Articles thématiques

Si la première journée mondiale de la procrastination n’a vu le jour que le 25 mars 2010, l’art de reporter à plus tard ce que l’on pourrait ou devrait faire maintenant ne date pas d’hier. En soi, faire une pause ou déconnecter de temps en temps permet de recharger ses batteries et de reposer son cerveau. C’est une bonne chose. Mais pour certaines personnes, procrastiner est avant tout une manière d’être et de vivre. Et c’est problématique pour plusieurs raisons. La première raison est qu’avoir l’impression de subir le temps au lieu de le maîtriser conduit souvent à un sentiment de frustration. Vivre hors du temps n’est pas tenable. Ensuite, dans le monde du travail, le temps est une ressource qui est disponible en quantité limitée (il n’y a que 24 heures dans une journée) et non stockable (il ne peut être épargné en vue d’une utilisation différée). Dès lors, postposer la réalisation d’une tâche ne peut que mener à une surcharge de travail sur le long terme. Et à des risques de burn-out.

 

4 maladies qui nous empêchent de finir…

Parvenir à terminer une tâche est parfois juste une question de gestion du temps. Depuis quelques années, plusieurs recherches ont été réalisées pour définir notre manière d’envisager le temps et la gestion que nous en faisons. Sont ainsi apparus 4 concepts intéressants que l’on qualifie également volontiers de « maladies du temps ».

• La première maladie, la Tempsdinite, est une inflammation du temps et concerne les collaborateurs qui éprouvent de la difficulté à respecter les échéances. C’est ce collègue qui est en permanence « débordé » et qui a du mal à évaluer la durée, la charge et la complexité des tâches à accomplir.
• La seconde maladie est la Lifophilie (Last In, First Out, « dernier arrivé, premier traité »). Elle est diagnostiquée pour les personnes disant ne pas avoir le temps de planifier leur travail ou de réaliser leurs priorités à cause des imprévus et des urgences. Vous reconnaîtrez ce collègue à sa difficulté à se concentrer sur ses priorités et à terminer au fur et à mesure les tâches ou les dossiers commencés. Il fonctionne en lasagne, chaque couche de nouvelles demandes remplaçant la couche précédente. C’est ce fameux collègue pompier qui court dans tous les sens pour essayer d’éteindre les incendies.
• Troisième maladie, la Chronophagie. La phrase fétiche du collaborateur qui souffre de chronophagie est « Ne me dérangez pas en permanence ». Il a en effet l’impression d’être sans cesse sollicité. On distinguera d’ailleurs les facteurs d’interruption exogènes (par exemple le collègue qui pose une question toutes les 5 secondes) des facteurs endogènes ou propres à soi (toutes les auto-interruptions dans notre travail comme aller fumer, faire une pause, aller sur Internet, etc.).
• Enfin, dernière maladie, l’Ouïte. Elle concerne toutes les personnes qui disent « oui » en permanence. Surtout à des demandes de dernière minute et souvent à des supérieurs hiérarchiques. Elles éprouvent alors de la difficulté à s’affirmer et à faire passer leurs priorités avant celles des autres.

Nous avons probablement tous un peu de ces quatre maladies en nous. Et nos collègues aussi. Et ce n’est pas grave, car il existe des solutions pour les guérir.

 

Des médicaments efficaces

Contre ces maladies et la procrastination, certains remèdes sont faciles à appliquer et permettront de rapidement prendre de bonnes habitudes au travail. Connaissez-vous la loi de Parkinson qui dit que « tout travail tend à se dilater pour occuper tout le temps qui lui est imparti » ? Autrement dit, si vous donnez un mois pour effectuer un travail qui peut être fait en une semaine, la réalisation de celui-ci risque de prendre effectivement un mois. Première habitude à prendre : planifier les demandes et définir, pour chaque tâche, un temps de réalisation réaliste et adapté. Apprendre à estimer le temps réel est un premier remède contre la Tempsdinite.

Autre médicament, la planification du temps. L’agenda idéal devrait être divisé de la manière suivante : consacrer 60% du temps aux activités prévues ; réserver 20% aux imprévus comme une demande urgente d’une collègue ou une nouvelle priorisation des choses à faire. Enfin, on garde 20% de temps libre dans son agenda pour les activités spontanées.

Contre la « Chronophagie » et la « Ouïte », le seul médicament efficace est d’apprendre à dire « NON ! ». Dans le premier cas, il faut apprendre à dire « non » aux voleurs de temps comme le collègue qui vient poser une question ou le conjoint qui téléphone 5 fois par jour. Dans le second, il faut dire « non » à la demande, mais pas à la personne, et ce, de manière assertive.

Pour vaincre la Lifophilie, il existe trois méthodes rapides et efficaces. La méthode Satisfaction qui consiste à définir le matin ce qui devra être accompli en fin de journée pour être satisfait de celle-ci. La méthode des 3 post-its sur lesquels les 3 choses les plus importantes à faire le jour seront inscrites. On colle ensuite ces post-its sur l’écran d’ordinateur et on les enlève dès qu’une tâche est accomplie. Enfin, la méthode Eisenhower, du nom du président américain. Cet outil invite à faire la distinction entre l’urgent (qui doit être fait rapidement) et l’important (qui ne peut être fait que par la personne concernée). On a souvent tendance à considérer que tout ce qui est urgent est important alors que ce sont deux choses très différentes. Pour cette méthode, si une demande est urgente ET importante, une action immédiate est requise. A l’inverse, si elle n’est pas urgente, elle doit juste être planifiée comme vu précédemment. Enfin, si elle est urgente, mais pas importante, cette tâche peut être déléguée.

 

Une solution : la délégation

Une tâche commencée par une personne ne doit pas nécessairement être terminée par cette même personne. C’est le sens même du travail en équipe. Dans notre culture du travail, la délégation a bien souvent mauvaise presse, car elle est mal définie. Déléguer est, en effet, perçu comme le fait de se débarrasser d’une tâche qu’on n’a pas envie de faire. Cela peut être considéré aussi comme une perte de contrôle ou de pouvoir. Savoir déléguer est au contraire une tâche extrêmement noble, car c’est être capable de transmettre les instructions pour la réalisation d’une demande et donner les responsabilités et la confiance qui vont de pair à quelqu’un d’autre. Profitons-en pour rappeler les 5 étapes d’une délégation réussie :

1.  Déterminer ce qui peut être délégué
2.  Définir le résultat attendu
3.  Déterminer à qui déléguer et lui demander son accord
4.  Responsabiliser le collaborateur
5.  Mesurer la progression et vérifier si l’objectif est at

 

Une question de caractère

Ne pas être capable de terminer un projet est question de temps, de volonté, mais aussi de caractère. Les études psychologiques qui se sont penchées sur l’incapacité de terminer quelque chose aboutissent au même résultat. Le caractère de la personne concernée est la cause principale de l’échec. Pour les psychologues, cette incapacité à aller au bout des choses masque une forme de narcissisme. Luce Janin Devillars, psychanalyste et coach en entreprise, explique dans un de ses ouvrages[1] « En ne finissant jamais ce qu'elles commencent, elles se mettent à l'abri de la déception, ne se confrontent pas à la possibilité d'un échec et conservent le fantasme d'une toute-puissance, celle de pouvoir tout faire. Consciemment ou non, elles sont terrorisées à l'idée de ne pas parvenir à un résultat parfait. »

Pour en finir avec cette (mauvaise) habitude, une première attitude est d’identifier ce qui nous pousse à toujours vouloir entamer autre chose et donc apprendre à trier ce qui est de l’ordre du fantasme, d’une version idéalisée de nous, de ce qui est de l’ordre du réel et qui nous motive vraiment. Autre attitude à adopter : apprendre à accepter l’inactivité. Parfois, la peur de l’ennui ou du vide, nous pousse à combler des trous et à remplir notre agenda (ou notre vie). Réapprenons à prendre du temps pour simplement être. Apprendre à ne rien faire est une étape essentielle pour apprendre à terminer ce qui doit être fait.

[1] « Je me reprogramme avec les pensées qui boostent mon bien-être », édition Solar, 2015.

• Partager

Le retour au travail est un sujet complexe que nous avons déjà partagé avec vous, il y a un peu. Nous y parlions alors du sens à redonner, des peurs que certains avaient ou encore du « bagage Covid » (différent pour chacun) que nous allions devoir porter. La première tentative de reprise du mois de septembre a été suivie d’une quatrième vague qui nous a, à nouveau, isolés.

En ce mois de mars, c’est différent. Le Covid s’est épuisé et beaucoup de craintes sont parties. La fin du Covid Safe Ticket, du port des masques, le retour des spectacles et des boîtes de nuit. Beaucoup de Belges envisagent ce retour comme une libération.

Mais ce retour n’est pas synonyme de reprise de la vie d’avant. Certaines questions restent en effet en suspens. Certaines habitudes doivent être repensées. Il va falloir définir tous ensemble (collaborateurs, entreprises, RH) ce « nouveau normal ».

 

Repenser le rapport à l’efficacité

Avant le Covid, certaines entreprises refusaient le télétravail, car il était, à leurs yeux, synonyme de moins de performance. La logique était : « Un employé à la maison sur lequel on n’a pas de contrôle pourrait être tenté de travailler moins. »

Le coronavirus a obligé de très nombreuses entreprises à franchir le pas et le constat est sans appel. Les salariés à distance travaillent plus que quand ils sont sur leurs lieux de travail. Des chercheurs américains (de la Harvard Business School et de la New York University) ont même chiffré ce supplément. Selon eux, les salariés en télétravail seraient plus productifs qu'en présentiel : en moyenne 48,5 minutes de plus par jour. Soit plus de 4 heures supplémentaires hebdomadaires.

En télétravail, on a souvent tendance à être efficace, à aller à l’essentiel et on a, finalement, peu de distractions. Pas de collègues pour venir dire bonjour, pas de réunions à l’autre bout de l’entreprise, pas de small talk près de la machine à café…

Avec le retour en présentiel, nous devons accepter que le travail ne soit pas qu’efficacité. Nous devons accepter qu’il y ait un autre temps, parfois plus lent et dont l’objectif n’est pas la performance. Pour certains, il faudra donc combattre le syndrome de perte de temps, de manque d’efficacité, de n’avoir pas assez fait sur sa journée.

 

Un casse-tête, la gestion des mails

Il y a une dizaine d’années, sont apparus les premiers mugs « I Survived Another Meeting That Should Have Been an Email » pour dénoncer ces réunions où nous sommes invités et où on perd son temps. La pandémie a en partie résolu le problème puisque nous faisons aujourd’hui des meetings moins longs (de l’ordre de 20 %) alors que le nombre de mails a, lui, augmenté (de l’ordre de 5 %).

Le retour en présentiel, les réunions physiques, le travail en équipe… ne permettront probablement plus de gérer ses mails de la même façon. Le plaisir d’avoir une boîte mail quasi à jour ne se retrouvera peut-être plus tout de suite. Pour ne pas être dépassé par le nombre de mails « non lus », il y a quatre choses à faire dès que possible :

1.  Bloquer quotidiennement dans son agenda un temps pour traiter ses mails.
2.  Partir à la chasse aux mails commerciaux qu’on n’ouvre jamais et qui polluent la boîte, la remplissent, mais n’apportent pas vraiment de plus-value.
3.  Classer ses mails. Le classement peut se faire en fonction des destinataires, des clients ou bien en fonction du degré d’urgence et de la date de réponse attendue.
4.  Donner à ses emails des objets efficaces et adéquats.  

 

Attention aux mines

Le monde du travail est à l’image de notre société. Certains collègues s’apprécient et se respectent profondément. D’autres ont plus de mal à travailler ensemble. Le retour au bureau va donc s’accompagner de certaines tensions que le télétravail avait mises de côté.

Dans cette optique, il est important de faire attention aux mines qui se trouvent parfois sur notre route professionnelle et sur celle de nos collaborateurs.

Arnaud Roisin est conflict solver[1] en entreprise et a pour mission de résoudre les conflits entre les collaborateurs afin de retrouver harmonie et performance au sein de l’équipe. Selon lui, le retour en présentiel est un moment « délicat » pour les entreprises. « Il y a des risques de conflit au niveau de l’entreprise, au niveau de l’équipe et au niveau individuel. » Premièrement, avec un turn-over de plus de 15 % ces deux dernières années, certaines entreprises ont donc 30 % de nouveaux collaborateurs depuis le début de la crise sanitaire. Peu d’entre eux ont pu se frotter à la culture d’entreprise qui se vit en présentiel. Les ressources humaines vont donc devoir veiller à ce que les nouvelles recrues adhèrent parfaitement aux valeurs et adoptent aussi les codes de la société.

 

Partager les codes 

Autre risque, le vivre-ensemble et le partage de l’espace. « Nous n’avons plus l’habitude de travailler tous les jours avec des collègues en les côtoyant vraiment 8 heures par jour.

Ce qui fonctionne par écran interposé lors de réunions Teams ou Zoom et où le processus de langage est défini (chacun parle à son tour et les autres le regardent et l’écoutent), ne va pas spontanément fonctionner en présentiel car il ne suffira pas de baisser l’écran de son ordinateur pour ne plus voir ses collègues. »

Enfin, Arnaud Roisin insiste sur les codes à partager et à recevoir. « Si nous sommes honnêtes avec nous-mêmes, nous admettrons tous que certaines mauvaises habitudes ont été prises durant le télétravail. Manger devant son ordinateur, écouter de la musique, enlever ses chaussures pour travailler, vite partir faire une course ou lancer une lessive. En open space ou dans un bureau, il y a les limites de la vie en groupe, certains risquent de vite être agacés par les habitudes ou aisances de leurs collègues. »

 

Ré-onboarding 

Le partage de codes, c’est aussi être capable de partager l’esprit d’entreprise. Comme nous venons de l’écrire, 30% de nos collaborateurs n’ont connu l’entreprise que « sous Covid ». Avant le Covid, plusieurs experts de l’onboarding comme Derven (2008) affirmait que l’onboarding devait respecter quatre phases :

1.  La pré-arrivée
2.  L’accueil des nouvelles recrues
3.  La formation spécifique au rôle
4.  La transition vers le nouveau rôle

En période de Covid, ces phases ont été bousculées ou parfois totalement zappées. Lors de leur engagement, certains ont eu la chance d’être accueillis à bord. Mais pour d’autres, l’arrivée dans l’entreprise n’a pas pu se faire dans les meilleures conditions. « A mon arrivée, le premier jour, il n’y avait personne à l’accueil. J’ai dû attendre un agent d’entretien pour passer. Je me suis retrouvée toute seule dans un énorme bâtiment aux couloirs vides. La personne censée me recevoir a finalement annulé, car un de ses enfants était cas contact. Je me réjouissais de changer de boulot. Avec l’impression de ce premier jour, j’ai vécu un sentiment de vide qui m’a accompagné des mois » explique Charlotte, fonctionnaire fédérale. 

Parfois même, les nouvelles recrues sont apparues sur les écrans des réunions Teams et Zoom du jour au lendemain, sans réelles explications. Ce retour en présentiel est peut-être une occasion unique de faire un réel onboarding (ou réonboarding) de toutes les personnes engagées ces deux dernières années. L’occasion d’une visite de bâtiment, d’un lunch convivial entre collègues et même d’un welcome pack dans lequel on ne mettra ni gel hydroalcoolique, ni masque.

[1] Arnaud Roisin : www.conflict-resolution.be

 

• Partager

Généralement, se mettre en veille signifie faire une pause. Dans le monde RH, c’est justement l’inverse. Effectuer une veille, c’est rester au courant, en éveil, à l’affût, attentif à toute information susceptible d’avoir un intérêt (positif ou négatif) pour l’entreprise. C’est se doter des outils qui vont permettre à notre société d’être à l’écoute de son environnement. C’est une politique d’anticipation nécessaire pour pouvoir évoluer. Notre star belge préférée, Jean-Claude Van Damme, a une expression pour cela : « Be aware ».

Cette tâche de veille pour les RH est relativement récente et s’explique par le changement de statut des ressources humaines : longtemps considérées comme un support des décisions stratégiques d’une entreprise, les RH sont devenues depuis quelques années acteurs de cette stratégie. Et à ce titre, on attend des RH qu’elles participent à la réflexion en amenant de l’information, du savoir et des orientations à suivre.

Aujourd’hui, un DRH doit être capable de capter les différents signaux qui sont susceptibles de créer des opportunités et de renforcer une décision ou, à l’inverse, de mettre à mal la stratégie globale de l’entreprise. Cela va de la dernière tendance RH « à absolument ne pas rater » à la capacité à mettre en place une décision européenne sur la protection des données. Nous nous souvenons tous de tout ce qu’il a fallu faire pour être en accord avec le RGPD (Règlement Général sur la Protection des Données ou GDPR en anglais).

 

LinkedIn, Google Alert, blogs : vos atouts

On ne va pas réinventer la roue. S’il est important que vous customisiez votre veille en fonction du domaine d’activité de votre entreprise, il ne sert à rien de passer mille heures à fouiller tous les recoins du web alors qu’il existe déjà des outils très performants. 

Le premier, c’est LinkedIn. Fondé il y a 20 ans et fort de 775 millions de comptes (dont 4 en Belgique), ce réseau social est la fenêtre d’exposition destinée aux relations professionnelles. L’environnement de LinkedIn permet de plonger efficacement dans le monde des RH en suivant, par exemple, tels types de profils ou telle entreprise ou personnalité influente.

Un outil très complémentaire est Google Alert. Contrairement à la barre de recherche de Google où c’est vous qui devez faire une recherche active sur un sujet, l’alerte Google fait le travail inverse. En effet, en fonction des mots-clés que vous aurez introduits dans l’alerte de Google, vous recevrez automatiquement par mail tous les nouveaux contenus liés à ceux-ci dès qu’ils sont publiés sur le web. Vous êtes donc certains de ne pas passer à côté des nouvelles formations sur le bien-être au travail ou sur les nouvelles réglementations liées au télétravail…

À côté de ces deux mastodontes, il existe toute une série de blogs, de newsletters (comme celle d’Edenred 😉) qui peuvent vous fournir des informations importantes quant aux fonctions RH (cf. Quelques sites à retenir pour votre veille).

 

Que faire des informations recueillies ?

Pour éviter de vous noyer dans la masse d’informations, apprenez à différencier ce qui vous est utile de ce qui est futile. Si un site, un blog, une newsletter ou un compte (Facebook, LinkedIn, Twitter…) ne vous a pas été utile au moins une fois sur les 6 derniers mois, supprimez-le de votre veille.

Par ailleurs, construire une veille RH et ne rien en faire, c’est comme acheter des légumes au marché pour faire une bonne soupe et les jeter directement à la poubelle. Les informations que vous avez glanées, vous devez les partager aux bonnes personnes en évitant de tout partager à tout le monde tout le temps, ce qui réduit l’impact de vos envois. Le partage doit toujours se faire sur une base équilibrée de « quoi envoyer ? » et « à qui ? ». Et ne pas hésiter à demander en interne si le partage a été utile. Un partage qui peut se faire aussi sous forme de recommandations ou d’orientation de stratégie lors de réunions plus formelles.

 

Une veille aussi en dehors d’Internet 

Comme nous l’avons vu dans notre précédente newsletter sur la passion, les besoins des générations Y et Z ont chamboulé la manière de penser les ressources humaines. En effet, leur volonté d’évolution personnelle peut les conduire à changer plus rapidement de job ou à suivre certaines tendances. À cet effet, d’autres moyens que le web sont intéressants pour une veille plus ciblée qui répondra aux attentes de ces générations. Conférences, salons et afterwork sont autant d’endroits, virtuels ou en présentiel, où vous pourrez échanger, partager et apprendre.

Ne jamais oublier l’essentiel : se construire un réseau auquel se référer quand on a besoin de recevoir de l’information ou d’en communiquer. Le networking continue à faire ses preuves, en dépit de la pandémie.

 

Et si vous preniez les initiatives ?

En termes de veille, les relais d’information internes et externes satisferont à la plupart des besoins d’une entreprise. Vous pouvez toutefois aller encore plus loin en devenant acteur de votre propre veille. Comment ? Par exemple, avec l’organisation d’ateliers ou de moments de rencontres au sein de votre entreprise et en dehors.

En interne, ces instants permettent aux collaborateurs d’acquérir de nouvelles connaissances. Ils démontrent également l’intérêt des RH pour leur carrière, mais surtout, ils sont l’occasion de prendre le pouls de ce qui est attendu, de ce qui ne va pas, de demandes particulières… On ne parle pas de team-building. On parle de conférences ou de rencontres avec des sujets ciblés comme : « s’engager dans son entreprise », « donner du sens à ce que l’on fait », « apprendre à communiquer » …

En externe, et dans l’optique de construction de réseaux, vous pouvez par exemple organiser une fois par trimestre des rendez-vous entre DRH pour évoquer tel sujet ou pour partager vos expériences.

Et en 2022, avec la facilité des outils technologiques, pourquoi vous ne deviendriez pas une référence en organisant des webinars, en écrivant sur LinkledIn ou même en vous inscrivant sur TikTok ? Et si ce média vous semble très éloigné des préoccupations RH, c’est que vous ne l’avez pas encore totalement découvert. On y trouve des tas de profils RH. Et certains sont même très drôles 😊.

• Partager

Il y a quelques jours, le très sérieux journal français Le Monde publiait un article sur les jeunes et leur rapport au travail intitulé : « Une révolution silencieuse ». Cet article, études à l’appui, expliquait comment le travail est envisagé par les moins de 35 ans aujourd’hui. La rupture avec la vision qui a prédominé pendant des décennies et qui consistait à « tout donner à l’entreprise, même ses jours et ses nuits si besoin », est totale. Dans les années 2000, pour parler de la réussite dans son travail, on évoquait souvent l’idée de s’élever dans la hiérarchie et de (très) bien gagner sa vie. Aujourd’hui, si vous discutez avec des ados ou des jeunes travailleurs, ils vous parleront en priorité de sens, de flexibilité, d’utilité, de temps libre et de passion comme critère de réussite.

Une « vision » qui ne touche d’ailleurs pas que les plus jeunes puisque de nombreux quadragénaires et quinquagénaires se sont réorientés ces dernières années pour « être en phase et passionnés ».

Alors, la passion, à tout prix ?

 

Utile, passionné et/ou juste à sa place… ?

Nous avons tous un rapport différent au travail. Et l’erreur est parfois de vouloir hiérarchiser cette différence. Finalement, seul le collaborateur sait ce qui lui convient le mieux. Si certains ont besoin d’être passionnés (et se définissent comme tels), il existe des tas de collaborateurs très heureux, qui participent pleinement aux activités de l’entreprise sans pour autant vivre leur travail avec passion. Ils font les tâches pour lesquelles ils ont été embauchés, et ils les font très bien. Leur rapport au travail est d’être « à la bonne place ».

D’autres collaborateurs ont besoin d’être utiles dans leur travail et de trouver du sens dans ce qu’ils font. La passion n’est pas du tout leur priorité. Ils chercheront un emploi où ils peuvent partager une vision du monde, un engagement social ou des valeurs qui les rendent vivants.

Pour d’autres encore, le rapport au travail doit être un rapport d’équilibre entre ce qu’il nous est demandé de faire et les compétences dont on dispose pour effectuer parfaitement ces tâches. Cet équilibre porte d’ailleurs un nom scientifique (le flow) et a été défini par Mihály Csíkszentmihályi comme « l’état de motivation et d’attention focalisées qui permet de mobiliser au mieux ses facultés et d'atteindre une performance optimale ».

Ces quatre approches du travail ne sont pas exclusives les unes des autres. Elles sont parfois parfaitement complémentaires.

 

« Mon job me passionne ! » : gare aux risques 

Vos collaborateurs sont heureux et adooooorent leur job. C’est génial ! Pourtant les Ressources Humaines doivent se prémunir de certains risques.

En effet, un travailleur passionné par son job peut le vivre de manière harmonieuse. Il se sent bien et vit des émotions positives dans ses tâches et ses interactions avec ses collègues. Il arrive, cependant, que certaines personnes aient un rapport obsessionnel au travail. On parle alors de « passion-obsession ». C’est là que les choses se compliquent. 

Premièrement, ces collaborateurs risquent de travailler trop, car ils pensent qu’ils doivent performer et atteindre tous leurs objectifs pour devenir un modèle au sein de l’entreprise. Cela se traduit par des longues journées épuisantes avec un risque, à terme, de burn-out. 

Deuxièmement, ils font des heures supplémentaires sans compter, et la plupart du temps, ne les récupèrent pas. S’ils ne peuvent s’empêcher de bosser, même gratuitement, la plupart finissent par ne pas se sentir valorisés ou reconnus pour ce qu’ils font.

Ils sont aussi souvent joignables H24 et ne déconnectent donc jamais vraiment. Ce n’est pas tenable sur la longueur et cela peut même jouer négativement sur la vie familiale et personnelle.

 

Le sentiment d’être LE sauveur

Les personnes passionnées avec un rapport obsessionnel au travail ont aussi tendance à faire les tâches souvent ingrates que les autres ne veulent pas faire ou qu’ils disent ne pas avoir le temps de faire. Le cas typique est celui d’un responsable d’une petite équipe de 4-5 collaborateurs. Ils travaillent tous de 08h30 à 17h. Si un collègue doit absolument partir, mais n’a pas fini sa tâche, le responsable, persuadé de bien faire, va probablement s’engager à terminer le job. Il va aussi proposer à ses autres collaborateurs de rentrer chez eux pour qu’ils profitent de leur soirée, car ils ont déjà beaucoup donné. En tant que manager appliqué, il tiendra son engagement et restera au bureau très tard. La suite est connue ? Surcharge de travail, manque de considération ou de gratitude… Les risques avec les personnes qui font de l’héroïsme individuel et sprintent plutôt que de voir la vie au travail comme un marathon sont grands.

 

Connaissez-vous le job crafting ?

Parfois, quand on a l’impression d’avoir perdu un peu de passion, on pense que la solution est de changer de job. C’est une approche extrême et souvent pas adaptée. Un collaborateur dans une telle situation peut aussi envisager le job crafting ou « l’artisanat du travail ». Cette idée est utilisée depuis près de 20 ans, mais est réellement explorée depuis quelques années. Le concept est de redéfinir soi-même ses tâches au travail. En clair, c’est la possibilité pour l’employé de « customiser » ses propres actions professionnelles pour que celles-ci répondent mieux à ses besoins et à la vision de son job sans qu’il ne doive officialiser ces changements de tâches avec sa hiérarchie.

Concrètement, le job crafting se divise en trois niveaux.

1.  Le « task crafting» où le collaborateur modifie le type et le nombre de tâches qu’il accomplit. Exemple : l’employé qui crée un petit logiciel sur son ordinateur pour des tâches répétitives ;
2.  Le « relational crafting» où le travailleur change la nature des relations qu’il entretient avec ses collègues et/ou clients et la manière de les aborder. Exemple : la personne qui fait le tour des bureaux pour saluer chacun le matin ;
3.  Le « cognitive crafting» où l’on façonne la perception que l’on a de son travail pour lui donner plus de sens. Exemple : l’infirmier qui estime que s’asseoir près des résidents de la maison de retraite pour leur tenir compagnie durant les repas va briser leur sentiment de solitude.

Le principal avantage du job crafting est de raviver la flamme chez les collaborateurs qui le pratiquent. Comme ils modélisent eux-mêmes leur quotidien, ils restent motivés. Ils donnent ainsi du sens à leur travail, prennent plus de plaisir et obtiennent souvent de très bons résultats.

Peut-être une piste RH à explorer en 2022.

• Partager

Quand on pense à l’intelligence artificielle et au digital en entreprise, on s’imagine peut-être naïvement des robots nous remplaçant, nous les humains, dans notre fonction et on s’imagine du même coup que ça viendra « plus tard ».

Première nouvelle, l’intelligence artificielle et les data sont déjà partout.

Deuxième nouvelle, l’intelligence artificielle ne remplace pas l’homme, mais l’aide dans la gestion de son quotidien. Entre autres, les services offerts par les millions d’applications existantes, les systèmes GPS ou de localisation ou encore la facilité avec laquelle sont gérées aujourd’hui des demandes administratives via différents sites Internet.

En entreprise, l’intelligence artificielle et les données (dont leurs gestions et analyses) peuvent également faciliter la vie. Un constat d’autant plus vrai depuis la transformation digitale qui s’est accélérée avec la crise du Covid (télétravail, réunion online…)

En 2022, l’intelligence artificielle et les données qu’elle génère seront au cœur des enjeux stratégiques et des transformations des entreprises.

 

La data RH, on parle de quoi exactement ?

Quels sont les points communs entre une TPME, un petit réseau de franchisés et une grande société de plusieurs centaines de personnes ? Toutes trois possèdent des milliers d’informations (des données) sur leurs collaborateurs. Elles savent évidemment combien ils gagnent, d’où ils viennent, ce qu’ils ont étudié ou encore ce qu’ils font comme travail. Cependant, elles savent encore bien d’autres choses que parfois elles ignorent, car elles n’ont pas mis en place les bons outils. Par exemple, la manière qu’ont les collaborateurs de fonctionner, leurs prises de décisions, leurs échecs, leurs arrivées ou départs du travail, le turnover d’un département, leur engagement… Des informations importantes sur le fonctionnement de l’entreprise, des informations disponibles mais pas utilisées.

 

Une approche stratégique

Le data RH (appelée aussi analyse des personnes ou HR analytics) consiste à rassembler, analyser et rapporter les données RH que possède une entreprise.

Au cours du siècle dernier, la gestion des ressources humaines a radicalement changé en passant d'une discipline opérationnelle à une discipline plus stratégique. On parle d’ailleurs de plus en plus couramment de « gestion stratégique des ressources humaines (SHRM) ». L'approche data RH s'inscrit dans cette évolution. Elle permet aussi de compléter la collecte d’informations/de data que les traditionnelles enquêtes d’opinion amènent et dont les résultats peuvent être affectés par des facteurs extérieurs (la qualité des questions, l'humeur des répondants, les événements de la journée précédant l'enquête, etc.).

Ces collectes et analyses de données sont intéressantes car elles permettent non seulement d’être plus efficace dans des domaines tels que le recrutement, la gestion des performances ou encore la gestion des équipes, mais elles permettent également d’adopter en RH un comportement prédictif. En d’autres termes : une utilisation des données pour anticiper des changements, et même déterminer les meilleures réponses possibles à ces derniers.

 

Premier champ d’application : le recrutement

Quand on engage quelqu’un, il y a bien sûr une question de feeling. Néanmoins, s’en remettre uniquement à son feeling est très dangereux et pas efficace. En 2022, les données que vous avez sur votre entreprise et que vous pouvez collecter de la personne que vous souhaitez engager sont essentielles dans le processus de recrutement. Une étude de la Harvard Business Review (In Hiring, Algorithms Beat Instinct) avance que les algorithmes sont plus efficaces que l’intuition en ce qui concerne les décisions de recrutement.

La conclusion met en avant le problème selon lequel les gens sont facilement distraits par des choses qui ne sont que marginalement pertinentes, et ils utilisent les informations de manière incohérente. Les recruteurs peuvent par exemple être déroutés par des éléments de données aussi insignifiants que les compliments ou les remarques des candidats sur des sujets arbitraires.

 

Recruter avec des logiciels ou des tests.

Alors, comment ça se passe ? Il existe par exemple des logiciels de recrutement (ou ATS) qui traitent électroniquement et automatiquement une variété de besoins de recrutement différents. Objectif : rendre le processus plus efficace pour les deux parties.

Il existe aussi des logiciels qui vont analyser des candidatures ou encore des profils sur des réseaux sociaux. Les informations partagées sur LinkedIn, Twitter ou encore, Facebook, sont utiles pour mieux cerner un candidat.

Tous les tests (psychologiques, de comportement, de personnalité…) sont, eux aussi, autant de données automatiques pour affiner le match candidat-entreprise.

S’aider des Data RH dans un processus de recrutement à au moins 3 gros avantages. Elles permettent d’abord d’aller plus vite dans les processus d’engagement. Les coûts sont donc réduits. Enfin, elles apportent un côté objectif qu’aucun recruteur ne peut avoir.

 

Deuxième champ d’application : la data pour mesurer l’engagement

Vos équipes utilisent Slack, Teams ou Kudos et vous vous êtes déjà demandé si c’était efficace ou non ? L’analyse des data via certains logiciels vous permet de mesurer plusieurs informations dont l’engagement de vos collaborateurs. Si vous le souhaitez, vous pouvez par exemple connaître les interactions, les comportements et les sentiments de vos collaborateurs. Ces logiciels mesurent en effet l'engagement des employés via la collecte passive de données qui révèle des tendances et des informations qu’on peut ensuite analyser.

Vous pouvez connaître la façon dont les employés interagissent entre eux ou pas. Le nombre d’interactions, les heures où les échanges sont les plus nombreux et les mieux suivis. Et même quelle équipe ou quel collaborateur est actif, passif… Il nous semble important de souligner que l’utilisation de tels logiciels est là pour permettre la mise en place d’outils davantage performants pour les collaborateurs (des outils avec lesquels ils se sentiront plus à l’aise, qu’ils utiliseront plus) et non pour les « pister ».

 

Quatre effets positifs et concrets du data dans les RH

L’analyse des données, en dehors des champs d’application déjà évoqués plus haut permet des améliorations concrètes.

1) Les formations

La formation peut être une partie coûteuse et chronophage du processus d’embauche ou de changement de poste. Les mégadonnées donnent aux RH la possibilité de mesurer l'efficacité de certaines formations et donc d’adapter l’offre pour les collaborateurs. Comment ? En analysant les comportements des collaborateurs avant et après tel type de formation et en comparant les performances des collaborateurs qui ont reçu telle formation plutôt que telle autre.

2) Les récompenses

Déjà évoqué plus haut, grâce au big data, les RH peuvent identifier et récompenser les meilleurs talents.

3) La performance

De plus, les mégadonnées peuvent révéler si les employés sont confrontés à des problèmes de performance et ont besoin d'une formation et/ou de ressources supplémentaires.

4) La fidélisation des collaborateurs

En utilisant le big data, les responsables RH peuvent par exemple identifier un ou des postes où le turnover est plus important qu’ailleurs, ce que ne révèle pas toujours le management humain. Les big data peuvent aussi, sur base de l’expérience et du passé, signaler que selon les probabilités, dans tel département, il y aura un départ dans les 3 mois, par exemple. C’est une analyse prédictive et scientifique qui peut également être très intéressante et utile aux RH.

• Partager

Chaque entreprise a ses mauvaises habitudes et ce sont généralement les mêmes. Pour apprendre à gérer son temps, la toute première chose à faire est de repenser les réunions, leur nombre et leur durée. Aujourd’hui, un employé passe en moyenne 23 heures par semaine en réunion, contre moins de 10 heures dans les années 1960. Une habitude tellement ancrée dans notre quotidien que certains parlent désormais de « réunionite aiguë ». En effet, certaines réunions pourraient parfois se résumer à un e-mail ou à un appel. On l’oublie souvent, mais, en dehors d’une demande importante ou urgente de notre supérieur, c’est nous qui sommes le maître de notre temps. Alors, c’est à nous et à nous seuls de choisir les moments où nous sommes interrompus ou souhaitons l’être.

Pour approfondir le sujet, (re)découvrez notre news consacrée à la réunionite !

Mieux gérer son temps commence donc par apprendre à s’isoler pour éviter d’être sans cesse sollicité. On coupe les notifications de son portable et de son ordinateur. Impossible d’être concentré quand un « bip » s’invite dans notre travail toutes les 2 minutes !

Gérer son temps, c’est également une question de momentum. Il faut savoir traiter ses dossiers et/ou e-mails quand on est réellement en capacité de le faire. Enfin, il faut éviter d’ouvrir trop de dossiers à la fois pour ne pas subir l’effet « second screen ». Pour rappel, le second screen est le fait de consulter son téléphone ou sa tablette en regardant la télévision et de passer de l’un à l’autre toutes les minutes. Ce comportement dénoncé par de nombreux médecins a pour conséquence de n’être ni vraiment connecté, ni vraiment concentré sur ce que nous regardons à la télévision. En d’autres termes, nous sommes dilués.

 

Réaliser des to-do lists et des rétro-plannings

Rédiger des to-do lists présente des avantages indéniables. Premièrement, on n’oublie rien. Ensuite, ça vide l’esprit. C’est un bon complément à l’agenda. Elles nous permettent de visualiser ce qu’il y a à faire.

N’oubliez pas qu’une to-do list efficace est toujours accompagnée d’une date d’exécution et, si la tâche le nécessite, d’un mini-rétroplanning.

 

Ne pas être parfait

On a toujours envie de faire plaisir, d’être bien vu, de montrer qu’on peut faire plus, ou mieux… Alors, on dit parfois « oui » à ce qu’on nous demande quand on devrait dire « non ». C’est souvent dans ce contexte que la surcharge de travail arrive. Gérer son temps, c’est aussi apprendre à savoir dire « non » (et « oui » quand ça s’impose). La forme utilisée pour dire « non » est évidemment capitale, et même si votre interlocuteur insiste, tenez bon ! Enfin, ne vous sentez pas obligé de vous justifier.

 

Connaître son « rendement temporel »

Nous avons tous connu un manager (ou nous avons parfois été ce manager) qui nous disait que nous allions pouvoir faire cette tâche, car ça prenait « 1 ou 2 heures maximum », que « le travail serait vite fait », « qu’on allait pouvoir l’absorber en plus du reste ». Finalement, on y a passé la nuit ou la journée. En effet, nous seuls savons le temps que nos tâches prennent, parce que ce sont nos tâches justement. Apprendre à gérer son temps, c’est être capable de savoir avec exactitude les heures qu’un travail va demander. C’est parvenir à identifier les intervenants, les mécanismes et les étapes par lesquelles passer pour atteindre son objectif et être capable de les communiquer à ceux qui sont impliqués dans la gestion du dossier.

 

Connaître son horaire idéal

Certains se disent plutôt du matin, d’autres plutôt du soir. Au fil du temps, nous avons tous appris à repérer nos meilleurs moments dans une journée en termes d’efficacité. Nous savons tous si nous pouvons démarrer tôt le matin et être performant ou si, au contraire, nous le sommes davantage début d’après-midi ou le soir. Nous connaissons tous également l’environnement qui nous convient le mieux pour travailler. Certains ont besoin d’être seuls, d’autres d’être baignés dans une musique de fond, ou d’autres encore dans un openspace… Enfin, certains sont parfois plus performants si les deadlines imposées sont proches, alors que d’autres ont besoin de délais plus espacés.

Parlant d’horaire, la gestion du temps passe aussi par le combat du « présentiel à tout-va ». Dans de nombreuses sociétés (et parfois cultures, comme en France), l’idée est répandue que quelqu’un qui travaille bien passe beaucoup de temps sur son lieu de travail. Pour se faire bien voir, certains managers n’hésitent pas à programmer des réunions à 18 ou 19 h. Ce qui, de facto, peut créer de nombreuses frustrations. Il est donc fortement recommandé, sauf urgence ou exception, d’encourager ses collaborateurs à partir à des heures « normales » voire parfois, de partir plus tôt que prévu si le travail est fait.

 

Apprendre à prioriser

Gérer son temps, c’est aussi être capable d’établir une liste de priorités et ne pas vouloir se débarrasser directement de certaines tâches alors qu’elles ne sont pas essentielles. Pour y arriver, on peut s’en remettre à la matrice d’Eisenhower. Elle fait référence à une citation du président des Etats-Unis Dwight Eisenhower : « Ce qui est important est rarement urgent et ce qui est urgent, rarement important. » Cette matrice permet de diviser les tâches en quatre groupes :

1.  Ce qui n’est pas urgent et pas important doit être supprimé.
2.  Ce qui est urgent et pas important doit être délégué.
3.  Ce qui est important mais non urgent doit être planifié.
4.  Ce qui est urgent et important doit être réalisé.

 

NB : pour s’aider à catégoriser les tâches, on peut en revenir au conseil numéro 1 : faire des to-do lists 😉

• Partager

Très à la mode depuis quelques années, « l’expérience collaborateur » est en effet bien plus qu’un buzzword. C’est un enjeu majeur pour la performance des entreprises. Longtemps considérés comme secondaires par rapport aux services ou aux produits que vendaient une entreprise, les collaborateurs sont aujourd’hui au centre des réflexions. Leurs aspirations et ressentis sur leur vie dans la société est une donnée importante pour les politiques mises en place dans le cadre des ressources humaines. Et aussi pour le succès d’une entreprise. Une réalité encore plus vraie suite à la pandémie.

 

Conseil 1 : Acceptez la nouvelle normalité

De nombreux responsables des ressources humaines expliquent que l’exigence des collaborateurs envers leur employeur est en hausse depuis la crise de la Covid-19. Et ce, dans de très nombreux secteurs. C’est d’ailleurs l’information que partageait le département des ressources humaines de Proximus début décembre dans un webinar sur le sujet. L’entreprise racontait que depuis le début de la crise, ses employés étaient beaucoup plus exigeants et regardants en matière de management, de feed-back et de flexibilité, n’hésitant pas à analyser ce qui se fait et se propose ailleurs. La fidélisation est le premier enjeu de la prise en compte de l’expérience collaborateur. Les différents responsables de Proximus signalaient ainsi à quel point cette exigence était une priorité pour 2022, raison pour laquelle il était essentiel de développer de nouveaux outils RH pour garder ses talents et « être en phase avec ce qu’ils vivent vraiment ».

 

Conseil 2 : Assistez vos collaborateurs de manière pratique

Ce qui est primordial auxs yeux de votre collaborateur, c’est la réalité quotidienne avec laquelle il doit parfois se battre. De nombreux travailleurs se plaignent d’être fort seuls face à des problèmes, des demandes ou des soucis professionnels. Il est essentiel de les accompagner au mieux dans leur chemin de tous les jours. Cela peut se traduire par :

• la création d’une FAQ interne,
• la mise à disposition d’un service de helpdesk informatique,
• des processus administratifs simplifiés et rapides (pour la gestion des congés, des horaires, des absences médicales…),
• ou encore des enquêtes de satisfaction.

Cela passe aussi par l’accessibilité et le partage de l’information. C’est enfin également, la proximité et l’écoute des managers directs et indirects.

 

Conseil 3 : Pratiquez l’empathie

La capacité d’écoute porte un nom : l’empathie. Quand on parle d’expérience collaborateur, la notion d’empathie doit être directement associée. Beaucoup la définissent comme étant la capacité d’une personne à ressentir les émotions d’une autre, cette capacité à se mettre à sa place, « dans ses chaussures ». En entreprise, l’empathie dite « émotionnelle » est présente. Mais elle n’est rien sans l’empathie dite « cognitive » qui consiste à comprendre les idées de l’autre depuis son point de vue à lui. En clair : la capacité non pas à être dans ses chaussures, mais dans son cerveau.

D’un point de vue RH, ces deux notions complémentaires ne doivent pas être un plafond, mais un tremplin. Se dire qu’on comprend le collaborateur est une étape fondamentale, mais elle n’est rien si elle ne s’accompagne pas d’actions qui permettent de répondre aux sentiments ou aux idées ressenties et partagées. Cela passe par la résolution d’un problème du quotidien dont a fait part un collaborateur ou par l’accession à une demande concrète (ex. : changer de bureau, travailler avec tel collègue…). Après deux ans de crise, les sociétés font face à un certain nombre de craintes et de questions légitimes de la part de leurs collaborateurs. C’est la raison pour laquelle l’empathie doit être au cœur des relations entreprise-employés.

 

Conseil 4 : Investissez dans vos collaborateurs autant que dans vos produits

Depuis une petite dizaine d’années, on parle même de la « symétrie des attentions » quand on évoque la performance d’une entreprise et de son management. En clair : l’hypothèse posée est celle d’un rapport de symétrie entre la qualité de la relation qu’entretient l’entreprise avec ses clients d’une part et avec ses propres collaborateurs d’autre part. Au plus les collaborateurs sont satisfaits de l’entreprise dans laquelle ils travaillent, au plus ils s’investissent dans celle-ci et au plus la satisfaction des clients est renforcée. L’inverse étant vrai également. D’où l’importance d’un bon commitment de ses collaborateurs.

 

Conseil 5 : Réussissez un bon commitment

Tous les DRH le savent, les employés ont besoin de sentir qu'ils sont respectés, qu'ils font partie de l'équipe et que leurs idées comptent. Ils seront alors davantage susceptibles de se surpasser pour leur entreprise, de fournir un service de qualité, de proposer des idées innovantes et d'aider l'entreprise à se développer.

Voici 7 pistes essentielles que vous pouvez explorer dans votre entreprise pour impliquer vos collaborateurs.

1.  Un management de qualité est capital. On quitte en effet généralement son boss et pas son job. Cela implique des feed-backs, des opportunités de carrière et un coaching.
2.  Un collaborateur heureux est 12% plus productif. Le bonheur au travail passe par le respect et la qualité du lien.
3.  Un collaborateur en bonne santé s’engage davantage. Et coûte moins cher. N’hésitez pas à proposer des formules sportives et des repas diététiques.
4.  L’engagement passe aussi par l’adhésion aux valeurs véhiculées par la société. Partagez donc les vôtres et soyez inspirants.
5.  Un collaborateur satisfait est un collaborateur engagé et fidèle. Les salaires doivent donc être attractifs et les objectifs et attentes clairement exprimés.
6.  Les relations entre collègues sont aussi un des facteurs déterminants d’engagement. Prenez le temps de les faire travailler et rire ensemble.
7.  La reconnaissance est source de motivation dans un travail. Prenez donc le temps de dire merci et de féliciter ceux qui atteignent leurs objectifs ou qui ont tout fait pour.

Enfin, un dernier conseil que l’on pourrait formuler pour 2022 : ne soyez jamais avare de compliments professionnels pour vos collègues ou vos collaborateurs. C’est en effet souvent ces petits moments qu’on retient de notre année professionnelle.

• Partager

 

La méthode du Känkkäränkkä

Vous ne parlez pas finnois ? Nous non plus. Et pourtant, il existe un mot en finnois que tout le monde devrait apprendre à prononcer : Känkkäränkkä. Littéralement, cela se traduit par « la souche », ce qui est au plus profond de nous, en nous et qui grandit. En Finlande, lorsque l’on constate que les enfants commencent à devenir de mauvaise humeur, qu’ils commencent à stresser ou qu’ils sont en train de vouloir entrer en conflit avec quelqu’un, ils sont invités à faire la danse du Känkkäränkkä. On les invite à se mettre debout les bras tendus et on les invite à dire « Känkkäränkkä poïs » (« Känkkäränkkä sort/va-t-en »). Les enfants sont ensuite invités à sauter à pieds joints et à répéter « Känkkäränkkä poïs » jusqu’à ce qu’ils commencent à sourire ou à rire. Et là, la souche de mauvaise humeur, ce petit truc qu’on a tous en nous, qu’on a parfois du mal à identifier, mais qui nous prend littéralement de l’intérieur, s’en va petit à petit. Et les enfants finissent par rire d’eux-mêmes.

La bonne nouvelle ? Cette méthode fonctionne aussi avec les adultes. N’hésitez donc pas à faire des Känkkäränkkä dans votre bureau ou même avec un collègue quand vous sentez que la mauvaise humeur commence à monter. Et si vous êtes un peu gêné, en Belgique, nous avons deux alternatives. Vous pouvez faire un « petit bonhomme sans rire » ou un « je te tiens, tu me tiens par la barbichette ». Bonne humeur assurée.

 

Et si on essayait la méditation ? 

Parfois, on n’est peut-être pas d’humeur à faire des « petits bonshommes sans rire ». On a envie de quelque chose de plus profond et de plus ancré. Cela tombe bien, vous pouvez également faire quelques exercices de méditation qui vous apaisent en 5 minutes.

Certains pensent que cette technique de relaxation est réservée à des moines hindous ou à des initiés. Rien n’est moins faux. La méditation, du latin « meditare », est une pratique qui consiste tout simplement à entraîner son esprit à se libérer des pensées négatives et néfastes. Et tout le monde peut y arriver. Si vous n’êtes pas un adepte assidu, vous pouvez tout simplement commencer par fermer les yeux 5 minutes et écouter votre voix de l’intérieur. L’exercice consiste à ne vous concentrer sur rien d’autre que cette voix et à lui faire dire des choses posées, douces, joyeuses et positives. Dès que vous sentez que vous êtes rattrapé par d’autres pensées ou par des bruits extérieurs, vous vous obligez à ramener votre esprit sur ces choses positives. Et vous le faites aussi longtemps que vous en avez la force.

Ne soyez pas déçu si vous n’y arrivez pas du premier coup. La méditation est comme un entraînement sportif, on y arrive avec la pratique, petit à petit. Et comme pour le sport, les bienfaits sont nombreux et immédiats.

Encore sceptique ? Commencez simplement toutes les heures ou deux heures, par reculer votre chaise, regarder au loin et écouter vos besoins : ai-je soif ? Dois-je aller aux toilettes ? Ai-je faim ? Ai-je mal quelque part ? Suis-je mal assis ?

 

Un environnement dont on prend soin

On dit parfois qu’on est le reflet de ce qui nous entoure. Des meubles, mais aussi des personnes. Au travail, nous n‘avons pas toujours le choix de nos collègues. Nous avons par contre le choix de la déco de notre bureau (le meuble ou la pièce entière si on a la chance d’avoir un bureau personnel). En prendre soin, c’est aussi prendre soin de nous. La déco et le matériel de bureau ont de l’impact sur nos émotions et ont également une influence directe sur notre manière de percevoir le monde.

Entourons-nous donc de belles choses (photos de gens ou d’animaux qu’on aime, photos de lieux où on rêve d’aller, petits mots inspirants sur le mur, plantes qui nous apaisent, musique qui nous plaît…) et achetons un matériel confortable pour travailler posément. On peut même aller jusqu’à acheter un petit diffuseur d’odeurs agréables et qui nous rappellent de beaux souvenirs ou de bons gâteaux à la cannelle. Des conseils d’autant plus précieux en période de télétravail pour ceux qui peuvent consacrer un espace professionnel à la maison.

Et, même si vous travaillez en open space ou à des places non attribuées, il est possible de vous entourer de belles choses. Faites-vous un kit de petits objets que vous pouvez facilement emporter avec vous, où que vous vous installiez. Et évidemment, reprenez-les en quittant votre place.

 

Quand le KonMari s'invite au bureau

Vous connaissez Marie Kondo ? C’est une essayiste japonaise spécialisée dans le rangement et le développement personnel. Elle est devenue extrêmement célèbre dans le monde entier en 2001 lors de la sortie de son livre « La magie du rangement ». Plus de 8 millions d’exemplaires plus tard, sa méthode appelée KonMari est devenue une référence et est utilisée par des millions de personnes dont de très nombreuses célébrités.

Son idée de départ est de maintenir autour de soi un intérieur ordonné et de favoriser chez les personnes qui utilisent cette méthode un apaisement mental qui provient du fait même de ranger et de trier. La méthode KonMari s’applique à merveille au bureau. Elle a d’ailleurs publié un livre spécialement dédié au sujet « La magie du rangement au travail ». On a en effet tous des tas de feuilles qui traînent, des tiroirs pleins, des dossiers qui datent et ne se terminent jamais, des e-mails non lus depuis des mois, des notes à lire, des post-it qui traînent.

Marie Kondo nous invite à ranger notre lieu de travail afin de laisser la part belle aux tâches vraiment importantes. Pour cela, deux conseils :

• Apprenez à envisager le rangement comme un événement en soi, une chose à faire régulièrement et non pas « quand on aura du temps, plus tard, c’est-à-dire jamais ».

• Marie invite ceux qui le souhaitent à tout sortir des armoires et à tout placer à terre au milieu de la pièce puis à considérer chaque objet, dossiers… comme des êtres à part entière qui sont faits d’énergies positives ou négatives. Le but étant, évidemment, de ne retenir que ceux qui sont chargés de positivité et de joie et de se débarrasser des autres. On les mettra ensuite en valeur et on leur trouvera une place.

Nos tiroirs, nos armoires, y compris notre bureau d’ordinateur sont remplis de choses inutiles qui nous prennent de la place mentale. Apprendre à s’en débarrasser, c’est aussi s’alléger l’esprit et donc, être réceptif et avoir de la place pour autre chose de plus essentielle.

 

Taï chi, Yoga et Qi-Gong 

Vous n’êtes pas trop méditation, ni rangement, ni décoration ? Nous avons d’autres propositions pour vous. Voici trois sports que vous pouvez pratiquer dans votre bureau et qui vont requinquer en 10 minutes.

Il y a d’abord le Qi-Gong, un sport qui se pratique avec des gestes lents, qu’on enchaîne avec des postures simples et des exercices de respiration. Ce sport est tellement bénéfique pour le corps et l’esprit qu’il est considéré en Chine comme une médecine.

Plus besoin de présenter le Yoga, de plus en plus répandu en Europe. Ce sport propose une suite de postures que les pratiquants doivent tenir au moins une minute et qui sont faites d’étirements, de gainages et de relaxations.

Enfin, il y a le Taï chi, un art martial chinois qui, à l’opposé du Yoga, est une pratique sportive enchaînant de manière discontinue des mouvements exécutés avec lenteur et précision. Ici également, la respiration vient en appui des postures pour mieux gérer son stress. Dans certaines villes belges en été, il est possible d’apercevoir des groupes de 3 ou 4 personnes pratiquants ce sport dans les parcs.

 

Prenez un crayon et un bic pour dessiner… ou écrire 

Généralement, nous vidons le trop-plein qui est en nous par la parole ou le sport. Et si on essayait de dessiner (même mal) ou d'écrire des mots (même mal) ? Faire ressortir nos émotions par de l’art ou des phrases peut jouer un rôle de catharsis et nous permettre de nous sentir mieux. C’est en effet une manière de « sortir » ce qui est en nous, car on le dépose ailleurs. On le dés-incarne.

Certains spécialistes en résolution de conflit invitent d’ailleurs ceux qui ont des choses en eux qui les stressent ou des ressentis à l’égard d’autre collègues, à écrire une lettre. Soit à soi-même, soit à son collègue. Une lettre qu’on ne donnera pas, mais qui sera l’occasion de purger les émotions négatives.

Autre possibilité : dessiner. Même si on dessine mal, faire des gribouillis, des schémas, mettre des couleurs dessus, etc. permet de se relaxer. Des chercheurs de la Drexel University à Philadelphie (Etats-Unis) ont d’ailleurs démontré dans une étude qu'une activité créative comme le coloriage, le dessin ou encore la peinture diminue l’anxiété de manière significative. C’est ce qu’on appelle l’Art Therapy et les résultats sont bluffants. Lors des études organisées par l’université américaine, le taux de cortisol (l’hormone du stress) des participants avait baissé de 75%. Mieux qu’avec des médicaments.

 

Et c’est là que la phrase du Petit prince de Saint-Exupéry prend tout son sens : « s’il vous plaît… dessine-moi un mouton » 😉.

 

 

Nous espérons que cette dernière newsletter de l’année vous aura insufflé un peu de détente et nous vous souhaitons de prendre soin de vous durant ces fêtes et pour la nouvelle année.

• Partager

En entreprise, nous pouvons être amenés à annoncer une multitude de mauvaises nouvelles. Par exemple, refuser d’accorder une promotion, une formation ou une augmentation ; demander de changer de postes, de lieu de travail ou d’horaires ; licencier un collaborateur ou mettre fin à une consultance ; augmenter les heures de travail sans compensation salariale ; négocier un salaire à la baisse ; partager une mauvaise évaluation, réduire les effectifs d’une équipe ou les moyens financiers ; communiquer une sanction… 

Personne n’aime communiquer des mauvaises nouvelles, mais il faut le faire. Et en tant que manager ou RH, cela fait partie intégrante de votre rôle et du processus de décision.

Voici nos 6 conseils pour vous préparer de manière optimale.

 

1. On ne tourne pas autour du pot

On connaît tous la métaphore du sparadrap : vaut-il mieux arracher le sparadrap d’un coup ou le décoller en douceur durant de nombreuses minutes ? Parfois, les choses doivent se faire vite. 

Quand vous devez annoncer une mauvaise nouvelle, ne tournez pas autour du pot. Ne commencez pas par des « small-talk » sur la famille, les collègues, les amis : « Comment vas-tu ? Et tes enfants ? » … Abordez immédiatement les nouvelles désagréables, c’est une preuve de respect envers votre interlocuteur. Vous éviterez ainsi de susciter inutilement l’angoisse ou l’émoi de vos collaborateurs. Prenons pour exemple la police qui vient sonner à votre porte : vous comprenez tout de suite que quelque chose ne va pas, et vous attendez de leur part une approche directe.

 

2. Des mots bien choisis

Les mots et le langage choisis sont essentiels. Le langage doit être facile à comprendre et doit expliquer l'information ou la décision avec clarté. N’utilisez pas de jargon, n’essayez pas d’adoucir la décision pour qu’elle paraisse moins sévère. On n’emballe pas une décision négative. On la communique. Soyez donc franc et direct. Donnez un maximum de détails objectifs et factuels sur la décision, sa raison d’être et ses motivations. Une décision bien comprise sera toujours mieux acceptée.

Parfois, certains managers veulent rallier leurs collaborateurs aux décisions prises. C’est une erreur, car l’idée n’est pas d’obtenir leur aval, mais bien de leur faire comprendre le bien-fondé de la décision.

• Est-ce que mon collaborateur doit être d’accord avec la décision ? Non.
• Doit-il en tirer de la motivation ? Non.
• Doit-il la comprendre ? Oui.

Une décision bien fondée ne sera pas nécessairement validée, mais elle sera mieux accueillie. 

 

3. Solidaire des émotions et de la décision

Quand vous annoncez une mauvaise nouvelle, pensez à rester loyal à la décision prise et au ressenti de vos collaborateurs. Pour le premier niveau, que cette décision soit de votre fait ou non, une fois qu’elle a été prise, il ne vous appartient pas de la critiquer. Vous pouvez vous battre bec et ongles avec votre management lors du processus de décision, mais ensuite, acceptez qu’elle ait été actée.

• Si vous en êtes solidaire, utilisez le « nous avons décidé ».
• Si pas, employez plutôt le « il a été décidé ».

Enfin, si tout le monde sait que c’est une décision qui va faire mal mais qu’on ne peut rien y faire, n’essayez pas de la faire passer pour positive, vous en perdriez votre crédibilité. « Le siège a décidé que XXX, je sais que c’est last minute mais nous n’avons pas le choix, nous devons le faire. » passera mieux que « vous allez voir, c’est génial en fait », alors que ça ne l’est pas.

Une décision prise doit être mise en place le plus rapidement possible. Le moment du partage de la décision n’est plus un moment de discussion ou de négociation.

Pour le deuxième niveau, vous devez aussi être solidaire des émotions de vos collaborateurs. Diplomatie et empathie sont nécessaires. « Je comprends que cette décision est difficile à entendre… » ; « Je réalise que vous ne vous attendiez pas à cette décision … » ; être franc et direct n’implique pas d’être froid et distant.

Cette solidarité des émotions se fera également dans l’accompagnement prévu. Vous expliquerez donc la suite qui sera faite à la mauvaise nouvelle, l’impact concret sur le travail du collaborateur, le timing de la décision, le processus qui sera mis en place. En revanche, si vous sentez que votre collaborateur est bouleversé et dans l’émotivité, n’hésitez pas à lui laisser du temps et lui proposer d’en reparler le lendemain. Ainsi, il aura eu un peu de temps pour digérer la nouvelle.

 

4. Ne pas négliger la préparation

Une entrevue pour annoncer une mauvaise nouvelle ne doit absolument pas être prise à la légère. « Un jour, tout jeune manager dans une radio nationale, on me signale qu’une animatrice est arrivée pour son entretien avec le directeur général et qu’elle s’impatiente, car il a déjà 20 minutes de retard. Je lui téléphone pour lui rappeler son rendez-vous. Il dit qu’il a oublié et me demande de me charger de l’entretien qui devait mettre fin à la collaboration avec cette animatrice sans me préciser ses motivations et l’accompagnement à mettre en place. Il m’avait juste demandé de lui dire qu’elle ne convenait plus. J’ai trouvé cette manière de faire totalement irrespectueuse pour tout le monde et ça a donné une image catastrophique du directeur général en interne », témoigne Nicolas, ancien journaliste radio. 

De fait, pour annoncer une mauvaise nouvelle, on se prépare. On n’hésitera d’ailleurs pas à répéter la scène pour préciser ses arguments et être sûr de venir avec les éléments les plus factuels possibles.

 

5. Ouvrir la porte

Annoncer une mauvaise nouvelle est une étape déplaisante du travail de manager ou RH. Mais, si la décision n’est pas définitive (comme le serait un licenciement, par exemple), il peut aussi être possible de communiquer une mauvaise nouvelle et d’ouvrir une porte en guise de conclusion. Pour un refus d’augmentation, un changement de poste, une demande d’avantage extra-légal… n’hésitez pas à donner une nouvelle échéance où la discussion pourra être reprise. « Nous ferons le point dans 3-6 mois et nous verrons si la situation permet à ce moment-là de revoir notre décision » … Vous l’avez compris, il est important d’offrir des perspectives positives, mais, évidemment, ne faites jamais de fausses promesses. Si la décision ne peut pas être revue dans les prochains mois, la transparence s’impose et il faut pouvoir le partager également. 

 

6. Encadrer le manager

Celui qui annonce la nouvelle, le manager/RH, doit aussi être accompagné dans son rôle. Il représente la direction de la société et il faut donc s’assurer qu’il soit capable de gérer cette situation de manière objective, correcte et loyale. Il en va de sa crédibilité à lui et bien sûr, de celle de toute l’entreprise. 

Une société qui démontre sa capacité à gérer efficacement et humainement des moments compliqués, aura un engagement plus important de la part de ses collaborateurs par la suite.

 

Une approche individuelle… et collective 

Enfin, une mauvaise nouvelle individuelle ou collective ne s’annonce pas de la même façon. On ne parle pas à 10-20-100 personnes comme on parle à une. Et surtout, on ne peut pas prendre des décisions pour un groupe sans l’encadrer. Il existe en effet des modus operandi qui sont parfois clairement définis par la convention collective de travail ou par les engagements pris avec les syndicats. Et parfois, la loi s’en mêle. En Belgique, en cas de licenciement collectif, la procédure Renault s’impose. Mise en place en 1998 suite à la fermeture brutale de l'usine Renault à Vilvorde qui avait laissé sur le carreau 3.000 travailleurs du jour au lendemain, elle oblige l’employeur qui souhaite procéder à un licenciement collectif, à respecter des procédures bien définies. Exemples : informer au préalable les représentants des travailleurs ; demander l'avis des représentants des travailleurs à ce sujet ; faire part du projet de licenciement collectif au directeur régional de l’emploi, etc. Par ailleurs, l’employeur est également tenu de payer une indemnité spéciale en cas de licenciement collectif de travailleurs.

 

• Partager

Chaque année dans le monde, environ 100.000.000.000.000 de m3 de neige tombent à la surface de la Terre. Chaque m3 contient environ quelques milliards de flocons de neige. Cela fait donc des millions de milliards de flocons qui, chaque année, viennent blanchir notre planète. Et pourtant, il n’y a pas deux flocons identiques. C’est la même chose pour les hommes. Certains se ressemblent physiquement. Mais vous ne trouverez jamais deux personnes rigoureusement identiques physiquement ou mentalement. Et si on alignait les 80 milliards d’humains nés depuis les origines de l’Homme, il n’y en aurait pas deux identiques. Il en va de même pour les plantes, les arbres, etc. La diversité et la différence sont l’essence de la vie. Et elles s’invitent de plus en plus en entreprise.

 

Une manière d’envisager son rapport au monde

Quand on parle d’entreprise inclusive, on évoque généralement l’inclusion des personnes en situation de handicap. Mais le principe d’inclusion en entreprise dépasse de loin le handicap. Il s’agit que chacun trouve sa place. Il suffit de regarder les publicités, d’écouter les débats citoyens et politiques pour se rendre compte que la diversité et l’inclusion sont à la mode. L‘équipe de football nationale belge n’est-elle pas elle-même devenue le symbole de ce monde fait de diversité ?

L’inclusion dépasse le constat de nos différences pour nous inviter à interagir ensemble pour le bien d’un projet commun, quel qu’il soit : économique, social, sportif… L’inclusion est une question d’impact. Comme le dit très justement Vernā Myers (inclusion strategist, cultural innovator, and social commentator américaine) : « La diversité, c’est être invité à la fête. L’inclusion c’est être invité à danser. »

 

Les implications et bonnes pratiques

Etre une entreprise inclusive, c’est un réel engagement vis-à-vis de l’individu avec une visée collective et structurelle. C’est la volonté de sortir du « politiquement correct de façade ».

La première implication d’une entreprise inclusive, c’est sa capacité à mettre en place des politiques non discriminatoires et à le faire savoir. C’est ce qu’on appelle l’engagement. La seconde implication, c’est la lutte contre les discriminations et la volonté de sanctionner ceux qui la pratique. Comportements racistes, sexistes, homophobes…

La troisième implication, c’est de prendre des décisions qui permettent à chacun d’avoir une place. Il est par exemple décidé d’avoir un quota de X% de femmes ou de personnes d’origines étrangères ou de personnes en situation de handicap dans la société à certains niveaux de pouvoir. Mais plus loin que ça, les décisions doivent permettre une réelle égalité de traitement. Pour le dire plus clairement, il ne suffit pas d’avoir des femmes dans un conseil de direction pour être inclusif, il faut qu’elles puissent s’exprimer et être écoutées au même titre que les hommes. Il ne suffit pas d’avoir des personnes en situation de handicap, elles doivent posséder les mêmes droits et les mêmes chances que tout un chacun.

Quatrième implication, tous les territoires doivent être accessibles à tous. En pratique, essayez de mettre en place une stratégie d’acquisition de talents reposant sur l’égalité des chances et la valorisation du mérite comme fondements et prenant en compte le parcours particulier (religion, handicap, genre, préférence de genre…) de chacun.

Mais toutes ces implications ne servent à rien s’il n’y a pas d’action sur la structure de l’entreprise en tant que telle. C’est la cinquième implication. Faites preuve par exemple d’une certaine flexibilité pour permettre à chacun d’avoir un rythme qui correspond à sa réalité : une maman qui allaite, une personne handicapée qui doit avoir des heures de soin, une personne pratiquante qui souhaite un congé tel jour plutôt que tel autre. Des aménagements pour une accessibilité aux personnes à mobilité réduite…

 

Inclusion et performance

Vous souhaitez vous engager sur la voie de l’inclusion ? Vous avez bien raison, et votre entreprise a tout à y gagner. Car une entreprise qui permet à chacun d’être celui qu’il est et de l’exprimer voit ses salariés se sentir bien dans leur société. De plus, favoriser la rencontre de différents talents constitue une source de richesse et crée même de la valeur.

3 études démontrent les avantages tangibles de la diversité sur le lieu de travail :

1. Selon PWC, la diversité au travail permet de réduire la rotation du personnel au sein de la société, de réduire les conflits et d’augmenter la collaboration et l’engagement des collaborateurs.
2. Selon le cabinet de conseil Deloitte : « Les entreprises qui pratiquent une politique inclusive génèrent jusqu’à 30 % de chiffre d’affaires supplémentaire par salarié et une profitabilité supérieure à celle de leurs concurrents. »
3. Enfin, le BIT (Bureau International du travail) explique que les entreprises inclusives ont « 60 % de chances supplémentaires de voir leurs profits et leur productivité augmenter, d’avoir une meilleure réputation, de mieux attirer et conserver les talents ou encore d’engendrer plus de créativité et d’»

Etre inclusive est donc un investissement bénéfique pour l’entreprise, tant au niveau humain que performance.

 

Les bons élèves

Il y a presque 40 ans, Soichiro Honda, le fondateur de l’entreprise japonaise Honda, a donné sa vision de l’entreprise en ces termes : « Si vous n'embauchez que des personnes que vous comprenez, l'entreprise ne pourra jamais obtenir des personnes meilleures que vous ne l'êtes. N'oubliez jamais que vous trouvez souvent des personnes exceptionnelles parmi celles que vous n'aimez pas et qui ne vous ressemblent pas particulièrement. » Cette position entérine l’enjeu de la diversité et de l’inclusion dans les entreprises. Et elles sont de plus en plus nombreuses à passer le cap de l’inclusion.

Le Financial Times a publié en novembre 2019 une enquête sur les « leaders de la diversité ». Elle a analysé et classé 700 entreprises dans 10 pays européens en fonction de la diversité et de l’inclusion sur le lieu de travail. Le podium est le suivant : booking.com (NL), Colgate-Palmolive (Suisse), Willmott Dixon (UK). La première entreprise belge est Solvay à la 9^e place. Ce classement est une belle carte de visite pour les entreprises qui s’y hissent.

 

Limites et problèmes ?

Vouloir une égalité des chances, combattre les comportements inappropriés (sexiste, validiste, raciste, homophobe…) est un combat de première nécessité qu’il faut mener sans relâche.

Mais, car il y a un mais, il faut faire attention à ce que cette nouvelle pratique ou politique d’entreprise n’abîme pas ce qui fonctionne déjà dans la société. Ne créez pas de tensions là où il n’y en avait pas. L’inclusion doit être vécue comme « un plus » par les collaborateurs. 

On évitera donc, premièrement, une « hiérarchie des inclus ». Il faut éviter que les personnes en demande d’inclusion aient l’impression qu’on en fait davantage pour tel groupe plutôt que tel autre. Plus pour les croyants, par exemple, que pour les handicapés. Ou plus pour les femmes que pour les LGBTQ+. Il n’y a pas de concurrence des inclusions. L’approche doit donc être globale.

Deuxièmement, il est essentiel de présenter l’inclusion comme une pratique positive pour tous et ainsi éviter un esprit de revanche des anciens exclus. L’inclusion ne se fait pas « au détriment de ». Permettre à de nouvelles personnes d’exprimer leur identité n’enlève pas d’identité aux autres. 

Troisièmement, votre approche doit permettre à chaque instant et à tout le monde de comprendre qu’être inclusif, c’est s’inscrire dans une réciprocité des regards. L’acceptation est une voie à double sens, chacun allant vers l’autre dans sa différence. Le respect est mutuel.

Enfin, il est également important de rappeler que, quelles que soient les identités propres, il existe un socle commun qui s’appelle l’entreprise (avec ses valeurs, ses objectifs, ses codes, ses engagements commerciaux…) et que l’inclusion doit la renforcer et non la desservir. Auquel cas, pratiquer l’inclusion n’aurait aucun sens.

• Partager

Attitudes caricaturales, remarques sexistes, commentaires racistes, décisions arbitraires, gamineries, injustice envers de nombreux employés… la gestion des RH dans The office est une catastrophe. A l’écran, cette série récompensée par de nombreux prix dont des Emmy Awards et un Golden Globe pour Steve Carell (Michael Scott), est très drôle. Dans la vie, un tel manager serait tout simplement impossible à vivre. La caricature du DRH y est, en effet, totale ! Mais tout stéréotype cache souvent un fond de vérité… Questionner les DRH est légitime. D’autant que la crise sanitaire a démontré que plus que jamais, ils sont au cœur de l’entreprise et qu’ils doivent sans cesse repenser leur travail et celui des autres.

Il est évidemment important de souligner qu’il n’existe pas un métier RH. En fonction des entreprises, le quotidien peut être très différent. Il y a bien sûr des RH/comptable/office admin dans des mini-structures, il y a aussi des métiers RH dans des grosses équipes. Certains métiers sont plus analytiques et d’autres davantage centrés sur la personne (recrutement, onboarding…). Mais voyons si vous vous retrouverez dans certains passages 😊.

 

Premier a priori : une langue à part

Une des critiques que l’on fait parfois aux ressources humaines, c’est de parler une langue inconnue et secrète. Il faut reconnaître qu’entre les ROI, les SIRH, les KPI, les jobboards, les onboardings, les Assessment Centers, les ATS, les DPAE… il y a de quoi se perdre quand on n’est pas initié. Oui, les professionnels des RH ont leur propre langue. Comme beaucoup de métiers d’ailleurs. Les comptables, les journalistes, les juristes… ont aussi leur jargon.

En revanche, il est capital pour un RH de rester connecté et compréhensible pour l’ensemble des collaborateurs. Ce n’est pas toujours le cas, et le recours massif à des anglicismes et abréviations peut être problématique puisqu’ils se font au détriment de mots en néerlandais ou en français, beaucoup plus accessibles.

 

Deuxième a priori : un métier féminin

Pour beaucoup, les métiers RH sont des métiers de femmes… et à raison si l’on regarde les chiffres : aux Etats-Unis, les femmes représentent 80% des métiers RH. En France, les chiffres avancés évoquent 70%. Pour la Belgique, Statbel (l'office belge de statistique) ne communique pas de chiffre précis, mais confirme que le secteur est majoritairement féminin. Est-ce l’aspect médiation qui séduit majoritairement les étudiantes ? Ou bien le côté humain inhérent à la fonction ? Il serait intéressant de réaliser un sondage à ce sujet…

En revanche, si les femmes représentent une majorité dans les métiers RH, le pouvoir, lui, est masculin. Aux Etats-Unis et en France, les directions RH sont très majoritairement occupées par des hommes. Les chiffres pour la Belgique ne sont pas disponibles mais on peut supposer que chez nous aussi, le pouvoir est une question d’hommes. Et malheureusement, l’injustice salariale règne dans le monde RH. Une femme gagne en moyenne 6% de moins qu’un homme à travail égal (chiffres Statbel).

 

Troisième a priori : dans le monde joyeux des Bisounours

Le professionnel RH est parfois perçu par les autres collaborateurs comme un peu trop bisounours, gentil et vivant sur une autre planète faite de « Tout va bien », « Ca va aller, c’est super », « Allez les gars, tout donner hein »…

C’est parfois un peu agaçant cet optimisme à toute heure mais, soyons de bon compte, ça fait aussi du bien dans une société où beaucoup passent leur temps à râler.

On peut parfois être également agacé d’entendre les RH répéter que « la porte est toujours ouverte », qu’il est important « de pouvoir parler des situations problématiques en toute confiance », etc. mais lorsqu’il y a un problème, on est bien content d’avoir quelqu’un à qui s’adresser.

 

Quatrième a priori : tests, tests, tests !

Enfin, un autre reproche formulé est d’avoir des RH prisonniers de certains outils ou méthodes. On a tous en tête le prénom d’un collègue RH qui ne jure que par les tests de personnalité (couleurs, ennéagramme…) et qui désigne tel collaborateur « typique des 7 », « tellement jaune » ou qui se dit qu’il serait temps de faire un petit « PAPI » (Personality and Preference Inventory) pour tel autre collaborateur. On pense aussi à cet autre RH qui demande de toujours utiliser tel outil informatique et qui oublie que la réalité du travail est complexe et ne permet pas toujours l’application dudit outil.

Mais, soyons de bon compte encore. La réalité du RH est qu’il est devenu un véritable couteau suisse qu’on ouvre à pas d’heure et à qui on demande d’avoir des compétences 360°.

 

La réalité : un métier en pleine mutation

Le métier de RH est en pleine mutation. On pourrait d’ailleurs l’écrire au pluriel : pleines mutations. Il y a d’abord la mutation des territoires. Etre DRH aujourd’hui, ce n’est plus uniquement travailler sur les recrutements, les départs et le bien-être des employés. Ce n’est plus être un maillon de l’administratif. On notera d’ailleurs que les fonctions purement administratives ont tendance à être externalisées. Le territoire RH est aujourd’hui teinté de marketing, de connaissances juridiques ou économiques, de stratégie d’entreprise… On attend d’ailleurs parfois du DRH d’être un magicien, capable avec son équipe d’insuffler la culture d’entreprise aux collaborateurs sans dépasser les budgets.

Ensuite, la robotique et l’intelligence artificielle transforment et continueront à transformer les métiers actuels. C’est la mutation technologique. Comme l’a montré une récente étude de Dell : 85 % des emplois de 2030 n'existent pas encore. Ces nouveaux métiers, il va falloir les intégrer et les développer dans les entreprises. Ce sera, entre autres, du ressort des RH.

Enfin, il y a également la mutation des profils. Nous l’avons déjà écrit lors d’une précédente newsletter (n°79), les sociétés doivent aujourd’hui jongler avec 4 ou 5 générations de collaborateurs. Le choc générationnel est réel et les profils sont très différents dans leurs savoirs, leurs attentes et la manière dont ils envisagent leur rapport au travail. Là aussi, c’est le DRH qui est au centre du jeu pour s’assurer que toutes ces personnes collaborent et travaillent ensemble. Il doit faire de cette diversité un tremplin et non un plafond et un frein pour l’entreprise.

 

Cinq raisons d’aimer les DRH (et on s’est limité !)

• Tout d’abord, ils sont les premiers à insuffler une culture d’entreprise authentique. Les DRH savent que les employés constituent la ressource première d’une société et qu’il est essentiel d’investir en eux. De les embarquer dès leur premier jour dans l’
• Deuxièmement, ceux qui travaillent dans les RH ont un œil ou un instinct que peu ont. Ils savent en effet reconnaître un talent et ils savent aussi le placer à sa juste position dans l’entreprise, car ils en connaissent les objectifs.
• Troisièmement, les DRH croient en chacun d’entre nous. Ils ont développé des programmes d’apprentissage, des programmes d’accueil (pour ne pas utiliser « onboarding »), ils militent pour investir dans la formation et l’évolution personnelle, ils prônent la montée en compétence et le bien-être.
• Quatrièmement, les DRH sont un tampon efficace entre la direction et le personnel. Il est d’ailleurs amusant de constater que la direction leur reprochera parfois d’être du côté du personnel alors que le personnel reprochera, au contraire, aux RH, d’être trop proches de la direction. Un double constat qui permet de conclure qu’ils sont donc en fait dans le juste milieu.
• Enfin, n’oublions jamais que les fêtes et les team-buildings passent par eux. Et que c’est dans ces moments-là qu’on se fait avoir les meilleurs souvenirs au travail.

• Partager

Vous connaissez le Loyalty marketing ? C’est un terme très à la mode depuis une vingtaine d’années dans le marketing et qui pourrait se définir comme « la stratégie qui permet de fidéliser un client à une marque, un service, un produit… ». Depuis 5 ans, la fidélisation est au centre de nombreuses réflexions. Dans le monde marketing, mais pas que. La question centrale est la suivante : « comment faire en sorte que notre cible nous soit le plus fidèle possible ? ». Les réseaux sociaux et leurs algorithmes sont l’essence même de cette volonté de « garder toujours un peu plus longtemps » leurs utilisateurs et leurs abonnés. On vous propose des musiques, des posts, des articles, des photos, etc. similaires à ce que vous avez déjà liké, commenté ou partagé. Dans le monde commercial, fidéliser ses clients à notre marque est essentiel. C’est la raison pour laquelle nous sommes tous en possession de cartes de fidélité de supermarchés, de parfumeries, de pharmacies ou de cinémas.

Jusqu’il y a quelques années encore, les grandes actions promo (ponctuelles par définition) représentaient une des techniques les plus utilisées pour amener du monde dans un point de vente ou sur un site. Aujourd’hui, les promotions existent encore, mais elles sont ciblées en priorité pour les clients fidèles.

Et dans le monde du travail ?

Dans le monde du travail, la logique qui s’impose est la même. Il est devenu de plus en plus important aux yeux des DRH de fidéliser les rouages essentiels au bon fonctionnement de l’entreprise ainsi que les collaborateurs exceptionnellement doués.

Première technique : l’approche collective. Il faut faire du lieu de travail un endroit apaisé où la qualité de vie est bonne. L’ambiance et l’appartenance au groupe sont essentielles pour l’engagement des collaborateurs. Cela passe par des mises au vert, des team-building, des after-work ou des petits-déjeuners. L’idée est d’amener une cohésion de groupe.

La qualité du matériel est également indispensable : matériel à la pointe, salles de réunion agréables, bureaux confortables…

Enfin, la philosophie globale de la société (esprit interne, valeurs défendues…) peut aussi constituer un atout majeur. On sait à quel point les entreprises qui se veulent « modernes » (à l’image de Google) essaient de développer leur propre philosophie d’entreprise qui donne l’impression à leurs collaborateurs de faire partie d’un clan où on partage les mêmes visions de la société.

L’approche individuelle

Un individu n’est pas l’autre. Si une approche générale est intéressante, elle ne pourra répondre à 100 % aux besoins et demandes de tous. Pensez donc à développer une approche individuelle en complément à l’approche collective pour fidéliser vos talents. La pandémie de la Covid-19 a mis en avant le besoin d’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Il est important de définir avec chaque collaborateur (pour les métiers qui le permettent) la frontière entre le travail et la vie personnelle. Quelles sont les attentes ? Faut-il du télétravail ? Est-ce que j’attends de mon collaborateur qu’il soit flexible dans ses horaires ? Qu’il soit joignable en dehors des heures de travail ?

Enfin, mettre en place des perspectives d’évolution et communiquer à leur sujet permet aussi de garder vos collaborateurs motivés. Même à ses collaborateurs seniors, Ikea pose régulièrement une question qui est généralement utilisée en entretien d’embauche : « Où vous voyez-vous dans 2 ou 3 ans ? ». C’est l’occasion pour l’entreprise suédoise de définir avec son collaborateur le chemin à parcourir ensemble. Un chemin qui passe parfois par des formations ou des changements de poste.

Un packaging intéressant

Même si on sait aujourd’hui que les collaborateurs ne sont pas intéressés uniquement par le salaire et l’argent, il est important dans une réflexion de fidélisation de se poser certaines questions. Que pouvons-nous offrir que nos concurrents n’offrent pas ou, au contraire, offrent déjà ? Comment optimaliser le salaire net de nos collaborateurs afin de rester attractifs ? Les employeurs gagnent à inclure des avantages extralégaux dans le plan de rémunération, car ils profitent d’une fiscalité avantageuse. Ainsi, ils peuvent agir concrètement sur le pouvoir d’achat de leurs collaborateurs, tout en les encourageant à bien manger (Ticket Restaurant), à consommer responsable (Ticket EcoCheque), à se faire plaisir (Ticket Compliments), à se divertir (Ticket Sport & Culture), à mieux organiser leurs déplacements (Mobility Edenred) ou encore à faire des économies au quotidien (Ekivita Edenred). Toutes ces solutions améliorent leur bien-être et renforcent l’attractivité ainsi que l’efficacité des entreprises qui les proposent à leurs collaborateurs et, indirectement, qui agissent sur la vitalité de l’emploi et de l’économie locale. Nous avons consacré une newsletter entière à ces avantages extralégaux. A découvrir ou redécouvrir ici.

Des méthodes qui ont fait leurs preuves

Pour fidéliser ses collaborateurs, en dehors des approches groupées, personnelles et de l’attractivité salariale, il existe aussi des méthodes de management qui pousseront le collaborateur à se surpasser et à avoir envie de s’engager dans la société.

Google utilise par exemple la méthode OKR (objectif key result). Elle repose sur la définition d’objectifs associés à la mesure de résultats-clés. En clair, on définit là où l’entreprise veut aller et on met ensuite en place un système de suivi des tâches et des objectifs pour y arriver. Les résultats clés permettent de savoir si on y est arrivé, ou pas.

Le cabinet RH Robert Half met en avant le concept de fidélisation KEEP. Il s’agit d’implémenter dans son entreprise les 4 concepts suivants : reconnaissance, responsabilisation, enthousiasme et promotion (Kudo, Empowerment, Excitement et Promotion). Cette méthode permet aux collaborateurs de se sentir valorisés et en lien avec l’entreprise.

Pourquoi faut-il vraiment fidéliser en 2021 ?

La période de post-crise Covid que nous connaissons aujourd’hui est une période particulière. Plusieurs secteurs d’activité connaissent une réelle pénurie de main d’œuvre. C’est entre autres le cas pour l’horeca, le secteur médical, l’enseignement et le secteur du bâtiment. De nombreuses entreprises ne parviennent pas à trouver des collaborateurs pour certains emplois. Plus que jamais, ces secteurs doivent donc s’assurer que leurs collaborateurs actuels continuent l’aventure avec eux.

Enfin, les départs volontaires ont un coût pour l’entreprise. Il peut y avoir des indemnités de départ, des frais de recrutement, des frais de formation, les manques à gagner indirects liés aux tâches exécutées moins vite par le remplaçant… Sans compter qu’un départ volontaire peut altérer le climat de travail et envoyer une mauvaise image à ceux qui restent.

En conclusion, on signalera que, de même qu’on ne peut pas obliger quelqu’un à nous aimer ou à être notre ami, on ne force pas la fidélisation d’un collaborateur. L’entreprise peut parfois tout donner, tout mettre en place sans parvenir à retenir quelqu’un. C’est comme ça, et c’est souvent mieux de laisser partir quelqu’un qui ne souhaite plus rester à 100 %.

• Partager

Dans les années 90, les entreprises communiquaient prioritairement sur leurs produits. Une marque de lessive disait que son savon « lavait extrêmement blanc » tandis que l’autre insistait sur le fait que le sien « lavait plus blanc que blanc ». La communication s’inscrivait dans une logique de concurrence entre acteurs d’un même secteur. Dans les années 90, communiquer coûtait très cher. Il fallait un budget pour la production et un autre pour la diffusion sur les supports.

Aujourd’hui, tout a changé. Certains supports de communication sont gratuits (les réseaux sociaux) et la production est à la portée de nos smartphones. En outre, le produit n’est plus le centre unique de la communication externe : on communique moins dans une logique de concurrence que dans une logique d’existence. Il arrive très souvent que certaines sociétés communiquent même quand elles n’ont rien à vendre. Elles veulent juste créer une image ou occuper le terrain. C’est ce qu’on appelle « créer une expérience de communication et de partage de valeurs ». On veut davantage créer du rêve, faire vivre des émotions et rentrer dans la communauté des consommateurs que les convaincre sur un produit. Il suffit de regarder les dernières publicités des constructeurs automobiles, des marques de sport ou de boissons gazeuses pour s’en convaincre. On ne voit quasi pas le produit à vendre. On peut par contre comprendre les valeurs que la marque souhaite véhiculer autour de son image : l’inclusion des minorités, la prise de parole des femmes…

[à mettre en exergue] Dans le monde RH, l’image de l’entreprise et les valeurs qu’elle véhicule compte énormément pour recruter des talents. C’est ce qu’on appelle la marque employeur (employer branding). 3 pistes à travailler : ce qu’on dit de vous en ligne (e-reputation), votre profil en ligne (sur LinkedIn ou les sites de recrutement) et votre site web (pensez à développer une page « jobs »). Pour approfondir le sujet, lisez ou relisez notre OpenSpace #62.

Très peu pour vous ?

Arrêtons de croire que la communication externe est réservée aux grandes marques ou aux entreprises qui ont des produits spécifiques à vendre. Toutes les sociétés, du plus petit courtier en assurance au géant de la distribution, sont des marques et, par conséquent, peuvent faire vivre ce qu’ils sont. Même si vous êtes actif sur un secteur très particulier ou en B2B.

Une deuxième crainte des entreprises est que communiquer requiert des investissements colossaux et qu’il va falloir engager des gens, mettre en place des plans marketing onéreux… La troisième est, à l’inverse, de croire que n’importe qui peut s’essayer à la communication externe. « Après tout, ce n’est quand même pas difficile de faire un post Facebook ou de prendre une photo, le service admin peut bien s’en charger. »

Par où commencer ?

C’est simple : par définir l’ADN de votre communication. C’est-à-dire, par répondre aux cinq questions de base : « Quoi ? », « Qui ? », « Quand ? », « Où ? » et « Comment ? ». Le « Quoi ? » définit le message, le « Qui ? » définit la cible, le « Quand ? » définit le timing, le « Où ? » définit le support et le « Comment ? » définit le ton et l’approche qu’on souhaite adopter.

C’est primordial d’être aligné en interne avant de communiquer en externe pour éviter les bourdes. Cet ADN guidera toutes vos futures communications. Et le message sera répété et répété encore. Plus un discours identique est répété, plus la communication est en effet cohérente et impactante pour le public.

Sur quel canal ?

Par e-mail, par téléphone, sur WhatsApp, sur le web, sur Glassdoor, dans le bottin !?

Une erreur souvent commise est de croire qu’il faut être présent partout. Si la volonté d’être visible au maximum se comprend, il faut en même temps savoir doser sa communication afin d’être le plus efficace sur ses cibles et de focaliser son énergie sur des actions impactantes. On peut être présent sur un seul réseau social s’il convient à notre activité. Une société active dans la décoration ou la rénovation a toute sa place sur Instagram, mais peut-être beaucoup moins sur Twitter.

Il n’y a pas de grande règle d’or sur le choix du bon canal en toutes circonstances. Les canaux sont complémentaires et certains conviennent mieux à un type d’activité ou à un secteur. A vous d’évaluer ceux de votre entreprise, les tester et les ajuster si nécessaire.

Petit zoom sur les réseaux sociaux : impossible en 2021 de passer à côté des réseaux sociaux, car ils sont au cœur de toute communication moderne. Mais attention à ne pas faire d’amalgame entre tous les réseaux sociaux, ils doivent être envisagés chacun avec leur spécificité : les réseaux professionnels (LinkedIn), les réseaux grands publics (Facebook), les réseaux jeunes (Tik Tok, Snapchat), les réseaux images (Instagram), les vidéos (YouTube)… N’hésitez pas à lire ou relire notre OpenSpace 84 consacrée à ce sujet.

SEO/SEA et tout le tralala

Certes, publier des posts sur les réseaux sociaux est gratuit. Toutefois, leur portée est souvent limitée par des algorithmes (très peu de gens savent par exemple qu’un post Facebook n’est visible que par 10% de ses amis) mis en place par les réseaux qui souhaitent que vous achetiez de l’espace chez eux. Soit par du contenu sponsorisé (présenté comme un post), soit par le SEA (Search Engine Advertising). Le SEA est un achat publicitaire, les fameuses « ADS » qui s’inscrivent en premier sur les moteurs de recherche ou qui s’incrustent entre deux posts de nos amis sur les réseaux sociaux.

Il existe aussi une autre technique, gratuite celle-ci, pour apparaître au top des recherches, c’est ce qu’on appelle le SEO (Search Engine Optimization). Concrètement, il s’agit de techniques permettant de positionner un site web haut dans les résultats des moteurs de recherche, et ce, afin de le rendre visible auprès des internautes. Appelé également référencement naturel, il permet d’augmenter la qualité et la quantité de trafic sans devoir payer.

Il n’existe par contre pas de formule magique unique et l’algorithme est particulièrement complexe. Fini le temps où répéter 15 fois le même mot sur sa page suffisait. Maintenant, c’est à un ensemble de paramètres qu’il faut faire attention :

• l’amélioration du contenu (un contenu original sera mieux mis en avant, ou bien un contenu qui répond directement à une question formulée telle quelle)

• l’utilisation de certains mots-clés (un mot tendance sera mieux mis en avant)

• l’utilisation de certaines images (une image originale sera mieux mise en avant)

• la création de maillage (liens Internet)

• le fait que d’autres sites vous citent

• …

Et la presse, vous y avez déjà pensé ?

Les relations avec la presse sont également un bon moyen de faire parler de soi à très faible coût (quelques coups de fil, quelques e-mails…). Par contre, ne perdez pas de vue que la presse est libre et indépendante. Le message qui lui est partagé n’est pas souvent repris tel quel, voire pas du tout repris si le journaliste estime qu’il n’a pas vocation à intéresser ses lecteurs. Il peut même être déformé. En sollicitant la presse, on ne maîtrise pas le rendu final. Bien sûr, toute mise en avant de son activité via la presse est plus valorisante qu’un espace de publicité acheté. Avoir une approche presse est donc très largement conseillé. Même si vous êtes une petite start-up, via une interview dans un dossier spécial par exemple.

Quel coût ?

La communication externe, comme toute activité dans une entreprise, a un coût. Pour le calculer, il faut prendre en compte plusieurs aspects :

• La/les ressource(s) humaine(s), à savoir votre/vos collègue(s) en charge de la communication externe.

• Les coûts de production (graphisme, contenu…), parfois totalement externalisés.

• La diffusion de la communication. Celle-ci peut être payante (publicité, référencement sur des plateformes comme Google…) ou gratuite (sur les réseaux sociaux, sur Internet, par communiqué de presse…).

Enfin, n’oubliez pas d’évaluer votre communication

Etape essentielle dans votre stratégie de communication, l’évaluation vous permet de pouvoir ajuster votre communication en cas de mauvais résultat, ou, au contraire d’insister sur certains messages quand ils portent leurs fruits. Fixez-vous des KPI (Key Performance Indicator), par exemple le retour sur les ouvertures, le temps de lecture d’une newsletter, le nombre de nouveaux likes ou d’abonnés… Dans ce sens, les e-mails, les newsletters et les posts sur les réseaux sociaux sont faciles à évaluer.

Pour la publicité, c’est plus difficile. Raison pour laquelle, certaines sociétés font appel à des marketeurs qui vont réaliser des Focus Group ou des Panels de test. Pour ce qui est de la presse, là aussi, c’est assez simple de mesurer l’impact d’une communication au nombre de retours en se basant sur le nombre de fois que votre communiqué a été repris. Il est par contre plus compliqué d’estimer son impact sur le grand public.

Enfin, il reste une donnée essentielle dans la construction d’une communication externe, le temps. En effet, installer une marque, bâtir une e-reputation… ça prend du temps.

• Partager

Certains s’en souviennent peut-être, en 1998, le film The Negotiator (Le Négociateur en français) a été salué en son temps par la critique et le grand public, car c’est la première fois qu’un film mettait en avant les techniques utilisées par la police pour négocier avec des gangsters. Hollywood nous avait en effet plutôt habitués à des policiers qui défoncent et cassent tout pour sauver le monde. Car, et c’est là quelque chose que beaucoup de gens ignorent, négocier s’apprend comme on pourrait apprendre une langue étrangère.

La négociation n’est pas un combat de boxe

Avant toute chose, il est important de signaler que face à une demande d‘un collaborateur, il faut être binaire. Soit, il n’y a pas lieu de négocier (car la personne qui sollicite une revalorisation, par exemple, ne la mérite pas). Il faut donc lui expliquer pourquoi. Soit, la discussion peut être ouverte, mais il y a une règle d’or à respecter : « No victory for either side but a compromise for both sides », qu’on pourrait traduire par « pas de victoire pour aucun des deux camps, mais un compromis pour les deux ».

La négociation n’est pas un combat de boxe. Il ne doit y avoir ni gagnant et perdant, ni rapport de force. Cette manière de voir la négociation est totalement éloignée de la réalité, car l’objectif d’une négociation doit être que chaque personne présente autour de la table, et quelle que soit la demande, se retire en ayant l’impression d’avoir été, en partie, entendue et respectée. L’intérêt de l’employeur (représenté par le RH ou un manager) est de garder un certain cadre budgétaire ou équilibré par rapport aux autres collaborateurs, mais tout en étant attractif et en ne décourageant pas le collaborateur qu’il faut motiver ou garder motivé.

« Il y a quelques années, j’ai obtenu une augmentation après 2 ans de demande. Le DRH m’a annoncé fièrement qu’il allait m’augmenter de 50 euros bruts par mois. Cela ne faisait même pas 1 euro net par jour. J’ai décliné la proposition et lui ai dit qu’il pouvait aller au restaurant une fois par mois avec cet argent, que c’est moi qui l’invitais. Plus sérieusement, six mois plus tard, j’avais quitté la société. Je m’étais senti humilié », explique Nicolas, alors employé dans un média.

L’intérêt du collaborateur est, pour sa part, d’obtenir plus, mais il ne faut pas que ce soit disproportionné par rapport à la fonction ou aux résultats. « J’ai un jour accordé une grosse augmentation à quelqu’un qui disait le mériter et qui promettait d’atteindre des performances inégalées. Je n’étais pas convaincue, mais j’ai cédé. Il n’a jamais délivré ce que nous attendions et après lui avoir répété plusieurs fois que son salaire était top élevé pour le travail fourni, nous avons finalement décidé de nous séparer de cette personne », raconte Annick, directrice d’une société active dans le monde digital.

Valoriser l’autre

Même s’il y a toujours une part de séduction dans une négociation, que ce soit du manager vers le collaborateur ou l’inverse, la négociation n’est pas une affaire de sentiment. Elle doit être la plus objective et la plus argumentée possible afin de pouvoir se justifier par ailleurs. Comment expliquer par exemple à un employé que son collègue direct, qui fait le même travail, a été augmenté de X% alors que lui-même ne l’a jamais été, sans créer des frustrations ? Objective donc, et empathique. Il est essentiel de se mettre à la place de l’autre pour plusieurs raisons. Essayer de comprendre le point de vue de l’autre permettra de n’avoir envers lui aucune attitude humiliante ou condescendante. Lors d’une négociation, il n’est pas demandé aux parties de renoncer à leur point de vue, mais bien que chaque partie ait la conviction que le point de vue de l’autre est aussi important que le sien, même si on ne le partage pas. On prendra donc aussi en compte l’impact psychologique des décisions qui sont sur la table. Toujours se poser la question : quel est l’impact sur l’autre ? Est-ce ok pour lui ? Dans une négociation, on avance à deux vers un objectif commun : tomber d’accord.

Le pouvoir du silence

Il y a bien sûr des techniques très précises de négociation. La plus forte : toujours écouter l’autre en premier jusqu’au moment où il n’a plus rien à dire. En écoutant quelqu’un, non seulement on le valorise en lui accordant toute son attention, mais on va recevoir un maximum d’informations que nous allons pouvoir analyser et contre-argumenter ou valider.

Certains managers ou RH pensent qu’il faut toujours prendre la parole en premier pour garder le lead et mener le jeu. Cela ne nous semble vrai qu’en une seule circonstance, le licenciement. C’est la seule circonstance où il faut y aller d’entrée de jeu, car de toute façon, il n’y a plus rien à dire ou à faire derrière. En négociation, écouter est précieux. Tout comme savoir se taire, car le silence permet à chacun de respirer et de prendre le temps de réfléchir à ce qui est mis sur la table. Pour rappel, négocier n’est pas arracher in extremis un accord qui risque d’être rediscuté rapidement. Négocier avec un collaborateur, c’est l’inscrire pleinement dans la logique de l’entreprise dont vous êtes le premier ambassadeur pour le convaincre de le devenir également.

Une négo, ça se prépare

Une négociation, ce n’est pas un moment où « on verra comment ça se déroule et on fera en fonction ». Une négociation est une occasion privilégiée d’instaurer un contrat de confiance, quel que que soit le résultat. Pour cela, il faut se préparer au mieux : physiquement (en étant en forme et lucide, on ne négocie pas au restaurant après 3 verres de vin), et professionnellement, en ayant bien préparé le fond.

Pour comprendre l’autre, se mettre à sa place et le respecter, il faut le connaître. Il faut savoir qui il est, ce qu’il fait, comment il travaille, ce que ses collaborateurs ou supérieurs pensent… Un dossier de négociation doit être préparé. Il peut également contenir des informations sur les autres collaborateurs de même rang (salaire, ancienneté, avantages divers…) qui vous permettront à chaque instant de démontrer que votre démarche et vos arguments sont sincères et justes. Une négo se prépare et, évidemment, quand on négocie, on ne fait que cela. On ne le fait pas « vite vite » dans un e-mail, ou « vite vite » dans un coup de téléphone.

Négocier, une histoire de timing

Pour réussir une négociation, il est important de tenir compte également du bon timing. Certes, certains moments de l’année seront plus propices à négocier (après un bilan comptable, quand on a une vision claire des finances, après des chiffres de vente…). Mais c’est surtout sur le timing au moment de l’offre que nous insistons. C’est le moment où, en tant que RH ou manager, vous allez proposer ce qui vous semble être une réponse à la demande de l’autre partie.

Deux règles d’or :

• Ne jamais formuler son offre trop rapidement, car l’autre partie pourrait penser que vous n’avez pas écouté ses arguments et que vous aviez une offre figée.

• Amener une offre adaptable, mais assez proche de la réalité. La première « offre » sera toujours perçue comme le point de référence auquel on reviendra et dont on aura du mal à se détacher par la suite.

« Nous souhaitions engager une nouvelle collaboratrice dans notre département de communication », nous explique David, responsable communication dans une société de services. « D’entrée de jeu, elle annonce qu’elle souhaite 1 000 euros bruts de plus que ce que nous étions prêts à lui offrir. Le décalage était tellement énorme que ce gap n’aurait jamais pu être résorbé. En discutant en toute transparence par la suite, elle m’a confié sa vrie attente salariale, et on aurait pu trouver un terrain d’entente. Au lieu de construire une négociation alors que nous voulions toutes les deux travailler ensemble, elle l’a étouffée en 2 minutes ».

Parler le même langage

Les personnes différentes sont complémentaires. C’est même ce qui fait la beauté des relations humaines. Oui, mais… lors d’une négociation, il est absolument vital de parler le même langage. Il faut que les mots utilisés aient le même sens et que les personnes engagées se comprennent. Pour cela, n’hésitez pas à reformuler. Vous vous assurez ainsi que tout le monde se comprend et entend l’autre point de vue. Adopter le vocabulaire de l’autre est une bonne manière d’y arriver. Votre collaborateur parle de confiance, de fiabilité et de respect, reprenez ses termes. Il met en avant l’aspect compétitif ou financier, faites de même. Se mettre au diapason de l’autre, c’est aussi pouvoir adopter en mimétisme sa manière de parler. Il parle calmement et en respirant après chaque phrase, laissez-lui son rythme. Se caler sur le débit de l’autre lui permettra de se sentir plus à l’aise.

N’oubliez jamais que si vous êtes rompu aux négociations et avez l’habitude d’en avoir quelques-unes chaque mois, pour lui, ce moment n’arrive qu’une fois tous les 2/3 ans. Il doit donc ressentir que vous vous comprenez et que vous mesurez les enjeux qu’il met sur la table. Cette synchronisation peut aussi être gestuelle. Soyez tous les deux assis ou tous les deux debout. Et si vous adoptez une attitude physique proche, ne tombez pas dans la caricature, ce qui serait ressenti comme extrêmement violent et irrespectueux et mettrait fin à la négociation.

• Partager

Gérer des retours au travail est assez courant dans une entreprise. Les équipes des ressources humaines ont l’habitude d’accueillir des collaborateurs après un retour de maladie, d’épuisement ou encore de congés de maternité, parentaux, etc. Voire, parfois, le retour d’un ancien collaborateur parti quelques mois dans une autre entreprise où l’herbe n’était finalement pas plus verte. Mais, un retour comme celui-ci est inédit tant par l’ampleur (il concerne des millions de personnes) que par la teneur (c’était un retrait forcé et obligatoire).

Ingrid Toussaint, psychologue clinicienne : « Il est essentiel de bien expliquer que ce retour-ci est incomparable avec un retour d’un burn-out ou d’une absence prolongée. Pour plusieurs raisons. Le retour au bureau qui s’amorce est un retour massif et généralisé. Nous avons tous vécu la même chose au même moment. C’est plutôt positif. Ensuite, lors d’une absence prolongée pour maladie ou burn-out, nous sommes dans le contexte particulier d’une incapacité de travail. Plus particulièrement, dans le cas de l’épuisement professionnel, le travailleur a un vécu antérieur associé à de la souffrance dans l’environnement de travail et du stress chronique. Ce n’est pas le cas ici. Cela ne veut pas dire que tout est parfait dans le meilleur des mondes, mais cela permet de relativiser les éventuels aspects négatifs du retour au bureau et d’envisager également les aspects positifs de celui-ci. »

De nouveaux rythmes

Selon une étude menée par Protime (spécialiste de la gestion du temps) en juin dernier, deux Belges sur trois confirmaient avoir profondément changé leur rythme de travail, généralement en commençant et terminant la journée plus tôt. Une grande majorité des travailleurs expliquaient également qu’ils travaillaient davantage depuis la pandémie et le télétravail. Et pour plus d’un répondant sur six (17,8 %), cette évolution s’est traduite par un temps de travail allongé, car ils commençaient leur journée plus tôt et la terminaient plus tard. Autre enseignement intéressant, les collaborateurs ont intégré certains aspects de la vie personnelle (aller chercher les enfants à la crèche, faire ses courses…) dans leur journée de travail. Le défi RH pour cette rentrée est donc double. Il va falloir, d’un côté, intégrer ces nouveaux rythmes et, d’un autre, intégrer cette nouvelle manière hybride de jongler entre obligations professionnelles et personnelles.

L’humain au centre

Le vrai défi de cette rentrée est d’embarquer tout le monde à bord du train. Dans de nombreuses moyennes et grandes entreprises, des comités de réflexion ont été mis en place pour trouver des idées et les mots justes pour motiver les collaborateurs à revenir. Certaines personnes ont en effet trouvé un équilibre en travaillant de chez eux. Il faut donc, quand ils arrivent au bureau, leur offrir autre chose que ce qu’ils font chez eux. Donner du sens à leur présence. Par exemple, si un collaborateur vient au bureau pour passer sa journée devant un ordinateur à faire des Teams ou des Zoom, car ses collègues sont chez eux, quelle est la plus-value ?

Que faire ? Faut-il renforcer les travaux d’équipes ? Organiser plus de teambuildings ? Faut-il que les journées en présentiel soient l’occasion aussi de partage d’expériences avec d’autres départements ? Ou de brainstorming ? Probablement un peu de tout cela. Il n’y a pas de formule magique, chaque entreprise peut créer son propre cocktail.

Mais une chose est sûre, il est important que derrière le travail, la journée au bureau soit l’occasion de recréer du lien avec ses collègues. Ce petit plus qu’on a perdu quand on était à la maison. Le café à la pause mais aussi ces partages informels qui créent le sentiment d’appartenir, ensemble, à quelque chose. Pourquoi pas encourager les initiatives ludiques, ou de partage ? Ou bien carrément écouter les attentes de chacun, une belle source d’idées.

Bien sûr, certains se réjouissent de revenir, mais d’autres ont peur, ou sont indifférents. Chaque collaborateur a son propre bagage « Covid », quel qu’il soit. Nous avons tous vécu la pandémie différemment. On sait que pour certains, la pandémie a été source de mal-être profond, d’angoisse et de remise en question alors que pour d’autres, travailler à distance a été une réelle opportunité, de découverte de soi et de nouvelles manières d’envisager son rapport au travail.

Une réalité : tous les collaborateurs doivent travailler ensemble et re-trouver leur place. Et c’est aux équipes RH et de direction de mettre tout en place pour que cela se passe bien. « Dans le SPF où je travaille, il a été décidé de revenir progressivement au bureau à partir de septembre. Le hic ? J’ai été engagée pendant la pandémie et n’ai quasiment jamais vu mes collègues en vrai. Mon travail a toujours été à domicile. Cela me fait vraiment peur et je me demande si je serai à la hauteur ou ce qu’ils vont penser de moi en vrai. Et puis le retour au travail implique aussi un petit jeu « politique » (ces comportements que nous adoptons parfois afin de nous positionner dans l’entreprise, NDLR). Je suis nulle pour les small-talk, très timide et je manque de confiance », se confie Charlotte, fonctionnaire fédérale.

Embarquer tout le monde dans le train, c’est apporter un vrai sens au travail de nos collaborateurs. C’est prendre en compte leurs réalités familiale, personnelle et professionnelle afin d’envisager les meilleures solutions pour qu’ils se sentent bien. Etre flexible, penser à une gestion RH parfois one-to-one, sera un élément clé de la rentrée pour attirer et fidéliser ses talents.

3 règles d’or

Il y a trois mots importants pour cette rentrée. Le premier, c’est Communiquer. Il est essentiel de partager avec les équipes les informations, les décisions et le rythme de leur entrée en vigueur (cf. notre newsletter Comment bien communiquer en interne ?).

Le second, c’est Accompagner. Les managers doivent être accompagnés et écoutés sur les habitudes prises en télétravail par leurs équipes, sur les changements opérés, sur ce qu’ils souhaitent voir se prolonger ou arrêter. Le rôle même du manager a été bousculé, avec une grande émancipation et prise d’autonomie des équipes depuis le télétravail à temps plein.

Le troisième mot, c’est Réinventer. Pour ce retour, il s’agit d’être créatif. Créatif dans l’approche humaine, nous y reviendrons. Mais aussi créatif dans l’aménagement des horaires et des espaces. Alors que la mode était aux espaces partagés et ouverts, il faudra certainement repenser l’organisation des espaces de travail pour permettre des distances (sanitaires) et également plus de calme. Un des grands enseignements du télétravail est en effet que le calme a permis d’être plus productif et plus concentré. Tenons en compte au niveau des ressources humaines et pourquoi pas envisager une formule « hybride », comme la mise à disposition d’espaces cloisonnés et silencieux, ce qui était de moins en moins la norme ces 10 dernières années.

Les enseignements de nos voisins ?

La France, mais aussi les Pays-Bas, la Suisse, une partie de l’Allemagne, le Royaume-Uni et le Canada sont tous déjà revenus plus ou moins partiellement au bureau. Le premier enseignement à tirer est de reprendre le travail en présentiel par palier. Pour deux raisons. La première est qu’il s’agit parfois de ré-absorber des dizaines ou des centaines de personnes, ce qui requiert une organisation énorme (gestion des horaires, du personnel, des stocks, des nouvelles normes sanitaires…). La deuxième est que, psychologiquement, un changement trop brutal pourrait être incompris, créer des freins et ne susciter aucune adhésion. Il sera important également les premières semaines d’observer les rapports des collaborateurs entre eux. Notamment les aspects informels comme se serrer la main, faire la bise… « On a repoussé les murs des espaces intimes et personnels de plusieurs centimètres. Il est possible que cette familiarité physique ne revienne pas dans la mesure où nous nous sommes habitués à autre chose », conclut Ingrid Toussaint.

• Partager