la population active qui est restée au moins un jour par mois à la maison pour cause de maladie : 1 sur 7, contre 1 sur 8 en 2021, et 1 sur 10 en 2019.

Dans son rapport annuel publié mi-janvier 2023, Acerta signale par ailleurs que l’absentéisme est constaté « dans tous les secteurs, toutes catégories d’âge confondues, chez les ouvriers et les employés, et dans les grandes comme dans les petites entreprises ».

 

Une hausse qui s’explique

Cette tendance a forcément des causes. Xavier (prénom d’emprunt) est psychologue clinicien spécialisé sur le monde du travail. Pour lui, plusieurs facteurs peuvent expliquer ce qui se passe depuis quelques années. « Il y a tout d’abord un environnement du travail qui est pressurisant. C’est une réalité. La souffrance dans certains milieux professionnels est réelle. Il y a ensuite un effet post-Covid qui a, de manière générale, augmenté la fragilité de certains profils. L’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) avance un chiffre inquiétant. Les cas d’anxiété et de dépression sont en hausse de 25 % dans le monde. Enfin, il y a, à mes yeux, autre chose, et c’est la raison pour laquelle je partage mon point de vue de manière anonyme. Un autre aspect peut être mis en avant également, même s’il ne faut pas croire qu’il est l’élément le plus important de l’absentéisme, c’est la facilité avec laquelle il est possible d’être absent un ou deux jours dans notre pays. Il suffit de téléphoner le matin pour dire que nous ne sommes pas en forme ».

Deux autres causes peuvent être avancées pour expliquer la montée de l’absentéisme : la mauvaise santé globale de la population (soucis d’alimentation, manque de sport…)  et l’environnement familial (garde d’enfants, divorce, séparation, difficulté à gérer les tâches du quotidien…).

 

Plusieurs types d’absentéisme

Saviez-vous que l’absentéisme est coloré ? C’est en tout cas par l’attribution de couleurs que l’on parvient à différencier les différents types d’absentéisme en entreprise.

• La situation la plus simple à comprendre est celle de l’absentéisme blanc. Le collaborateur est malade, ce qui est constaté par un médecin qui délivre alors un certificat médical. Le collaborateur reste chez lui le temps de la convalescence. 30 % de l’absentéisme est de ce type.
• Simple à comprendre également : l’absentéisme noir. Le collaborateur n’est pas malade, mais reste chez lui en se prétextant souffrant. C’est clairement une fraude. 10 % de l’absentéisme est de cette couleur.
• L’absentéisme rose est le contraire du noir. Le collaborateur est malade, mais vient travailler. Jusqu’il y a peu, cette situation n’était pas toujours mal perçue. Le coronavirus a totalement changé la perception de ce type d’absentéisme, puisqu’il a prouvé qu’un travailleur malade pouvait contaminer d’autres collègues, créant ainsi une chaîne de virus pouvant impacter largement la société. Le mot d’ordre des RH, aujourd’hui, est très clair : quelqu’un de malade reste à la maison. Environ 5 % des absences sont roses.
• L’absentéisme gris définit un absentéisme qui laisse une marge de manœuvre et de décision au collaborateur. Il peut se sentir moins bien ou mal (maux d’estomac, de tête, règles douloureuses, fatigue…), mais n’est pas forcément malade et en incapacité de travail. Il prendra la décision, avec ou sans son médecin, de se faire porter pâle. Cet absentéisme représente entre 55 % des absences.

 

Connaissez-vous le facteur de Bradford ?

Pour calculer le taux d’absentéisme en entreprise, pas besoin d’être un mathématicien chevronné. Voici la formule : (Nombre d’heures d’absence sur la période / Nombre d’heures de travail théorique sur la période) X 100. Par exemple, j’ai été absent 3 heures cette semaine alors que je suis censé travailler 38 heures. 3/38X100 = 7,8. Mon taux d’absentéisme, cette semaine, est de 7,8%.

La formule est la même pour une analyse collective. Soit le nombre total d’heures d’absence pour tous les salariés pour telle période, divisé par le nombre total d’heures de travail théorique pour tous les salariés sur telle période, fois 100.

Cette approche est intéressante, mais pas suffisante. C’est la raison pour laquelle, dans les années 80, l’idée de prendre en compte non seulement le nombre de jours de maladie, mais aussi la fréquence des maladies, s’est imposée à des chercheurs de l’Université de Bradford, en Angleterre.

Cette approche permet de mettre en avant des moments où l’entreprise fait face à des absences significatives. Que ce soit collectivement ou individuellement.

On calcule alors le nombre total de jours de maladie multiplié par le carré du nombre de notifications de maladie.

Voici un exemple concret : Yassine et Linda ont été absents 15 jours en 2022.Yassine l’a été en une seule fois. Linda l’a été en 3 fois. Yassine a un facteur de Bradford de 15 (15x1 au carré) contre 135 pour Linda (15x9).

Le facteur de Bradford est intéressant pour comprendre les absences de courtes durées, ces absences qui désorganisent davantage l’entreprise que les absences plus longues. Il permet, par exemple, de constater que tel collaborateur est systématiquement absent un lundi sur deux. Ou que dans tel département, le vendredi est un jour où la moitié des collaborateurs manquent à l’appel régulièrement.

 

Les conséquences concrètes de l’absentéisme

Gérer les ressources humaines n’est pas une tâche aisée en 2023. Et ça l’est encore moins avec les chiffres de l’absentéisme dans notre pays. Ils ne sont pas très encourageants.

D’un point de vue financier, c’est d’ailleurs un réel souci. La perte est tout simplement colossale. L’absentéisme coûte, en effet, 8.44 milliards d’euros en Belgique chaque année.

Il y a d’abord les coûts directs associés aux salaires garantis, aux assurances… Mais il y a aussi les coûts indirects tels un remplacement, les problèmes de production, les annulations de rendez-vous client, les retards de livraison…

Autre conséquence concrète : la surcharge de travail (et de stress), par un effet de domino, sur d’autres collaborateurs qui risquent, à leurs tours, de tomber malades.

L’absentéisme est donc un vrai sujet qui mérite une politique concrète. Oui, mais comment ?

 

Comment le combattre et le prévenir ?

Le combat contre l’absentéisme peut se faire sur deux fronts.

Le premier est celui de la répression. S’il ne faut pas, évidemment, culpabiliser un collaborateur malade, il est essentiel de garder à l’esprit que tous les collaborateurs ne sont pas toujours parés des meilleures intentions. L’absentéisme noir est une réalité (10% des absences). En cas de soupçon de fraude, il faut envoyer un médecin-contrôleur.

Le second est celui de la prévention. Et si, dans une société humaine qui va mal et qui se pose beaucoup de questions sur le futur, l’entreprise devenait une source de bien-être ? C’est même probablement la meilleure option. 

Il faut instaurer une politique sur plusieurs sujets clés qui vont permettre ce bien-être. Qu’en est-il du sport ? De la surveillance de la santé ? De la sécurité ? Des relations interpersonnelles (agressions, harcèlement…) ? Qu’en est-il du droit à la déconnexion ? Et de l’environnement de travail dans son ensemble ? Qu’en est-il de la communication interne ? Et des dialogues sociaux ? Enfin, qu’en est-il de la politique salariale et de la reconnaissance envers les salariés ?

Prévenir l’absentéisme passe d’abord par des politiques claires dans tous ces domaines. C’est là que se mènent les premiers combats.

Autre piste ? S’entourer d’intermédiaires. Certaines entreprises ont, par exemple, nommé des personnes de confiance, des personnes qui ne représentent ni le management ni le monde syndical, mais qui sont les yeux sereins des collaborateurs. Leur fonction ? Partager certains ressentis sur des situations où ils constatent que tel ou tel collègue va moins bien. L’objectif est d’encourager la bienveillance et la solidarité.

 

Des gestes concrets

Enfin, pour combattre l’absentéisme, il suffit parfois de gestes simples, mais concrets.

Sophie, RH dans une PME confie : « Quand un salarié est malade pour une semaine, nous avons une politique très simple et pas très coûteuse. Il reçoit systématiquement quelque chose à la maison. Un livre, un mug, un plaid. En tout cas, quelque chose qui est en rapport avec le fait de se reposer. Ce petit cadeau est accompagné d’une carte. Quand l’absence est de deux semaines ou plus, nous organisons toujours un petit drink de retour ou un petit-déjeuner d’équipe. Ça permet de partager de manière informelle autour d’un verre ou d’un croissant quelques points intéressants. Et ça permet aussi de créer du lien, ce qui est, à mes yeux, un élément important pour prévenir l’absentéisme. Compter pour quelqu’un nous rend plus forts ».

Dans ce contexte de contact entre l’absent et l’entreprise, il est aussi fortement encouragé de ne pas interférer pendant la maladie. Un manager ne doit pas amener (via sms, mail ou téléphone) du travail auprès de celui qui se repose. Si l’intention peut paraître bonne (tenir au courant l’absent de l’évolution de tel ou tel dossier), il y a de fortes probabilités que cette démarche soit vécue comme un stress supplémentaire, voire une intrusion dans la sphère privée.

Si contact il doit y avoir, il doit être uniquement centré sur le rétablissement et l’envie de revoir celle ou celui qui n’est pas là. Et qui, peut-être, manque.

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Aujourd’hui, pas toujours facile d’être un homme dans certaines entreprises. Peut-être cela vous surprend-il qu’on commence cet article consacré à l’égalité par le point de vue des hommes. Mais certains ont l’impression que, désormais, les femmes ou personnes issues de minorités sont systématiquement privilégiées. Qu’une sorte de mode existe aujourd’hui allant en ce sens et que finalement, les hommes finissent par être rejetés à force de vouloir discriminer positivement les femmes.

Fact check : faux. Les places de direction occupées par des femmes dans les entreprises sont encore largement insuffisantes. Un chiffre ? Il n’y a que 5% de femmes CEO dans le monde. Par ailleurs, le monde du travail lui-même reste majoritairement masculin. 68% des hommes en âge de travailler en Belgique travaillent, contre 61% des femmes. Sans oublier le travail à temps partiel : en Belgique, il concerne 42,1% des femmes salariées contre 11,6% des hommes.

Par contre, les mentalités évoluent, le monde est en train de changer. Et c’est tant mieux. 

La loi et les quotas

Pour lutter contre les discriminations et encourager la mixité, le Parlement fédéral a adopté la loi du 28 juillet 2011 visant à garantir une présence d’au moins un tiers de chaque sexe au sein des conseils d’administration des entreprises publiques autonomes, de la Loterie Nationale et des entreprises privées cotées en bourse.

L’institut pour l’égalité des chances analyse régulièrement les effets de cette loi. Son dernier rapport (2019) montre qu’entre 2008 et 2017, le nombre de femmes a augmenté de 18,6 points, mais que le nombre moyen de femmes au sein des conseils d’administration n’atteignait toujours pas le quota légal d’un tiers. Il y a donc un effet positif.

Cependant, l’idée des quotas ne fait pas toujours l’unanimité.  Sébastien, manager dans une société digitale : « L’histoire des quotas me laisse perplexe. Je comprends la logique, évidemment. Mais sur le terrain, cela pose un certain nombre de questions. Dans notre agence, pour tout ce qui est coding, nous n’employons quasi que des hommes. Pas par choix, mais parce qu’ils sont les seuls à postuler. Nous avons pourtant fait beaucoup de publicité pour recruter des femmes. Je crois davantage au concept de méritocratie qu’aux quotas. Ça peut aussi poser une autre question, celle de la culpabilité. Dois-je me sentir coupable d’occuper une fonction de manager dans cette société, alors qu’il n’y a quasi aucune femme ? »

Pour Florence Blaimont, CEO de Wowo Community (organisme qui accompagne les femmes entrepreneures au travers de rencontres et formations), la place des femmes en entreprise doit se penser différemment : « Je crois peu à l’imposition de règles ou de quotas pour ce genre de problématique. Pour moi, c’est, d'une part, dans les droits qu’on accorde qu’on a le plus de chance de rééquilibrer la charge mentale (qui est l'élément numéro 1 qui freine les femmes dans leur carrière). Il faudrait que les pères et les mères aient des congés égaux à la naissance du bébé. Cela abattra bien des obstacles. D'autre part, je crois aussi qu’il ne faut pas proposer aux femmes de prendre leur place, mais qu'elles doivent la prendre ! Les entourer pour leur dire de dépasser leur peur d’essayer et d’y aller est essentiel. A mes yeux, cela a plus de sens d’éduquer que d’imposer et cela aura plus d'impact sur le long terme. »

L'occasion de repenser à cette citation de Ayn Rand, la philosophe américaine : « La question n'est pas "Qui va me donner l'autorisation de faire ça", mais plutôt "Qui pourra m'arrêter ?" ».

 

Tokenism, de quoi parle-t-on ? 

Savez-vous ce qu’est le « tokenism » ? Expliquons-le par un exemple très parlant de situations que vivent certaines femmes et pas les hommes. En 2018, suite à la démission du CEO d’Uber dans un contexte de révélation de scandales sexuels et de harcèlements sexuels dans l’entreprise, différentes femmes ont été approchées. Aucune n’a accepté le job parce qu’elles ont toutes compris qu’elles serviraient de cache-misère à une situation compliquée en termes d’image pour l’entreprise.

Le tokenism (qui vient de l’Anglais « token ») caractérise donc « l’action de prendre une personne représentant la diversité et de la placer au sein d’un conseil d’administration (C.A.), à la réception d’une organisation ou à un poste dans la haute direction pour bien paraître ». Une sorte de solution de façade.

En clair : nommer une femme à la tête d’une entreprise accusée d’avoir ignoré des faits de harcèlement sexuel n’était qu’une excuse pour faire croire qu’on lutte efficacement contre le phénomène. Même s’il n’en est rien. 

 

La falaise de verre

Ce phénomène de tokenism n’est pas le seul écueil à éviter. Vous connaissez certainement « le plafond de verre », cette métaphore qui exprime que les femmes peuvent progresser dans la hiérarchie de l'entreprise, mais seulement jusqu'à un certain niveau.

Par contre, vous ne connaissez peut-être pas encore « la falaise de verre ».

Ce concept assez récent désigne la volonté délibérée de nommer des femmes à des postes de pouvoir quand une organisation ou une société semble être dans l’impasse, au bord de la falaise. 

La falaise de verre est un processus qui a été étudié et expliqué. Notamment en 2021 par Clara Kulich, professeure à l’Université de Genève. Sa conclusion est que les qualités associées au leadership sont de deux ordres. Il y a des qualités dites « communales » (l’écoute, la sensibilité et l’empathie), et des qualités dites « agentiques » (la détermination, l’estime de soi et le charisme). Clara Kulich démontre que les gens ont tendance à se tourner vers des qualités « communales » en cas de crise. Alors plutôt une femme ? Gare au stéréotype de genre ! De plus, en mettant des femmes au pouvoir alors que l’échec est quasi assuré, on renforce l’idée que les femmes sont moins bonnes que les hommes et qu’elles ne sont pas faites pour le leadership.

 

L’égalité, la clé des performances des entreprises

Toutes les études sur le sujet le démontrent. Une plus grande mixité en entreprise, et aux postes à responsabilités, permet d’engendrer une plus forte croissance, d’être plus rentable et de prendre des décisions plus judicieuses. Les banques Morgan Stanley et Goldman Sachs, ainsi que la Harvard Business School viennent de publier trois études. Et le résultat est sans appel : la mixité des équipes améliore la performance financière. Que ce soit en gestion de capital risque ou en investissement bancaire. Mieux : la valeur boursière des entreprises mixtes est meilleure que celles ne favorisant pas la mixité.

Pour reprendre les mots d’António Guterres, Secrétaire général des Nations unies : « Combler le fossé entre les femmes et les hommes n’est pas seulement une question de justice pour les femmes et les filles. Cela change la donne pour l’humanité tout entière. Les sociétés plus égalitaires sont aussi plus stables et plus pacifiques. Elles ont de meilleurs systèmes de santé et des économies plus dynamiques. »

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Que faire quand on est employeur ?

Tout d’abord, comprendre et respecter que notre vie a changé. L’une des clefs du succès d’un retour au travail efficace et respectueux de toutes les parties, est la flexibilité. Arnaud, manager dans une entreprise de taille moyenne : « Le monde a changé. La famille traditionnelle existe de moins en moins. Il y a des jeunes parents célibataires. Il y en a en couple qui travaillent tous les deux. Il n’y a plus toujours un grand-parent pour aider. Il arrive qu’on soit très seul dans cette nouvelle aventure. Et je pense que c’est l’occasion pour l’employeur de démontrer que, lui, fait équipe avec nous. »

De mon côté, moi, Claudia, j’ai eu beaucoup de chance de côté-là, car Edenred a tout mis en place pour mon retour. Mon manager comprend totalement ma situation de jeune maman je me sens soutenue. La mise en place de pauses d’allaitement a été faite facilement (et ce temps est respecté comme étant hors d’atteinte), le télétravail a été provisoirement renforcé, ma demande de temps partiel provisoire grâce au congé parental a été acceptée, un renfort temporaire a été engagé et je sais que si j’ai un souci de maladie, de crèche ou autre, je pourrai m’absenter. Ça m’enlève un énorme poids et ça m’a mis dans les meilleures conditions mentales pour revenir. Je n’ai pas été stressée par cette transition, et c’est clairement grâce à toutes ces mesures. Bien sûr, certains métiers ou certains secteurs d’activité ne permettent pas de mettre en place autant d’actions, mais ajouter une dose de flexibilité est toujours possible dans le quotidien professionnel.

Bénédicte (prénom d’emprunt), maman célibataire d’une petite Olivia, 18 mois, et employée dans une entreprise de logistique, n’a pas eu cette chance : « J’avais beaucoup d’appréhensions pour ce retour au travail. Devoir quitter le nid qu’on a construit pendant des mois à nous deux. Craindre que le lien qu’on a tissé souvent en étant poitrine contre poitrine en silence l’une avec l’autre, se coupe. Plus le jour J se rapprochait, plus je devenais vraiment nerveuse. Au final, il y a eu des bonnes choses et de moins bonnes. Mon lien avec Olivia n’est pas moins fort. On se retrouve le soir après la crèche et tout va bien, en fait. J’ai par contre réalisé que mon employeur n’avait absolument pas de politique pour les mères de famille. Et encore moins quand, comme moi, elles sont célibataires. Ça a été une vraie claque. Derrière les beaux discours, aucune action concrète. »

Il est important que l’entreprise comprenne que devenir parent ne nous rend pas « moins bons » dans notre travail. Simplement, ça nous fragilise d’un point de vue professionnel, le temps de trouver notre nouvel équilibre. Le rôle des RH et de l’employeur est capital pour maintenir son collaborateur ou sa collaboratrice motivé et impliqué.

 

Un retour qui se prépare

La meilleure manière de rendre ce retour le plus doux possible est de le préparer. Il existe plusieurs manières de faire. Ce qui est légal, à savoir informer le collaborateur de ses éventuels droits, options et avantages. Et puis, tout ce qui n’est pas obligatoire, mais qui peut être mis en place par l’entreprise pour rendre ce retour joyeux et convivial : cadeau de bienvenue, drink de retour, présentation du bébé à l’équipe, e-mail d’information de reprise de travail…

« L’entreprise est complètement passée à côté de moi », continue Bénédicte.

« J’ai reçu un sms de ma supérieure me disant qu’elle m’attendait le 1^er du mois, trois jours plus tard. Elle précisait qu’elle me voulait en forme, car il y avait du taf. J’ai vraiment été choquée. Pas un mot gentil, aucune empathie, juste du factuel. Je suis peut-être sensible, mais pendant 9 mois votre corps change, il est littéralement habité. On doit par la suite retrouver un équilibre physique, hormonal et moral. Plus gérer la logistique. Et le seul mot de mon entreprise en 12 mois, c’est "il y a du taf". »

Si le témoignage de Bénédicte constitue clairement un exemple à ne pas suivre, je vous partage avec plaisir le mien (Claudia) qui était très positif ! Il s’est avéré que mon premier jour correspondait avec un lunch d’équipe et un bilan de 2022. J’ai donc pu revoir tout le monde et avoir une vision globale de ce qui s’était passé et de ce qui allait se passer en 2023. C’était du grand luxe.

Je ne peux que conseiller au manager de prévoir une réunion « Ce que tu as manqué et ce qui nous attend » au retour de sa collaboratrice.

 

Gérer ses émotions

Ce qui a été difficile pour moi, c’est quand j’ai pris conscience que moi, j’allais être moins disponible pour mon fils. Pas lui pour moi, ça je m’y étais préparée avec la crèche. Mais moi pour lui, niveau temps, niveau espace mental... Réaliser que je vais devoir le gérer entre le quotidien, les e-mails, la logistique est le plus dur à mes yeux. Réaliser que je vais payer des personnes pour lui faire des câlins à ma place, c’est dur. Pour moi, c’est la gestion des émotions qui est vraiment difficile. Il y a le sentiment de laisser mon fils, mais en même temps, je suis très contente de retrouver mes collègues. Il y a une forme d’excitation de redémarrer quelque chose. J’aime beaucoup mon travail, donc c’est assez motivant.

Devenir maman ne fait pas de moi une moins bonne employée. Au contraire, la maternité m’a appris à prendre davantage de recul, à poser mes limites, à hiérarchiser mes priorités, à lâcher prise et, évidemment, à devenir une pro du multi-tâche ! A l’heure d’écrire ces lignes, mon bébé dort contre moi en écharpe…

 

Des options pour concilier parentalité et travail

Arnaud : « Je n’ai pas réalisé tout de suite que j’allais devenir père et puis que je l’étais devenu. J’ai vraiment eu un ressenti incroyable quand mon épouse est rentrée à la maison avec notre fils. Il était à côté de nous dans son maxi-cosi. Je me souviens l’avoir regardé, avoir pris la main de mon épouse dans la mienne et lui avoir dit : nous sommes une famille, maintenant. Et quelques jours plus tard, je décidais de demander un congé parental », nous raconte Arnaud par téléphone.

Le congé parental constitue une des options possibles pour prolonger le congé de maternité ou pour profiter de ses enfants. C’est d’ailleurs aussi le choix que j’ai fait. Je devais rentrer mi-décembre 2022, mais ils sont encore tout petits à 3 mois ! J’ai fait la demande d’un congé parental de deux mois à mi-temps afin de me permettre de vivre une transition douce. Pour ceux qui ont l’occasion de le faire, je le recommande chaleureusement. Ça permet de se remettre en douceur, de se poser doucement.

Je n’en suis que davantage motivée quand je travaille, je donne toute mon énergie et me consacre à fond au travail, car je sais que j’aurai le temps aussi de me consacrer à fond à mon bébé plus tard.

Une décision pas toujours bien vue. « La société pour laquelle je travaille m’a clairement fait comprendre que c’était un problème pour eux. Pas de manière officielle, évidemment, ce serait illégal, mais par des petites phrases sur mon désengagement, sur les objectifs à atteindre. C’est vraiment triste, mais ça reflète surtout une mentalité d’une autre époque. Dans les pays nordiques, certaines femmes ministres ou députées viennent à l’assemblée avec leurs enfants. Parfois même y allaitent. Je trouve que c’est un message merveilleux qui est ainsi partagé. Oui, nous avons droit à une vie de famille et le travail n’est pas tout », conclut Bénédicte.

Quel est le cadre légal du congé parental ? En tant qu’employeur, quelle est votre marge de manœuvre ? Découvrez-le dans notre article pour aller plus loin.

 

Respecter ce qu’on met en place

Parfois, ce n’est pas l’employeur qui est un frein à un retour harmonieux. Il se peut que ce soit le collaborateur lui-même qui ne parvienne pas à faire la part de certaines choses. C’est ce qu’explique Bénédicte. « Je dois avouer que j’ai du mal à me tenir à certaines décisions. Techniquement, j’avais décidé de faire des pauses d’allaitement. Mais je me suis rendu compte que ces pauses n’en étaient pas, parce que je continuais quand même à lire mes e-mails, à répondre à des coups de fil, et même à faire des visio-conférences en coupant ma caméra. Et en fait, ce qui aurait dû être un moment de détente nécessaire est devenu un stress. Mais c’est uniquement de ma faute. Je n’ai pas su respecter mes limites et mettre le cadre. Maintenant, c’est impossible de faire marche arrière. »

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« Dans le monde dans lequel j’évoluais avant, les médias, l’amour au travail était omniprésent. Il y avait des couples légitimes, d’autres moins. L’atmosphère de travail, les conditions, le côté WAW et certains avantages (voyages, soirées champagne, invitations à des concerts, rencontres avec des personnalités…) laissent plus de latitude à des familiarités. Et, assez vite, des rapprochements se faisaient. Dans mes équipes, il y a aussi eu des vrais problèmes générés par ce côté « décalé » du métier que les compagnons/compagnes ne comprenaient pas. Il m’est d’ailleurs arrivé à plusieurs reprises de devoir « convoquer » des collaborateurs pour reposer le cadre de travail », explique Didier, ancien directeur de média.

L’amour sur le lieu de travail est un sujet complexe, car totalement irrationnel. Qu’est-ce qui fait qu’on a une attirance pour quelqu’un ? Ou de l’amour ? Qu’on aime se retrouver auprès d’une personne en réunion plutôt qu’une autre.

Sujet complexe, mais pas totalement impossible à cerner.

 

Faut-il officialiser une relation ?

Une étude réalisée en 2019 par Tempo Team sur l’amour au travail révélait quelques chiffres particulièrement intéressants. Dont celui-ci : 47 % des personnes interrogées ne savaient pas si « l’employeur autorisait d'entretenir une relation sentimentale avec un collègue. »

En Belgique, officialiser une relation amoureuse avec un collègue n’est pas obligatoire. Il existe cependant certaines sociétés qui stipulent, dans leur règlement intérieur, qu'il est parfois encouragé à s’assurer qu’une relation au travail n’aura aucun conflit d'intérêt ou d'impact négatif sur le travail des collaborateurs concernés ou sur l’équipe. Dans certains cas, l’employeur peut inviter l'un des deux collaborateurs à changer de service, surtout s'il y a conflit d'intérêts ou risque de conflit d'intérêts. Mais, cette invitation ne doit en aucun cas causer un préjudice, et doit se faire d’un commun accord entre toutes les parties.

Pas d’intervention directe de l’entreprise sur ce qui semble être d’ordre privé donc. À une exception, s’il est constaté que, grâce à cette relation amoureuse, le collaborateur est avantagé : horaires plus souples, promotions, augmentation salariale…

 

Gérer une rupture

Ceux qui l’ont vécu le savent. Il y a d’abord ces petits regards, ces petites attentions. Le cœur qui bat un peu plus en réunion quand il/elle est là. L’envie de plaire. Et puis, il y a le rapprochement. Et puis le premier baiser. Et l’histoire commence…

Certaines sont belles et joyeuses (« ils se marièrent, vécurent heureux et eurent beaucoup d’enfants »), et puis d’autres se terminent. C’est le cycle de la vie.

Oui, mais comment fait-on quand on va le/la voir 12 h par jour au bureau ?

Parfois, ça se passe très bien. Parfois, c’est plus compliqué.

Le rôle des RH dans ce type de situation peut s’exercer à plusieurs niveaux.

1.  Le premier est d’insister sur l’attitude professionnelle à garder en toutes circonstances. Une rupture ne doit pas être synonyme de laisser aller dans son travail. 
2.  Le deuxième est de veiller à ce qu’aucun harcèlement psychologique ne s’installe entre les anciens amoureux. Une situation encore plus vraie lorsqu’il y a une hiérarchie établie.  
3.  Sanctionner le cas échéant.
4.  Si le travail de l’un ou de l’autre est affecté (ou de l’équipe), envisager un transfert dans un autre département ou unité.

 

Ma femme est ma collègue

Rencontrer son conjoint au travail, peut-être même son mari, est courant. Ce qui l'est moins, c’est quand les deux continuent à travailler ensemble. Et cela arrive.

Dans ce cas, le domaine d’activités est souvent déterminant pour le couple qui s’affiche. Dans une ONG, une association ou dans un travail plus « social » et moins axé sur la compétitivité, le couple sera mieux perçu que dans un secteur où il y a des enjeux plus stratégiques : entreprises bancaires, cabinets politiques ou d’avocats. En cause : le risque beaucoup plus élevé, dans ce type de travail, de se retrouver dans des situations de conflits d’intérêts.

Travailler en couple peut avoir de très nombreux avantages et de très nombreux inconvénients.

 

Les + et les – quand on travaille en couple

Vous connaissez la technique "SWOT", ce fameux cadre utilisé pour évaluer les forces, faiblesses, opportunités et menaces d’une décision à prendre en entreprise ou d’une position stratégique ?

Cette méthode peut aussi être appliquée à l’amour au travail.

• Dans les Forces, on mettra en avant la complicité, l’écoute, la diminution du stress qui peuvent découler de la relation…
• Dans les Opportunités, on soulignera qu’on peut télé-Travailler ensemble, que c’est aussi l’occasion d’avoir toujours quelqu’un ses côtés, que par rapport à la famille, cela permet d’ajuster son horaire…
• Dans les Faiblesses, on notera qu’il n’est pas toujours facile de différencier la vie privée de la vie personnelle, qu’être en couple au travail peut être source de déconcentration, que pour les autres, on risque d’être vu non pas comme deux êtres distincts, mais comme un bloc…
• Dans les Menaces, deux points reviennent régulièrement et sont soulevés par de nombreux responsables des ressources humaines : la jalousie qu’un des deux partenaires peut ressentir vis-à-vis d’autres collègues proches de son compagnon, et le risque de rupture qui pourrait affecter le travail, mais aussi une équipe. On notera encore la rétention d’informations ou, au contraire, l’information privilégiée. Enfin, le sentiment d’exclusion qui peut exister pour les autres. Ou de favoritisme. Cette situation étant encore plus vraie pour les couples où l’un des deux a une position hiérarchique.

 

Draguer post #metoo

« Un collègue m’a dit un jour : t’es vraiment super mignonne, ça met bien en avant tes formes très généreuses en insistant sur le ‘très’. Le lendemain, j’ai hésité à mettre un pull, avant de me rendre compte que le problème, ce n’était pas moi, mais lui. Je lui ai donc signifié que c’était la première et la dernière fois qu’il me parlait comme ça. Le compliment gratuit, avec plaisir. L’allusion corporelle, non merci ! », nous confie Charlotte, active dans un bureau d’avocats.

Quand on a un coup de cœur pour quelqu’un, il n’est pas toujours facile de le faire savoir. Et pour cause, les conceptions de l’amour et des interactions sociales sont évolutives. Elles évoluent selon les époques, mais aussi selon les régions ou encore le milieu social ou professionnel. Ce qui est acceptable dans tel endroit ne l’est pas dans tel autre. Ce qui l’était à telle époque ne l’est plus aujourd’hui.

Au bureau, ce changement est d’actualité. #Metoo est passé par là.

Le témoignage de Charlotte démontre bien qu’au travail, il est essentiel de choisir ses mots pour partager ce que l’on ressent « amoureusement » afin de ne pas faire d’un flirt un harcèlement.

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Commençons cette OpenSpace par une bonne nouvelle : un objectif ne doit pas être pensé de manière figée et solide. Il doit être envisagé comme un morceau de plasticine. Oui, oui, comme ce avec quoi nous jouions enfant pour faire et défaire des formes de couleurs. Penser ses objectifs comme un bloc immuable est le meilleur moyen de ne pas l’atteindre.

Dans un monde comme le nôtre, interconnecté et où la notion de temps et d’espace est en permanence bousculée (voire supprimée), les objectifs se donnent à moyen terme, mais peuvent évoluer en fonction de la réalité : crise énergétique, nouveau client, nouveaux outils ou nouvelles inventions…

Repenser ou redéfinir un objectif (à la hausse ou à la baisse), c’est apprendre à vivre avec son temps. Ce n’est en aucun cas un constat d’échec.

 

Première étape pour atteindre ses objectifs : la motivation

On dit souvent qu’il faut du courage pour croire en ses rêves, mais qu’il en faut encore plus pour les suivre jusqu’au bout. Et c’est assez vrai. Ce n’est pas parce que l’on se donne des objectifs réalistes que nous les atteignons. Nous avons besoin de motivation.

Alors, comment se motiver ? Voici 6 conseils concrets. 

1. S’appliquer à son travail. Des études scientifiques et psychologiques ont en effet démontré que plus on s’applique à une tâche, plus il nous semble naturel de la faire et plus nous sommes motivés.
2. Savoir regarder en arrière, pour constater le chemin accompli.
3. Développer un discours intérieur  Une équipe de sport ne gagne jamais seule. Elle est souvent portée par les encouragements de ses supporters. C’est la même chose que nous pouvons faire avec nous-mêmes. « You can do it ! ».
4. Découper ses projets en petits morceaux. Certains ont la capacité de regarder l’objectif dans son ensemble et de ne pas être effrayé par son ampleur. D’autres ont davantage besoin d’y aller « par étapes ». L’avantage, étant qu’à chaque étape franchie la motivation est renforcée. 
5. Se récompenser.
6. Être indulgent ou s’accorder du repos. Se donner un objectif est important. Tout mettre en place pour y arriver tout autant. Mais il peut arriver que l’objectif ou le timing ne soit pas le bon. Dans ce cas, nous pouvons être indulgents avec nous-mêmes et prendre plus de temps. Ou changer de route.

Enfin, certains d’entre nous ont besoin d’être bousculés dans un environnement compétitif ou mis en danger pour avancer. Voir les progrès des autres, le nôtre et comparer les performances peut être une belle source de motivation. 

 

Un dosage entre la carotte et le bâton

Que ce soit clair : pour atteindre un objectif, le chemin est rarement facile. Il risque même d’être complexe. Quel que soit l’objectif personnel ou professionnel (arrêter de fumer, aller au sport 4 fois/semaine, atteindre 10 leads en plus chaque mois…), il y aura des retours de bâton, des coups durs, des découragements, des moments de doute, des sacrifices... Il faut être conscient de ce côté plus obscur de notre objectif. On ne réussit pas un marathon sans se préparer, sans chuter ou sans cloches aux pieds.

Mais soyons conscient de l’autre revers de la médaille. Le revers joyeux. La carotte. Car, outre le plaisir d’atteindre cet objectif, il y a souvent une récompense à la clé.

Il reste une question très importante dans ce processus et dans cette volonté d’avancer : « Suis-je prêt à me lancer dans cet objectif ? »

Si l’enthousiasme n’est pas là, ça ne vaut probablement même pas la peine de commencer.

Cela dit, bonne nouvelle, dans ce chemin que vous vous apprêter à emprunter, vous pouvez être accompagné. Non, Jef, t’es pas tout seul ;).

 

Une aide externe

« L’erreur que font certaines personnes, c’est de vouloir tout réussir tout seul. Dans une société interconnectée comme la nôtre, ça n’a plus beaucoup de sens. L’atteinte de l’objectif doit dépasser l’ego. La saveur de réussir seul n’est pas meilleure. Probablement, qu’il y a même beaucoup de bonheur et de joie à trouver dans le partage d’une réussite co-construite. En fait, on doit accepter d’être entouré pour réussir ses objectifs » explique Sofie, coach professionnel.

Alors, concrètement, comment être aidé ?

L’accompagnement peut se faire en interne, via son manager, son responsable ou ses collègues. Il s’agit de personnes ressources qui connaissent notre objectif et qui pourront nous guider et nous aider.

Mais, depuis une bonne dizaine d’années, il existe aussi des accompagnements externes, des coachs, qui permettent d’avoir un regard différent sur ce que l’on souhaite mettre en place. Et qui, contrairement à un accompagnement interne, n’a aucun enjeu personnel puisqu’il est extérieur à l’entreprise.

On terminera en disant qu’il est bon d’être ambitieux et de se donner régulièrement des objectifs. Mais, il ne faut pas confondre « objectifs » et « idéaux ». Un idéal est par principe inatteignable. Alors, soyons aussi indulgent avec nous-mêmes dans l’accomplissement de nos objectifs.

Un jour, des hommes ont regardé le ciel et se sont dit qu’on irait bien explorer la petite planète qui est à côté de la nôtre. Et un jour, on a fini par marcher sur la lune.

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« L’année écoulée a été vraiment particulière. Il a été non seulement difficile de trouver du personnel qualifié, mais en plus, certains de nos éléments pensaient que l’herbe était plus verte ailleurs. En termes de recrutement, cela a été un vrai exercice d’équilibriste. D’autant que le contexte international et la crise n’aident pas. J’espère vraiment qu’en 2023, les choses changeront. »

Cette réflexion que nous a partagée un recruteur d’une PME bruxelloise n’est pas isolée. De nombreuses voix concordantes se font, en effet, entendre depuis plusieurs mois dans les médias. Et pour cause : 2022 a été une année « sous tension » concernant les recrutements. La pénurie de main d’œuvre dans certains domaines conjuguée avec des collaborateurs de plus en plus exigeants a compliqué les processus de recrutement.

 

Le contexte : un marché en faveur des employés.

En 2023, pour certains profils, la concurrence va être féroce. Et, mauvaise nouvelle pour les ressources humaines, le marché va plutôt être en faveur des salariés pour les deux prochaines années. En clair : le rapport de force qui était déjà changé depuis plusieurs mois va continuer à se faire à l’avantage des collaborateurs.

Le dernier rapport de Glassdoor et Indeed (« Hiring and Workplace Trends Report 2023 – rapport disponible en anglais ici), une référence dans le domaine, qui est sorti il y a moins d’un mois, est sans équivoque. Pour les métiers sous tension et où les profils manquent, c’est le futur employé qui aura le mot final et qui pourra faire monter les enchères, voire demander des conditions ou des avantages très favorables.

Et, même si l’argent reste la première motivation et le premier incitant pour rejoindre un emploi, le télétravail s’est aujourd’hui imposé comme le deuxième critère. De plus en plus de collaborateurs souhaitent, en effet, pouvoir continuer à maintenir l’équilibre imposé par la crise du Covid en 2020. Farm Search (cabinet d’analyses RH anglais) précise d’ailleurs à nos confrères de ZDNET : « L’hybride a très bien fonctionné pour la plupart des entreprises de services et, compte tenu de la pénurie de compétences, il est indispensable à la stratégie de fidélisation de la plupart des entreprises. »

 

Jusqu’où aller « trop loin » en tant que RH ?

Dans une négociation d’embauche, chaque partie avance ses pions et, parfois, les retire. Concéder et s’adapter aux exigences des talents que l’on veut garder ou faire venir fait partie du jeu.

Mais la concession a une limite. Répondre trop favorablement à des exigences (salariales ou non) d’une personne que l’on souhaite engager peut remettre l’équilibre global en cause. Envie, jalousie, mécontentement… L’impact peut être réel et mauvais pour la société. La motivation de l’un ne doit pas se faire au détriment de celle des autres.

 

2023, une IA au service du recrutement

Cette année sera aussi celle de l’Intelligence artificielle (IA). La question n’est d’ailleurs plus de savoir si un jour l’IA sera au service des processus de recrutement, mais bien de savoir jusqu’à quel point l’IA sera décisionnaire. Aujourd’hui, l’IA est essentiellement utilisée dans les premières phases de recrutement : analyses des profils, matching avec des postes ouverts, tests et résultats automatisés…

Ces prochaines années, elle ira beaucoup plus loin.

Par exemple, en faisant de la veille sur les réseaux sociaux (tels LinkedIn) et en contactant d’initiative propre certains candidats pour un entretien. L’IA pourrait aussi se mettre au service de la mobilité d’un futur travailleur en analysant son profil et en lui proposant un chemin sur mesure dans la société. Elle pourra aussi, dans un futur proche, mener les premiers entretiens de la même manière que quand vous avez des questions, de nombreuses marques vous proposent d’abord un contact avec un chatbot.

On notera également que dans un monde de plus en plus interconnecté où le temps moyen de consommation de smartphone est de 3 h 30/jour, proposer une solution qui permette de postuler et de passer de premières étapes de sélection, entièrement gérée par l’IA, via son téléphone, fait sens.

La société Attentia expliquait d’ailleurs très récemment sur son site Internet belge ceci : « En 2022, nous constatons que 51 % des entreprises sont en train de façonner une vision autour des RH numériques, tandis que 23 % disent avoir déjà une vision claire. Avec un total de 74 %, ce chiffre représente plus du double de celui de 2018 (36 %) ». 

 

Le recrutement « sans CV »…

Vous avez déjà entendu parler de « recrutement par les compétences » ou de « recrutement sans CV » ? Cette tendance est apparue en 2022 pour faire face à la crise de recrutement. L’idée était alors de casser les schémas traditionnels pour aller vers autre chose. Oui, mais vers quoi ?

Le souci avec les CV est double. Le premier, est que le temps passé par un recruteur sur un curriculum se calcule en secondes (généralement moins de 40) et que ce dernier est attentif à certains mots et à certaines expériences en particulier. En clair : le CV n’amène que la face « parcours » du candidat, pas ce qu’il est sur les autres faces. Certains recruteurs passeraient ainsi à côté de bons profils qu’ils auraient peut-être engagés s’ils avaient pris le temps de les rencontrer.

Le deuxième souci avec le CV, c’est que le candidat lui-même peut jouer de la censure ou de la rétention d’informations, parfois de manière non-intentionnelle, et ainsi occulter certains aspects intéressants de sa personnalité.

 

… avec des exemples concrets.

Très concrètement, pour les entreprises qui souhaitent engager en 2023 sans CV, le choix est large sur la manière de le faire. Voici 4 exemples concrets.

• Les jobs datings

Et si le plus simple était de rencontrer directement les candidats ? Cela fonctionne comme un « blind date » amoureux, si ce n’est que l’enjeu ici est de repartir avec le bon candidat collaborateur.

• Sur votre site Internet ou vos médias sociaux.

Et si votre site était une bonne première étape pour « sélectionner » des profils ? Pas besoin d’envoyer son CV, on met les candidats devant certains défis. Cela peut se faire par des tests de connaissance, des tests de personnalité, un quiz, des cas pratiques à résoudre…

• Des bornes interactives

En France, une initiative a vu le jour en 1997, et est actuellement très à la mode : la borne d’emploi hucLink. Le principe est simplissime. Les concepteurs de cette borne interactive placée dans des endroits de passage dans des dizaines de villes voulaient démontrer que « la numérisation du recrutement de ces dernières années s’est faite au détriment des candidats. Le fossé se creuse entre des recruteurs qui numérisent à tout-va leur process de recrutement et les demandeurs d’emploi qui n’en maîtrisent pas toujours les codes. Il était impératif de créer une nouvelle rencontre physique et de proximité entre les recruteurs et la population active via la diffusion des opportunités locales dans leurs lieux de vie et environnements habituels. » hucLink propose aujourd’hui 108 bornes dans toute la France.  

• Des escape games

Vous pouvez aussi découvrir vos candidats en organisant des escapes games (l’occasion d’analyser des comportements, le travail en groupe…) ou en demandant aux futurs collaborateurs de se présenter en vidéo.

 

Soyez original et encouragez la disruption 🙂

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Savez-vous que faire la fête est bon pour la santé ? Mentale, bien évidemment, puisqu’elle agit directement sur le bien-être et l’humeur. Mais pas que. Faire la fête est aussi bon pour le corps et le cerveau. L’excitation qui découle à l’idée de participer à une fête ainsi que la musique sur laquelle on danse stimulent, en effet, la production de dopamine, d’endorphines, et même d’ocytocine. Ajoutons par ailleurs les bienfaits engendrés par les rires qu’on peut avoir lors de ces moments de partage, et nous pouvons déjà conclure que faire la fête, et à priori en entreprise, est une excellente chose.

 

Impacts positifs

Outre les aspects de santé, faire la fête est excellent pour les collaborateurs et pour la société. Les fêtes renforcent la cohésion d’équipe, l’épanouissement personnel, la motivation et les relations interpersonnelles. Socialement, ce sont donc des moments d’une extrême importance lors desquels le « clan » peut se retrouver, se rencontrer et échanger.

C’est une parenthèse dans une vie professionnelle parfois exigeante, remplie et qui laisse peu de temps au « small talk ». C’est encore une initiative qui permet de récompenser une équipe. C’est aussi une manière différente de faire baisser la pression qui existe (ou que l’on se met sur les épaules) dans le travail quotidien. Ça permet de lâcher-prise et de s’oublier pendant quelques heures.

Les bienfaits se font aussi ressentir pour l’entreprise puisqu’en amenant du bonheur au travail, on crée également à moyen terme des collaborateurs heureux et davantage productifs.

Pour la société, c’est aussi une bonne manière de dégager une image joyeuse et différente d’autres entreprises.

 

Quelle fête ?

Dans certaines entreprises, les prétextes pour faire la fête sont nombreux. Ça peut être l’anniversaire d’un collaborateur, l’arrivée d’un nouveau client, l’annonce de bons résultats, un départ, une arrivée, une compétition sportive importante (la coupe du monde de foot) … Mais aussi les fêtes dites « marronniers », qui reviennent chaque année : Halloween, Noël, Nouvel An.

On peut aussi faire la fête à l’occasion de journée internationale. Et on peut même faire la fête sans raison. Juste pour le plaisir de se retrouver.
Vous êtes convaincu ? Vous avez envie d’organiser une fête, mais vous ne savez pas trop quoi faire ? Et vous voulez dépasser le concept « boisson-nourriture » ?  Voici quelques idées originales.

Organisez une Charity party. Associer cœur et travail, c’est possible. Certaines entreprises organisent des soirées autour d’un thème solidaire. Ça permet de sensibiliser à une cause précise. Ça permet aussi, dans certains cas, de récolter des fonds ou des objets.

Organisez une rétro-gaming party. C’était sympa quand même l’enfance où on pouvait jouer à Sonic ou Mario Bros pendant des heures en mangeant des bonbons et en buvant des sodas. Bonne nouvelle, nous ne sommes pas trop vieux pour jouer encore. Alors, tous sur une console pour sauver les princesses Peach et Daisy.

Organisez une Murder mystery party. Dans un tout autre style, pourquoi ne pas opter pour la résolution d’un crime (fictif, même si parfois, on serait tenté quand même 😉 ? Le principe est simple. Il y a un crime et autant d’enquêteurs que d’équipes pour le résoudre. 

Organisez une chasse aux trésors. Plus classique, nous pouvons aussi tous partir à la recherche d’un trésor qui sera offert aux gagnants.
Si vous préférez danser ou la musique, optez pour des Quiz musicaux ou un karaoké.

Si votre équipe est sportive, un tournoi de ping-pong (qui peut se transformer en Beer pong, le cas échéant) ou de baby-foot peut faire l’affaire.

Enfin, on notera aussi que certaines entreprises associent les animaux de compagnie de leurs collaborateurs aux fêtes du personnel comme des pique-niques ou des balades par exemple. Une démarche appréciée quasi unanimement, y compris par ceux qui n’ont pas d’animaux de compagnie, et qui permet de réduire le stress et de créer du lien.

 

Pour qui ?

Les fêtes en entreprise sont généralement d’abord mises en place afin de partager un moment entre collaborateurs (employés, indépendants). Mais, certaines fêtes peuvent aussi être une excellente occasion de rencontrer autrement ses clients ou son réseau élargi. Montrer ce dont on est capable en termes de créativité, de convivialité. Présenter un autre visage de l’entreprise. Dit de manière plus claire : les fêtes peuvent être un canal de communication bien plus efficace qu’une newsletter, une réunion de présentation ou un cadeau de fin d’année.

Autre question qui se pose parfois : est-ce obligatoire ? Légalement, il n’y a évidemment rien d’obligatoire. Ce n’est pas un moment où le collaborateur doit être présent. Mais, soyons honnête, ne pas se présenter à une fête de société (surtout si elle demande une grande organisation), « ça ne le fait pas ». Ni en termes d’image, ni en termes de réseau.

 

Comment ça s’organise ?

Les étapes concrètes pour organiser une fête d’entreprise sont assez simples.

La première consiste à délimiter un budget. Une fête peut coûter un million d’euros (location d’un lieu prestigieux, chef international, des centaines d’invités, des cadeaux de luxe pour tout le monde… Il y a de quoi se faire plaisir.) ou quelques centaines d’euros (un team-building en forêt à la recherche d’un trésor). Il est essentiel de faire une fête qui correspond à l’entreprise (son image, sa taille, ses moyens financiers), mais qui soit aussi en correspondance avec les besoins des employés. En fonction des âges, de la culture d’entreprise et du secteur d’activité, certains employés auront besoin d’être surpris et d’en avoir plein les yeux. D’autres, au contraire, trouveront sympa un verre dans un bar plus calme, par exemple.

La seconde est de décider d’un thème ou d’un modus operandi (cfr : plus haut).

Ensuite, il s’agit de trouver un lieu et un traiteur. La date de la fête est alors déterminante et amène toute une série de questions : en extérieur/intérieur, repas assis/walking dinner, matinée/soirée/après-midi… 

Quatrième étape, comme pour un mariage, prévoir un photographe/cinéaste et un DJ qui ponctuera la soirée. Et évidemment quelques animations pour empêcher l’ambiance de diminuer.

Enfin, cinquième étape, l’invitation aux membres du personnel et tout ce que ça implique en termes de logistique.

Et puis, dernière étape, s’assurer que tout se passe bien : engagement éventuel du personnel de sécurité, d’hôtesses et d’autres prestataires. S’assurer que l’accès est facile en transports en commun (certaines fêtes sont arrosées) et prévoir des navettes.

L’idée est que lors du retour au bureau le lendemain ou le lundi matin, tout le monde se souvienne à quel point tout était parfait. Car, comme le dit un proverbe Tadjik : « Le récit de la fête est la moitié de la fête ». 

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On a souvent l’idée qu’un senior est une personne plus âgée que soi. En réalité, on est senior dans une société à partir de 45-50 ans. Oui, oui, même si ça fait mal 😉

Elon Musk, le PDG de SpaceX, Tesla et depuis peu de Twitter, nous le promet : « Un jour, l’humain sera immortel. Mais, en attendant, on continue de vieillir. Et dans notre société « moderne », les personnes qui prennent de l’âge ne sont pas toujours bien considérées ».

 

Trouver du travail après 45 ans, pas évident

Pas si évident de trouver du travail quand on a plus de 45 ans tant la perception est parfois biaisée et négative.

Il y a en jeu une triple perception.

Celle que le senior a de lui-même. Parfois, en recherche d’emploi depuis un certain temps, il n’a plus une image positive de lui-même et a perdu confiance en lui.

Celle que le marché du travail et les employeurs ont de cette personne « âgée » qui coûte cher, est plus souvent malade, et peut être perçue conservatrice. Sans compter les préjugés concernant leur (in)capacité d’adaptation : après avoir travaillé 20 ans dans telle société, ne risque-t-il pas d’avoir trop d’habitudes dont il ne pourra se détacher ? Et il y a cette idée également selon laquelle « les vieux » sont, au mieux, peu portés sur les nouvelles technologies, au pire, technophobes.

Enfin, il y a la perception que les autres collègues ont des seniors. Ils seraient moins aptes à comprendre de nouvelles choses, ils travailleraient moins vite, ils seraient dépassés et veulent continuer à vivre dans une société qui n’existe plus.

 

L’âgisme, c’est quoi ?

« Un jour, je me suis présentée dans une start-up bruxelloise active dans le secteur du digital pour déposer un CV. Je possédais, en dehors de mes diplômes universitaires, plusieurs formations sur l’utilisation des médias sociaux, le digital… J’avais 52 ans. Quand le responsable est arrivé, il m’a dit qu’ici, personne ne souhaiterait travailler avec sa mère. Quelle claque ! » explique Nathalie aujourd’hui consultante indépendante.

L’expérience vécue par Nathalie porte un nom : l’âgisme. Que l’on pourrait définir comme l’ensemble des formes de discriminations, de mépris, fondés sur l’âge.

Il est, au même titre que le racisme, interdit.

Mais il est, malheureusement, extrêmement présent. En France, il est même le premier critère de discrimination à l’embauche.

Personne ne peut se voir refuser un emploi à cause de son âge. Sauf dans de très rares exceptions qui doivent être « légitimes, appropriées et raisonnables ». Chercher un mannequin de plus de 45 ans pour vanter les mérites d’une crème anti-âge est accepté. Permettre à des jeunes de moins de 26 ans de profiter d’une « Convention premier emploi », afin de coûter moins cher à leur employeur, c’est justifié. Car les personnes de moins de 26 ans sont surreprésentées parmi les demandeurs d’emploi.

Personne ne peut non plus se voir refuser un accès à une formation, une augmentation de sa rémunération, une promotion… en fonction de son âge.

L’âgisme se niche parfois où on ne le soupçonne pas. L’éditorialiste néerlandaise Marianne Zwagerman a créé un vrai débat de société aux Pays-Bas en avril 2020 lorsqu’elle a twitté à propos de la pandémie de Covid-19 et des personnes âgées : “Het dorre hout wordt gekapt » (« Le bois sec est coupé ») comparant les personnes âgées à du bois inutile. 

 

La réalité du marché 

« Depuis 2020, pour la première fois dans l’Histoire, il y a plus de personnes de plus de 65 ans que de personnes de moins de 5 ans sur terre. Plus de grands-parents que de petits-enfants » écrit Camilla Cavendish dans Extra Time : Ten Lessons for an Ageing WorldBook.  Une réalité qui aura un impact concret et durable sur le monde du travail dans les pays occidentaux. Les chiffres en Belgique le prouvent d’ailleurs : le marché de l’emploi vieillit. 

La démographie explique en partie cela. Il y a aussi une volonté du gouvernement de mettre plus d’aînés au travail, puisque dans le cadre de la stratégie Europe 2020, la Belgique s’était engagée à atteindre un taux d’emploi de 50 % chez les 55-64 ans pour 2020.

En 2021, l’objectif est pleinement réussi puisque 54,5 % des 55-65 ans travaillent dans notre pays. (53,4 % à Bruxelles, 57 % en Flandre et 49.9 % en Wallonie). Les seniors masculins sont un peu plus actifs que les seniors féminins et on constate aussi que ceux qui possèdent un diplôme supérieur sont davantage au travail.

La réalité, c’est aussi que les seniors ont de plus en plus de chance d’être engagés aujourd’hui qu’hier. C’est ce qu’expliquait Bart Buysse (président de la FEVIA, Fédération industrie alimentaire) au Groupe Roularta, en mettant en avant d’autres chiffres : « En 2015-2016, les + de 50 ans représentaient 10 % de l’ensemble des personnes embauchées, contre 6 à 7 % en 2007-2008. En 2017, on était aux alentours de 11 %. »

 

Avantages d’avoir des travailleurs plus âgés

Les avantages de travailler avec des seniors sont nombreux. Et réels.

Tout d’abord, un travailleur de plus de 45 ans est plus posé, plus calme, plus serein, car il possède de l’expérience et une certaine forme de sagesse. Il peut donc amener de la stabilité dans une équipe. C’est une soft-skill non-négligeable.

Généralement, il possède aussi une réelle expertise dans son domaine. Quand on a travaillé 20 ans dans un secteur d’activités, on possède des connaissances.

Ces connaissances sont d’ailleurs un savoir qui peut être transmis à la nouvelle génération. Soit de manière quotidienne dans le travail partagé en groupe, soit de manière organisée via du mentoring.

Un senior possède également un atout important : un carnet d’adresses et un réseau de contacts qu’il peut amener à son employeur.

Les seniors représentent également une certaine forme de stabilité. 5 % seulement des travailleurs seniors cherchent en effet activement un autre emploi, soit trois fois moins que les travailleurs de moins de 45 ans (Source : Enquête SDWorx 2021 « A Worker’s Journey »).

Enfin, embaucher une personne de plus de 55 ans peut aussi amener un avantage financier à l’entreprise. En Belgique, plusieurs pistes existent comme la réduction du coût salarial ou la réduction de cotisations patronales.

 

On casse les préjugés

Non, les seniors ne sont pas plus souvent malades. Pour les absences de courte durée (moins d’un mois), en Belgique, les seniors affichent même un meilleur score que les trentenaires. Pour les absences plus longues, les plus âgés sont cependant davantage impactés. En revanche, rappelons qu’après un mois d’absence, c’est la mutualité qui entre en action. Le coût employeur pour les absences des travailleurs est donc réellement plus bas pour les personnes âgées.

Non, ils ne sont pas moins motivés. On peut même estimer que c’est tout l’inverse. A de rares exceptions près, celui qui retrouve un travail après un moment de « galère », va tout donner, car il mesure la chance qu’il a.

Non, on n’est pas passif après 50 ans. La preuve, les Américains de 55-65 ans ont 65 % de chances de plus de créer une entreprise que les 20-34 ans !

Source : welcometothejungle.com

Non, on n’est pas vieux à 45-50 ans. Comme le disait Coco Chanel assez justement : « Personne n'est jeune après quarante ans, mais on peut être irrésistible à tout âge. »

C’est valable au travail également 😉

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Il n’est plus rare aujourd’hui, lors de réunions ou d’événements, de rencontrer des personnes qui se définissent comme coachs, de vie, en communication, en sport ou professionnel. Pas toujours évident de comprendre ce qui se cache derrière cette appellation qui reste fort vague.

De manière simple, nous pourrions définir le coaching comme étant le métier « qui consiste à accompagner des individus, des équipes ou des organisations dans la définition et la réalisation de leurs objectifs d’évolution, de développement, de décision et de transformation dans le respect des droits des individus, des équipes ou des organisations ». Cet accompagnement répond à un besoin identifié par l’entreprise basé sur des principes fondamentaux.

Plus qu’un entraîneur de sport qui décide souvent seul de la stratégie et des décisions à prendre, le coach va, au contraire, agir comme un catalyseur d’énergie et permettre au collaborateur qu’il accompagne de prendre conscience et d’apprendre à réussir en s’autonomisant. On l’aura compris, le coaching professionnel comprend trois parties : l’entreprise, le coach et le coaché. 

 

Quels types de coaching ?

Faire appel à un coach dans le cadre professionnel a un objectif précis : permettre une évolution positive à court ou moyen terme qui soit bénéfique tant pour le collaborateur que l’entreprise. Il ne s’agit pas de formations mais bien d’accompagnement avec échanges interactifs. Le tout basé sur l’écoute active, le questionnement, la reformulation, le recadrage et le(s) plan(s) d’action(s).

En entreprise, les coachings les plus courants sont les coachings de dirigeants (vision stratégique, leadership…), de manager (gérer une équipe, déléguer, encadrer, motiver…), de prise de fonction, de potentiels identifiés dans l’entreprise, de communication (prise de parole, gérer le stress, préparer une réunion…), de carrière (pour identifier, avec lui, ce que le collaborateur souhaite faire). Voici une première palette large, non-exhaustive et complémentaire.

 

Quand faire appel à un coach ?

Faire appel à un coach fait sens à plusieurs moments précis. Le premier, c’est quand on prend conscience qu’on rate quelque chose ou qu’on n’atteint pas un objectif qui nous est cher. Le second, c’est quand, justement, il nous manque un sens, une orientation à ce que nous faisons. Le troisième, c’est quand on n’arrive pas à identifier seul ce qui ne fonctionne pas.

Le coach va alors nous permettre de nous poser les bonnes questions et de trouver en nous, et l’énergie et les réponses qui vont nous permettre d’avancer. Ou, au contraire, nous décider à ne pas avancer dans telle ou telle direction.

Faire appel à un coach permet de structurer ce questionnement. Avec un point très important, le coach n’est ni un mentor, ni un consultant/expert. Il ne donne pas directement de conseils ou de solutions face à un problème, il pousse les gens à s’interroger et à trouver les réponses d’eux-mêmes. 

 

Le coach n’est pas, non plus, un psy.

Pas toujours facile de mettre des limites tranchées entre ce qu’on raconte de soi pour avancer, y voir plus clair et ce qu’on raconte de soi pour se guérir. Et pourtant, la différence est énorme et il est essentiel de comprendre qu’un coach n’est pas un psy. C’est d’ailleurs ce que rappelait une des pionnières du coaching en Belgique, Sylviane Cannio, il y a quelques mois dans un entretien à la Libre Belgique. « Je ne soigne pas le passé. Je peux y aller pour chercher des informations, des souvenirs et des sentiments qui ont laissé des traces, mais je ne guéris pas une souffrance du passé. Un exemple ? Je rencontre souvent des personnes extrêmement timides et terriblement bloquées quand il s'agit de prendre la parole. L’une d’elles me racontait avec effroi une première élocution à 13 ans en néerlandais où toute la classe avait ri. Il s'était senti lésé, humilié. Moi, je suis là pour recadrer, je décortique ce fameux moment clé, je compare avec ce qu'il se passe aujourd'hui. L'objectif, c'est de couper l'impact du passé en utilisant l'information de la cause et en ouvrant d'autres portes. Mais je ne guéris pas son passé ».

 

Comment choisir un coach ?

Qui dit marché en pleine expansion dit offre en pleine expansion également. Pas facile de s’y retrouver, de savoir ce dont on a besoin et à qui faire confiance.

Si vous vous baladez sur Internet, vous trouverez de tout. Et il se peut que certaines annonces vous fassent penser à ces petits tracts publicitaires pour marabouts que l’on retrouve dans nos boîtes aux lettres et qui promettent « le retour de l’être aimé », « des rentrées d’argent ».

Si le coach n’est ni mentor, ni un psy, il n’est pas non plus magicien.

• La première chose à faire est donc de travailler avec une personne agréée. On ne s’improvise pas coach, on le devient par la formation.
• La deuxième chose est de se renseigner autour de soi, rien ne vaut un retour d’expérience de personnes que nous connaissons.
• La troisième chose est de choisir un coach spécialisé dans la problématique que vous rencontrez.
• Enfin, dernière étape, il est essentiel également avant d’entamer un travail, de se rencontrer pour définir le cadre, les besoins et le budget.

 

Comment, d'un point de vue RH, mener un projet de coaching à la réussite ? 

Comme vous pouvez l’imaginer, quelques étapes s’imposent.

Il faut être certain qu’il n’est pas trop tard pour commencer un travail de coaching. On peut fait appel au coach comme dernière solution ou comme solution unique.

Ensuite, toutes les parties prenantes doivent être alignées sur les objectifs, les moyens, les problématiques, les attentes et le potentiel du coaching et du coaché. Le RH s’engage à fournir un outil adapté pour aider le coaché à avancer, le coaché s’engage à l’utiliser pleinement et la hiérarchie à apporter son soutien dans cette démarche. Cela évitera bien des frustrations. Sans oublier le principal, le coach va devoir s’adapter au profil de personnalité du coaché. Nous ne sommes pas tous pareil au niveau cognitif !

Durant le coaching, les RH doivent être à l’écoute d’éventuels retours sur l’expérience collaborateur et s’assurer que les sessions se déroulent comme espérées.

Finalement, la réunion de débriefing est essentielle. Elle permet, en effet, d’évaluer tous les protagonistes : celui qui a reçu, celui qui a donné, celui qui a accompagné. Et elle permet surtout de voir si le coaching a été efficace, adapté, utile et réussi. Il faut évidemment en tirer des learnings pour améliorer les prochains coachings et être de plus en plus efficace dans cette démarche.

 

 Combien ça coûte ? 

Une question qui revient très régulièrement quand on parle de coaching, c’est « Est-ce que c’est cher ? ».

Se faire accompagner par un professionnel expérimenté a forcément un coût. Il faut donc l’envisager comme un investissement à moyen terme avec une amélioration conséquente de la productivité, de la performance, de la qualité, des relations interpersonnelles, des compétences managériales et de la gestion du temps.

Très concrètement,

• les tarifs varient de 130 à 250 euros de l’heure (en-dehors de missions spéciales).
• les coachs ne travaillent pas toute une journée, mais par session de 1h30 à 2h00.
• certains objectifs « simples » (prendre la parole, apprendre à déléguer) peuvent être atteints au bout de 3-4 sessions.
• d’autres (gérer une équipe, accroître son leadership) demandent plus de temps.

On terminera en soulignant, à nouveau, que le coaching est un travail d’équipe entre le coaché et le coach.  Si vous êtes convaincu que le travail va servir à quelque chose, vous avez déjà progressé 😉

 

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Longtemps, le terme « boarding » est resté un terme lié aux voyages. Nous avions un « boarding-pass » et on était appelé à faire le « boarding » à une heure précise. Depuis une vingtaine d’années, ce terme est également entré dans le monde du travail. On y parle en effet d’onboarding (le processus d’intégration des nouveaux employés) et d’offboarding (le processus de départ d’un collaborateur).

Si l’onboarding est petit à petit devenu une évidence. Ce n’est pas le cas de l’offboarding qui reste encore sous-estimé. Et pourtant, au même titre que des formations ou une évolution au sein de l’entreprise, l’offboarding fait également partie de l’expérience collaborateur, et est d’une importance capitale pour la société.

C’est, en effet, un moment idéal pour assurer la continuité de la productivité et éviter la perte des savoir-faire. C’est l’occasion également de prendre le temps d’écouter ce qui est ressenti par celui qui nous quitte afin d’améliorer la qualité de l’entreprise. Ou encore de démontrer que l’entreprise se soucie réellement des personnes avec qui elle travaille pour ce qu’ils sont, et non uniquement, pour ce qu’ils font.

 

Perte de temps et trahison

Les départs sont parfois des moments difficiles. Et certains employeurs ne les rendent pas spécialement plus simples, ce qui n’a aucun sens. Tout le monde sort finalement perdant d’un tel départ.

Mais alors pourquoi l’offboarding n’est pas encore la règle ?

Tout d’abord, il est souvent perçu comme une perte de temps et donc d’argent. Les entreprises vont préférer continuer à investir dans ceux qui restent et surtout ne gaspiller aucune ressource pour quelqu’un qui a volontairement ou non décidé de partir.  Puis, le départ d’un employé peut aussi être vécu comme une trahison, un affront envers la société surtout quand il est volontaire. Quel intérêt de se soucier de quelqu’un qui n’est plus satisfait et qui veut nous quitter ?

La manière dont l’employé est traité lors de son départ sera prise en exemple par les autres collaborateurs. Il est essentiel d’éviter les réflexions telles « C’est comme ça qu’on est traité ici ? » qui pourrait avoir un impact direct et profond sur la motivation et donc, à moyen terme, sur la rentabilité et l’efficacité générale de l’entreprise. En l’accompagnant dans son choix et en cherchant à en connaître les raisons, vous démontrez votre implication envers vos employés.

Sauf évidemment dans des cas particuliers de rupture de confiance immédiate ou de licenciement pour faute grave.

 

Volontaires ou involontaire, les départs se préparent

Un offboarding, ce n’est pas prendre un verre en se tapant dans le dos 5 minutes et en se promettant de se revoir, ce qu’on ne fait jamais. Il s’agit d’un outil efficace pour l’entreprise comme pour les collaborateurs.

Un départ, c’est l’occasion de la mise en place d’une réelle stratégie, pensée et efficace ; une feuille de route pour ne négliger aucune étape.

Voici quelques-unes, pas forcément chronologiques.

1/ définir avec la personne qui part un timing de communication à l’équipe. Informer les collaborateurs directs en amont permet d’éviter un choc ou des questions sur la suite. La communication se fait aussi en externe avec l’ensemble des contacts du collaborateur qui s’en va.

2/ Trouver un remplaçant. Il peut être externe, mais c’est peut-être l’occasion d’ouvrir le poste en interne également. Trop de sociétés pensent que la solution est extérieure et ne prennent pas la peine de communiquer sur ce poste en interne, ce qui est parfois source de frustration : « Pourquoi toujours aller chercher ailleurs ce que nous sommes capables de faire. Moi, j’aurais pu faire ce travail ».

3/ Le suivi des tâches ou de l’organisation de la passation. En clair, savoir répondre aux questions suivantes : Qui va prendre le relais éventuel ? Comment ? Quand ? Quel était le territoire exact de ce poste ? Est-il nécessaire de le redéfinir ?

4/ Demander au collaborateur sortant de préparer un guide pour son successeur.

5/ Les biens matériels. Si le collaborateur disposait d’avantages (voiture, tél ordinateur…), il est essentiel d’en organiser le retour.

6/ Préparer les aspects administratifs et légaux comme les documents de fin de contrats, finaliser les dernières notes de frais, …

7/ Planifier une interview de sortie.

8/ Organiser un pot de départ ou une petite fête pour remercier le collaborateur de son investissement dans l’entreprise.

9/ Laissez la possibilité de garder le contact. S’il y a une question administrative, une question liée aux tâches effectuées.

10/ On peut aussi déjà préparer l’onboarding du remplaçant. 

 

Une interview de sortie, en toute transparence

Un des moments les plus importants pour l’entreprise dans un processus d’offboarding, c’est l’interview de sortie. On ne parle pas de la réunion entre le collaborateur et l’employeur où est annoncé le départ ou la rupture de contrat, mais bien d’une réunion quelques jours avant la fin de la période de préavis.

Pourquoi une telle réunion est importante ?  

Cette interview permet d’obtenir des renseignements et des informations essentielles sur « l’expérience employé », sur ce qu’il a vécu au sein de la société. La collecte et l’analyse de ces données sont une aubaine pour comprendre ce qui pourrait être amélioré, ce qui peut être changé, ce qui peut aussi aider à une meilleure organisation. L’interview est un identifiant d’amélioration, un levier pour faire mieux et pour comprendre les raisons du départ afin, le cas échéant, de ne pas reproduire les mêmes erreurs.

L’avantage d’une interview de départ est que l’employé qui part n’a pas d’enjeu politique et pas grand-chose à perdre. Il peut donc livrer un témoignage authentique. Sans filtres.

Par ailleurs, prendre le temps de débriefer un départ est aussi l’occasion de bien cerner tous les aspects du travail effectué, toutes les tâches réalisées par celui qui s’en va. Et de rappeler les éventuelles obligations qui s’imposent : non-concurrence, confidentialité, retours d’équipements…

C’est enfin, l’occasion de permettre à celui qui s’en va, de déposer sur la table les éventuelles frustrations. Il est toujours préférable qu’elles ne franchissent pas la porte de l’entreprise pour se partager ailleurs.

 

L’offboarding et son enjeu marque employeur

Cela peut sembler étrange de soigner à ce point le départ d’un employé. Et pourtant. Dans un environnement où les entreprises cherchent à promouvoir leur image afin d’attirer les meilleurs talents, de plus en plus d’entreprises ont comme l’un des piliers de leur politique RSE celle de « people » : prendre soin de ses employés tout au long de leur expérience de l’onboarding et même avant jusqu’à l’offboarding et même après.

En effet, dans chaque sphère qu’elle soit professionnelle ou privée, les employés parlent entre eux, avec leurs amis, leur famille, et ainsi de suite de leurs diverses expériences. La réputation d’une entreprise peut par conséquent très vite être ternie ou propulsée. Alors un employé qui garde une bonne voire une excellente impression de son expérience employé et de sa sortie de fonction deviendra à coup sûr un ambassadeur, n’hésitera pas à en parler en bien et il incitera même de nouveaux profils talentueux à postuler.

 

Les « employés boomerangs »

Saviez-vous qu’environ 15 % des employés qui quittent une société y retournent plus tard ? Ce phénomène porte un nom : « les employés boomerang ».

Généralement, les employés qui décident de revenir auprès d’un employeur après quelques mois ou années passées ailleurs, le font pour plusieurs raisons.

Voici les trois principales :

La première est d’acquérir de nouvelles compétences.

La seconde est de pouvoir évoluer dans un environnement différent.

La troisième est liée à des circonstances de la vie personnelle : déménagement, mariage, maladie d’un proche ou maladie pour soi, vouloir prendre du temps pour un enfant.

Les employés boomerang sont l’exemple même que partir n’est pas trahir. Une société qui doit laisser partir un employé ne doit pas lui en vouloir. Elle peut même lui souhaiter le meilleur et se dire qu’un jour, il reviendra peut-être apporter toute la richesse de l’expérience qu’il aura vécue ailleurs.

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Notre monde est changeant. Et il change tellement vite qu’il risque d’être fondamentalement bouleversé dans les 30 prochaines années. Depuis 2015, l’ONU a d’ailleurs décrété l’urgence environnementale et a accompagné cette urgence d’un programme de développement durable Horizon 2030 dans lequel les entreprises sont invitées à atteindre des objectifs de développement durable.

 

Zéro plastique, c’est fantastique 🙂

Saviez-vous que 99 % des ressources prélevées dans la nature sont reléguées au rang de déchet en moins de quarante-deux jours ? Et si certains déchets sont facilement recyclables (et à prix honnête), d’autres, comme le plastique, sont plus problématiques. Le plastique se propage, en effet, de manière invisible. Un rapport du WWF publié il y a deux ans démontre qu’une personne peut ingérer en moyenne 5 grammes de plastique par semaine, ce qui correspond à l’équivalent « d’une carte de crédit ». Le plastique doit donc devenir persona non grata dans les entreprises. Mais pas que lui.

Vous avez déjà entendu parler du zéro déchet ? Ou du zero waste, mot anglais à double sens puisqu’il signifie à la fois « déchet » et « gaspillage » ? Ce mouvement écologique, né dans le début des années 2000 qui impose une réflexion sur le contenant des produits que nous consommons, s’élargit de plus en plus aux entreprises désireuses de repenser leur production de déchets. Avec une question de fond : comment atteindre le zéro déchet ? Il est évidemment très difficile d’y répondre mais certaines initiatives permettent de se rapprocher le plus possible de cet objectif.

 

Step by step

La première consiste à lister tous les déchets inutiles. Par exemple, les polluants plastiques comme les couverts, gobelets, bouteilles ou autres assiettes en plastique. Ou encore ces feuilles qu’on jette parce qu’elles sont chiffonnées. Ou ces bureaux qui restent éclairés toute la nuit. 

La deuxième vise à bannir tous les objets (y compris les emballages) à usage unique.

La troisième veille à « visibiliser » les initiatives anti-déchets. Outre une communication en interne large, il est possible de demander à Bebat de mettre des boîtes pour récolter les piles usagées. Vous pouvez aussi organiser du troc entre collègues ou de la récolte de vêtements (chauds) ou jouets ou objets usagés pour des associations.

Quatrième étape, auditez chaque département en exigeant une réduction de déchets maximale.

Cinquième étape, quand c’est possible, pensez à louer ou à emprunter plutôt qu’à acheter. Il existe des sociétés qui peuvent mettre à disposition du matériel en tout genre. Cela permet d’éviter de stocker et de jeter. Autre option : le « deuxième main ».

Sixième étape, pensez à partager votre engagement zero waste avec vos fournisseurs et demandez-leur des informations sur leur impact environnemental. Demandez-leur également les critères de durabilité des produits/objets qu’ils vous fournissent. 

Septième étape, consommez local. C’est évidemment bon pour l’économie de la région, mais c’est également bon pour l’environnement.

Enfin, avec la crise économique actuelle, on parle beaucoup de sobriété. C’est probablement l’occasion de repenser certains gaspillages (bureau éclairé, ordinateurs en veille…) et d’adopter de nouvelles habitudes.

 

RSE 2.0 : la valeur partagée.

Si la RSE recouvre au départ des actions liées à l’écologie, elle peut aussi prendre d’autres formes. On parle aujourd’hui de RSE 2.0 ou de création de valeur partagée (Creating Share Value), un concept commercial introduit pour la première fois dans un article de la Harvard Business Review de 2006. Il s’agit pour les entreprises de développer des liens profonds entre leurs stratégies commerciales et la responsabilité sociale des entreprises liées à notre consommation. En anglais, il y a d’ailleurs les 3 P de la RSE 2.0, à savoir People, Planet et Profit. L’idée est d’être capable de concilier l’activité commerciale aux défis de solidarité que nous impose le monde actuel.

L’idée de la création de valeur est en effet que tout le monde sorte gagnant. L’entreprise qui renforce l’engagement de ses collaborateurs et son image. Les collaborateurs qui donnent du sens aux choses qu’ils font (on se souvient de l’attente, notamment de la Génération Z, sur ce sujet) et la société dans son ensemble qui bénéficie d’actions sociales concrètes.

 

Quelques exemples inspirants 

Vous êtes venu pour acheter des vêtements et vous réalisez que le magasin où vous êtes, propose aussi du miel à la vente. Bienvenue chez Caméléon, célèbre marque de revente de vêtements, installée à Woluwe-Saint-Lambert. Depuis 2013, Caméléon a installé des ruches sur son toit. Objectif : sensibiliser clients, fournisseurs et collaborateurs aux enjeux de la biodiversité.

Un projet volontairement écologique et qui dénotait un peu à l’époque. 10 ans plus tard, de plus en plus de sociétés ont aussi installés des ruches sur leur toit. C’est le cas de Tractebel Engie ou de AG Real Estate. Généralement, les sociétés qui s’engagent dans ce type de projet, en développent d’autres. Caméléon réfléchit à l’installation de potagers urbains sur les toits. Autant de projets qui ramènent la nature à l’intérieur, mais qui permettent également de mobiliser, sensibiliser et motiver  les collaborateurs.

À l’étranger, quelques projets peuvent nous inspirer. Chez Ynvolve (active dans l’IT), aux Pays-Bas, l’engagement RSE est quotidien. Cette société a décidé que la réduction de son empreinte carbone et de celle de ses partenaires était une priorité. Elle a donc mis en place une économie circulaire. Ynvolve récupère les vieux ordinateurs de ses clients, les reconditionne, recycle ceux qui sont en fin de vie, et permet aux entreprises de déduire cela de leur bilan carbone.

On terminera par souligner que mettre en place une politique RSE peut se faire de manière graduelle en commençant par des changements d’habitudes qui ne demandent pas d’investissement conséquent : supprimer les bouteilles en plastique, demander au responsable de chaque unité ou équipe de faire attention à la consommation de papier (et d’utiliser du papier brouillon), sensibiliser ses fournisseurs ou les choisir en fonction de leur empreinte écologique, mettre en place des partenariats avec des associations caritatives pour lesquelles la société va s’engager.

La mise en place d’une politique RSE, c’est souvent plus une question de temps et de volonté que d’argent 🙂

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